Proyectos de transmisión eléctrica y los beneficios de una PMO.

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1 142 Proyectos de transmisión eléctrica y los beneficios de una PMO. Por: Ing. Oscar Milton Monge Muñoz, PGD, MPM Funcionario del Instituto Costarricense de Electricidad, UEN Proyectos y Servicios Asociados. Miembro de la Comisión Especial de Gerencia de Proyectos CIC-CCAI Estas son algunas ideas y puntos de vista que quizás contribuyan a lograr una mejor visión del problema actual de los proyectos de transmisión eléctrica, cabe decir que es una visión muy personal y que pudiera no ser del todo compartida por especialistas en la materia, pero que creo necesario exponer a fin de contribuir en alguna medida con respuestas a los problemas que afronta el sector eléctrico costarricense en materia de transmisión eléctrica. Características generales El suministro eléctrico es una actividad económica compuesta de tres fases que deben realizarse simultáneamente, y por tanto en coordinación. Estas son la generación, transmisión y distribución. El subsector de generación se encarga de producir la energía eléctrica; el subsector de transmisión se ocupa de conectar (transportar) dicha electricidad de los generadores a los distribuidores; y el de distribución se encarga de entregarnos dicha energía en nuestras casas, oficinas o industrias. Dentro de este esquema de funcionamiento, para entender la actividad de transmisión es importante tomar en consideración lo siguiente: Los generadores y distribuidores pueden encontrarse a muchos kilómetros de separación. La energía eléctrica no puede almacenarse, por lo que su generación y distribución para el consumo es en tiempo real. Así, debido a este consumo instantáneo, una vez generada, la energía eléctrica se inyecta en una línea de transmisión. En general, las centrales generan electricidad en media tensión (usualmente de 2,4 a 34,5kV) Cómo se realiza la transmisión? El transmisor toma la energía eléctrica que le proporciona el generador, pero esta energía se encuentra en media tensión. Hay que tener en cuenta que para transportar gran cantidad de electricidad y por grandes distancias es necesario hacerlo en nivel de alta tensión, con el fin de minimizar las pérdidas eléctricas en el transporte. Entonces, mediante el uso de transformadores debe realizarse un procedimiento para elevar la tensión de la energía eléctrica. La energía es transportada hasta las ciudades en un nivel de alta tensión. Pero para ingresar a la ciudad la energía debe ser transformada dos veces: primero a media tensión y luego a baja tensión, de modo que la energía sea adecuada para su uso en los aparatos eléctricos de nuestras casas e industrias. Cabe recalcar lo siguiente: La distancia (kilómetros) que recorre la energía eléctrica influye en la energía que se debe inyectar, así como el asegurar su voltaje necesario. En el transporte se produce la pérdida de energía, la cual puede reducirse con la entrada de inversiones en este sector. La pérdida de energía es una consecuen-

2 cia natural del transporte, (si bien no se puede evitar, sí puede ser disminuida a través de mejoras, por ejemplo, en el cableado o en los transformadores). Es por ello que la cantidad que se despacha desde una central de generación es siempre mayor a la que se consume finalmente. Lo que permite transportar la energía de un punto a otro se denomina línea de transmisión, esta usa distintos niveles de tensión (voltaje) para transportar la electricidad, y de acuerdo con ellos se llama: a. Baja tensión (120/240V a 600V). b. Mediana tensión (2,4kV a 34,5kV). c. Alta tensión (138kV a 230kV). Llegado este punto es muy importante establecer la siguiente afirmación: No basta sólo con construir centrales eléctricas (sean térmicas, eólicas, geotérmicas o hidroeléctricas) para atender la creciente demanda de energía eléctrica del país. Es necesario tomar medidas en el ámbito de la transmisión, de modo que se evite futuros inconvenientes (por congestión, falta de capacidad, deterioro, etcétera) en el transporte de la electricidad, y que permita hacer uso de las nuevas centrales y las existentes sin restricciones. Gracias a la interconexión la energía puede llegar de diferentes lugares del país. Permite llevar energía