ContactForum Año 11 No. 20

Transcripción

1 ContactForum Año 11 No. 20 Año 11, Número 20, Noviembre-Diciembre 2007 Tendencias y Estrategia Empresarial La industria mexicana de Call Centers /Contact Centers impacta a la economía del país Un modelo de Responsabilidad Social digno de imitarse Relaciones Empresa - Cliente De la teoría a la práctica CRM Ofrecen los Gobiernos del Norte incentivos para Call Centers Mayor competitividad y lealtad de los clientes, que se traducen en más ventas son los valores del Microsoft Dynamics CRM Forum Cómo inciden las soluciones tecnológicas en el incremento del desempeño BPO y los Centros de Contacto siguen avanzando en forma importante CFE División Golfo Norte certifica su Centro de Contacto bajo la Norma de Excelencia de Centros de Contacto: NECC Con gran éxito concluyeron los trabajos del 6 Congreso IP&ContactForum en Monterrey Reseña fotográfica Eventos Premia la ATA los esfuerzos del IMT por impulsar a la industria de los Centros de Contacto Celebra Soluciones Telefónicas de Occidente su segundo aniversario Clausura de la Onceava Generación del Diplomado en Centros de Contacto Tecnología Comunicaciones unificadas: una nueva etapa para los Call Centers El Comercio Electrónico despega nuevamente en México Buscador de Soluciones Estudio Indice de satisfacción en Centros de Contacto (2ª Parte) En línea En Línea

2 La industria mexicana de Call Centers / Contact Centers impacta la economía del país Lourdes Adame Goddard Ma. Eugenia García, Directora General del IMT, comentó que continúa presentándose, mundialmente, un importante crecimiento de la industria de los Centros de Contacto / Centros Telefónicos, y que se intensifica el fenómeno de la migración denominado offshore, nextshore, inshore, nextdoor, bestshore. "Durante 2006, explicó, migraron hacia otros países 630 mil estaciones de Centros de Contacto a nivel mundial y es Latinoamérica la región que presenta un mayor crecimiento en el sector respecto al resto del mundo, con una tasa anual del 14.5%". De acuerdo con el estudio del IMT, México ha tenido, en los últimos 5 años, un crecimiento anual promedio del 21% en número de agentes. Particularmente las agencias outsourcing han registrado en el último año, un mayor incremento del 35%. Asimismo, en el país existen 250 mil posiciones de agentes, dotadas de avanzada tecnología en sistemas y comunicaciones lo que significa el 29.5% de las estaciones de América Latina. Ma. Eugenia García sostiene que la experiencia es uno de los aspectos que más contribuye a la solidez y madurez de la industria en nuestro país puesto que el 62% de los Centros de Contacto / Call Centers operan desde antes del año 2000 desempeñando las más diversas funciones, principalmente de servicio a clientes, promoción, ventas y cobranza, en el mercado nacional e internacional. El estudio también reveló que, en 2006, la inversión nacional en tecnología creció un 22% en relación con el año anterior, y que la evolución hacia la telefonía IP y los mecanismos de autoservicio se va incrementando día con día. En cuanto a las agencias outsourcing que operan en México, el 21% de las estaciones está prestando servicios offshore, de las cuales el 78% es para el mercado norteamericano, el 38% para Sudamérica y un 4% para Europa. Por último, Ma. Eugenia García destacó que se tienen que intensificar los esfuerzos por impulsar la competitividad de la industria mexicana de los Centros de Contacto, con el objetivo de posicionar al país como la mejor opción para atender al mercado nacional y extranjero. "Todos los actores de la industria tenemos que romper paradigmas y generar un efecto sinérgico que nos lo permita lograr". Asimismo, reconoció que las autoridades federales y estatales están cada día más conscientes de la importancia de este sector, y que han creado una serie de estímulos para el desarrollo de esta industria, entre los que se encuentran apoyos tales como Prosoft, México IT en coordinación con CANIETI y Proméxico.

3 Un modelo de Responsabilidad Social digno de imitarse Lourdes Adame Goddard Con el fin de lograr que los programas de responsabilidad social sean más productivos, Pfizer México diseñó un modelo para dar apoyo económico a proyectos de diversas organizaciones, con resultados tan positivos, que el modelo ha sido adoptado por otras oficinas de la compañía en todo el mundo. Fabrice Salamanca, Gerente Regional de Asuntos Públicos y Responsabilidad Social de Pfizer México y Centroamérica, explicó, en entrevista, que después de hacer un diagnóstico, se dieron cuenta de que los apoyos de los programas de responsabilidad social empresarial en México estaban concentrados temática y geográficamente, es decir, se apoyaban exclusivamente proyectos en las ciudades de México, Guadalajara y Monterrey. De esta manera, las empresas más importantes del país coincidían en dar recursos a las mismas organizaciones. Y señala: "Esto, representa una falta de profesionalización en las actividades de responsabilidad social, porque en muchas empresas no se da a estos proyectos la importancia que a otras áreas empresariales, ni se realizan con los mismos estándares de calidad con que se llevan a cabo otros procesos". Muchas compañías se concentran en apoyar proyectos de corte asistencial, es decir, aquéllos que buscan solucionar necesidades inmediatas, como puede ser la alimentación, y que requieren de apoyo continuo. Al respecto, considera que estos programas son muy necesarios, pero que se limitan a atender las consecuencias del problema, y no se orientan a resolver las causas del mismo: "Las empresas, deben ser generadoras de desarrollo y no sólo participar en actividades altruistas". El modelo Pfizer Después de analizar varios proyectos que tienen como fin el desarrollo, y que están dirigidos a áreas rurales y grupos minoritarios desatendidos, como los modelos del Banco Mundial, del Banco Interamericano de Desarrollo y el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, entre otros, Pfizer lanzó una convocatoria que: Abarca a todas las regiones de México. Tiene ocho áreas temáticas relacionadas con la salud. Apoya el desarrollo de comunidades marginadas. La convocatoria está abierta durante un mes o hasta recibir 200 propuestas debidamente requisitadas, lo que suceda primero. La evaluación corre a cargo de 20 comités mixtos, integrados por dos empleados de Pfizer y dos especialistas que pueden ser académicos de la UNAM, el ITAM, el Colegio de México; miembros de instituciones gubernamentales como SEDESOL y Secretaría de Salud, o de organismos internacionales como la ONU y el Banco Mundial. Los comités seleccionan las mejores propuestas aplicando criterios de impacto, sustentabilidad, innovación, creación de alianzas, viabilidad y visibilidad. "Las organizaciones sociales de todo el país, afirma Salamanca, pueden participar en esta convocatoria porque sus propuestas se envían por Internet, con lo que se favorece la descentralización de los apoyos". Los resultados Esta convocatoria se lanzó por primera vez en 2005, año en que se apoyaron 25 proyectos. En 2006 fueron 31 los proyectos beneficiados. En 2007 se eligieron 40, y automáticamente se renovó la ayuda a las 3 mejores organizaciones del año anterior. "Esto ha propiciado que entre las organizaciones compitan por ser los mejores proyectos de acuerdo con criterios tales como el cumplimiento de objetivos, cronogramas de trabajo y comprobación de resultados". De esta manera, en estas tres ediciones se han apoyado en total 98 proyectos, con más de 120 mil beneficiarios. El monto inicial de apoyo a esta convocatoria también se ha incrementado significativamente: en 2005 se inició con seis millones de pesos, en la actualidad se elevó a un millón de dólares, y se espera que en un futuro próximo se llegue a millón y medio de dólares.

