Control de gestión y Estrategia

Transcripción

1 Control de gestión y Estrategia

2 Contabilidad de Gestión: Evolución y retos Las empresas se encuentran en una situación continua de cambio y están obligadas a implantar una verdadera dinámica de adaptación SITUACIÓN DE CAMBIO ASPECTOS INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS INNOVACIÓN TECNOLÓGICA DESARROLLO DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN NUEVOS VALORES CULTURALES MEDIO AMBIENTE INESTABILIDAD E IMPREVISIBILIDAD EMPRESA EMERGENTE ENTORNO DE LOS NEGOCIOS Adaptación de M. Herran (1992) DINÁMICA DE ADAPTACIÓN POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA SISTEMAS DE DIRECCIÓN CALIDAD TOTAL, EXCELENCIA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RR.HH. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA INDIVIDUALIZACI ÓN DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO SISTEMA DE INFORMACIÓN SIN FRONTERAS REESTRUCTURACIÓN DE LOS NEGOCIOS SERVICIO AL CLIENTE

3 Contabilidad de Gestión tradicional FILOSOFÍA ESENCIAL - Conocimiento sistemático y habitual del conjunto de costes de la empresa - Obtención regular y continua del coste unitario de los productos o servicios RELACIONES CON OTRAS DISCIPLINAS - C. Financiera informa a terceros - C. Costes incluida en C. de Gestión - Interrelación mutua entre ambas

4 Limitaciones de la Contabilidad de Gestión tradicional Control de Gestión: Balanced Scorecard - Escasa variabilidad del entorno económico (muy transparente) - Lenta y limitada incorporación de las empresas al mercado (poca competencia) - Procesos productivos sencillos (escaso control de los mismos) - Información de carácter técnico y práctico pobre - Responsabilidad en los niveles superiores de la empresa prácticamente ficticia (falta de motivación) - Etc.

5 La Contabilidad de gestión actual - Competencia incesante Entorno competitivo intenso - Automatización de los procesos productivos varían criterios de imputación - Cambios en los objetivos, estrategias y formas de proceder actuales - Deben aplicarse nuevas filosofías enfocadas hacia una gestión adecuada y reducción general de costes (:: ABC) - Aumenta el interés por los indicadores no financieros (:: impacto medio ambiental, satisfacción clientela, calidad, innovación tecnológica,...) - Importancia fundamental del capital humano sobre todo en áreas de gran responsabilidad

6 La información para Dirección - Gestión actual rodeada de problemas y dificultades las empresas se apoyan en numerosos elementos conjunto de informes y datos que constituyen la información para Dirección - La necesidad informativa se genera desde el mismo instante en que no quieres dejar nada a la improvisación y se desea el control de toda la gestión - Existe un nuevo entorno tanto tecnológico como social que ha variado en gran medida, ello implica: Mayor cantidad y calidad de las Tecnologías de la Información Adaptación permanente de las mismas Necesidad de reorientar la figura del Controller

7 Niveles de decisión Nivel ESTRATÉGICO Fuente: M. Monforte (1995) Características Plazo Riesgo Complejidad Decisiones Información No estructuradas, Largo Alto Mucha creativas, Externa, innovadoras, no programables, no futura rutinarias OPERATIVO Corto Bajo Poca Estructuradas, rutinarias repetitivas, programables Interna, histórica EXISTEN DIFERENCIAS ENTRE LOS ORDENADORES Y EL COMPONENTE HUMANO? NO TIENEN FLEXIBILIDAD NO ACCEDEN A LA INFORMACIÓN NO PROGRAMADA NO ENJUICIAN LA CALIDAD DE LA INFORMACIÓN MANEJADA

8 La función directiva Falta de tiempo Exceso de información Falta de comunicación Control de Gestión: Balanced Scorecard... Constituyen circunstancias que han hecho de la Alta Dirección un ESTAMENTO AISLADO Consecuentemente... - Requiere una mayor comunicación - Precisa una mayor descentralización en la toma de decisiones - Necesita una flexibilización en la relación con los subordinados - Se precisa compartir el ámbito del control Pero ello, debe complementarse con la motivación y un espíritu de equipo más marcado obteniéndose una información más fluida, accesible y comprensible

