Gestión de equipos El cliente interno

Transcripción

1 Gaceta Business Gestión de equipos El cliente interno José Ramón Carrasco Rodríguez Diplomado en Óptica por la Universidad Complutense de Madrid, diplomado en Óptica y Optometría por la Universidad de Granada y Master en Dirección de Marketing y Dirección Comercial por ESIC, trabaja como consultor/ formador especialista en el sector óptico. Autor del libro Gestión Práctica de Establecimientos Ópticos (Editorial Garceta 2012), cuenta con más de 20 años de experiencia en el sector óptico como Director de Área y Franquicias, Director de Proyectos, Category Manager y formador. jramonlp@hotmail.com El objetivo de este artículo es mostrar la importancia del factor humano en el funcionamiento y, por tanto, el resultado de cualquier empresa del sector óptico. El equipo constituye la herramienta básica sobre la que giran todos los procesos, comerciales y técnicos, con los que una buena dirección marca su rendimiento y, en gran parte, la experiencia de compra de nuestros clientes. En este artículo, abordaremos desde otra perspectiva el modelo dirección de empresa-equipo, tradicional y vertical, y el modelo dirección de empresa-cliente interno, más moderno. También haremos una reflexión sobre cuáles son los objetivos y responsabilidades de cualquier director de centro y sobre las funciones que debe desarrollar, aparte de las propias de un óptico-optometrista. GESTIÓN DE EQUIPOS. EL CLIENTE INTERNO a expresión cliente interno L hace referencia a un concepto distinto de entender los procesos productivos y las relaciones internas de las empresas. Este concepto da la vuelta de alguna manera a la pirámide de mando tradicional. El enfoque se centra en el cliente, que es el verdadero generador de valor, con lo que ya no servimos al jefe : servimos al cliente. El jefe debe trabajar para el equipo, aportándonos liderazgo, motivación, formación y todo aquello que pueda facilitar nuestro trabajo. nº 477

2 Sección coordinada por Jacinto Ignacio Santodomingo Costa e Ignacio Costa ÓPTICA OFTÁLMICA El equipo de cualquier empresa debe constituir su principal activo y la herramienta para lograr los objetivos empresariales. Hay una premisa comercial aceptada universalmente: resulta mucho más caro conseguir clientes nuevos que mantener y fidelizar a los que ya tenemos. Este mismo concepto podríamos trasladarlo también a nuestro cliente interno, es decir, a nuestros equipos. Deberíamos hacernos las siguientes preguntas: - Alguna vez nos hemos parado a calcular el coste en recursos, formación, tiempo y ventas que supone conseguir un equipo con un rendimiento óptimo? - Cuánto tiempo tarda un óptico-optometrista novel en adquirir la experiencia y las habilidades técnicas y comerciales necesarias para alcanzar un buen rendimiento en cualquier empresa de óptica? Si conseguimos colaboradores motivados, tendremos colaboradores fieles y productivos y, por tanto, clientes satisfechos. - Cómo afecta cuantitativamente a las ventas el hecho de disponer de equipos o colaboradores sin la suficiente formación técnica y comercial? - Cómo afecta a las ventas contar con equipos desmotivados y sin una dirección clara? - Cómo afecta al servicio al cliente, y por tanto a los resultados, tener una rotación alta de personal? - No sería más barato incentivar, formar y motivar a nuestros equipos? Una empresa en la que se produzca una rotación alta de personal siempre invertirá menos recursos en formación, y esta inversión será menos productiva. Esto, unido a una menor experiencia, se traducirá en una baja calidad de servicio al cliente y, por tanto, en un coste económico considerable. Si resulta más barato mantener a los clientes actuales que conseguir nuevos, no sería más barato también fidelizar y mantener a los equipos? OBJETIVOS Y RESPON- SABILIDADES DE LA DIRECCIÓN El objetivo de cualquier director de centro es llevar a su equipo de forma coordinada a la consecución de los objetivos comerciales, utilizando la política y valores de su empresa. Su responsabilidad será también hacer crecer profesionalmente a su equipo, mediante el ejemplo, la formación, el liderazgo y la motivación. Para alguien que haya dirigido personas, nada resulta más gratificante que ver cómo van evolucionando y convirtiéndose en grandes profesionales. MOTIVACIÓN La motivación es generada por el valor del ejemplo, la coherencia y la comunicación del director. Debemos conocer qué esperan nuestros equipos de nosotros, cuáles son sus inquietudes profesionales e, incluso, personales. Debe haber una coherencia y claridad, tanto en la política comercial como en su aplicación. El estilo de dirección es una pieza clave en el buen o mal funcionamiento de cualquier óptica. No solo hablamos de la dirección ejecutiva de una empresa, sino también de la dirección que debe situarse al frente de cada uno de los establecimientos de óptica. El director de centro es, por tanto, una pieza fundamental, ya que debe ejercer su influencia hacia abajo, es decir, hacia su equipo, pero también hacia arriba, hacia la dirección de la empresa. Según la teoría de Herzberg, existen dos tipos de factores asociados a la motivación. Por un lado, estarían los llamados factores de higiene, que están relacionados con la motivación. Por otro lado, los factores motivadores, asociados a la insatisfacción. Debe existir un equilibrio entre ambos. Una persona que trabaje en condiciones de higiene inadecuadas (por ejemplo, una temperatura incómoda, un salario bajo, etc.) se sentirá muy insatisfecha. Si Enero 2013

