T E S I N A INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

Transcripción

1 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS PROPUESTA DE INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD EN LOS ASESORES DE SERVICIO EN UNA EMPRESA ASEGURADORA T E S I N A Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R I O I N D U S T R I A L P R E S E N T A N : R I C A R D O A D I E L J U A R E Z G O N Z A L E Z M A R I O A L B E R T O M E J I A M E N D O Z A D A N I E L I L L Y C H M U N I V E C O R D E R O L U I S F R A N C I S C O R A M I R E Z B E N I T E Z V I C T O R H U G O V A L A D E Z B E N I T E Z MÉXICO. DF

2 ÍNDICE Resumen.. Introducción. i ii Capítulo I Marco Metodológico Planteamiento del Problema Objetivo Objetivo General Objetivos específicos Técnicas e Instrumentos de Medición Universo y/o Muestra Justificación Hipótesis... 3 Capítulo II Aspectos Generales de la Empresa Información General de la Empresa Antecedentes Consideraciones Filosóficas Participación en el Mercado Organigrama Centros de Servicio Razón Social Principales Clientes Recursos Humanos Infraestructura Recursos Tecnológicos. 28

3 Capítulo III Situación Actual Diagnóstico Aplicación de Cuestionarios y Encuestas Interpretación de Información Recabada Barras de Servicio (Servicio presencial en las Oficinas Foráneas) Ajustadores (Servicio en Crucero o Lugar del Siniestro) Metodología Identificación de la Situación Actual Planear Hacer (Implementación) Revisar (Verificar) Actuar (Estandarización).. 47 Capítulo IV Consideraciones Teóricas Calidad en el Servicio Consideraciones Filosóficas Sobre el Servicio al Cliente Marco Legal de Comisión de Seguros y Fianzas Marco Legal Seguros Fianzas Intermediarios Concepto de Productividad Desarrollo de la Productividad en las Empresas Tipos de Productividad Factores que influyen en la Productividad Momentos de la Verdad.. 60 Capitulo V Propuesta.. 72

4 5.1 Justificación Diseño de Solución Diseño de Solución para las Oficinas de Servicio Diseño de Solución para el Proceso de Ajuste Elaboración de Documentación Programa de Implementación Programa de Capacitación Resultados Esperados Conclusiones 93 Bibliografía 96 Glosario Anexos.. 99

5 Resumen. Para el desarrollo del presente análisis iniciaremos con el planteamiento del problema, el cual consiste en definir la razón o motivo profesional de la investigación, posteriormente se definirán los objetivos que el estudio pretende alcanzar, así como las acciones que se tienen que logar para llegar al resultado, se definirán los instrumentos en los cuales nos apoyaremos para la recolección de datos como encuestas, estadísticas, etc. Para esto necesitamos delimitar el campo de estudio mediante una muestra que nos servirá como referencia para el universo de estudio, toda esta información será necesario justificarla plenamente para llegar al resultado deseado y con esto plantear la hipótesis que servirá como guía de la investigación, si dicha hipótesis se cumple será un indicador claro de que nuestro método propuesto proporcionará mejores resultados que la operación actual. Para tener un poco de conocimiento de la empresa donde se realizara el presente análisis es necesario obtener información general de la empresa, tal como antecedentes históricos, organización actual, misión y visión actuales, y algunos números relevantes que servirán como referencia de la actual situación. Así mismo se recabará la filosofía de trabajo de la empresa y su participación y posicionamiento dentro del mercado de seguros y fianzas, se investigarán los puntos de atención distribuidos geográficamente a nivel nacional, dentro de los cuales están contemplados la muestra de análisis; para el presente proyecto se dará a conocer el porcentaje de mercado abarca la Compañía, seguido de este punto se mostrara la estructura a nivel general de la empresa, su infraestructura y los recursos tecnológicos con los que cuenta. Será necesario tener bases teóricas que complementen al tema en estudio, tales como conceptos de incremento de productividad, definición y análisis de momentos de verdad en la atención a clientes, conceptualización de aspectos básicos de operación y calidad en el servicio, investigación del marco teórico y legal aplicable a las empresas aseguradoras implementado por la Comisión Nacional de Seguros y Fianzas, análisis de condiciones básicas y generales de las pólizas de seguros, así como la normatividad legal de transito aplicable para los estados de la república donde se llevara a cabo el presente estudio. Por último, la propuesta constará en elaborar la justificación del presente análisis, mostrando los beneficios operativos y económicos que se pretenden alcanzar como resultado del desarrollo e implementación del diseño de solución a proponer, para esto será necesario documentar procesos, modelos de atención, tiempos estimados, indicadores de servicio, rutas de traslado, encuestas y estadísticas históricas, etc. con la finalidad de implementar modelos y procesos mejorados y eficientes que sean sustentados mediante indicadores a desarrollar para dar el seguimiento adecuado a los cambios esperados, asimismo se definirá un modelo de capacitación adecuado a todo el personal de servicio y atención a clientes, con la finalidad de elevar la productividad y mejorar radicalmente el servicio a nuestros clientes aprovechando los recursos con los que cuenta la empresa actualmente. i

