UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO

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1 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO TRABAJO ESPECIAL DE GRADO POSICIONAMIENTO PARA UNA EMPRESA CONSULTORA DE RECURSOS HUMANOS EN LA REGIÓN CAPITAL GERÓNIMO GALÍNDEZ MIJARES Enero, 2012

2 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO POSICIONAMIENTO PARA UNA EMPRESA CONSULTORA DE RECURSOS HUMANOS EN LA REGIÓN CAPITAL Informe final del Trabajo Especial de Grado, presentado a la Universidad Simón Bolívar por GERÓNIMO GALÍNDEZ MIJARES Como requisito parcial para optar al título de Especialista en Gerencia de Mercadeo, Realizado con la tutoría del profesor Nicola Baglivi Enero, 2012

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4 iii AGRADECIMIENTOS A lo largo de toda la especialización he recibido apoyo de toda mi familia, por lo que estoy muy agradecido. De un modo especial, agradezco infinitamente a mi hija y mi esposa. Durante el periodo de escolaridad recibí orientación y guía del cuerpo de profesores que imparten clases en la Especialización en Gerencia de Mercadeo de la Universidad Simón Bolívar, a todos ellos les estoy agradecido por su valiosa influencia en mi formación académica. Mi sincero agradecimiento a mi tutor, el profesor Nicola Baglivi, por brindarme siempre la orientación adecuada durante la elaboración del trabajo especial de grado. Además, quiero expresar mi gratitud al personal de DOXA Human Resources por darme la oportunidad de elaborar una propuesta de posicionamiento para su empresa.

5 iv UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO POSICIONAMIENTO PARA UNA EMPRESA CONSULTORA DE RECURSOS HUMANOS EN LA REGIÓN CAPITAL Galíndez Mijares, Gerónimo Carnet Tutor: Nicola Baglivi Enero 2012 RESUMEN El propósito general de este trabajo es realizar un diagnóstico del mercado de consultoras de recursos humanos en Caracas con el fin de desarrollar una estrategia de posicionamiento para la empresa DOXA Human Resources. Con esta intensión, en primera instancia se llevó a cabo un análisis documental del concepto de posicionamiento, así como de aspectos fundamentales de la gestión del mercadeo, el análisis de entorno y sobre la gestión de talento humano. Posterior al análisis documental, se elaboró una reseña histórica de la empresa en estudio. Seguidamente, se llevó a cabo el examen de la situación, el cual se inició realizando la investigación exploratoria de las empresas de recursos humanos en Caracas. Estos datos se depuraron y se clasificaron en base a las especialidades de recursos humanos ofrecidas por las empresas. A su vez, se empleó el modelo de las cinco fuerzas de Porter (1985) como parte del análisis de entorno. Una vez completado dicho análisis, se realizó la auditoría interna por medio del cuestionario del perfil de capacidades internas. Posteriormente, como parte del examen de la situación, los factores claves de la empresa fueron evaluados utilizando la matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) y la matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI). Para culminar el examen de la situación, a los resultados obtenidos se les aplicó la matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) y la Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE). La alternativa de estrategia que resultó idónea fue la de desarrollar una nueva oferta en servicio de consultoría, por lo cual se propone el posicionamiento No nos preocupa ser la empresa más grande en medición de recursos humanos, nos ocupamos de estar a la vanguardia en medición de recursos humanos para DOXA Human Resources. Palabras clave: posicionamiento, recursos humanos, estrategia de mercadeo.

6 v ÍNDICE GENERAL Hoja de aprobación Agradecimientos Resumen Índice general Índice de tablas INTRODUCCIÓN FASE DE PLANIFICACIÓN CAPITULO I: PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO 1.1 Justificación. 1.2 Objetivos del estudio. 1.3 Metodología Elaboración de un marco conceptual referencial Presentar el marco contextual Elaboración del examen de la situación Elaboración de una propuesta para la empresa DOXA Human Resources Evaluación de la propuesta elaborada Evaluación del Proceso General cumplido. 1.4 Cronograma de ejecución. FASE DE EJECUCIÓN CAPITULO II: MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL 2.1 El posicionamiento. 2.2 La gestión de mercadeo. 2.3 El análisis de entorno y las fuerzas competitivas. 2.4 El talento humano y su administración. CAPITULO III: MARCO CONTEXTUAL 3.1 Breve reseña histórica. 3.2 Identidad corporativa. 3.3 Misión y visión Misión Visión. 3.4 Valores. 3.5 Productos y servicios. CAPÍTULO IV: EXAMEN DE LA SITUACIÓN 4.1 Preparación del examen de situación Preparación de la evaluación externa Objetivos de la evaluación externa Planificación de la evaluación externa Descripción del proceso realizado Preparación de la evaluación interna Objetivo de la evaluación interna Planificación de la auditoría interna. 4.2 Evaluación de la situación. ii iii iv v vii

7 vi Evaluación externa Empresas de recursos humanos en Caracas Oferta de servicios Admisión Capacitación y desarrollo Consultoría organizacional Relación de trabajo Evaluación interna. 4.3 Resultados de la evaluación de la situación Etapa de información Factores claves Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) La etapa de ajuste Etapa de la decisión. 4.4 Conclusiones del examen de situación. CAPÍTULO V: PROPUESTA DE POSICIONAMIENTO 5.1 Justificación. 5.2 Propuesta de posicionamiento. FASE DE EVALUACIÓN CAPÍTULO VI: EVALUACIÓN DEL PROCESO DE TRABAJO DE GRADO 6.1 Resultados relevantes. 6.2 Comparación entre lo planificado y lo ejecutado. 6.3 Cumplimiento del cronograma de ejecución. 6.4 Logro de objetivos propuestos. CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 7.1 Conclusiones. 7.2 Recomendaciones. REFERENCIAS