9 Tipología del Control Control de Gestión: Balanced Scorecard - Control Operativo prácticamente excluido debido a que se convierte cada vez más en un proceso con un alto grado de automatismo - El Control a largo plazo (estratégico) debe ajustarse a las expectativas y no debe prescindir de los niveles medios e inferiores de la empresa en cuanto a responsabilidad, requiere en definitiva una participación de todo el equipo humano de la entidad - El Control de enlace, debe ser el punto de coordinación de los anteriores DIRECCION ES FU NCION ALES SUBDIRECCION ES FUN CIONALES CONTROL OPERATIVO DIRE CCIO N GENERAL CONTROL A LARGO PLAZO CONTROLLER CONTROL DE ENLACE - Análisis anual e inferiores - Análisis de las expectativas - Control de los procedimientos - Control participativo - El nivel superior de responsabilidad (Dirección General), posee un gran peso participativo en el control estratégico - Las Direcciones funcionales suelen participar en los dos tipos de control, sobre todo en aras de conseguir una mayor motivación y productividad - Análisis de desviaciones - Análisis de trayectoria a LP - Las Subdirecciones funcionales tienen un rol más activo en el control operativo, llevando a cabo tareas más rutinarias

10 Grandes Tendencias del mundo de la Empresa Globalización Control de Gestión: Balanced Scorecard Competencia feroz y dinámica Ciclos de vida de productos más cortos Diversidad más amplia de productos Consumidores más exigentes Tasas de cambio tecnológico crecientes Aspectos puntuales de proteccionismo y regulación

11 Entorno competitivo dinámico... Surgimiento de los Bloques de comercio (CEE, NAFTA, ASEAN) Liberalización (telecomunicaciones, etc) Control de Gestión: Balanced Scorecard Cambios estructurales (por la tecnología y las expectativas de los usuarios) Excesos de capacidad (implica fuertes reestructuraciones) Discontinuidades tecnológicas (su evolución está provocando cambios en otros sectores: educación, ocio, electrónica de consumo, etc) Menor proteccionismo (van desapareciendo las trabas al comercio global) Necesidad de seria reconsideración Fusiones, Adquisiciones y Alianzas (telecomunicaciones, sector financiero, sector eléctrico) Preocupaciones medioambientales (implicando nuevas exigencias para las empresas) Competitividad Global (prácticamente en todos los sectores se ha sentido)... los cambios son inevitables... estamos antes grandes Tendencias empresariales Expectativas cambiantes de los clientes (las variables CALIDAD y PRECIO han influido)

12 Características del Entorno Control de Gestión: Balanced Scorecard Entorno Global Tecnológico Clientes Entorno propio Nuevos Productos Económico Empresa Socio - Cultural Competi dores Nuevos Competidores y potenciales Proveedor Político - Legal

13 Control... para qué? CONTROL Revisión - Verificación Conseguir destreza en el en desempeño el desempeño Reflexión CONTROL DE GESTIÓN GESTIÓN DEL CONTROL CONTROL DE GESTIÓN Espíritu crítico El objetivo es ayudar a la toma de decisiones del empresario, mejorar su desempeño

14 ... Hacia dónde va el CONTROL Nuevo modelo de CONTROL: Ya NO se basa en la Estabilidad ni la Información perfecta Diagnóstico Evaluación Diagnóstico Evaluación Modelo tradicional CONTROL CONTROL Modelo actual CONTROL DE OBJETIVOS La información ya no será perfecta, sino LIMITADA DIRECTIVOS PLAN PERSONAL OPERATIVO DIRECTIVOS PLAN PERSONAL OPERATIVO PLAN ACT DO ACT ACT DO CHECK CHECK CHECK ALINEAMIENTO DE COMPORTMIENTOS Modelo tradicional Modelo actual