4 La responsabilidad social, según la opinión de Fabrice Salamanca, debe contemplar los siguientes criterios: 1) Social. En un país como México, las empresas no pueden ignorar la desigualdad social y la consiguiente situación de pobreza que existe, por lo que deben orientarse a la resolución de dicho problema. 2) Ético. Independientemente de las desigualdades, las empresas tienen la obligación de devolver beneficios y de ser corresponsables con la comunidad que las aloja; entendiendo por comunidad no sólo el lugar donde está la fábrica, sino también donde se hacen los negocios. 3) Económico. Es estratégico invertir en responsabilidad social, porque si se busca, en la industria y en el mercado, sustentabilidad, ésta no puede darse en un país con desigualdades sociales. Precisamente, así fue como Pfizer, sustentado en estos tres criterios, desarrolló las bases de dicha convocatoria. El número de empresas que aplican responsabilidad social en México es exiguo: falta conciencia para que cada quien sea socialmente responsable a su medida, lo cual no sólo implica dar, sino también, entre muchos otros aspectos, por ejemplo respetar al medio ambiente y pagar salarios justos. Una empresa puede ser una entidad modelo de responsabilidad social, sin necesariamente donar dinero. Para finalizar, Fabrice Salamanca exhorta: "Invitamos a las empresas a que dejen de lado la discrecionalidad de recursos, y permitan basar la asignación de los mismos para apoyo económico, en criterios objetivos".

5 De la teoría a la práctica CRM Paulina Sánchez Gómez Luna Sin embargo, no todas las empresas que han aplicado esta herramienta a su estrategia de comercialización han logrado sus objetivos, ya sea para incrementar sus ventas o para aumentar la satisfacción de sus clientes. Este hecho se debe, en gran medida, a que algunas compañías no han planteado una estrategia claramente definida, o no han aplicado una correcta metodología para el desarrollo del proyecto, o no han gestionado correctamente el cambio mediante una adecuada cultura organizacional. Pero también existen empresas que en solamente dos años han podido constatar los resultados de esta valiosa herramienta y gozar de sus múltiples beneficios. Es el caso de 3M Company, una empresa global que en México está cumpliendo 60 años, y que hoy ofrece un amplio portafolio de soluciones a los mercados industriales, de consumo, salud, seguridad, transporte y telecomunicaciones. Hace dos años, ante la necesidad de aumentar la rentabilidad de la empresa mediante la segmentación de clientes, y de mejorar la productividad de la fuerza de ventas a través de controlar el trabajo de los representantes en campo para que estos aplicaran con eficiencia las estrategias de mercado, se implementó CRM. Aparte, existía una gran diversificación en la base de datos, y no se sabía cómo segmentar los prospectos de cada nicho, dado que 3M brinda gran variedad de servicios: médicos, de transportación, eléctricos, de seguridad, de protección y consumo "Ante tanta diversidad teníamos que segmentar nuestra base para ofrecer un valor real a nuestro cliente, interno y externo, y no sabíamos cómo hacerlo", señala Rocío Hernández, Líder de CRM en 3M México. Y, asegura, CRM no consiste tanto en ser una herramienta, sino en entregar al cliente lo que realmente genera valor. Para Hernández, fue fundamental entender, antes, cómo trabaja la fuerza de ventas de su empresa. "Fuimos asimilando, primero, cómo operaban los procesos comerciales y, posteriormente, corregimos los errores que nosotros mismos habíamos causado en el sistema, pues en un principio cuando comenzamos con Siebel On Demand cohabitaban el mercado eléctrico, el médico, el de seguridad, etcétera. Así que nuestra respuesta fue salir con los representantes de ventas para conocer su mercado, y hacer un diagrama de procesos por unidad de negocio. Estrategias y tácticas de implementación Para que CRM funcionara y tuviera sentido para la empresa, se diseñaron, para aplicarlas en un periodo de seis meses, las siguientes estrategias y tácticas: Entender la naturaleza del negocio Lo que en primer lugar se hizo fue entender el negocio, tanto en el área de ventas como particularmente en la de servicio a clientes: sector medular en el que se dan procedimientos clave tales como dar seguimiento a los pedidos. Ha sido fundamental para los responsables de este proyecto mantener una interacción constante con la fuerza de ventas, servicio a clientes y marketing con el objeto de comprender los diversos procesos para personalizar, en ellos, la herramienta y segmentar así cada unidad de negocio. Reingeniería Otra pieza clave ha sido el análisis y reingeniería de los procesos de ventas y servicio al cliente, para