8 vii ÍNDICE DE TABLAS Tablas 1.1. Cronograma de ejecución 2.1. Las dimensiones de un producto Aspectos distintivos y sus parámetros Especialidades de la administración de recursos humanos Empresas de recursos humanos en Caracas Análisis de las 5 fuerzas de Porter (1985) para la especialidad de la admisión Análisis de las 5 fuerzas de Porter (1985) para la especialidad de la capacitación y desarrollo Análisis de las 5 fuerzas de Porter (1985) para las consultoras organizacionales Análisis de las 5 fuerzas de Porter (1985) para las ETT Cuestionario para determinar el perfil de capacidades internas Los factores claves de DOXA Human Resources Matriz de evaluación del factor externo (EFE) Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) Matriz cuantitativa de la planificación estratégica de DOXA Human Resources. Pág

9 1 INTRODUCCIÓN El propósito del presente trabajo especial de grado consiste en realizar un diagnóstico al mercado de consultoras de recursos humanos en Caracas, con el fin de diseñar una estrategia de posicionamiento para la empresa DOXA Human Resources. Se examinó la situación del mercado de las consultoras de recursos humanos en Caracas, luego se evaluó la posición de DOXA Human Resources en ese mercado y, posteriormente, se elaboró una propuesta para el posicionamiento de la empresa en estudio, considerando las evaluaciones previas. La investigación de mercado de este trabajo es de tipo exploratoria. La información sobre las compañías de recursos humanos se obtuvo en parte a través de las páginas amarillas. Luego, se refinaron los datos a través de buscadores en Internet. La información de la empresa objeto de estudio se obtuvo a través de cuestionarios, entrevistas y a través de la página web de la empresa. Al momento de realizar la búsqueda de antecedentes se observó que hay escasos trabajos en el área de especialización en gerencia de mercadeo dedicados al estudio del posicionamiento de una empresa. De allí que resultara un tema atractivo a desarrollar. La información generada en este trabajo representa un aporte importante para la empresa en estudio. A pesar de haber iniciado actividades en el año 2008, aún no contaban con un lugar dentro del mercado donde ofrecer los servicios que contemplen alguno de los atributos destacados en la empresa, tales como la calificación del personal y su marcada vocación a la atención de los clientes. Este trabajo especial de grado comprende tres fases: la fase de planificación, la fase de ejecución y la fase de evaluación. La fase de planificación contempla los objetivos del estudio, la justificación, la metodología y el cronograma de ejecución. Por su parte, la fase de ejecución comprende el marco conceptual referencial, el marco contextual, el examen de la situación y la propuesta de posicionamiento. Por último, la fase de evaluación incluye los resultados relevantes, la comparación entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del cronograma, el logro de los objetivos propuestos, las conclusiones y las recomendaciones del estudio.

10 2 FASE DE PLANIFICACIÓN Capítulo I: Proyecto de trabajo especial de grado

11 3 CAPITULO I PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO En las páginas siguientes se expone el proyecto de trabajo especial de grado presentado a las instancias correspondientes. Se expone la justificación, los objetivos, la metodología establecida, concluyendo con el cronograma de ejecución 1.1 Justificación. Se entiende por posicionamiento la manera cómo se ubica un producto en la mente de los probables clientes (Ries y Trout, 1986). También podemos decir que posicionamiento es el acto de diseñar una oferta e imagen empresarial destinada a conseguir un lugar distinguible en la mente del público objetivo (Kotler, Cámara, Grande y Cruz, 2000: 337). Una manera de alcanzar un segmento de mercado o un público objetivo es utilizar alguna de las estrategias de mercadeo, por lo que resulta importante referirnos a la gestión de marketing, la cual es definida por Kotler y colaboradores (2000), como el arte y la ciencia de seleccionar mercados y de lograr mantener y aumentar el número de consumidores mediante la creación, entrega y comunicación de un valor agregado superior para el cliente. El recurso humano es un término que hace referencia al personal dentro de una empresa u organización, el cual se considera un recurso valioso y en algunas ocasiones irremplazable (Gómez-Mejías; Balkin y Cardy, 2001). Según Chiavenato (2002), la administración de recursos humanos son el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con los recursos humanos, entre los cuales se destacan: reclutamiento, selección, captación, recompensas y evaluación de desempeño. La empresa DOXA Human Resources es una organización creada con el objetivo de ofrecer soluciones empresariales en el área de gestión humana. Está conformada por un

12 4 equipo de profesionales del área de la psicología, gerencia de recursos humanos, seguridad y salud laboral e investigación. Para estos profesionales, la organización-cliente es su prioridad. Sin embargo, la empresa DOXA Human Resources pareciera no poseer un posicionamiento en el mercado de consultoras de capital humano en Caracas. Por lo tanto, resulta necesario identificar un segmento de mercado y desarrollar estrategias para ubicar la oferta de DOXA Human Resources en la mente de sus potenciales clientes. Con el presente trabajo se espera realizar una investigación del mercado de consultoras de recursos humanos en el área metropolitana de Caracas, realizar un análisis del ambiente externo con el fin de seleccionar la estrategia más favorable para ocupar y desarrollar una propuesta para lograr el posicionamiento de DOXA Human Resources en el mercado deseado. 1.2 Objetivos del estudio. En ese contexto, los objetivos del Proyecto de Trabajo Especial de Grado se formularon en los siguientes términos: a) General: Diagnosticar el mercado de consultoras de recursos humanos en Caracas para lograr realizar una estrategia de posicionamiento de DOXA Human Resources. b) Específicos: Examinar la situación del mercado de las consultoras de recursos humanos en Caracas Examinar la posición de DOXA Human Resources en el mercado de las empresas consultoras de recursos humanos en Caracas. Elaborar una propuesta para lograr posicionar DOXA Human Resources en el mercado de las empresas consultoras de recursos humanos en Caracas. 1.3 Metodología. Para el logro de los objetivos propuestos se establecieron los siguientes pasos:

13 Elaboración de un marco conceptual referencial. A partir de un análisis documental de autores tales como Kotler y colaboradores (2000), Ries y Trout (1986), Gómez-Mejías y colaboradores (2001), Chiavenato (2002), Miquel y otros (1997), David (2003) se analizaron los conceptos de: posicionamiento, formulación de la estrategia, análisis del ambiente externo, investigación de mercado, nichos de mercados, inventario de habilidades, reclutamiento, fuerza de trabajo, clima organizacional, seguridad y salud laboral. Además, se expusieron los diferentes pasos para lograr el posicionamiento de una empresa en un segmento del mercado, sus estrategias y su evaluación Presentar el marco contextual. Se realizó la reseña histórica de la empresa DOXA Human Resources: misión, visión, valores y la gama de oferta, utilizando como fuente de información, la página web de la empresa ( Elaboración del examen de la situación. El proceso básico consistió, en primer lugar, en realizar la identificación de las empresas consultoras presentes en el ramo, mediante un estudio exploratorio de las empresas que ofrecen asesoría en el área de recursos humanos, por medio de páginas web, publicidad en prensa y la guía de páginas amarillas. Seguidamente, se realizó la auditoría externa utilizando modelos de autores tales como David (2003) y se reseñó el proceso cumplido, concluyendo con los resultados Elaboración de una propuesta para la empresa DOXA Human Resources. Donde se desarrolló la metodología y estrategia para lograr obtener un posicionamiento competitivo en el mercado de consultoras de recursos humanos en Caracas Evaluación de la propuesta elaborada. La propuesta elaborada se presentó a los directores asociados de la empresa. Por medio de la respuesta por escrito de uno de los miembros del cuerpo directivo se obtuvo la opinión sobre dicha propuesta en referencia a su pertinencia y viabilidad. Adicionalmente

14 6 se llevó a cabo el análisis de costos, para estudiar las implicaciones de la propuesta realizada Evaluación del Proceso General cumplido. Para la evaluación del proceso de Trabajo Especial de Grado, se comparó la correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del cronograma de ejecución; y, el grado de logro de los objetivos. 1.4 Cronograma de ejecución. Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodología se estableció el siguiente cronograma: (ver Tabla 1.1). Tabla 1.1. Cronograma de ejecución. Actividad Tiempo Estimado Fecha Probable Elaboración del marco conceptual referencial. Una semana 20 de julio Elaboración del marco organizacional. Una semana 27 de julio Examen de la situación. Dos semanas 03 de agosto Diseño de la propuesta Dos semanas 17 de agosto Validación de la propuesta Dos semanas 31 de agosto Evaluación del proceso de TEG. Dos semanas 14 de septiembre Elaboración de conclusiones y recomendaciones. Dos semanas 28 de septiembre Entrega del informe final primera versión Quince días 13 de octubre

15 7 FASE DE EJECUCIÓN Capítulo II: Marco conceptual referencial Capítulo III: Marco contextual Capítulo IV: Examen de la situación Capítulo V: Propuesta de posicionamiento

16 8 CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL El marco conceptual de este trabajo incluye los planteamientos de diversos autores con respecto al posicionamiento. Éste puede ser abordado desde el punto de vista del mercadeo y también desde el punto de vista estratégico. Además, se presenta una revisión de aspectos fundamentales en la gestión de mercadeo. Posteriormente, se plantean algunas definiciones relacionadas con el análisis de entornos y se presenta el modelo de análisis de las fuerzas competitivas de Porter (1985). Por último, se enuncian varias definiciones del campo de la gestión del talento humano que permitirán lograr una mejor comprensión de las actividades realizadas por la empresa objeto de estudio. 2.1 El posicionamiento. Según Ries y Trout (1986), se entiende por posicionamiento la manera cómo se ubica un producto en la mente de los probables clientes. Al hablar de productos, esto puede referirse a un artículo, un servicio, una persona o una organización. Al mencionar la mente de los probables clientes, estos autores se refieren a los procesos por medio de los cuales cada individuo selecciona parte de la información a la cual está sometido diariamente. De la información seleccionada se acepta o asimila con mayor facilidad la información que se puede contrastar con sus conocimientos y experiencias vividas. El mensaje que se trasmite debe ser simplificado y debe representar una solución desde la perspectiva del cliente. La mejor manera de entrar en la mente del cliente es ser el primero en llegar a esa posición. En ese sentido, el posicionamiento es un sistema fundamentado para ubicar ventanas en la mente de los clientes. Un programa para posicionar un negocio debe considerar diversas interrogantes (Ries y Trout, 1986). Según estos autores, la primera pregunta que se debe tomar en cuenta es qué posición ocupamos? Esta pregunta se debe responder de acuerdo con el