6 Introducción. El problema que se tratará en el presente estudio está relacionado con el servicio al cliente en la empresa aseguradora Grupo Nacional Provincial S.A. de C.V. y se decide hacerlo en esta área ya que es un área vital para la compañía dado el ramo al cual pertenece. Si bien un servicio no es un producto tangible el cual el cliente puede tener físicamente, si es un bien el cual, en caso de llegar a necesitarse, el cliente podrá hacer uso de los beneficios contratados, esperando siempre que sus necesidades sean cubiertas en el momento necesario y con la calidad deseada. En el caso de una compañía aseguradora el servicio al cliente adquiere una mayor importancia, a nadie le gustaría que un percance ocurra y que aún después de la ocurrencia del percance se tenga que lidiar con un servicio deficiente por parte del ejecutivo de la aseguradora. Partiendo del hecho de que el servicio ofrecido por los ejecutivos es la imagen del corporativo nos enfocamos en dos problemáticas a tratar en este estudio. La primera de ellas relacionada con el servicio ofrecido en oficinas foráneas y la segunda relacionada con el tiempo de arribo de parte de los ajustadores. Dichas problemáticas serán expuestas en el planteamiento del problema. ii

7 Capítulo I Marco Metodológico. 1.1 Planteamiento del Problema. Actualmente en el área de Servicio a Clientes de GNP se presentan un par de problemas que están afectando directamente la satisfacción de los clientes, y están mermando la productividad de los asesores de servicio (Ajustadores y Asistentes de Barras de Servicio), los problemas se describen a continuación: En las plazas clasificadas como pequeñas los ajustadores recorren distancias importantes para llegar al lugar del accidente ya que las cabinas de atención telefónica están asignando mal los casos, esto provoca que el cliente tenga que esperar más de 40 minutos al asesor para ser atendido. En las oficinas ubicadas en las plazas pequeñas solo se reciben actualmente tramites de reclamaciones de autos, esto origina una gran insatisfacción de parte de los clientes ya que tienen que trasladarse a plazas medianas o grandes a tramitar sus reclamaciones de pólizas de Gastos Médicos, Vida o Daños, por ejemplo si el cliente vive en la ciudad de Tampico y necesita a tramitar una Programación de Cirugía se tiene que trasladar hasta la ciudad de Monterrey en un viaje de aproximadamente 4 horas, esto se puede derivar en la decisión de parte del cliente de cambiarse de seguro por la falta de atención en puntos como el anteriormente mencionado. 1.2 Objetivo Objetivo General. Incrementar la satisfacción del cliente, aprovechando los recursos con los que cuenta la empresa (Tecnológicos, humanos e infraestructura), con el fin de lograr un servicio eficiente, por parte de los asesores de servicio (ajustadores y asistentes de barras de servicio) en las oficinas pequeñas Objetivos específicos. 1. Implementar un método logístico para mejorar las rutas de arribo de los ajustadores en una solicitud de servicio de autos. 2. Diversificar los servicios ofrecidos actualmente en las oficinas clasificadas como plazas pequeñas, para eficientar los recursos actuales de la empresa. 3. Implementar un plan de capacitación a los asesores de servicio para ofrecer una atención integral al cliente. 1.3 Técnicas e Instrumentos de Medición. Para poder alcanzar los objetivos planteados será necesario basarse en estadísticas aplicadas durante el segundo semestre del 2009 y el tiempo en curso de la elaboración de dicha 1