15 Sistemas de control de gestión actuales Control de Gestión: Balanced Scorecard Modelos de Ayuda a la toma de decisiones PREVISIÓN - PLANIFICACIÓN Entorno Sistema de Información PRESUPUESTO Compromiso Equilibrio Financiero Presupuesto Empowerment EMPRESA CP Informes de Gestión Criterios operativos Información seleccionada Modelos de Ayuda a la toma de decisiones PREVISIÓN - PLANIFICACIÓN Criterios de excelencia Informes previsionales Informes de actuaciones Sistema de Control de Gestión Estrategia LP ALINEAMIENTO DEL LARGO Y DEL CORTO PLAZO Modelos de Desempeño CONTROL - VERIFICACIÓN

16 Presupuesto Planificación Estratégica Control de Gestión: Balanced Scorecard CONTROL a priori CONTROL a posteriori Información del Entorno de la empresa Asignación de Recursos entre divisiones Directivas sobre líneas básicas del Presupuesto Formulación de objetivos de la empresa Formulación de las Políticas de Empresa Formulación de objetivos y planes de las Divisiones Elaboración del PRESUPUESTO (Previsiones) Ejecución del Presupuesto (Contrastaciones) Conocer la Estructura organizativa de la empresa Evaluación de la actuación (Desviaciones) Propuestas de programas y objetivos formulados por los Directores de División Propuestas formuladas por los directores de áreas funcionales PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PLANIFICACIÓN OPERATIVA

17 La Planificación Estratégica... Control de Gestión: Balanced Scorecard PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Fijación de objetivos estratégicos en la empresa PLANIFICACIÓN - CONTROL DE GESTIÓN Coordinación para el uso eficaz y eficiente de los recursos PLANIFICACIÓN - CONTROL OPERATIVO Coordinación-Ejecución de las tareas específicas PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CONTROL DE GESTIÓN CONTROL OPERATIVO Elección de los objetivos estratégicos Planificación de la Organización Establecer políticas de RR.HH. Establecer políticas de Producción Fijar políticas Financieras Establecer políticas de Comercialización Fijar políticas de Investigación Elegir nuevas líneas de productos Adquirir una nuevas División organizativa Adquisición excepcional de Inmovilizado Formulación de los Presupuestos Planificación de las áreas generales Medir, evaluar y mejorar la labor directiva Formular reglas de decisión para controlar tareas Planificar el capital de explotación Formular programas de publicidad Decidir sobre proyectos de investigación Establecer mejorar del diseño de productos Decidir sobre la reestructuración de la planta Adquisición habitual de Inmovilizado - Puesta en práctica de las políticas Medir y mejorar la eficiencia de los trabajadores Control de Inventarios / Control de la producción Control de la concesión de créditos Control de la campaña publicitaria Controlar las tareas de investigación Control de calidad Programación de la producción Control de uso de los Inmovilizados

18 Planificación Estratégica... para qué?... Sirve para que la Dirección piense en el futuro más que en el día a día.... La disciplina que se introduce es el pensamiento a largo plazo.... Se unifican las directrices básicas de acción en la empresa, incrementando la Productividad.... Es una forma muy importante de documentar la Estrategia.... Nos ayuda a optimizar los recursos, consiguiendo eficiencia.... Nos obliga a implementar un control... estableciendo estándares.... Integra a la Dirección, dejando muy clara sus relaciones y responsabilidades.... Nos permite afrontar riesgos en según qué momentos.

19 por qué el BSC si realizamos correctamente la Planificación Estratégica? Buena pregunta!! Si lo viene haciendo correctamente por qué cambiar? algunas razones: DIC-97 1 menos del 10% de las estrategias efectivas formuladas tienen verdaderamente éxito Reflexiones Quizá las empresas estén mucho más orientadas hacia herramientas y sistemas que contengan una mayor dosis operativa que estratégica La estabilidad y transparencia del entorno no es la misma los procesos van cambiando los sistemas de Gestión deben transformarse para satisfacer las nuevas necesidades.