17 9 mercado, ya que se refiere a la posición en la mente del público. La segunda pregunta que habría que plantearse es qué posición deseamos ocupar? El sentido de esta pregunta es saber, de acuerdo con las condiciones actuales y perspectivas futuras de la empresa, en dónde es posible posicionarse. Una vez que se sabe dónde se desea posicionar, se debe responder a quién debemos superar? Esta pregunta se responderá de acuerdo con la posición de los competidores. Llegar hasta una posición, conlleva tiempo, esfuerzos y dinero. Es por ello que la siguiente interrogante es tenemos suficiente dinero para establecernos en el posicionamiento escogido? Dicha pregunta obliga a reflexionar si se cuenta con la infraestructura organizacional y económica para ocupar la posición seleccionada. Además, es preciso preguntar se tiene la capacidad de resistir?. Para ello se deberá tomar en cuenta los recursos de los competidores, quienes podrían responder a los ataques por mantener la posición escogida. Por último, pero de suma importancia, es preciso preguntar estamos a la altura del posicionamiento? Para responder esta pregunta se debe analizar la estructura organizacional y el personal para determinar si la empresa tiene las condiciones para cumplir con los requerimientos de la posición escogida. Según Porter (1985), el posicionamiento se refiere a estrategias genéricas tales como: liderazgo de bajo costo, diferenciación del producto y especialización del mercado. Esta perspectiva del posicionamiento indica que para lograr una ventaja competitiva, la organización debe hacer algo que lo diferencie de la competencia. A partir de capacidades únicas se desarrollan actividades únicas que permiten generar una posición distintiva. La ventaja competitiva debe ser útil a la estrategia. Porter (1985) también plantea que la estrategia de posicionamiento se inicia cuando una empresa se establece como meta satisfacer una de las siguientes premisas: Atender pocas necesidades de muchos clientes. Atender amplias necesidades de pocos clientes. Atender amplias necesidades de muchos clientes dentro de un mercado específico. La perspectiva del posicionamiento que presenta Porter (1985) es la de una actividad estratégica para la empresa. Al mencionar capacidades, Porter se refiere a condiciones de las empresas tales como destrezas de sus empleados, entre otros factores. Esto denota que el posicionamiento debe iniciarse internamente en la empresa. En ese

18 10 sentido, una característica de la empresa, permite realizar una actividad especial, le permite tener una posición. Para este autor, el posicionamiento tiene nivel estratégico, porque éste debe iniciarse desde el momento en que se establecen las metas de la compañía. Todos los productos y servicios ofrecidos tienen que estar alineados con las estrategias, no pueden existir señales ambivalentes. Las señales ambiguas se presentan cuando las empresas no saben si están atendiendo un gran mercado o uno específico, o si la oferta es rígida y altamente estandarizada o, por el contrario, si se trata de una oferta adaptable a las necesidades de los clientes. También podemos decir que posicionamiento es el acto de diseñar una oferta e imagen empresarial destinada a conseguir un lugar distinguible en la mente del público objetivo (Kotler y otros, 2000: 337). Esta definición, abarca una perspectiva estratégica, así como aspectos comunicacionales y publicitarios. Cuando se refieren a diseñar una oferta, estos autores se refieren a la creación de una estrategia empresarial, el desarrollo de nuevas ofertas y la estrategia para posicionar estas ofertas en su mercado. Por otra parte, al mencionar la imagen empresarial, los autores se refieren al proceso de comunicación integral. 2.2 La gestión de mercadeo. En la década de los 60 el mercadeo tenía dos áreas de aplicación: el área encargada del mercado empresarial y el área del consumidor final. El objetivo del mercadeo era aumentar las ventas en cada una de sus áreas: el área corporativa y del consumidor. La forma de conseguir el objetivo en el segmento empresarial era contar con un buen personal de ventas, mientras que en el mercado de consumo se aplicaban los principios de mercado de masa. La función de los gestores de mercadeo era definir las características y calidad de los productos, el precio, las vías de distribución y los servicios asociados (Kotler y colaboradores, 2000). En la actualidad el mercadeo se considera un proceso que consiste en identificar y satisfacer las necesidades humanas y sociales de manera rentable. El mercadeo tiene aplicaciones en el área social y así como en el ámbito empresarial. La definición social del mercadeo es un proceso social por medio del cual individuos y grupos consiguen lo que necesitan y aspiran mediante la creación, oferta e intercambio de productos y

19 11 servicios valorados por otros individuos. Dentro del ámbito empresarial, se entiende el mercadeo como el proceso de planificar y desarrollar el concepto, precio, promoción y distribución de los productos (ideas, bienes y servicios) para generar los intercambios que logren satisfacer las metas organizacionales. Las funciones de los gestores de mercadeo son: seleccionar un mercado, lograr mantener y aumentar la cantidad de consumidores mediante la generación, entrega y comunicación de un valor añadido que supere las expectativas de los clientes (Kotler y colaboradores, 2000). El gestor de mercadeo de una empresa debe encargarse de seleccionar el mercado adecuado para sus productos y servicios. El mercado escogido debe tener necesidades o expectativas que los productos y servicios de la empresa puedan satisfacer en iguales o mejores condiciones que lo que hacen los otros competidores. La herramienta que les permite a los encargados de mercadeo comprender los mercados y los clientes actuales y/o potenciales para realizar las mejores decisiones es la investigación de mercado. Según Kotler y colaboradores (2000), el objetivo de la investigación de mercado es entender a los compradores tanto como segmento como a nivel individual. Los procedimientos de una investigación de mercado implican definir el problema y el objetivo, desarrollar el plan de investigación, recopilar y analizar los datos, para, finalmente, presentar las conclusiones a las personas encargadas de la toma de decisiones. La investigación de mercado y el análisis del entorno le permite a las organizaciones (a) entender las acciones competitivas que realizan otras empresas que influyen en su ámbito comercial, (b) conocer los intereses de sus clientes actuales y potenciales con respecto a estilos, características y otros atributos de los servicios y productos, (c) elaborar una tendencia de ecuación que rige los elementos de precio, publicidad, promociones y características de producto o servicio en el segmento particular de mercado. En otras palabras, un sistema de investigación de mercado consiste en la recopilación, análisis y elaboración de reportes de información relevantes acerca de situaciones de mercado específicas para una empresa. Realizar el trabajo de investigación de mercado de manera constante y sistemática para transformar los datos obtenidos en información de interés para la empresa, es la manera de obtener un sistema inteligente de mercado. Una noción importante en el área de investigación de mercado es que las investigaciones pueden ser exploratorias o concluyentes según su error muestral. El error