8 investigación, basadas en estadísticas de volúmenes totales en atención de reclamaciones de autos. De estos análisis se debe de extraer el volumen de los casos en los cuales el ajustador no llego a tiempo a dar la atención adecuada al cliente identificando las causas por la cuales el asesor de servicio o ajustador no llego a tiempo, con esta información se trataran de implementar algunas medidas de corrección dependiendo de la complejidad de las causas o impedimentos identificados, posteriormente se determinara si los asesores requerirán de algún tipo de capacitación, información o apoyo de alguna área de soporte que cuente con lo requerido para que los asesores cumplan con el objetivo de arribar con mayor oportunidad al lugar del accidente impactando de manera positiva a la imagen de la empresa y la satisfacción de nuestros clientes. Los tipos de investigación a utilizar son: Tipo exploratorios: se presentaran en esta investigación para el manejo de diversos tipos de servicio que se otorgarán en las oficinas pequeñas. Tipo descriptivos: buscara especificar las propiedades, las características y necesidades importantes de los clientes ubicados dentro de las plazas pequeñas. Tipo correlaciónales: se utilizaran para la evaluación de tiempo y distancia de llegada de ajustadores al punto del accidente para verificar eficiencia del servicio. Tipo explicativos: se llevaran a cabo por medio de encuestas y levantamiento de estadísticas para explicar la situación actual del servicio y en cómo percibe actualmente el cliente nuestro servicio y con ello saber los puntos donde mejorar. Las técnicas de investigación son en casi su totalidad de campo, ya que nos estaremos basando en observaciones, comportamientos, entrevistas y sobre todo encuestas aplicadas a los clientes, otra parte de la investigación aunque en menor porcentaje de aplicación, pero no menos importante, estará basada en hechos documentales de encuestas anteriores que nos darán las bases y el rumbo de nuestra actual investigación. 1.4 Universo y/o muestra. El presente proyecto, el cual se llevará a cabo dentro de la empresa Grupo Nacional Provincial, que opera dentro del ramo de seguros, misma que a nivel nacional cuenta con 38 oficinas distribuidas en la zona metropolitana y en el interior de la República Mexicana. La muestra de análisis se tomará dentro de la Dirección de Atención a Clientes, y solamente se llevara a cabo dentro de la Subdirección de Atención a Clientes de Plazas Foráneas o zona 4; las oficinas que esta zona comprende se mencionan a continuación: Acapulco, Cuernavaca, Pachuca, Oaxaca, Tuxtla Gutiérrez, Xalapa, Coatzacoalcos, Tampico, Reynosa, Saltillo, Los Mochis, Guadalajara Foráneo. Cabe mencionar que dentro de dichas oficinas solamente se da la atención a reclamaciones de pólizas de automóviles, situación que genera descontento de parte de los clientes de los otros tres 2