6 que, mediante las mejores prácticas, se lograra no sólo servir mejor a los clientes, sino también incrementar las ventas del negocio. La estrategia fue acompañada de un proceso de entrenamiento tanto en el sistema Siebel OnDemand como en el de la operación de las nuevas prácticas y proceso. "Además de la capacitación, nos tomamos una semana completa para aprender a fondo lo que se podía hacer con esta herramienta. Descubrimos que podíamos lograr muchas cosas de las que habíamos pensado", señala Hernández. Cambio de cultura Otro elemento fue el trabajo del área de Administración del Cambio, con la colaboración de Recursos Humanos, gracias al cual se fueron resolviendo, grupal e individualmente, diversos temas como el de la incertidumbre y el de la resistencia al cambio. "CRM, comenta Rocío Hernández, conceptualmente es un esquema integrado para dar la mejor solución y servicio al cliente final, pero también la realidad es que los procesos internos muchas veces se contraponen a dicho concepto. De allí la necesidad que se planteó, de integrar, mediante un cambio de cultura, a todas las partes involucradas: ventas, servicio a clientes, marketing Segmentar las líneas del negocio "Debido a la gran diversidad de nuestro mercado, prosigue Hernández, fue preciso separar e identificar los micro segmentos de cada unidad de negocio, y diseñar estrategias diferenciadas para cada segmento. Para lograrlo, formamos un grupo piloto y técnicamente buscamos cómo sacar el mayor provecho a la herramienta CRM." Resultados visibles y medibles A partir de su implantación, los resultados que esta estrategia ha logrado en la operación de 3M han sido patentes en todas las líneas de negocio. Ha hecho posible también medir el valor agregado de las diversas unidades de negocio. "Empezamos a medir elementos que antes o no se podía o era funcionalmente muy difícil hacerlo: por ejemplo la capacitación o el número de visitas de cada representante de ventas", señala Rocío Hernández. Y añade: "Ahora es posible segmentar correctamente nuestro mercado, saber cuál es el grupo de éxito, "accesar" a ese grupo, visitarlo y brindarle los productos que le son atractivos. En este sentido, CRM ha venido a apoyar a la fuerza de ventas en tal nivel de precisión que a cada prospecto o cliente se entrega el producto correcto, mediante el canal adecuado". Al mismo tiempo, se ha podido desarrollar estrategias de marketing más dirigidas o de precisión para sus productos y servicios, y a la vez identificar los micros segmentos de sus clientes y diseñar estrategias diferenciadas para cada segmento. La productividad de la fuerza de ventas, se ha incrementado en un 25%, en tan sólo un año. El mercado objetivo ha crecido en un 15%, y la implementación de procesos de manejo de proyectos tiene ahora un enfoque de servicio al cliente en dos dimensiones: contacto directo de los representantes de ventas y contacto regular mediante el centro de servicio a cliente. "Más que simples representantes de ventas, ahora tenemos profesionales de comercialización", finaliza Rocío Hernández.

7 Ofrecen los Gobiernos del Norte incentivos para Call Centers Juárez y Chihuahua son las principales ciudades donde los Centro de Contacto se han instalado. En Juárez se cuenta ya con un mercado maduro en el que están operando Contact Centers tan importantes como Teleperformance, que ofrece grandes oportunidades para el crecimiento y desarrollo de este sector. Eduardo Villa Maciel, Director de Promoción de Inversiones del Gobierno de Chihuahua, comenta que el sector de los Call Centers es de gran interés debido a que genera una alta contratación de profesionistas, y de jóvenes con preparatoria terminada. "Este último es un segmento de la población, al que, a diferencia de los sectores técnicos, el Estado no le ha encontrado un pleno empleo". En el Estado de Chihuahua se han definido, en política económica, dos áreas de oportunidad: el sector aeronáutico y el de servicios, en el cual los Centros de Contacto tienen un papel fundamental. "En Chihuahua, sostiene Villa Maciel, tenemos fuerza laboral disponible y bien preparada para la operación de los Centros de Llamadas, con estándares internacionales de competencia. Los Estados de la franja norte del país ofrecen ventajas muy competitivas respecto al resto del mundo: contamos con profesionistas y personal bilingüe disponible, con notable actitud de servicio y amabilidad, y una ubicación geográfica preferencial respecto a los Estados Unidos. Somos el nearshore por excelencia". Chihuahua ofrece soporte del Gobierno Estatal para la instalación de nuevos proyectos: cuenta con infraestructura para la atención del nuevo inversionista, para la retención, la expansión, el crecimiento y el seguimiento de nuevos proyectos, en especial en el sector de los Centros de Contacto, por lo que también ha implantado el programa "Chihuahua, ciudad bilingüe", que se propone aumentar la capacidad de dominio del inglés entre los profesionistas. Chihuahua ocupa el segundo lugar en atracción de inversión extranjera, y ofrece incentivos fiscales tales como la gestión del trámite para el ahorro del 100% del IVA; la gestión para recursos del Prosoft; descuentos del 50 al 100% en el impuesto sobre nómina, y reducción de hasta el 55% en el predial y traslación de dominio. "Finalmente, comenta Villa Maciel, México tiene una posición estratégica, de la cual podemos sacar El Estado de Coahuila cuenta con más de 100 empresas que se dedican al desarrollo de software. Para favorecer este tipo de proyectos se han creado parques tecnológicos, uno en Saltillo y otro en Torreón, en los que ya se han instalado, por mencionar algunas, empresas tales como Focus Frame y Telexpertise de México. Además, se está desarrollando un nuevo cluster de Tecnologías de Información con alrededor de 70 empresas de este ramo, y al que se espera se sumen otras más, nacionales e internacionales. La industria de los Centros de Contacto y la "externalización" de procesos de negocios conforman un nicho de mercado muy importante para el Estado de Nuevo León. De hecho, existen actualmente 50 mil personas dedicadas a esta actividad en los 4,890 Call Centers instalados en todo el estado. En Nuevo León se encuentran, entre otros, los Centros de Servicio al Cliente de las empresas: Alestra/AT&T, Axtel, Whirpool, Telmex, Alcatel-Lucent, GE Capital, Sutherland Global Services, Daimler Chrysler, Banorte, y las agencias de outsourcing: Atento, Sitel, Unifica Teleservices, Hispanic Teleservices Corporation, Marcatel, Teleperformance, Telemark Corporation y MDY Contact Center. Andrés Franco Abascal, Subsecretario de Inversión, señala: "La nueva economía y el impacto de la Tecnología de Información requiere de ciudades globales que promuevan servicios de calidad mundial, y en este nicho de competencia, las empresas de los Centros de Contacto han encontrado en Monterrey una sede idónea para sus operaciones". Las ventajas competitivas que ofrece el estado de Nuevo León para las inversiones en la industria son: la alta concentración de estudiantes universitarios; la densidad de la población que domina el idioma inglés; sueldos competitivos a nivel nacional; calidad de infraestructura de telecomunicaciones, y una cultura de negocios y de servicio al cliente.