3 Gestión de equipos El cliente interno Gaceta Business Factores de higiene Condiciones de trabajo. Salarios. Relación con el jefe. Cultura empresarial. Normas en el trabajo. Privacidad. estas condiciones mejoran, esto no asegura su motivación, ya que los factores que van asociados a ella son diferentes a los que conllevan insatisfacción. Una persona puede tener un aumento de salario que cubra sus necesidades y produzca cierta satisfacción a corto plazo, pero, si no está identificada con su trabajo, no disfruta de reconocimiento o no se siente realizada con lo que hace, no se motivará (Figura 1). FUNCIONES DEL DIREC- TOR DE UN ESTABLECI- MIENTO ÓPTICO El hecho de que cada vez haya establecimientos de óptica de Factores motivadores Reconocimiento. Responsabilidades. Crecimiento personal. Realización personal. Progreso y logros. Figura 1. Factores asociados a la motivación según Herzberg. mayor tamaño, con equipos más numerosos, hace que cobre más importancia la figura del director de tienda como coordinador y manager, independientemente de que desempeñe también tareas de optometrista o de ventas. Esto conlleva que haya una serie de funciones y habilidades que debe dominar: > Motivación del equipo. Una de las funciones más importantes es la de cuidar y mantener la motivación de cada persona. En estos tiempos de crisis especialmente, el director debe funcionar como un filtro de la presión negativa. > Organizar los procesos y funciones del centro. Para cualquier colaborador es importante saber qué se espera de él, cuáles son las funciones y cómo debe desarrollar su trabajo. > Trasladar al equipo las directrices y políticas comerciales de la empresa. El flujo de información de la empresa a sus colaboradores suele pasar por el director del centro. Por eso, es el responsable de transmitir de la manera más exacta y efectiva cualquier tipo de consideración comercial. > Hacer crecer al equipo. Como ya hemos visto, un director debe ser también un formador, y tiene la responsabilidad de hacer crecer profesionalmente a cada uno. > Evaluación de desempeño y potencial del equipo. Debe tener un conocimiento exacto de cómo desempeñan sus funciones, pero también del potencial de cada persona, tanto a nivel técnico como comercial. > Proponer mejoras a la empresa. La información ha de ser fluida, y cualquier empresa debe gestionar todo lo que transmiten los equipos, así como la información que llega desde el cliente, con el objetivo de mejorar los procesos internos. > Conocer y relacionarse con el entorno de la óptica. Un director debe conocer su zona, el tipo de clientes que viven allí, qué negocios hay y cómo funcionan, si se encuentra cerca de centros de salud u hospitales, etc. Debe ser un buen relaciones públicas y, a la vez, constituye la imagen de la empresa en su zona. > Conocer e informar de las acciones de la competencia. Se debe conocer en todo momento cada acción comercial de la competencia y cómo está nº 477