9 ramos (Vida, Gastos Médicos y Daños), estas oficinas solamente sirven como base para los asesores a ajustadores de autos. 1.5 Justificación. El modelo de atención a clientes que tiene vigencia actualmente presenta varias áreas de oportunidad, entre ellas y de acuerdo al planteamiento del problema, destaca en una vertiente, que las oficinas pequeñas no atienden trámites de gastos médicos, vida y daños, solamente tramitan reclamaciones de autos; por otra parte, respecto al servicio otorgado por los ajustadores, se tiene el inconveniente de que no se cumple con el compromiso de llegar en media hora o menos al lugar del accidente para asesorar al cliente. Después de identificadas las mencionadas áreas de oportunidad es que se realizará el presente estudio, el cual adquiere una relevancia muy importante para el negocio, ya que está estructurado para incrementar la productividad de las oficinas foráneas al aprovechar al máximo su capacidad instalada, y mejorar la capacidad de respuesta de parte de los ajustadores para arribar al lugar del accidente automovilístico. Esto conllevará a la conservación de la cartera de clientes y la captación de nuevos negocios basado en el excelente servicio ofrecido a nuestros actuales clientes. El proyecto es relevante para la carrera de Ingeniería Industrial ya que ayudará a realizar cambios y mejoras sustanciales en los procesos de atención a clientes, aprovechando los recursos disponibles de la empresa mediante la aplicación de técnicas de calidad y mejora continua, tales como el principio de Pareto para detectar las razones que afectan la satisfacción del cliente, y una vez determinadas estas causas, estudiar mejoras a los procesos actuales. 1.6 Hipótesis. Al utilizar las herramientas de mejora continua tales como el principio de Pareto, y al realizar aplicación de encuestas, se detectarán las áreas de oportunidad del proceso actual y se propondrán mejoras, las cuales irán encaminadas a incrementar la productividad y eficiencia de los asesores de servicio, lo cual como consecuencia se traducirá en un incremento de satisfacción de los clientes y conservación de la actual cartera. 3

10 Capítulo II Aspectos Generales de la Empresa. 2.1 Información General de la Empresa. GNP es una de las compañías aseguradoras líderes en el mercado mexicano, con más de 100 años de experiencia. Asimismo es reconocida como una de las empresas más confiables, profesionales y solventes. El domicilio fiscal es Avenida Cerro de las Torres 395, Col. Campestre Churubusco, Delegación Coyoacán, C. P , México, D.F. Tel Grupo Nacional Provincial cuenta con 3,000 colaboradores y una red de 5,500 agentes, anualmente se emiten 1.9 millones de pólizas, con más de 300,000 clientes individuales y 30,000 empresas en todo el país, proporcionando servicio con la red de proveedores más grande del país con un total de 85,872, a nivel nacional, proporcionando servicios de salud, reparación y asistencia. Su historia se remonta a más de 100 años, siendo parte de uno de los conglomerados empresariales más grandes del país: "Grupo BAL" donde se agrupan instituciones tan importantes como Grupo Nacional Provincial, Grupo Peñoles, El Palacio de Hierro, Grupo Fresnillo, Profuturo GNP Afore, Médica Integral GNP, Médica Móvil, Valores Mexicanos, Casa de Bolsa, Instituto Tecnológico Autónomo de México, Crédito Afianzador, entre otros más. 2.2 Antecedentes. En Noviembre de 1901 se funda La Nacional, Compañía de Seguros sobre la Vida, S.A. por los socios de la Casa Woodrow, señores William B. Woodrow y Luis E. Neergaard. En el año de 1902 "La Nacional expide su primera póliza por una suma asegurada de 5,000 pesos. En 1917, La Nacional es la única aseguradora que no se acoge al decreto de moratoria sobre las obligaciones de las aseguradoras expedido por Venustiano Carranza, para aliviar la extraordinaria carga que al sector se le presentó por muertes durante el período de la Revolución, cumpliendo así la empresa cabalmente los compromisos contraídos con sus clientes. En 1936 La Casa Woodrow se convierte en aseguradora con el nombre de "Seguros La Provincial, S.A.", especializada en seguros de bienes. Parte importante de sus accionistas fundadores lo eran también de "La Nacional". En 1941, a 40 años de su fundación, La Nacional expide la mayor póliza de vida por una suma asegurada de 500,000 pesos En 1946 Adquiere La Nacional las acciones de la "Compañía de Seguros El Águila, S.A." y la fusiona. 4