8 Mediante la Secretaría de Desarrollo Económico, se están llevando a cabo programas para formar más y mejor personal que pueda cubrir la creciente demanda de los Call Centers, y atraer a potenciales inversionistas. "Los esfuerzos de este gobierno, prosigue Franco Abascal, se centran en el desarrollo humano como pieza clave que incentive el crecimiento sostenido de este sector. La calidad de recursos humanos de Nuevo León es reconocida por su disciplina, motivación, rápido aprendizaje y una cultura de respeto al trabajo." Finalmente, el Subsecretario de Inversión asevera que los retos más importantes de la industria de los Centros de Contacto son: la capacitación y especialización del personal, el dominio del inglés, y la disminución de los índices de rotación. En los últimos tres años Sinaloa ha registrado un crecimiento del 300% en el área de tecnología, y 996% en inversiones de tecnologías. Rafael Rodríguez, Director Estatal de Promoción de Sinaloa, comentó que están trabajando intensamente en el desarrollo de los Centros de Contacto, implementando la tecnología y contratando al personal adecuado para cubrir las demandas de los empresarios, ya que se tiene una mano de obra talentosa y calificada; sólida infraestructura tecnológica; y una cultura laboral excelente y orientada a la exportación. Actualmente, hay 9 Call Centers con más de 2200 estaciones de trabajo concentradas en Culiacán, con especialización en cobranza, venta, servicios de offshore, y soporte técnico, entre otros rubros. Los Centros de Contacto en Sinaloa son la culminación de un esfuerzo realizado en forma conjunta por el Consejo para el Desarrollo Económico de Sinaloa (CODESIN) y los empresarios locales: un paso decisivo en la consolidación de una infraestructura de punta en materia de telecomunicaciones, que los coloca a la vanguardia en la región noroeste del país. Dada la importancia que tienen los Call Centers en el estado para generar nuevos modelos de negocios, Rafael Rodríguez comentó que se creó la Asociación de Centros de Contacto de Sinaloa (ACCSIN), para coordinar y generar valor en la industria, en la que participan empresarios, miembros de la academia y gobierno. Se tiene en funciones una bolsa de trabajo especialmente orientada al sector, para encontrar al capital humano adecuado para cada tipo de Call Center, personal que ya sale capacitado y preparado para que las empresas ya no inviertan en ese rubro. Además, entre los acuerdos que se han pactado para generar una mano de obra más capacitada, se encuentran: la creación de Diplomados de 40 y 20 horas, y Cursos de Especialización, en Coordinación con CONALEP y el Instituto de Capacitación para el Trabajo del Estado de Sinaloa (ICATSIN). Rodríguez explicó que entre otros beneficios que ofrece el gobierno estatal, además de la generación de valor, Sinaloa cuenta con una sólida infraestructura para instalar Call Centers, localizados en zonas céntricas de sus principales ciudades: Los Mochis, Mazatlán, Guasave, Navoalto y Guamúchil.

9 Mayor competitividad y lealtad de los clientes, que se traducen en más ventas son los valores del Microsoft Dynamics CRM Bil Tattan No obstante, actualmente en las empresas prevalece la falta de control sobre la cartera de clientes, teniendo como consecuencia baja en las ventas y pérdida de clientes importantes por el descuido en el seguimiento a las oportunidades. Este escenario es común, sobretodo cuando hay un escaso conocimiento e información clave de los clientes y del mercado, así como un repositorio que centralice la información y le permita a la organización acceder a ella de manera sencilla. Por lo tanto, el conocimiento y la administración de la información representan hoy uno de los elementos que generan valor para la empresa. La eficacia de sus sistemas de manejo de la información será determinante para su crecimiento y desarrollo o por el contrario, para su estancamiento y posiblemente su salida del mercado. Ante este panorama, la oferta de soluciones de CRM hace posible contar con una base de información ordenada, actualizada y disponible para todas las áreas de la empresa. Esto permite agilizar el flujo de trabajo para administrar la interacción con los clientes y prospectos al mismo tiempo que permite a los empleados colaborar alrededor de necesidades específicas de clientes o de campañas proactivas dirigidas a los mismos. Todo esto da como resultado que las empresas puedan tener un crecimiento. Solución para cualquier tamaño La adquisición de nuevos clientes y la relación con los actuales determina el éxito a corto, mediano y largo plazo, no importa el tamaño de la organización pues todas cuentan con necesidades de ventas y de retención de su cartera de clientes. Por ello la necesidad de una fuente de información acerca de los clientes actuales y potenciales que sea clara y confiable, y una serie de procesos de negocio bien definidos para que sus empleados tengan la capacidad para colaborar en función de esta información, en un entorno accesible, flexible y seguro. Actualmente existen varios tipos de clientes de CRM en el mercado. Muchas pequeñas y medianas empresas están en busca de su primer sistema de software CRM integrado, evitando depender de una serie de listas, bases de datos, aplicaciones a la medida y otros recursos diferentes entre sí. Probablemente, la mayoría de las empresas más grandes ya han implementado generaciones anteriores de tecnología CRM con diferentes niveles de éxito, es decir, ya han adoptado el concepto; sin embargo, en muchos casos no han podido obtener los beneficios de un CRM. En este punto del mercado, virtualmente todas las compañías están buscando soluciones CRM nuevas o actualizadas de cierta forma. Puede ser en pequeñas implementaciones departamentales o en todo el negocio de cualquier forma las empresas están buscando obtener el valor de un CRM para poder finalmente utilizar sus beneficios. El empresario tiene el poder de elegir cómo desplegar la solución (al comprar una licencia o al rentarla), y cómo la utilizan (Outlook, navegador, dispositivos móviles, portales y más). Las soluciones CRM de Microsoft Dynamics están estrechamente conectadas a otras tecnologías de Microsoft que posiblemente ya utiliza. Esta conexión permite disponer de una información central y unificada, lo que ayuda a que el personal de ventas pueda responder a las preguntas de los clientes sin que éstos tengan que esperar. El personal de marketing puede analizar los resultados reales de las campañas, desde las consultas de los clientes hasta las ventas y los servicios suministrados. La dirección puede utilizar datos de gestión

10 para evaluar el valor que las relaciones con los clientes aportan a la organización y hacerlas más productivas. Cuando sus empleados usan las funciones CRM de Microsoft Dynamics, trabajan en un entorno de software con el que están familiarizados y utilizan herramientas que ya conocen (Microsoft Word, Excel, Outlook). Esto ayuda a reducir los inconvenientes de tener que aprender y trabajar con diferentes herramientas de software. Las soluciones de Microsoft Dynamics CRM ayudan a los empleados a ser más productivos y a lograr el éxito, de forma coherente y predecible. Cada vez que alguno de los empleados interactúa con un cliente o suministra un servicio, su empresa tiene la oportunidad de reforzar la fidelidad de ese cliente, iniciar ventas cruzadas o de mayor volumen y crear valor de marca. A través de comunicaciones eficaces la resolución rápida de problemas, y una eficiente programación y envío de los recursos del suministro de servicios, Microsoft Dynamics puede ayudar a que los servicios que ofrece sean más rentables. De esta manera, Microsoft le permite a su empresa tener conocimiento de la información y optimizar los procesos de negocio para alcanzar retornos de inversión a corto plazo, pero sobretodo para mantener la satisfacción de sus clientes e incrementar la competitividad de su empresa. 25