20 por qué el BSC si realizamos correctamente la Planificación Estratégica? 2 Alineación de objetivos y de comportamiento 3 Mejor Comunicación y Comprensión de la Estrategia y sus Objetivos por todos 4 Posibilidad de Reformular la Estrategia en función de los Resultados definidos 5 Metodología que facilita la Transformación del LP en Acciones a CP 6 Favorece en el presente la Creación de Valor futuro 7 Favorece la integración e interrelación de la información de distintas áreas de negocio 8 Mejora la capacidad de análisis en la organización 9 Desarrollo laboral y profesional de los participantes en el proyecto 10 Mejora de los indicadores financieros

21 Estrategia?

22 Control de Gestión: Balanced Scorecard Estrategia en cascada... Estrategia Corporativa Estrategia de la Unidad de Negocio Estrategia funcional o departamental

23 ... desarrollando la Estrategia Conjunto de acciones coordinadas con el compromiso de obtener ventajas competitivas sostenibles a LP Configuración de la MISIÓN - VISIÓN Análisis DAFO Formas de competir (ventajas competitivas) Objetivos estratégicos de la empresa Líneas generales y específicas de actuación Iniciativas estratégicas

24 ... No nos olvidemos: Sistema de información Materia prima principal INFORMACIÓN

25 ... Necesidad de adoptar sistemas automatizados Preocupación permanente por mejorar la gestión lo cual, en la actualidad, conlleva a adoptar sistemas automatizados... Y los sistemas contables? Materia prima principal INFORMACIÓN FINANCIERA

26 ... Evolución y actualidad Control de Gestión: Balanced Scorecard evolución? En función de las necesidades de los usuarios En la actualidad Existen muchos servicios : DSS, EIS, ERP, DW-DM, etc Se tiende a obtener una información de carácter estratégico... Las TI juegan un papel esencial Por ejemplo Los ERP... Carecen de cierta flexibilidad (enfoque retrospectivo y operativo)... Los sistemas de BI... Gestionan gran cantidad de información y ofrecen simulación en el efecto que producen ciertas decisiones

27 ... Lo cierto es que... Control de Gestión: Balanced Scorecard... Existen nuevas necesidades informativas que no están cubiertas con los Sistemas informativos tradicionales: información sobre los riesgos a que está sometida la empresa, los recursos humanos, los activos intelectuales, el impacto medioambiental, las impresiones de los clientes sobre la calidad de nuestros productos, etc... tomar decisiones valorando acciones alternativas a través de la medición del valor añadido...adaptación de las Tecnologías informativas?

28 El Control de Gestión Control de Gestión: Balanced Scorecard...Tradicionalmente el entorno era estable, el Reporting existente era simple, con una periodicidad dilatada... Simplemente se llevaba a cabo un seguimiento de la gestión...posteriormente el presupuesto se consolida como una herramienta básica para el control de desviaciones, tanto por producto como por mercado, pero los directivos NO están involucrados en el proceso de toma de decisiones desde su inicio control por excepción...actualmente el dinamismo gobierna el entorno, el control es una tarea compleja que requiere mayor compromiso por parte de los responsables... Se precisa una participación directa de los directivos en los procesos de toma decisiones

29 Eficacia y Eficiencia Sistemas de Costes Recursos Limitados Control de Gestión: Balanced Scorecard NECESIDAD DEL CONTROL DE GESTIÓN Sistemas de incentivos Control presupuestario Cuadro de mando JIT, TQC, Etc Evaluación del desempeño Motivación Coherencia de objetivos Adaptación al entorno (anticipación) OBJETIVOS HERRAMIENTAS descentralización Estructuras organizativas complejas Entornos dinámicos RR.HH. Con motivaciones y necesidades variadas