11 En el año de 1963 La Provincial adquiere y fusiona a "La Previsora, S.A., Compañía Mexicana de Seguros Generales". En 1967 Se inauguran las instalaciones de La Provincial, ubicadas en un moderno edificio de la calle Miguel Ángel de Quevedo, al sur de la Ciudad. Es la primera compañía de seguros en "salirse del Centro". En 1969 Se hace la primera alianza estratégica del medio asegurador mexicano al unirse en un Grupo La Nacional y La Provincial adoptando el nombre comercial de "Grupo Nacional Provincial". En 1972 Se integran las dos empresas GNP al conglomerado empresarial Grupo BAL, encabezado por el Lic. Don Alberto Bailleres, hecho que influye en forma determinante en el desarrollo que GNP tendría a partir de ese momento para permitirle alcanzar el liderazgo del mercado mexicano y convertirse en la aseguradora con mayor solidez, experiencia, confiabilidad y calidad de servicio. En el año de 1975, GNP, alcanza la cifra récord de 1,000 millones de pesos en ventas, convirtiéndose en el líder del mercado nacional. En 1979, GNP establece la primera Oficina especializada para Corredores, proporcionando servicios más competitivos de emisión, suscripción y ventas a este grupo de productores que presentaban un fuerte crecimiento en el mercado. En 1992, Se hace formalmente la fusión jurídica de las dos empresas en una sola bajo el nombre de Grupo Nacional Provincial, S.A." 2.3 Consideraciones Filosóficas. Dentro de Grupo Nacional Provincial se manejan varias consideraciones filosóficas que son de plena importancia para el rumbo señalado para esta empresa dentro de los cuales están el Estándar de Liderazgo de la Empresa, La Visión del 2012, la Misión, Visión y sus Valores actuales; a continuación se mencionan cada una de estas consideraciones mismas que son de gran importancia ya que hoy en día rigen el estatus actual de la empresa y el rumbo a seguir a mediano plazo: Misión. Satisfacer las necesidades de protección, previsión financiera y servicios de salud de la sociedad mexicana. Visión. Grupo Nacional Provincial continuará constituyéndose como la empresa más rentable y eficiente del país, en seguros, pensiones y servicios de salud. 5

12 Valores. Integridad: En la honestidad; en la congruencia entre lo que se piensa, lo que se dice y lo que se hace; en el respeto a las empresas y a las personas; en el compromiso con su entorno. Lealtad. Cumpliendo los compromisos con los accionistas; ofreciendo un valor superior en productos y servicios a los clientes; buscando la realización personal en el ámbito profesional de sus colaboradores y en el sentido de pertenencia a un grupo que comparte los mismos valores. 2.4 Participación en el Mercado. La participación de Grupo Nacional Provincial dentro del mercado asegurador nacional es de gran importancia ya que es la empresa aseguradora 100% Mexicana con mayor volumen de clientes captados, estando por encima de empresas transnacionales como Metlife de origen Estadounidense, Axa de origen Francés (antes ING de origen Holandés), Seguros Bancomer de capital Español e Inbursa de capital Nacional, dentro de las empresas medianas podemos mencionar a Qualytas, Seguros ABA, Seguros Banorte, Seguros Banamex, Seguros Santander (estos últimos respaldados por GNP) etc. Y dentro de las empresas pequeñas podemos mencionar a empresas como Seguros El Águila, Seguros La Metropolitana y ANA Seguros consideradas como empresas pequeñas debido a que solamente trabajan dentro del ramo de automóviles. A continuación se muestra en la gráfica 1 la participación de las divisiones mencionadas: Gráfica 1. Porcentaje de participación en el mercado. 6

13 2.5 Organigrama. La organización de la empresa está diseñada básicamente por el Presidente del Consejo de Administración y Presidente Ejecutivo de Grupo BAL a la cabeza de las empresas, en especifico para GNP hay un Director General, tres Direcciones Divisionales, Dirección de Líneas Comerciales Dirección de Líneas Personales (ambas áreas encaminadas hacia las ventas ya sean pólizas individuales o empresariales), Dirección de Servicio y Operaciones dentro de esta ultima Dirección Divisional se encuentra nuestra área de estudio la Dirección de Atención a Clientes, a continuación dentro de la figura 1 observamos la distribución mencionada: Figura 1. Organigrama de Grupo Nacional Provincial. 2.6 Centros de Servicio. Los centros de servicio son todas aquellas ubicaciones físicas en donde se brinda atención a los clientes de GNP ya sea multirramos o solamente de 1 ramo en específico, los ramos a los que hacemos referencia son: Gastos Médicos, Automóviles, Vida y Daños, a continuación se muestra la distribución de dichas oficinas por zonas: 7