11 Cómo inciden las soluciones tecnológicas en el incremento del desempeño Lourdes Adame Goddard Miguel Ángel García de Haro, Director Comercial para México, Centroamérica de Aspect Software, considera que administrar la experiencia del cliente permite estar en constante contacto con los clientes, medir el nivel de satisfacción respecto a productos y servicios específicos, y en su caso, tomar las medidas correctivas necesarias para obtener su total satisfacción. Ante el reto que enfrentan los Centros de Contacto de maximizar la experiencia del cliente, al mismo tiempo que lograr sus objetivos de productividad, García recomienda las siguientes acciones: 1. Contar con tecnología apropiada para cumplir las metas del Centro de Contacto y satisfacción de los clientes. Los responsables de la dirección y administración de las Áreas de Interacción con clientes deben conocer el nivel de satisfacción en cada caso y, para ello, requieren de un sistema de reportes que se adapte a las necesidades y requerimientos de su empresa; así como tener la capacidad de mostrar reportes en tiempo real e históricos para hacer comparativos y tomar acciones oportunas de corrección. 2. Adoptar una solución abierta y flexible que le permita al Centro de Contacto adicionar o incrementar paulatinamente sus funcionalidades y su tamaño. 3. La integración de los componentes del Centro de Contacto (ACD, marcador predictivo, portal de voz, correo electrónico, chat, etc.), es crucial para el buen desempeño de los agentes. 4. Poner especial atención en los agentes, ya que dependiendo de la atención que brinden a los clientes, se puede ganar y/o generar lealtad en los ya existentes o inclusive perderlos. Para mantener el control en la calidad del servicio, es recomendable adoptar una solución de administración de la fuerza de trabajo y otra de administración de calidad. De esta manera, los responsables de los Centros de Contacto tendrán una visión completa del comportamiento de los agentes y de la calidad del servicio que prestan a los clientes. 5. Capacitar de manera constante a los agentes para hacerlos expertos en cada tarea que se les asigne. Tecnología y desempeño "Muchas compañías reconocen que existirá un elemento necesario para hacer interacciones empresacliente más consistentes, hay diversos aspectos que las empresas pueden aplicar para asegurarse de resolver las necesidades de sus clientes y entregar una experiencia placentera y confiable a través de todos los canales de contacto, incluyendo los automatizados y vía autoservicio", destacó García. Las soluciones de optimización del desempeño ofrecen reducir la complejidad de las integraciones del Centro de Contacto, y flexibilidad para hacer los ajustes necesarios fácilmente. Con acceso en tiempo real a información centralizada de los sistemas del Centro de Contacto y del back office, los agentes tienen una visión más clara, y pueden ayudar a satisfacer las necesidades de los clientes rápidamente, sin distraerse en buscar información en varios lugares. Por ejemplo, un agente bien informado sabrá que el cliente mandó un correo electrónico el día anterior y tuvo una sesión de Chat con otro agente, tres días antes. De esta forma, el agente puede usar esta información para resolver las preguntas del cliente en forma más eficiente, lo que resulta en un incremento en la satisfacción del mismo. Adicionalmente, señaló García, cuando un Centro de Contacto está integrado y centralizado, sus clientes casi siempre van a tener la misma experiencia sin importar el canal que hayan elegido para sus interacciones, lo que proporciona grandes beneficios. "Un enfoque centralizado permite aliviar muchos de los retos que las compañías deben enfrentar al integrar múltiples sistemas, sin embargo, esto puede impactar también el nivel de servicio que la empresa puede proporcionar".

12 Una solución de optimización del desempeño, permite a los agentes ser más productivos, ya que sólo necesitan entrar a un sistema, versus múltiples sistemas y accesos. La capacidad que proporciona a los agentes el cambiar soluciones de optimización entre servicios inbound a outbound, contestar llamadas telefónicas y/o correos electrónicos, y moverse de una campaña a otra cuando hay cambios de tráfico, les permite ahorrar tiempo y resolver las preguntas de los clientes más rápidamente. "Además, este proceso proporciona a los agentes con las herramientas que necesitan para ser exitosos, y redunda en una fuerza de trabajo más productiva", aseguró el directivo de Aspect Software. Indicadores de desempeño en la administración de Centros de Contacto La administración de desempeño da seguimiento a la productividad de los agentes e identifica brechas e inconsistencias. Mide y comunica resultados para mejorar los procesos de negocio proveyendo tarjetas de puntuación y análisis que pueden iniciar automáticamente alertas y acciones sobre la marcha. Esto ayuda a los agentes a que estén concentrados en los indicadores clave de desempeño Key Performance Indicators (KPI), los cuales conducirán a las mejoras más significativas de desempeño. Las aplicaciones de administración de calidad -explicó García- registran llamadas para resaltar y evaluar las interacciones con los clientes. Cuando se combinan con herramientas analíticas de discurso (speech analitics) la solución de administración de calidad, automáticamente examina y reporta en contenido, contexto, propósito y resultado, cada una de las interacciones con el cliente que hayan sido grabadas como parte del proceso de monitoreo de calidad. "Las capacidades de grabación y de análisis ayudan a los Centros de Contacto a entregar interacciones con el cliente repetibles y consistentes, algo que los consumidores de hoy en día están demandando", afirmó. Otra pieza clave de toda estrategia de optimización de desempeño, específicamente en ambientes de cobranza o ventas y telemarketing, es la administración de campañas. Esto permite a los Centros de Contacto promover capacidades sobre "la mejor hora para llamar al cliente" (best time to call), para asegurar la máxima productividad en campañas de outbound y en administración de estrategias, incrementando los porcentajes de contacto con las personas correctas. Esto puede ser traducido en recuperación de cobranza, incremento de ventas por hora y contacto eficaz con el cliente, ya que los Centros de Contacto pueden usar esta información para predecir la mejor hora del día para llamar y contactar a cada cliente. Al utilizar capacidades outbound de administración de la fuerza de trabajo, las empresas pueden también asegurar que tienen el número apropiado de personal disponible para manejar los volúmenes de llamadas. Programar y administrar a los agentes da como resultado un mejor retorno de inversión en los Centros de Contacto. La información reunida por la solución de optimización de desempeño, como los datos en tiempo real e históricos, ACD, marcadores y portales de voz, pueden proporcionar una visión holística del Centro de Contacto y, por lo tanto, proveer una clara visión de la experiencia del cliente y del desempeño del centro. "La inteligencia aplicada en los Centros de Contacto, proporciona una gran oportunidad para comprometer a clientes, maximizar el desempeño del agente, optimizar los recursos y mejorar la calidad de las interacciones y la experiencia que se entrega al cliente. Cuando los Centros de Contacto alinean sus objetivos estratégicos de negocio con las metas de los empleados, es mucho más probable que se alcance el éxito", finalizó Miguel García.