desde las centrales más eficientes y económicas a cualquier punto que se encuentre dentro del sistema. Asimismo, permite ampliar las posibilidades de suministro de energía y cubrir una mayor población con electricidad. De no existir el Sistema Interconectado Nacional (SIN) la demanda de los centros de consumo tendría que ser abastecida por centrales que producen electricidad a un mayor costo. Pero la interconexión no es sólo útil por la transmisión de energía más barata, sino que además permite que ante la eventualidad de fallo de alguna central de generación eléctrica otra pueda entrar a cubrir la producción necesaria para las ciudades (centros de consumo). La posibilidad de tomar la electricidad de uno u otro sitio se debe a que la mayoría de líneas de transmisión están interconectadas. Consideraciones a tener en cuenta En la actualidad o en el corto y mediano plazo es posible afirmar, con un cierto grado de certeza, que algunas líneas de transmisión e incluso transformadores de potencia en ciertas subestaciones del SIN presentan problemas de sobrecargas, dado que el paso de energía por ellas resulta excesivo debido al ingreso de nuevas centrales de generación y al aumento constante de la demanda eléctrica. De allí la necesidad de tomar medidas adecuadas y la planificación previa en las tres fases del suministro eléctrico: generación, transmisión y distribución; pero muy en especial en el subsector transmisión por su papel fundamental en términos de la calidad del servicio que brinda al cumplir con la satisfacción y necesidades tanto de la generación como de la distribución. La actual propuesta de Ley General de Electricidad define como producto eléctrico la potencia y la energía, y como tales son sujetos a reglas de competencia regulada en el mercado eléctrico mayorista y están sujetos a libre negociación (libre competencia), en contraposición con la transmisión y la distribución que son definidas como servicio público. En el Capítulo I, Artículo No. 8 de esta propuesta de ley dice así: Las actividades de generación y comercialización tendrán como objeto la libre transacción de productos eléctricos en el mercado mayorista, tanto nacional como internacional. Las actividades de transmisión y distribución tendrán el carácter de servicio público, en cuanto se destinen total o parcialmente a terceros en forma regular y permanente. La generación vista desde la perspectiva de la empresa privada representa una 143

3 oportunidad de negocio altamente rentable pues permitiría mayores márgenes de especulación en el mercado mayorista, no así en el caso de los servicios públicos, como es el caso de la transmisión, los cuales se verían más limitados y no serían objeto de grandes inversiones por parte de los empresarios (esto claramente establecido así por su carácter de servicio público). Las que sí podrían obtener mayor ventaja en el sector de la transmisión serían aquellas empresas dedicadas a la construcción y mantenimiento de líneas de transmisión; mientras que la empresa operadora de la transmisión se vería limitada en cuanto a recursos financieros, dada la poca rentabilidad de la inversión. Esto por cuanto los servicios públicos no pueden establecer su operación en términos del lucro (ganancia), sino más bien en términos de rédito social. Esto lleva a pensar que es imperativo bajo las actuales condiciones del ICE Sector Electricidad (e incluso a la luz de una nueva legislación en materia de electricidad) que el tema de la transmisión se vuelve un asunto de planeamiento estratégico por parte de la administración superior. Igualmente importante y vital resulta ser el control, administración, ejecución y puesta en servicio de los proyectos de transmisión desde la perspectiva de la gestión de proyectos y específicamente para atender los proyectos de transmisión eléctrica que requiere el país. Una de las formas más eficientes de abordar el tema de los proyectos (los proyectos de transmisión no son la exención) es a través del establecimiento de una organización estructurada de gestión de proyectos, denominada Oficina de Gestión de Proyectos (o PMO, Project Management Office). Hoy en día se formula una serie de preguntas claves que el ICE (en la situación actual y a futuro) deberá responder: Qué tan alineados