14 8 1.- Oficina Matriz. Denominada Plaza GNP, ubicada en Avenida Cerro de Las Torres # 395 Colonia Campestre Churubusco Delegación Coyoacán, en el mapa 1 se observa la ubicación. Mapa 1. Oficina Matriz.

15 9 2.- Tres Oficinas Metropolitanas. Ubicadas dentro del Distrito Federal: Centro Regional Metropolitano Norte: Av. Paseo de la Reforma # 144 Colonia Juárez Delegación Cuauhtémoc, en el mapa 2 se observa su ubicación. Mapa 2. Centro Regional Metropolitano Norte.

16 10 Centro Regional Metropolitano Sur: Calle San Lorenzo # 712Colonia del Valle Delegación Benito Juárez, en el mapa 3 se observa su ubicación. Mapa 3. Centro Regional Metropolitano Sur.

17 11 Centro Regional Metropolitano Basalto: Basalto #16 esquina con Eje 10 Sur Colonia los Reyes Delegación Coyoacán, en el mapa 4 se observa su ubicación. Mapa 4. Centro Regional Metropolitano Basalto.

18 3.- Oficinas Grandes. Ubicadas en Monterrey y Jalisco: Monterrey Nuevo León: Boulevard Díaz Ordaz # Colonia Santa María. Guadalajara Jalisco: Avenida México # 3016 esquina con Avenida Beethoven Colonia Juan Manuel Vallarta. 4.- Oficinas Estratégicas. Ubicadas en las siguientes ciudades: Puebla: Avenida Juárez # 2318 esquina con la avenida 25 sur Colonia La Paz. Puebla. Veracruz: Prolongación Paseo Jardín # 9 esquina con Díaz Mirón fraccionamiento reforma. Veracruz. León: Boulevard Campestre # 1409 entre Loma de la Gauge y Avenida Las Torres Colonia Lomas Campestre. León Guanajuato. Aguascalientes: Republica del Salvador # 1619, entre Republica de Venezuela y Granada, fraccionamiento el Dorado. Aguascalientes. Mexicali: Boulevard Benito Juárez # 1295 Plaza Simbres Colonia Jardines del Valle. Mexicali Baja California Norte. Tijuana: Avenida Diego Rivera # 1511 esquina paseo de los héroes Colonia Zona Río. Tijuana Baja California Norte. Ciudad Juárez: Ángela Peralta # 4118 entre Avenida La Raza y López Mateos Colonia Nogales. Ciudad Juárez Chihuahua. Chihuahua: Boulevard Ortiz Mena # 2800 esquina Presa Granero Colonia Lomas del Santuario. Chihuahua. Querétaro: Virrey de Valladolid # 208 entre Avenida de las torres y Virrey Revillagigedo Colonia Virreyes. Querétaro. San Luís Potosí: Avenida Real de Lomas # 1005 Planta Baja Colonia Cuarta sección. San Luis Potosí. Morelia: Avenida Camelinas # 2630 Planta alta local 2. Morelia Michoacán. Mérida: Calle 16 # 97 entre las calles 17 y 19 Colonia México Norte. Mérida. Culiacán: Lázaro Cárdenas # 347 Norte entre Lázaro Cárdenas y Avenida Insurgentes Colonia Centro. Culiacán Sinaloa. Hermosillo: Circuito Interior Poniente y Avenida Luis Donaldo Colosio Edificio B Negoplaza Colonia Villa Satélite. Hermosillo Sonora. 12