4 ÓPTICA OFTÁLMICA afectando a sus ratios de venta. Hoy en día, en que cada vez se hacen más presupuestos, es importante saber qué tipo de producto, a qué precio y qué promociones ofrece el resto de competidores. > Proponer acciones comerciales locales. Aunque en las cadenas y grupos la política comercial suele ser única, en muchas ocasiones existe la posibilidad de adaptar esa política a las diferencias de demanda entre algunas zonas geográficas. Suele ser muy efectivo realizar acciones puntuales dependiendo de la ubicación, la competencia y los eventos locales (por ejemplo, ferias, turismo o eventos deportivos). Como es lógico, este tipo de acciones nunca se realizan con grandes y caros soportes publicitarios, sino con acciones específicas de marketing directo (como mailing, buzoneo o telemarketing) e imagen (cartelería y plv, escaparates, etcétera). > Seguimiento y gestión de indicadores o ratios de venta. Debemos saber qué Para un buen director, todo problema o error se convierte en una oportunidad pedagógica. vendemos para descubrir qué podemos mejorar. Conocer qué porcentaje de antirreflejante, de progresivos, de lentes diarias o cualquier otro ratio que nos sea de utilidad es fundamental para poder analizarlos y adoptar las medidas adecuadas para corregirlos y mejorarlos. Debemos buscar las causas de los ratios negativos y poner en marcha un plan de acción con todo el equipo. > Relaciones comerciales externas. Hoy en día, nadie puede quedarse esperando a que los clientes entren. Podemos buscar la interacción con distintos colectivos, grupos y empresas que tengamos en cada zona. También es importante gestionar una buena relación con los posibles prescriptores (centros de salud, médicos oftalmólogos, otorrinos, etc.) Una función importante de un director es conseguir aumentar el flujo de clientes. > Control de los niveles de calidad y servicio de su centro. Resulta importante controlar y gestionar también todos los intangibles para que la experiencia de compra de nuestros clientes sea muy satisfactoria. > Asegurar el correcto mantenimiento de los medios materiales. Se debe velar para que el mobiliario, expositores e instrumentos dispongan de un cuidado y mantenimiento constante, el equipo tenga los medios materiales necesarios para garantizar una buena práctica profesional y el cliente reciba el servicio con la calidad necesaria. > Gestionar tanto las acciones negativas como las positivas. Para un buen director, todo problema o error se convierte en una oportunidad pedagógica para mejorar el equipo. Cuando se produce un error, tenemos la ocasión, no solo de corregirlo, sino también de usarlo para mejorar. Enero 2013

5 Gestión de equipos El cliente interno Gaceta Business El equipo debe participar y aportar activamente sus opiniones en la gestión de cualquier centro óptico. > Compartir las mejores prácticas. Puede ser un elemento de crecimiento y formación para el resto del equipo. En una óptica se presentan a veces casos poco frecuentes, como adaptaciones especiales de lentes de contacto, casos de baja visión o ventas complicadas. Poner en común estos casos con el resto del equipo puede ser muy instructivo. > Liderar el equipo. El liderazgo no consiste en sancionar los malos resultados o los errores, sino ayudar a corregirlos y mejorarlos. La capacidad de liderazgo tiene que ver con lo que es cada director como persona y profesional, con su coherencia, su carácter y la influencia que ejerce sobre sus colaboradores. > Crear un buen clima de trabajo. Un colaborador que esté contento y a gusto en su trabajo tendrá un rendimiento mayor. Los clientes también perciben un buen clima laboral, estando estos más cómodos. Si el ambiente laboral es bueno, el equipo estará más compenetrado y será más fácil solucionar los problemas diarios. > Estar disponible y accesible. Siempre debe estar disponible para su equipo, solucionar cualquier duda o problema, recibir sugerencias e incluso, por qué no, críticas constructivas. La comunicación es la base del buen funcionamiento de cualquier equipo. > Hacer participar al equipo en las decisiones que se tomen. Es más fácil que las personas se involucren en cualquier acción o cambio si han participado de alguna manera en su decisión. > Felicitar en público, reprender en privado. Resulta más fácil hablar sobre un problema o una actitud negativa en privado. Es una manera más efectiva y afectiva de corregirlos. A nadie le gusta que le reprendan, pero mucho menos en presencia de otros miembros del equipo. Si además hubiera clientes, sería inaceptable, ya que al cliente no le interesan los problemas internos, y la imagen dada resultaría muy negativa. Sin embargo, al felicitar y reforzar una acción positiva, tendrá mucho más efecto si se hace delante de todo el equipo. > Responder siempre a las preguntas. Se trata de estar disponible para solucionar cualquier duda o para aclarar cualquier decisión. > Mantener siempre una visión de equipo. Conviene evitar cualquier acción que fomente el individualismo o las guerras entre el equipo por un cliente. Los equipos deben contar con visión y objetivos comunes y remar en la misma dirección. > Delegación de funciones. El delegar funciones y responsabilidades aumenta el saber hacer y nos hace evolucionar, además de ser un factor motivante para el colaborador. Como hemos visto anteriormente, una de las responsabilidades de cualquier director consiste en hacer crecer profesionalmente a los miembros de su equipo. Aparte de la formación, resulta fundamental la confianza y la delegación para conseguir este objetivo. Sin embargo, no debemos confundir delegación con abandono. El director delega funciones pero sigue siendo el responsable. Debe mantener el control de las responsabilidades delegadas y hacer un seguimiento adecuado del trabajo del equipo. Como hemos visto, cuanto mayor es el equipo de un establecimiento óptico, más compleja rsulta su gestión, mejor tienen que estar definidos los procesos y las funciones de cada persona. Al igual que en el deporte, no siempre el mejor jugador es un buen entrenador, porque las habilidades requeridas son distintas. Por ello, no siempre el mejor óptico-optometrista o el mejor vendedor será el mejor director. Los artículos para esta sección deberán ser enviados por correo electrónico a la dirección: ijcosta@cnoo.es Bibliografía J. Strattford, Manual del director de ventas. William Ury, Supere el no. Pilar Jericó, No miedo. Manuel Artal Castells, Dirección de ventas. Roger Fisher y Danny Ertel, Obtenga el sí en la práctica. Jacques Horovitz, La calidad del servicio. José Ramón Carrasco, Gestión práctica de establecimientos ópticos. W. Chan Kim, La estrategia del océano azul. nº 477