están los proyectos de transmisión eléctrica con los objetivos estratégicos del negocio en la institución? Se tiene un entendimiento adecuado por parte de los involucrados del valor ganado de los proyectos de transmisión Cuáles son los riesgos claves de los proyectos de transmisión eléctrica? Cómo interactúan (se complementan) los proyectos de transmisión eléctrica Cómo la organización (ICE Sector Electricidad) prioriza los proyectos de transmisión? Cuáles y por qué los proyectos de transmisión presentan bajo desempeño 144 Proponer una oficina de proyectos no es sólo pensar en su creación, sino definir el marco institucional en el que se establece las prácticas, herramientas y mecanismos de control unificados que le permitan a la institución gestionar los proyectos de transmisión en las distintas etapas en las que estos se encuentran. La Oficina de Gestión de Proyectos de Transmisión es una unidad de la organización encargada de centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo, pone énfasis en la planificación coordinada, la priorización y ejecución de los proyectos y subproyectos vinculados con los objetivos de negocio generales de la institución. El principal objetivo de una Oficina de Gestión Proyectos de Transmisión es entregar proyectos con mayor consistencia y eficiencia. Una disminución de los costos es claramente un beneficio de las PMO para las organizaciones, pero saber el estado y detalle de los proyectos es la función principal de toda PMO en cualquier organización.

4 Se puede enumerar las siguientes necesidades dentro de la organización para implementar una PMO en el ámbito de una empresa de transmisión: A)Garantizar la utilización de una metodología de administración de proyectos que permita homogeneizar el método de administración de los proyectos de transmisión de la empresa. En este caso, la PMO actúa como medio para el desarrollo de la metodología a aplicar, como difusora de los conceptos y de la cultura gerencial de proyectos. B) Consolidar los resultados de varios de los indicadores de los proyectos a través de la PMO. C) Controlar varios proyectos simultáneos. D) Establecer una gestión de conocimiento en administración de proyectos que facilite el intercambio de experiencias entre proyectos y documentar las lecciones aprendidas. E) Establecer dentro de la empresa un rol de mediador entre la alta dirección y los distintos gerentes de proyectos. Los pros y contras que surgen en la implementación de una PMO son básicamente los mismos que están presentes en cualquier proceso de cambio en una organización. Por ejemplo: A) Sensación de pérdida de poder por parte de las áreas funcionales. B) Incorporación de un elemento organizacional percibido como normalizador de los procesos gerenciales. C) Visión de los gerentes de proyecto como un cambio que introduce procesos burocráticos. D) Inversión en infraestructura, recursos y capacitación, que no se ve reflejada en beneficios de corto plazo. E) Falta de apoyo de la alta dirección. F) Falta de comunicación a lo largo del proceso. Los puntos a favor están directamente ligados al grado en que se encuentra la organización en términos de la utilización de los procesos de administración de proyectos. Cuanta más experiencia en el tema exista en la empresa, más profesionales directamente impactados por su implementación percibirán los beneficios de una PMO para la organización. Este aspecto es sumamente importante, ya que plantea una oportunidad de cambio que permitiría a los distintos involucrados en la transmisión eléctrica retomar la identidad y motivación para llevar adelante los proyectos de transmisión bajo un esquema metodológico de administración profesional con estrategias y herramientas necesarias para la planificación, seguimiento, ejecución y control de los proyectos de forma consistente. Cuando los ingresos de la empresa están directamente ligados a proyectos, la implementación de una PMO que mejore la eficiencia de los proyectos, y por tanto los resultados del negocio, es más aceptada en la organización. La capacitación de los equipos de proyecto (en administración de proyectos) es muy importante en el inicio del proceso. La PMO debe actuar en conjunto con los equipos de trabajo antes de exigir resultados o aplicaciones