19 Ciudad Obregón: Miguel Alemán # 222 Sur, entre Guerrero y No reelección Colonia Centro. Ciudad Obregón Sonora. Torreón: Boulevard Independencia # 851 oriente, Colonia Granjas San Isidro. Torreón Coahuila. Villahermosa: Avenida Paseo Tabasco 1120 entre Avenida Gregorio Méndez y Ruiz Cortines Colonia Jesús García. Villahermosa Tabasco. Cancún: Avenida Nader 103 y 104 Manzana 9 Colonia Súper Manzana 3. Cancún Quintana Roo. Toluca: Avenida Paseo Vicente Guerrero # 204 Colonia Plaza San Buenaventura. Toluca Estado de México. 13

20 Oficinas Foráneas. Serán a las cuales el presente estudio estará enfocado; se ubican en las siguientes ciudades: Coatzacoalcos: Avenida Revolución # 1015, entre Aldama y Abasolo Colonia Centro. Coatzacoalcos Veracruz, en el mapa 5 se observa su ubicación. Mapa 5. Oficina de Coatzacoalcos.

21 15 Tampico: Calle México #310 Planta Baja entre Tampico y Guadalajara Colonia Guadalupe. Tampico Tamaulipas, en el mapa 6 se observa su ubicación. Mapa 6. Oficina de Tampico.

22 16 Acapulco: Avenida Costera Miguel Alemán # 1632 primer nivel esquina Wilfrido Massieu en el interior de la Gran Plaza Local 14. Acapulco Guerrero, en el mapa 7 se observa su ubicación. Mapa 7. Oficina de Acapulco.

23 17 Tuxtla Gutiérrez: Periférico Sur # 1251 interior 3 Colonia La Lomita. Tuxtla Gutiérrez Chiapas, en el mapa 8 se observa su ubicación. Mapa 8. Oficina de Tuxtla Gutiérrez.

24 18 Oaxaca: Calzada Porfirio Díaz # 197 Esquina Ortiz Armengol Colonia Reforma. Oaxaca, en el mapa 9 se observa su ubicación. Mapa 9. Oficina de Oaxaca.

25 19 Pachuca: Artículo Tercero esquina la Noria S/N Colonia Fraccionamiento Constitución. Pachuca Hidalgo, en el mapa 10 se observa su ubicación. Mapa 10. Oficina de Pachuca.

26 20 Reynosa: Boulevard Morelos # 926 Colonia Rodríguez. Reynosa Tamaulipas, en el mapa 11 se observa su ubicación. Mapa 11. Oficina de Reynosa Tamaulipas.

27 21 Los Mochis: Heriberto Valdez # 165 Poniente Colonia Centro. Los Mochis Sinaloa, en el mapa 12 se observa su ubicación. Mapa 12. Oficina de Los Mochis Sinaloa.

28 22 Saltillo: Boulevard Adolfo López Mateos # 369 Colonia Alpes Norte. Saltillo Coahuila, en el mapa 13 se observa su ubicación. Mapa 13. Oficina de Saltillo Coahuila.

29 23 Cuernavaca: Avenida Domingo Diez # 1589 Plaza Corporativa Locales 14 y 15 Colonia del Empleado. Cuernavaca Morelos, en el mapa 14 se observa su ubicación. Mapa 14. Oficina de Cuernavaca Morelos.

30 24 Xalapa: Río Misantla # 120 Esquina Avenida Murillo Vidal Colonia Cuauhtémoc. Xalapa Veracruz, en el mapa 15 se observa su ubicación. Mapa 15. Oficina Xalapa Veracruz.

31 25 Guadalajara Foráneo: Avenida México # 3016 esquina con Avenida Beethoven Colonia Juan Manuel Vallarta. Guadalajara Jalisco, en el mapa 16 se observa su ubicación. Mapa 16. Oficina Guadalajara Foráneo.