20 12 para las investigaciones exploratorias es mayor de 5%, mientras que una investigación concluyente debe tener un error que no supere dicho porcentaje. Según Hernández, Fernández y Baptista (2000), la investigación exploratoria consiste en abordar un tema o problema de estudio del cual sólo se tienen vagas ideas y se desea examinarlo. Según Kotler y colaboradores (2000), con una investigación de mercado se espera poder identificar los principales atributos que los consumidores valoran, dar la importancia que tiene cada atributo, evaluar los productos propios y los de la competencia con respecto a dichos atributos. Asimismo, se pretende observar cómo son percibidos los principales competidores del mercado por los consumidores y evaluar a lo largo del tiempo las valoraciones por atributos. A través de la investigación de mercado también se espera entender las clases de competencia: competidores fuertes y débiles, cercanos y lejanos, así como buenos y malos competidores con el fin de realizar la selección de la competencia a atacar y a evitar. Mediante los sistemas de investigación de mercado las empresas obtienen la evaluación de una oferta realizada de acuerdo a las características de los productos y servicios, según las preferencias de los consumidores. Otras de las actividades de los gestores de mercadeo consisten en la producción y entrega de valor añadido que representan los productos y servicios de la empresa para sus clientes. Kotler y colaboradores (2000) señalan que un producto es algo que puede ser presentado en un mercado para satisfacer una necesidad o deseo. Las dimensiones de un producto pueden representarse en 5 niveles, donde cada nivel añade valor a la oferta. Los niveles de esta jerarquía se describen a continuación: (ver Tabla 2.1). Tabla 2.1. Las dimensiones de un producto. Nivel I Necesidad básica Se refiere a la necesidad que se desea satisfacer. Nivel II Nivel III Nivel IV Nivel V Producto genérico Producto esperado Producto aumentado Se refiere a productos que tienen las características básicas para cubrir la necesidad. Además de las características básicas, se hace referencia a los atributos esperados del producto. Se refiere a algún tipo adicional de valor que se le añade al producto esperado. Se refiere al producto que pudiera poseer todos los Producto potencial valores agregados incluidos. Nota. Datos tomados de Kotler y colaboradores (2000).

21 13 Algunas de las clasificaciones de productos se basan en duración y tangibilidad. Por ejemplo, los productos se clasifican en bienes duraderos, no duraderos y servicios. También se pueden agrupar por otros criterios tales como hábitos de adquisición. En esta clasificación tenemos: conveniencia, por selección de atributos, de especialidad y bienes no buscados. A su vez, los bienes industriales se pueden clasificar como: materiales y conjuntos incorporables, bienes de capital y por último suministros y servicios (Kotler y colaboradores, 2000). Se entiende por servicio cualquier actuación que una parte puede ofrecer a la otra, esencialmente intangible, sin transmisión de propiedad. El servicio depende de la interacción del prestador del servicio y del consumidor. Estos dos elementos son inseparables. Los servicios no pueden almacenarse y son variables dado que dependen del suministrador, del lugar y del momento del servicio. Al momento de realizarse una oferta, ésta puede contener: un bien tangible sin ningún tipo de servicio, un bien tangible con algunos servicios (por ejemplo, la venta de un auto y los servicios del concesionario), una oferta que es un servicio y un bien en partes iguales (por ejemplo, una comida en un restaurant), un servicio fundamental acompañado de bienes y otros servicios (por ejemplo, un boleto aéreo que incluye el servicio de transporte acompañado de alimentos y otros servicios tales como la transmisión de una película) y, por último en la clasificación, tenemos un servicio exclusivamente (por ejemplo, un corte de cabello). El mercadeo de servicio tiene tres aéreas: la gestión de la diferenciación en oferta, entrega e imagen; la gestión de la calidad, donde se trata de dar un servicio superior a las expectativas del cliente y la gestión de la productividad donde se busca la reducción de costos y el aumento de la producción (Kotler y colaboradores, 2000). De acuerdo con Porter (1985), los procesos de una empresa se pueden describir como una cadena de valor, en la que cada actividad que se realiza para desarrollar y comercializar un producto o servicio genera valor. Las empresas deben tratar de tener rendimiento económico en los distintos eslabones de dicho cadena de valor. Cada empresa debe entender: su cadena de valor, la de sus proveedores, la de sus distribuidores y la de sus competidores. Tal como se puede apreciar en la Figura 1, la cadena de valor consta de actividades de apoyo y actividades primarias. (Porter, 1985) La gestión de

22 14 mercadeo corresponde a una de las actividades primarias, ya que los departamentos de mercadeo deben participar en cada actividad estratégica de la cadena de valor para realizar la producción y entrega de productos y servicios. Figura 1: La cadena de valor. Fuente Porter (1985). Dentro de la cadena de valor de Porter (1985), el eslabón que corresponde a mercadeo y ventas agrega valor a los productos o servicios mediante la comunicación de la oferta. Según Kotler y colaboradores (2000), se entiende por comunicación integral la manera de optimizar el proceso de mercadeo, determinando a los clientes adecuados, seleccionando los canales idóneos y la frecuencia requerida para lograr los mejores beneficios. Para lograr dicho objetivo se utilizan diversas herramientas tales como la publicidad, las promociones de ventas, las relaciones públicas, la venta personal y el mercadeo directo. La publicidad es la comunicación no personal y contratada para la promoción de ideas, bienes o servicios que desarrolla un patrocinador identificado. La promoción de ventas consiste en un conjunto de instrumentos e incentivos diseñados para estimular la compra de determinado producto o servicios por parte de consumidores intermedios o finales. Las relaciones públicas comprenden una serie de programas dirigidos a promover o proteger la imagen de una marca, empresa o grupo de productos. La venta personal es la comunicación verbal con clientes potenciales de forma de presentar un producto o servicio. El mercadeo directo es el proceso de comunicación con