13 BPO y los Centros de Contacto siguen avanzando en forma importante Lourdes Adame Goddard y Martha Isabel Schwebel Adolfo Kunz, Director del Área de Consultoría de Gartner, explicó que el Business Process Outsourcing (BPO) está expandiéndose poco a poco, sin embargo, hay procesos de negocio que han crecido más rápido como el de Centros de Contacto. Por otra parte, el BPO ha facilitado a las empresas alcanzar sus objetivos, al propiciar el rápido desarrollo de competencias, el aprovechamiento y uso óptimo de los recursos, en un entorno comercial en el que es clave y crítica la capacidad de respuesta a los requerimientos del mercado y de los clientes. Por su parte, Juan Carlos Orozco, Director de Ventas, Alianzas con Socios de Avaya, dijo que el BPO, como práctica, sigue avanzando de manera importante. En el caso de Latinoamérica, ha seguido el camino que el mercado de Centros de Contacto ha marcado desde hace más de siete años, y que tiene como principal catalizador el desplazar actividades laborales a zonas con costos de operación más bajos o a mercados laborales con mayor nivel de eficiencia y conocimiento. Los procesos de trabajo que se han externalizado abarcan áreas muy diversas que van desde la televenta, help desk, crédito y cobranza, atención a clientes, hasta el manejo de nómina y beneficios para empleados de compañías multinacionales. Tendencias del BPO Para Steve Bederman, CEO de TouchstarSoftware, actualmente el BPO está en una "tercera generación". La primera generación se constituyó cuando los procesos de negocio, se llevaron a cabo simplemente por el hecho de ahorrar costos y el resultado no fue muy satisfactorio porque no se consideraron aspectos como el estar familiarizado con el ambiente cultural del país al que se estaba prestando el servicio. La segunda generación, se formó cuando las empresas crearon sus propios centros para el manejo de sus operaciones en otros países pero con sus propios empleados. De estos ejemplos hay numerosos Centros de Contacto en América Latina que prestan el servicio a clientes de compañías estadounidenses. En cambio, en la tercera generación, se retomó la confianza en las empresas que están ofreciendo servicios BPO, porque están mejor establecidas, tienen personal bien capacitado y especializado en las necesidades de cada industria y cuentan con infraestructura tecnológica necesaria. Juan Carlos Orozco señaló que las empresas que desean reducir costos en sus procesos de trabajo, por lo general, emplean tres alternativas para lograrlo: Mejorar o eliminar el proceso de trabajo, a través de la optimización del proceso, la automatización de todo o parte del proceso, incrementado el entrenamiento en el personal, o invirtiendo en nueva tecnología. Centralizar entidades que propicien la realización del proceso de manera más eficiente. Esto se presenta cuando la economía de escala de alguna empresa le permite centralizar procesos que, en vez de realizar en múltiples sitios, puede crear un grupo de trabajo más eficiente y de menor costo. Las áreas como Informática, Compensación y Beneficios, Atención al Cliente (Centro de Contactos) etc., han sido objeto de esta situación. Las empresas que realizan estas acciones, están logrando "tercerizar" sus procesos de negocio, aunque sea de manera interna. Por último, está la acción de tercerizar por completo el proceso de negocio a una compañía externa por el pago de este servicio. Los beneficios para la empresa que contrata el servicio son: dejar de tener el riesgo y obligaciones del personal que tendría que realizar los procesos tercerizados; además de que la inversión en tecnología e infraestructura para realizar estos procesos, por lo general, recae en la empresa que presta el servicio. 1) Mejorar o eliminar el proceso de trabajo, a través de la optimización del proceso, la automatización de todo o parte del proceso, incrementado el entrenamiento en el personal, o invirtiendo en nueva tecnología. 2) Centralizar entidades que propicien la realización del proceso de

14 manera más eficiente. Esto se presenta cuando la economía de escala de alguna empresa le permite centralizar procesos que, en vez de realizar en múltiples sitios, puede crear un grupo de trabajo más eficiente y de menor costo. Las áreas como Informática, Compensación y Beneficios, Atención al Cliente (Centro de Contactos) etc., han sido objeto de esta situación. Las empresas que realizan estas acciones, están logrando "tercerizar" sus procesos de negocio, aunque sea de manera interna. 3) Por último, está la acción de tercerizar por completo el proceso de negocio a una compañía externa por el pago de este servicio. Los beneficios para la empresa que contrata el servicio son: dejar de tener el riesgo y obligaciones del personal que tendría que realizar los procesos tercerizados; además de que la inversión en tecnología e infraestructura para realizar estos procesos, por lo general, recae en la empresa que presta el servicio. Las empresas que están externalizando sus procesos son principalmente multinacionales que tienen más de 1,000 empleados, ya que se requiere de cierto volumen de trabajo para ser tercerizado y se den las condiciones de costo/beneficio que le permita, tanto a la empresa tercerizadora, como a la empresa que desea reducir sus costos, obtener los resultados apropiados. Sin embargo, Kunz precisó que existen factores a considerar, por parte de las empresas antes de adoptar el uso de BPO como: la pérdida del conocimiento; temor a desaprovechar el control en el diseño y ejecución de los procesos de negocio; riesgo a la interrupción en los servicios y desconocimiento de los nuevos centros de adquisiciones de los servicios de outsourcing en general. Por lo que recomendó que las empresas conozcan su negocio; que seleccionen adecuadamente al proveedor; tener un proveedor que ofrezca un servicio apropiado a sus clientes a un costo óptimo; buscar economías de escala y mejorar niveles y calidad de servicio. Beneficios para las empresas al externalizar sus procesos Juan Carlos Orozco destacó los beneficios: desde un cambio de modelo operativo, para pasar de un modelo de inversión de capital, a un modelo de costo operativo con sus respectivas ventajas fiscales y financieras. Además, agregó, se puede reducir el riesgo del personal en las empresas al no tener contratada de manera directa a la gente que realiza el proceso tercerizado, porque los costos de personal (entrenamiento, pensión, beneficios, etc.) son ahora manejados por la empresa que brinda el servicio. Estos beneficios realmente son complementarios, ya que toda empresa que terceriza algún proceso, busca alcanzar una mayor eficiencia y eficacia operativa a un costo más accesible, mejorando de manera considerable la atención a sus clientes u optimizando el resultado final del proceso contratado. "Esto nos lleva a pensar, expresó Orozco, que si una empresa terceriza su proceso de nómina deberá obtener un servicio de mejor calidad, más preciso, con mejor puntualidad y con menores errores que si lo hiciera `dentro de casa, lo cual aumenta la satisfacción de sus empleados que, a su vez, podría ver reflejado en una mayor productividad". Por otra parte, Tim Searcy, Presidente de la American Teleservices Association, indicó los beneficios desde el punto de vista del proveedor: El intercambio de mejores prácticas e ideas, al comparar la forma de operar con otras empresas fuera de las fronteras de nuestro país. El intercambio de mejores prácticas e ideas, al comparar la forma de operar con otras empresas fuera de las fronteras de nuestro país El intercambio de tarifas, ya que se obtienen ahorros en costos entre un 10 y un 15 por ciento. Acceso a aplicaciones únicas. Por ejemplo, si en México el Centro de Contacto tiene más experiencia en el uso del chat y una compañía americana utiliza más los procesos automáticos, el intercambio permitirá extender la capacidad del Centro de Contacto añadiendo al chat, el uso de procesos