6 MasterClass Objetivo general Aportar una serie de herramientas de gestión y dirección que complementen y aporten un valor añadido al trabajo técnico y sanitario de los establecimientos ópticos. Dirigido a Formato Máster Class (1,5-2 h. Introductoria del Ciclo Superior en Gestión Comercial del CGCOO). Dichas Máster Classes serán la continuación del artículo que mes a mes se irá publicando en Gaceta de Optometría y Óptica Oftálmica en su sección Gaceta Business. Ponente instructor José Ramón Carrasco Rodríguez, óptico-optometrista col. nº Máster en Dirección Comercial y Marketing en ESIC. Autor del libro Gestión práctica de establecimientos ópticos, editorial Garceta Lugar LABORATORIO DE GESTIÓN COMERCIAL del Consejo General de Colegios de Ópticos-Optometristas Profesionales del sector óptico. Salón de actos. Consejo General de Colegios de Ópticos-Optometristas. C/ Princesa 25, Edificio Hexágono, 4ª planta. Madrid. Calendario 24 de noviembre 2012 SESIÓN CELEBRADA I Máster Class: Gestión de producto,una ventaja competitiva. 19 de enero - 17:30 h II Máster Class: Técnicas de venta. Entrenar para ganar. Cómo entrenar nuestra capacidad y técnicas de venta para mejorar los resultados empresariales? 16 de Febrero - 17:30 h III Máster Class: Gestión de equipos I. El cliente interno. Efectividad y afectividad en la gestión de equipos. Marzo IV Máster Class: Gestión de equipos II. Herramientas, una dirección eficaz. Abril V Máster Class: Mejorar los resultados gracias a los indicadores de gestión. Mayo VI Máster Class: Merchandising. La vista, el sentido más vendedor. Junio VII Máster Class: Gestión promocional. Algo más que bajar precio. Julio VIII Máster Class: Marketing digital. El cambio ya está aquí. Precios sesión Máster Class Colegiados pertenecientes a los Colegios del CGCOO: 20 No colegiados: 30 Las Másters Classes serán preparatorias para aquellos interesados en cursar el I Ciclo Superior de Formación en Gestión Comercial del Consejo General de Colegios de Ópticos-Optometristas. Información y reserva de plazas (aforo limitado) Consejo General de Colegios de Ópticos-Optometristas elearning@cgcoo.es