23 15 clientes actuales y con clientes potenciales utilizando recursos tecnológicos como teléfonos, correos electrónicos y otras herramientas del Internet. La selección del público meta, la codificación para llegar al grupo seleccionado y la escogencia de los mejores canales y frecuencia de repetición se llevan a cabo entendiendo el proceso de la comunicación y logrando la mayor efectividad en el mismo. La dirección de estrategia de comunicación integral de mercadeo es la que logra dar el mayor valor a cada una de las herramientas de la comunicación de mercadeo. Algunas de las funciones del mercadeo en las relaciones públicas son el proceso de creación de imagen y la notoriedad de un producto en un segmento del mercado. El mercadeo focalizado se realiza cumpliendo los siguientes pasos: la segmentación del mercado, la definición del público objetivo y el posicionamiento del producto en dicho mercado (Kotler y colaboradores, 2000). Según Kotler y colaboradores (2000), se entiende por diferenciación el acto de distinguir entre la oferta de una empresa y la de sus competidores. En dicho proceso se realiza la identificación de cualidades distintivas y se diseña una estrategia para diferenciar la oferta destacando las cualidades del producto, los servicios, el personal, la imagen y el canal. A continuación se presenta una tabla con los parámetros para diferenciar los aspectos distintivos de la oferta de una empresa. Tabla 2.2. Aspectos distintivos y sus parámetros. Aspectos distintivos Producto Parámetros Versiones, nivel de calidad, uniformidad, duración, fiabilidad, reparabilidad, estilo y diseño. Servicio Personal Imagen Entrega, instalación, formación, asesoría técnica, reparación, entre otros. Competencia, cortesía, credibilidad, confianza, responsabilidad y comunicación. Símbolos, medios, atmósfera y acontecimientos. Canal Experiencia, defectibilidad, presencia y resultados. Nota. Datos tomados de Kotler y colaboradores (2000). Al momento de ofrecer un producto, la dirección de mercadeo puede ajustar un nivel alto o bajo para cada variable de mercadeo (precio, promoción, distribución y

24 16 calidad). El precio y nivel de promoción pueden definir la estrategia de entrada del producto resultando cuatro tipos de estrategias posibles: introducción rápida, introducción lenta, penetración rápida y penetración lenta. En la figura 2, se observa que las estrategias que involucran alto precio de los productos se llaman introducción mientras que si el precio es bajo se denominan penetración. Con respecto a la promoción, si el nivel es alto se denomina introducción o penetración rápida y si el nivel de promoción es bajo, se denomina introducción o penetración lenta. Figura 2: Las estrategias de entrada en un mercadeo. Fuente Kotler y cols. (2000). 2.3 El análisis de entorno y las fuerzas competitivas. Los acontecimientos económicos, sociales, legales, tecnológicos y políticos que suceden en una sociedad condicionan el ambiente externo de las empresas, generándoles amenazas y oportunidades en sus negocios. La evaluación de estos acontecimientos externos se conoce como análisis de entorno, evaluación externa, análisis de industria, entre otras denominaciones. Según David (2003), la evaluación externa se enfoca en la identificación y revisión de las tendencias y acontecimientos que no pueden ser controlados por una empresa. Al realizar la evaluación externa se identifican las amenazas y oportunidades que enfrenta una empresa, por medio del análisis de las relaciones entre la empresa y las fuerzas externas, así como el análisis de las interrelaciones existentes entre dichas fuerzas. Según

25 17 David (2003), existen cinco categorías de fuerzas externas: las fuerzas económicas, las fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales, las fuerzas políticas, gubernamentales y legales, las fuerzas tecnológicas y, por último, las fuerzas competitivas. La exploración del entorno es el proceso sistemático de vigilancia de las principales fuerzas exteriores que influyen en la organización. Las empresas realizan este proceso de vigilancia para formular estrategias que les permitan disminuir las repercusiones de las amenazas y aprovechar las oportunidades que se presentan en el entorno. Las organizaciones pueden seleccionar cualquier cantidad de factores ambientales para vigilar. Algunos de los factores más seguidos son: los económicos, políticos, legales, sociales, demográficos y cambios en la tecnología (Caldera, 2004). Por su parte, Porter (1985) plantea el modelo de las 5 fuerzas competitivas para realizar el análisis de un sector. Figura 3: Las 5 fuerzas competitivas. Fuente Porter (1985). En el modelo de las cinco fuerzas competitivas, el análisis de la rivalidad entre los competidores existentes está determinado por la cantidad de competidores, el equilibrio existente entre ellos, el crecimiento del sector, la diferenciación de productos y las barreras de salida. Por otro lado, la amenaza de los nuevos competidores viene dada por las barreras de entrada, las economías de escala, las regulaciones, la identificación de

