Estrategias de Adopción de Lean Manufacturing en tiempos de crisis.

Transcripción

1 Get dynamic. Get Interselect Estrategias de Adopción de Lean Manufacturing en tiempos de crisis. León, Guanajuato Mayo 25, 2010

2 LEAN = Esbelto, Delgado, Ligero

3 Lean Manufacturing no es un concepto nuevo. Desde sus raíces más sencillas en Toyota, empezando en los años 50 s, TPS ha dado la vuelta al mundo y ha llegado a ser la metodología dominante de mejora, el Toyota Production System TPS. Toyota va a rebasar a GM en 2006 ó 2007 como el líder en volumen y va a agregar esta corona a su posición dominante en calidad y rentabilidad. TPS ha sido descubierto por varias gentes a través de los años y ha sido identificado por varios nombres: Circulos de QC Sistema Kanban Eventos Kaizen Mapeo de la Cadena de Valor (VSM) Qué sigue? TPS / Lean es un programa muy aceptado de Mejora Continua.

4 TPS / Lean debe tener un fin claro, alcanzable y compartido. No es como le llames lo que cuenta, sino porqué y como lo haces Circulos QC! TPS 2000 Es Flujo y VSM! 1980 Es Kanban! 1990 Es Kaizen!

5 Las empresas deben buscar respuestas a cuestionamientos mas imperativos.

6 Lean Manufacturing se enfoca a eliminar desperdicio en los procesos.

7 TPS tiene su sustento en la búsqueda de estabilidad y estandarización como cimientos de una operación esbelta.

8 Una operación esbelta, como filosofía empresarial, mantiene valores esenciales. Respeto por la Gente Eliminación sistemática de Desperdicios Tiempo Cantidades Dinero Recursos Materiales Comunicada Participativa Considerada Reconocida Capacitada Escuchada..

9 Pero, Qué es Desperdicio? Los elementos de producción que no agregan valor a un producto. Desperdicio/Muda solamente agrega costo y tiempo. Cosas para recordar acerca de Muda: 1. Muda no es el problema; es el síntoma. 2. Muda nos indica problemas en el sistema. 3. Necesitamos encontrar y corregir Causas de Muda.

10 Cualquier desperdicio que existe en una planta puede ser clasificado en uno de los 8 desperdicios. 1 SOBRE PRODUCCIÓN Mucho y muy temprano 5 SOBRE PROCESADO Máquinas y procedimientos incorrectos 2 TRANSPORTACIÓN Movimiento de Materiales 6 MOVIMIENTOS INNECESARIOS Encontrar, estirar... 3 DEFECTOS Inspección y Retrabajos 7 INVENTARIO Acciones y controles 4 ESPERAS Material esperando, tiempo improductivo 8 POTENCIAL HUMANO Habilidades para solucionar problemas

11 Para las empresas que utilizan activos (maquinaria y equipos), los desperdicios se clasifican en 6 tipos. 1. Paros no planeados 2. Cambios y ajustes 3. Paros menores 4. Velocidad actual de operación vs Velocidad de diseño 5. Pérdidas de arranque 6. Retrabajo y Defectos

12 El exceso de inventario es el mejor termómetro de que algo anda mal.

13 El inventario es el principal síntoma de problemas, sin embargo también los oculta. Proyectos Extensos Mal Diseño Mala Calidad Presentación Insuficiente Maquinaria Descompuesta Proveedor Inestable

14 El inventario es el principal síntoma de problemas, sin embargo también los oculta. Proyectos Extensos Mal Diseño Mala Calidad Presentación Insuficiente Maquinaria Descompuesta Proveedor Inestable

15 Sin estandarización no hay mejora.

16 Toyota dijo Nuestra estrategia es el diseño de procesos brillantes. Logramos resultados brillantes con gente ordinaria manejando procesos brillantes. Observamos que nuestros competidores logran resultados ordinarios (o peor) por medio de gente brillante manejando procesos rotos. Y Toyota va a ser #1 antes del 2010!

17 TPS ha aportado una serie de Principios importantes de Lean, adoptados fuertemente por occidente con resultados sobresalientes. 1. Conozca su Tiempo Takt. 2. Desarrolle un Flujo Continuo en donde sea factible. 3. Mande el programa del cliente solamente a un proceso de producción. 4. Controle la producción de todos los procesos río arriba del proceso marcapasos. 5. Distribuya en forma nivelada la mezcla de productos en el marcapasos. 6. Libere y lleve trabajo en incrementos pequeños y consistentes del proceso marcapasos. 7. Desarrolle la habilidad para fabricar cada parte cada día en los procesos río arriba del proceso marcapasos.