15 automáticos. "El offshore te permite ampliar tus capacidades y habilidades", aseguró. Para el cliente, explicó Searcy, los beneficios del offshore son: Elevar los niveles de satisfacción. Generalmente, la operación del Centro de Contacto se migra por cuestiones de ahorro en costos de la operación. Sin embargo, una operación offshore sólo permanece en el país al que se migró, cuando se obtiene un mejor trabajo y se elevan los niveles de satisfacción. Obtener un perfil de agente más elevado. En ciertos países de América Latina el perfil educativo del agente/operador es más elevado que en los Estados Unidos, ya que el trabajo en el Centro de Contacto se considera una labor profesional. Mayor productividad y eficacia. El trabajo en los Centros de Contacto en países de Latinoamérica requiere de conocimientos y habilidades especializadas, así como personal bilingüe, lo que trae como consecuencia mayor productividad, eficacia y satisfacción en los clientes. Importancia del Servicio al Cliente en BPO Una de las necesidades más apremiantes de las compañías es servir eficientemente a sus clientes. "Cuando se puede delegar esta responsabilidad a personas especializadas es mucho mejor, ya que eso permite a la empresa centrar sus esfuerzos en el crecimiento y productividad del negocio", consideró Bederman. Tim Searcy añadió: "Para evaluar si una compañía está preparada para ofrecer servicios de BPO es necesario conocer su capacidad para sostener un servicio de llamadas, así como brindar la atención en forma satisfactoria. En este sentido, los Centros de Contacto son clave para los servicios BPO". Juan Carlos Orozco mencionó las diferentes perspectivas cuando se entra en un proceso de BPO: 1) Mantener una alianza estratégica entre la empresa que contrata el servicio de BPO con la que brinda este servicio, si esto sucede, la relación costo/beneficio se maximiza, ya que las dos empresas están buscando mejorar el proceso para obtener resultados positivos. Si la relación no se plantea en estos términos, se puede caer en una relación clienteproveedor que se administra por un contrato en el que prevalece el beneficio propio donde siempre hay alguien que gana y otro que pierde. 2) Cuando el proceso que se "terceriza" tiene interacciones humanas, estos servicios deben estar bien detallados y el proceso de soporte bien comunicado, para que la productividad de la empresa no se vea afectada. 3) Por último, está la posibilidad de que lo que se terceriza sea el grupo de Atención a Clientes, lo cual magnifica la importancia de tener una estrategia de atención bien definida con la compañía que brinda el servicio. Factores de éxito En opinión de Adolfo Kunz, algunos de los principales factores a considerar por las empresas para la implantación exitosa de una estrategia de BPO, son los siguientes: 1) Identificar el foco del negocio. 2) Alinear la estrategia de BPO con el principal objetivo de negocios. 3) Seleccionar los procesos adecuados y no solamente el socio adecuado. 4) Crear métricas, alineadas con los beneficios de negocio esperados. 5) Establecer los procesos de administración y gobierno adecuados para la evaluación de los beneficios. 6) Trabajar con socios que complementen las fortalezas de la organización. 7) Considerar opciones globales cuando éstas tengan sentido para la organización.

16 Es importante que en cada interacción con los clientes se vea plasmada, en forma consistente, la propuesta de valor que se les ha ofrecido. Por su parte, Bederman consideró que la clave del éxito del BPO consiste en la capacidad de entender el modelo de negocio, a las personas, además de entablar una relación de confianza mutua que se va construyendo con el tiempo. "Ningún negocio es un milagro, se debe construir con cada paso". Fortalezas de México en BPO Los expertos que participaron en este foro, mencionaron diversas ventajas de México en este mercado entre las que destacan: La vecindad con los Estados Unidos, lo que permite que el acceso a las instalaciones de las compañías mexicanas sea fácil y de costo accesible. El huso horario que no varía más de 2 horas en algunas regiones. El conocimiento de la cultura estadounidense por parte de los mexicanos. El mercado hispano en Estados Unidos ha seguido creciendo, se calcula en 40 millones de personas y las compañías americanas que han decidido comercializar sus productos pueden utilizar los servicios de los Centros de Contacto mexicanos para acceder a los hispanos. En México existen Centros de Contacto de gran envergadura que tienen mucha experiencia realizando algunos procesos de tercerización, los cuales los hace ser muy atractivos y competitivos en este mercado. México tiene una fuerte orientación hacia el servicio a clientes que se refleja en la hospitalidad que le caracteriza y el desarrollo que tiene de la industria turística.