30 ... Y el responsable? Control de Gestión: Balanced Scorecard Source: KPMG World Class Finance database Valor Añadido Business Partner Team Member Advocate Orientación al Servicio Comentator or Evaluador de Prestaciones Guardian Técnicamente Preparado 87% de los CEOS quieren que FINANZAS esté aquí! Ser eficiente: Simplificar el proceso de planificación y de Reporting Ser eficaz: Scorekeeper Orientación a las Transacciones Liderar las iniciativas de gestión Integrar la estrategia con los planes operativos/presupuestos Medir las prestaciones y evitar las sorpresas Mejorar el proceso de toma de decisiones Tiempo

31 Herramientas modernas de Control de Gestión BALANCED SCORECARD...BENCHMARKING...ABC / ABM...ENTERPRISE RESOURCES PLANNING - ERP...EFFICIENT CONSUMER RESPONSE - ECR...CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT - CRM...DATAWAREHOUSE...TEORIA DE RESTRICCIONES - TOC...ECONOMIC VALUE ADDED - EVA...PENSAMIENTO SISTEMICO Business Intelligence

32 Algunas bases de la competitividad actual... La Alternativa a la gestión del COSTE La Gestión n del valor (Balanced( Scorecard) Modelo que facilita el diseño y la implantación de la Estrategia a través de un formalizado proceso de definición de objetivos estratégicos vinculados por relaciones de causalidad La Gestión del Cambio La Gestión n del valor a través s de la mejora continua (Kaizen) Modelo que se basa en aplicar pequeños y constantes cambios en lo que se denomina las cinco S : SEIRE Organización SEITON Reducir las búsquedas SEIKETSU Simplificación de Procesos SHITSUKE Disciplina y buenos hábitos de trabajo SEISO Limpieza Control de Gestión se presenta como un conjunto de técnicas comunicativas sobre la gestión empresarial. La comunicación precisa ser permanente.

33 ... Implicaciones y proceso del Control de gestión IMPLICA al estamento DIRECTIVO Se desarrolla condicionado por los objetivos estratégicos definidos (por ende la ESTRATEGIA) en la fase de planificación estratégica Se guía fundamentalmente por criterios de EFICACIA y EFICIENCIA Estructura del Proceso: Programación Programación (planificación) Formulación coordinada de previsiones (fijación de criterios y normas) Ejecución y Medición (acción y registro de actividades) Comunicación de la información y Evaluación (control) Planificación Estratégica Propuesta de nuevas estrategias Comunicación de Información y Evaluación Revisión de la Programación Revisión de los criterios y normas Acción correctora sobre las actividades actuales y revisión del sistema de medición Formulación coordinada de previsiones Ejecución y Medición David Young y Robert N. Anthony Management control in nonprofit Organizations

34 La PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA... LP MP PLANIFICACIÓN (Estratégico) Definición de las Estrategias PROGRAMACIÓN (Táctico) [Recursos, Centros, Líneas] En la Planificación NO es preciso determinar los Ingresos y Gastos... Eso sí es necesario en la Presupuestación. En la Planificación NO se precisan los Centros de responsabilidad... Sin embargo sí es necesario concretar el Responsable de cada uno de los planes de acción definidos. La Presupuestación SIEMPRE se enmarca dentro de la limitación que representan los Recursos disponibles. Consistencia entre Metas y Objetivos CP PRESUPUESTACIÓN (Operativa) Planificación y Programación de las operaciones Evaluación de planes Determinación acciones Calendario Acciones Consecuencias presupuestarias Selección planes

35 PLANIFICACIÓN PRESUPUESTACIÓN Control de Gestión: Balanced Scorecard Proceso Planificación-control táctico y operativo PROGRAMAS OPERATIVOS (MUY CP) PRESUPUESTO ANUAL (Programación continua) PLANES DIVISIONALES DE APOYO ESTRATÉGICO (LP) PLANES TÁCTICOS DIVISIONALES (MP) Estrategias seleccionadas Objetivos y Metas específicos Revisión trimestral y mensual de los programas claves Prospectiva Estratégica (30 años) Plan Estratégico Análisis Interno y Externo Objetivos y Metas de la empresa Definición de Estrategias Directrices Estratégicas Proceso Planificación Estratégica