18 La estandarización permite la repetitividad del trabajo gobernado por el estándar. Trabajo Estandarizado (definición): Un documento centrado en movimiento humano que combina los elementos de un trabajo en la secuencia más eficaz sin desperdicio para lograr el nivel más eficiente de producción. Estandarizar Trabajo 3 Requisitos 3 Elementos 3 Formatos Trabajo Repetitivo y Ciclico Alta Calidad de Parte y Proceso Pocos Paros Tiempo Takt Secuencia de Trabajo SWIP (WIP Estandarizado) Hoja de Capacidad del Proceso Hoja de Combinación de Trabajo Hoja de Trabajo Estandarizado Si no se cumple con estos formatos y condiciones no es Trabajo Estandarizado. Podría ser necesario crear una Instrucción de Trabajo u otro Estándar.

19 Caso de Estudio

20 Analicemos un caso de estudio Llave de Baño NÚMERO DE PIEZAS EN INVENTARIO EN LAS 3 PLANTAS AL DIA DE AYER SEGÚN EL ERP: PIEZAS EMBARCADAS TOTALES EN EL MES DE NOVIEMBRE: PROMEDIO DE PIEZAS EMBARCADAS DIARIAS: 111. DIAS APROXIMADOS DE INVENTARIO TOTAL : 9351 / 111 = 84 DÍAS

21 Lead Time = 84 DÍAS FUNDICIÓN MAQUINADO LIJADO Y PULIDO CROMADO DESPLOMADO ENSAMBLE T/C = 1200 PZAS. / TURNO (7.5 HRS) T/C MAQ1 = 85 PZAS./HR. T/C MAQ2 = 225 PZAS/HR T/C MAQ.3 = 150 PZAS/HR T/C PULIDO = 0.8 MIN/PZA T/C LIJADO 1 = 1.4MIN/PZA T/C LIJADO2 = 2.1 MIN/PZA T/C CROMADO = 50,000 PZAS/DÍA DE 24 HRS T/C DESPLOMADO = 48 PZAS/35MIN T/C ENSAMBLE = 72 PZAS/ HR 1Pza./22.5 seg. + 1Pza. / 82.4 seg. + 1Pza. / 258 seg. + 1Pza. / 1.7 seg. + 1Pza. / 43.7 seg. + 1Pza. / 50 seg. Tiempo de ciclo total = segundos = 7.6 minutos

22 Value Stream Mapping (ejemplo, mapeo del proceso e identificación de areas de oportunidad)

23 Los 5 principios de Lean encaminan a la organización hacia la excelencia operacional. 1. Define el valor desde el punto de vista del Cliente 2. Identifica el flujo con valor 3. Crea flujo sin interrupciones 4. Permite al Cliente jalar lo que necesita 5. Persigue la perfección

24 En tiempos de crisis, no nos podemos dar el lujo de malgastar los recursos.

25 Riesgo Impacto Es importante iniciar por identificar las áreas de oportunidad por impacto, riesgo y esfuerzo requerido Inventario = Lead Time = Variación + + Técnicas Horizontes Hoshin 3 años PDCA 1 ½ meses - - Cada burbuja tiene un alcance en impacto, costo, tiempo y riesgo tiempo Teian 1 semana

26 Diagnóstico Inicial Plan Maestro (Acciones, Métricas) Value Stream Mapping Identificación de Quick Hits Comunicación: Plan Maestro Lean Enterprise Organización y Compromiso Administración del Cambio Transferencia de Conocimiento Conceptos y Técnicas Quick Hits y Métricas Claves Establezca un Programa TPS / Lean que sea implementado gradual y autofinanciable. Etapa 0 Etapa 1 Etapa 2 Etapa n PDCA PDCA 3 Semanas 6 meses 1.5 mes 6 meses PDCA Técnica Plan,DO,Check,Adjust Premisas Claves: Una clara visión del tipo de operación que se quiere lograr. Objetivos claros, medibles y alcanzables. Un Patrocinio ejecutivo activo y participativo (Presidencia) Una organización de equipos con los talentos y actitudes apropiadas. Todas las ideas de mejora son valiosas y todas son bienvenidas.

27 Inicie por lo que elimine cualquier riesgo en su relación con sus clientes, después lo que libere flujo de efectivo.

28 Ejecute aquellas iniciativas que tenga alto impacto, consuman poco recurso y de resultado rápido. Foco en inventario reducir el inventario libera flujo de efectivo muy rápido. Mantenimiento Autónomo realizando mantenimiento autónomo consistentemente se pueden prever paros imprevisto e innecesarios. Cambios rápidos se gana agilidad para responder a la demanda. Estas recomendaciones son dependientes de las condiciones de cada empresa.

29 Get dynamic. Get Interselect Estrategias de Adopción de Lean Manufacturing en tiempos de crisis. GRACIAS!