26 18 marcas y la lealtad de los clientes. Por su parte, el poder de negociación de los proveedores depende de la concentración de proveedores, el costo de cambio de proveedor, la existencia de insumos sustitutos y la importancia del proveedor en el volumen de ventas del sector. Asimismo, la amenaza de productos y servicios sustitutivos es determinada por el desempeño de estos productos, los costos del cambio y la propensión al cambio de los clientes. Por último, la concentración de los compradores en relación a las ventas del comprador, la información del comprador y el costo de cambio del comprador determinan el poder de negociación del cliente (Porter, 1985). 2.4 El talento humano y su administración. El grupo humano que labora en una organización se denomina personal, empleados, asociados o recursos humanos. La denominación de recursos humanos ha tenido gran aceptación y uso durante las últimas dos o tres décadas debido a la opinión de que el personal es un recurso de gran valor en las empresas por las funciones que éste desempeña (vender, comprar, producir, dirigir, comunicar, decidir, atender a los clientes, etc.) así como por la dinámica y personalidad que éste le otorga a las organizaciones (Gómez-Mejía y colaboradores, 2001). Por su parte, Chiavenato (2002) señala que el término recurso está empezando a ser reemplazado por talento con el fin de, no sólo reconocer el valioso aporte del personal, sino también ver a los trabajadores como seres humanos que poseen habilidades y capacidades intelectuales. La administración de recursos humanos son el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con los recursos humanos, entre los cuales se destacan: reclutamiento, selección, captación, recompensas y evaluación de desempeño (Chiavenato, 2002). Según Gómez-Mejía y colaboradores (2001), para la administración de los talentos y necesidades del personal que labora en una empresa, los gestores de las organizaciones implementan estrategias y tácticas de recursos humanos con el fin de lograr el uso eficaz del personal para alcanzar las metas de la organización. De acuerdo a la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos (Society for Human Resource Management), existen diferentes especialidades dentro de la administración de

27 19 recursos humanos que realizan diversas actividades. En la siguiente tabla se presentan las especialidades acompañadas por una breve descripción de las actividades que llevan a cabo. Tabla 2.3. Especialidades de la administración de recursos humanos. Admisión Retención de personal Relaciones de trabajo Capacitación y desarrollo Remuneración Comunicaciones internas Organización Administración Políticas y planeación de personal Auditoria e investigación Seleccionar, reclutar, entrevistar, probar, registrar personas, analizar, describir, diseñar y ampliar cargos, promover y transferir. Asesoría, evaluación de desempeño, cálculo de rotación, salud y prevención de accidentes, beneficios y servicios para los trabajadores. Relación con los empleados, relaciones sindicales, huelgas, negociaciones colectivas, contratos colectivos o individuales y acuerdos mutuos. Capacitación en el cargo, capacitación y desarrollo de gerentes y ejecutivos. Investigaciones salariales, planes de incentivos, participación en las ganancias, adquisición de acciones, enriquecimiento de cargos y salarios. Revista interna, manual de empleados, control de ruidos, investigación de actitud y clima. Diseño de la estructura organizacional, planeación y evaluación, innovación, utilización de enfoque para reducir conflictos y superar resistencias a los cambios organizacionales. Alternativas de modelos gerenciales (autoritario, participativo, consultivo y de autogestión) y de ayuda al cambio. Definición de objetivos organizacionales, políticas y estrategias; identificación, interpretación y cumplimiento de políticas de RRHH; planificación de RRHH. Informes gerenciales, evaluación de políticas y programas, estudios de innovación y análisis de costos y beneficios. Nota. Datos tomados de Chiavenato (2002).

28 20 CAPITULO III MARCO CONTEXTUAL Con el objeto de proporcionar información que sirva de contexto a este trabajo, en este capítulo se expondrán la información de la empresa en estudio. Estos datos serán de utilidad para el desarrollo del resto de este trabajo. Por tratarse de una empresa relativamente nueva, a modo de reseña histórica, se presentarán las razones por las cuales un grupo de emprendedores decidió iniciar una empresa de recursos humanos. Posteriormente, se describirá la imagen corporativa, la misión, la visión, los valores y los servicios que ofrece. 3.1 Breve reseña histórica. En el año 2008, luego de haber desempeñado funciones como responsables de los recursos humanos en empresas de tecnología, consumo masivo, servicios de salud, entidades financieras, turísticas, entretenimiento y en el área de consultoría, un grupo de profesionales del área de la psicología, decidieron iniciar una nueva compañía de recursos humanos que les permitiera aplicar nuevos modelos estratégicos de abordaje para llevar al talento humano de las organizaciones-clientes a su más alto desempeño, mediante la optimización de los procesos del área. Por ende, decidieron crear DOXA Human Resourses con el fin de ofrecer a sus aliados comerciales una organización orientada a la gente y conformada por un equipo de profesionales altamente calificados y comprometidos con su labor. Algunas de las razones que motivaron a la formación de la empresa fueron la confianza en la capacidad profesional de cada miembro del equipo que conformaba la empresa y el deseo de influir en la estrategia de su empresa. Otra de las motivaciones fue poder establecer una empresa vanguardista en las prácticas de gerencia de recursos

29 21 humanos. Adicionalmente, estos profesionales respondían a un alto estímulo al logro y al deseo de alcanzar independencia económica. Formichella (2004) define al emprendedor como un ser capaz de crear algo nuevo o de dar un uso diferente a algo ya existente, y de esa manera generar un impacto en su propia vida y en la de la comunidad en la que habita. A su vez, a este individuo no sólo le surgen ideas, sino que también es lo suficientemente flexible como para poder adaptarlas y posee la creatividad necesaria para transformar cada acontecimiento, sea positivo o negativo, en una oportunidad (p. 4) Si se toma en consideración la definición de emprendedor que propone Formichella (2002) al revisar las razones que llevaron a la formación de DOXA Human Resources, se puede establecer que estamos ante un grupo de emprendedores. Los fundadores de DOXA Human Resources desean producir un impacto en su comunidad cuando se plantean ofrecer nuevos abordajes en la gestión del talento humano de una organización-cliente. Igualmente tendrían un efecto en la comunidad al presentarse como una empresa vanguardista en el área de recursos humanos. También esperan impactar su propia vida por medio de satisfacer la necesidad de logro e independencia económica. 3.2 Identidad corporativa. La forma como DOXA Human Resources se presenta al resto de la sociedad es por medio de su página electrónica, donde se puede apreciar su logotipo (ver figura 4) y la descripción de quiénes son. Figura 4. Logotipo de DOXA Human Resources DOXA Human Resources es una organización creada con el objetivo de ofrecer soluciones empresariales en el área de gestión humana. Está conformada por un equipo de profesionales del área de la psicología, gerencia de recursos humanos, seguridad y salud laboral e investigación. Para el equipo de DOXA Human Resources, la