de metodologías. En cuanto a las funciones que se le asigna a una PMO, estas dependerán de cada organización. Para el caso de los proyectos de transmisión se puede destacar las siguientes: i. Prestación de servicios internos en administración de proyectos: entrenamiento y desarrollo de profesionales, centralización de la administración de los recursos profesionales, seguimiento de proyectos críticos, mantenimiento al día de la documentación del proyecto. ii. Integración de diversos proyectos que propicien la comunicación entre los equipos de proyecto. iii. Garantía del intercambio de experiencias y conocimientos entre los proyectos. iv. Desarrollo e implementación de métodos, procesos y medidas de evaluación, y el establecimiento de los 145

5 estándares de documentación necesarios, así como proveer herramientas de control de gestión y generar reportes consistentes. v. Seguimiento de indicadores básicos de proyectos (previstos versus realizados en términos de alcance, costo y tiempo). vi. Seguimiento de indicadores de proyectos que tengan impacto en el desempeño del negocio. vii. Divulgación de la metodología aplicada y la adherencia de los gerentes de proyecto a la metodología. viii. Aseguramiento de la calidad en la ejecución del proyecto. ix. Análisis de mejores prácticas (documentación de lecciones aprendidas: éxitos y fracasos, investigación externa sobre las mejores prácticas). x. Administración de este conocimiento para que pueda ser usado por los gerentes de proyectos. xi. Establecimiento de un puente entre la alta dirección y los gerentes de proyectos, de forma tal que se alineen con las estrategias de la empresa. xii. Seguimiento de la satisfacción de los clientes finales del proyecto. a la PMO, por medio del uso de modelos y estándares de documentación y su adecuada utilización, crear una atmósfera positiva y respaldar a los gerentes de proyectos. Conclusiones La Oficina de Gestión de Proyectos de Transmisión es principalmente un área de la organización que da soporte a la planificación y la ejecución de los diferentes proyectos que encara la empresa. Independientemente del tipo de Oficina de Gestión de Proyecto que se establezca, surgen, entre otros, los siguientes beneficios: Equipos de proyecto productivos. Mejoras en la organización. Contribución al cambio cultural para la administración de proyectos. Desarrollo profesional del equipo en administración de proyectos. Técnicas y herramientas de la administración de proyectos estandarizadas. Puede resumirse que la PMO en el área de transmisión, a través de las acciones que ejecuta y las herramientas que utiliza, debe contribuir al aseguramiento de calidad en el desarrollo de los proyectos que encare a fin de lograr la eficiencia en la administración de los recursos y generar valor en los procesos de la organización. Bibliografía consultada: Propuesta de Ley General de Electricidad PMvalue - Administración de Proyectos México PM Solutions México Internacional Institute for Learning México Barreda,Enrique; Curso sobre Principios de Administración de Proyectos, Universidad para la Cooperación Internacional, UCI, San José, C.R. Torres Calzada, Luis Eduardo; Curso sobre la Oficina de Administración de Proyectos (PMO), Universidad para la Cooperación Internacional, UCI, San José, C.R. 146 Consideraciones finales La PMO puede comenzar a operar de manera sencilla y focalizada para mostrar resultados rápidamente. De forma paulatina, sus atribuciones pueden ir aumentando conforme esta metodología se afiance en la organización. El apoyo de la alta dirección tiene un papel fundamental en la implementación de la PMO. Las decisiones sobre modelo, alcance y atribuciones de la PMO deben considerar los factores críticos de éxito y fracaso. Una PMO para obtener éxito debe transformar la información dispersa en la organización en conocimiento común para toda la empresa. La oficina debe facilitar y no complicar las acciones de los gerentes de proyectos. En este sentido, debe ser la que impulse y concientice a la empresa en el uso de la metodología -sin ser esclava de ella- y evite el papel de simple auditora o generadora de burocracia. Implementar una PMO tiene que servir para hacer las cosas más fáciles. Administrar proyectos es una tarea compleja y atañe