17 CFE División Golfo Norte certifica su Centro de Contacto bajo la Norma de Excelencia de Centros de Contacto: NECC Patricia Trejo El Certificado NECC fue entregado a los ejecutivos responsables de la implantación del sistema, en una emotiva celebración en el marco del 6to. Congreso Internacional IP& ContactForum en la Ciudad de Monterrey. Comisión Federal de Electricidad es un organismo descentralizado del Gobierno Federal, cuya responsabilidad es la generación, distribución y comercialización de la energía eléctrica. La División Golfo Norte, ubicada en la Ciudad de Monterrey, es responsable particularmente del servicio en el estado de Nuevo León, la franja fronteriza de Tamaulipas y el estado de Coahuila, con excepción de la zona de la Laguna. Es una de las 13 Divisiones de CFE: se caracteriza por estar atenta al desarrollo de sus competencias clave, y estratégicamente trabaja en el aseguramiento de la calidad. Es la primera que obtiene 3 certificaciones bajo las normas ISO, y es líder nacional en el estudio de satisfacción a clientes. Ha sido finalista del Premio Nacional de Calidad, ganadora del Reconocimiento bronce del Premio Nacional de Excelencia en Centros de Contacto, y la segunda división en obtener la certificación NECC. El Centro de Contacto de la División, "CAR", (Centro De Atención Regional), a través del 071 y , atiende el servicio de 12 zonas de distribución en el ámbito geográfico mencionado, con un alcance de 1,551 poblaciones, más de 2,400,000 de clientes, y una recepción de entre 7,000 y 10,000 llamadas diarias. En cumplimiento de la estrategia corporativa, el CAR se propuso como objetivo la Certificación NECC, y trabajó parte del 2006 y en el 2007 en alinear su gestión interna con las 60 mejores prácticas de operación y administración contenidas en dicha Norma. Los responsables diseñaron una metodología muy bien estructurada y creativa, que los condujo, en el proceso de evaluación, a la obtención del Certificado NECC, en el Nivel 3. Felicidades a todo el equipo del Centro de Atención Regional División Golfo Norte por el entusiasmo y esfuerzo con que obtuvieron tan importante logro en favor de sus clientes y usuarios.

18 Con gran éxito concluyeron los trabajos del 6 Congreso IP&ContactForum en Monterrey En este foro interactuaron más de 750 ejecutivos nacionales y extranjeros, autoridades gubernamentales, analistas, expertos y proveedores de la industria de los Centros de Contacto, provenientes de 16 estados de la República Mexicana y de 10 diferentes países, con el objeto de actualizarse e intercambiar experiencias sobre los temas más relevantes de la industria. En la ceremonia de apertura estuvieron presentes: Rogelio Flores de la Peña, Director de Fomento a las Empresas de la Secretaría de Desarrollo Económico del Gobierno de Nuevo León; Claudia Ivette García, Directora de Economía Digital de la Secretaría de Economía; y Rogelio Garza, Director General de la Cámara Nacional de la Industria Electrónica de Telecomunicaciones y Tecnología de Información (CANIETI). Así como directivos de las empresas patrocinadoras: Alcatel-Lucent, Aspect, Atento, Autonomy etalk, Avaya, Axtel, Cisco, Corsidian y Genesys, y representantes del ITESM e IDC. En su discurso inaugural, Flores de la Peña destacó el compromiso del gobierno de Nuevo León con el nuevo entorno económico y la globalización, temas que han impuesto nuevas exigencias de competitividad internacional. La industria de los Centros de Contacto y el offshore -señaló- representa una nueva oportunidad para los países en desarrollo dada la tendencia mundial a la optimización de los recursos por parte de las empresas que prestan los servicios de atención a clientes. La nueva economía y el impacto de la tecnología de información requiere de ciudades globales que promuevan servicios de calidad mundial y en este nicho de competencia, las empresas de los Centros de Contacto han encontrado en Monterrey una sede idónea para sus operaciones. Por su parte, Claudia Ivette García, a nombre del Gobierno Federal, comentó que la industria de los Centros de Contacto tiene un gran potencial en el país, ya que se está considerando a México como un destino propicio para ofrecer estos servicios a nivel mundial. "A través de programas como Prosoft se hanapoyado diversos proyectos con los que se han creado 6,500 empleos que están sirviendo al mercado mexicano y norteamericano", señaló García. Por último, Rogelio Garza enfatizó el gran crecimiento mundial que ha generado los servicios de las Tecnologías de Información en los últimos años, y en especial el de los Contact Centers. "En la Cámara vemos al sector de los Centros de Contacto como un habilitador de competitividad de gran crecimiento y como un generador muy importante de empleos en el país". Durante el congreso, los asistentes conocieron las principales tendencias en administración y operación del servicio a clientes, comunicaciones IP y tecnología, a través de 7 talleres especializados con los temas más actuales de la industria, impartidos por instructores altamente calificados en sesiones prácticas en las que incorporaron las diferentes fases de diagnóstico, diseño, implantación y evaluación. En el programa de conferencias, impartidas por 51 oradores nacionales e internacionales, se abordaron los tema de mayor relevancia en la administración de las relaciones empresa-cliente; así como testimoniales, casos de éxito, demostraciones en vivo y paneles de discusión. Además, se presentaron más de 50 diferentes soluciones en tecnología de vanguardia y servicios especializados en el área de exhibición, donde los participantes y visitantes interactuaron con las empresas líderes del mercado. Para concluir los trabajos de tan exitoso evento, los participantes acudieron en visitas guiadas a los Centros de Contacto más importantes de esta ciudad.

19 Reseña fotográfica

20 Premia la ATA los esfuerzos del IMT por impulsar a la industria de los Centros de Contacto Pilar Mac Donald En el marco del congreso se entregaron también los premios a personalidades internacionales que destacan por impulsar a la industria de teleservicios, y en esta ocasión Ma. Eugenia García, Directora General del IMT ContactForum, recibió el premio International Teleservice Champion en reconocimiento a la sobresaliente y exitosa labor que está realizando para hacer crecer esta industria. México tuvo una participación activa con presencia con un stand en el área de exhibición, en donde se promovieron los servicios que ofrece el país en esta industria y se demostró su experiencia para la operación de Contact Centers. Asimismo, empresas como Atento México y Unifica Teleservices promovieron sus servicios; y se contó con la presencia de países como Barbados, Colombia, Filipinas, Guatemala, República Dominica, entre otros. Por otra parte, Ma. Eugenia García participó en el panel The Great Debate: Offshoring or Near Shoring for Building, Buying and Outsourcing en el cual expuso las ventajas y beneficios de operar Centros de Contacto desde diferentes ubicaciones. En este panel participaron también países como República Dominicana, Guatemala, Filipinas, India y Canadá. James Danz, CEO y Tim Searcy, Presidente de dicha asociación dieron a conocer los logros del evento del 2007 que contó con la participación de más de 50 empresas proveedoras y aproximadamente 600 asistentes, y anunciaron la 25 edición del congreso la cual se llevará a cabo en Washington en el mes de abril del 2008: El éxito de este evento se debe a la motivación y la pasión de esta industria, al final del mes de abril del 2008, los invito a todos ustedes a unir esfuerzos con nosotros una vez más, concluyó Searcy.