30 22 organización-cliente es lo primero. Razón por la cual, uno de sus principales pilares es la excelencia: en cuanto a calidad, efectividad y tiempos de respuesta. DOXA Human Resources es una compañía innovadora en el abordaje de las necesidades de sus clientes, presentando soluciones adaptadas a las particularidades de cada empresa-cliente. La oferta de servicio de DOXA Human Resources añade el alto nivel de compromiso de sus trabajadores para la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Por esta razón, se consideran aliados estratégicos de sus clientes al contribuir con el desenvolvimiento efectivo y eficiente del recurso humano. 3.3 Misión y visión. Por medio de la declaración de su misión y su visión, DOXA Human Resources describe cuál es su negocio y a dónde quiere llegar como empresa. A continuación enunciaremos la misión y la visión que se encuentran publicadas en la página web de DOXA Human Resources Misión. Brindar soluciones en el ámbito de gestión humana, a partir de un diagnóstico nosológico y etiológico de las necesidades de la organización, con el propósito de implementar mejoras en los procesos y potenciar el desarrollo del talento humano Visión. Ser reconocidos entre los clientes por la excelencia de nuestros servicios y el compromiso con el que afrontamos cada uno de nuestros proyectos. 3.4 Valores. Las características de DOXA Human Resources como empresa se mencionan en sus valores, entre los cuales se encuentran: la excelencia, la orientación al cliente, el profesionalismo, la confidencialidad y la dedicación. La excelencia, porque tienen como meta superar las expectativas de sus clientes en términos de calidad, efectividad y tiempo de respuesta.

31 23 La orientación al cliente, puesto que mantienen una comunicación constante con el cliente a fin de garantizar que el desarrollo de las soluciones se encuentre alineado con las necesidades de la organización-cliente. Al finalizar los proyectos se encargan de monitorear de forma constante las soluciones implementadas. Profesionalismo, ya que su labor se fundamenta en los principios de las disciplinas del comportamiento, de manera que la acción de las soluciones desarrolladas están guiadas por la aplicación de los principios en el ámbito organizacional. Confidencialidad, porque garantizan a sus clientes que la información suministrada por ellos será empleada exclusivamente para fines relacionados con cada uno de los proyectos a ser ejecutados. Dedicación, puesto que brindan atención exclusiva a las necesidades de cada uno de sus clientes. 3.5 Productos y servicios. Los productos y servicios que ofrece DOXA Human Resources se presentan como una serie de soluciones que incluyen: formación y desarrollo, reclutamiento y selección de personal, construcción y aplicación de instrumentos, estudios de clima organizacional y seguridad y salud laboral. A continuación se describe brevemente en qué consiste cada uno de ellos. Formación y desarrollo: Proporcionan las herramientas que contribuyen al mejoramiento de las habilidades y destrezas de los trabajadores con el objetivo de optimizar el desarrollo de sus actividades diarias. Reclutamiento y selección. Realizan la selección del capital humano que permita mejorar o incrementar la fuerza laboral. Construcción y aplicación de instrumentos. Aplican los principios psicométricos para el diseño de instrumentos válidos y confiables en la medición de aspectos relevantes para la planificación y control de gestión. Estudios de clima organizacional.

32 24 Realizan las mediciones de la percepción que los trabajadores tienen acerca de la organización. Se obtiene la información necesaria para realizar soluciones que contribuyan al mejoramiento del clima organizacional Seguridad y salud laboral. Asesoran en los requerimientos emanados de la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT).

33 25 CAPÍTULO IV EXAMEN DE LA SITUACIÓN El examen de la situación de la compañía en estudio consistió en realizar la evaluación de entorno del sector de las empresas de recursos humanos en la región capital. El presente capítulo consta de tres partes. En primer lugar, la preparación del examen de situación, la cual incluye los objetivos y una breve descripción de los pasos requeridos para alcanzarlos. Posteriormente, se encuentra la evaluación de la situación. Esta sección está subdividida en dos partes: la evaluación externa y la evaluación interna. En la sección correspondiente a la evaluación externa se presenta la lista de las compañías que ofrecen servicios de recursos humanos en Caracas, las especialidades de la administración de talento humano que éstas ofrecen y el análisis de las fuerzas externas de estos segmentos. En la sección correspondiente a la evaluación interna se muestra el perfil de capacidades internas de la compañía en estudio (DOXA Human Resources). Seguidamente, se presentan los resultados de la evaluación de la situación. Esta sección contempla tres etapas: la de información, la de ajuste y la de decisión. Por último, se encuentran las conclusiones del proceso de evaluación de la situación. 4.1 Preparación del examen de situación. La preparación del examen de situación presenta los objetivos, la planificación y descripción del proceso realizado en la evaluación externa y posteriormente se menciona el objetivo y la planificación del proceso realizado en la evaluación interna Preparación de la evaluación externa Objetivos de la evaluación externa. Mencionar las compañías de recursos humanos que ofrecen servicio en Caracas