32 2.7 Razón Social. El nombre de la Compañía tiene su origen en la fusión de dos empresas: La Nacional, Compañía de Seguros, S.A. y Seguros La Provincial, S.A. La Nacional, Compañía de Seguros, S.A., se constituyó en 1901 como una de las primeras Empresas de seguros de vida en México. A su vez, Seguros La Provincial, S.A., se creó en 1936, operando principalmente seguros de daños y accidentes y enfermedades. En 1972, Grupo BAL, uno de los grupos empresariales más grandes de América Latina, adquiere a La Nacional, Compañía de Seguros, S.A., y a Seguros la Provincial, S.A. y en diciembre de 1992 se lleva a cabo la fusión de Seguros La Provincial, S.A., con La Nacional, Compañía de Seguros, S.A. cambiando su denominación a la de Grupo Nacional Provincial, S. A. En 1998, Grupo Nacional Provincial, S. A. inició la difusión de su imagen con las siglas GNP. 2.8 Principales Clientes. La Compañía cuenta con clientes de gran importancia en México, a la vez de una gran diversificación de su cartera, por lo que la pérdida de uno de ellos no afectaría significativamente los resultados de la operación o la situación financiera de la misma. Dentro de los principales clientes de la empresa podemos mencionar: Pemex exploración y refinación, administración pública federal con todos sus organismos centralizados, Grupo Televisa, Caminos y Puentes Federales, Volkswagen, Daymler Chrysler, Ford Motor Company, Femsa, Banamex Empleados, Tamsa, Diversas empresas de transportes, corporativos industriales tales como Transportes San Luis, Bimbo, entre otras, también cuenta con clientes VIP de manera individual como es el caso de Alfredo Harp de grupo Banamex, Emilio Azcárraga socio mayoritario de Grupo Televisa, Cuauhtémoc Blanco jugador profesional de futbol, entre otros. 2.9 Recursos Humanos. Al mes de diciembre de 2009, GNP y sus subsidiarias contaba con 3,325 empleados, de los cuales el 68% son empleados de confianza. De los 1,064 empleados sindicalizados, 1,000 pertenecen al sindicato nacional de trabajadores del sector financiero. GNP mantiene una relación sólida y estrecha con el sindicato, lo cual le ha permitido implementar exitosamente las diferentes estrategias de negocio a través de las personas Infraestructura. A continuación se presenta en la tabla 1 y la gráfica 2 la infraestructura humana de la empresa con un historial de tres años que comprende el periodo de 2007 y el

33 Tabla 1. Infraestructura humana. Gráfica 2. Infraestructura humana. Con el fin de hacer frente a sus necesidades GNP adquirió un predio en el año de 1990 de 105 mil metros cuadrados, ubicado en Av. Cerro de las Torres No. 395, Col. Campestre Churubusco, C. P , México, D.F.; para edificar en él sus instalaciones. 27

34 Éstas son conocidas bajo el nombre de Plaza GNP, calificada como una de las instalaciones más modernas y funcionales. El porcentaje que representa el rubro de inmuebles del total del activo es el 2.22% Recursos Tecnológicos. A mediados de 2008 y principios del año 2009 GNP consolido la ejecución del programa de transformación operativa y tecnológica denominado Andantis, funcionando exitosamente en los ramos de gastos médicos, automóviles, vida y daños. El objetivo de este ambicioso proyecto que inició en el año 2001 es Asegurar que los procesos y la tecnología constituyan una fuente de ventaja competitiva y den soporte a los planes estratégicos de negocio bajo las mejores condiciones de eficiencia y rentabilidad. El total de inversión acumulada en software, hardware y consultoría en Andantis asciende a más de doscientos ochenta millones de dólares. Por su parte, los beneficios asociados a la reducción del costo de los procesos operativos y de sistemas superan a esta inversión y dan como resultado un valor presente neto positivo con una buena tasa de retorno a la inversión. Para continuar a la vanguardia, en 2009 GNP invirtió alrededor de 15 millones de pesos en infraestructura tecnológica para dar soporte a las operaciones centralizadas de acuerdo con nuestro modelo operativo, lo cual la coloca como la aseguradora con mayor infraestructura de procesamiento de datos en México. Se cuenta con: 3 procesadores centrales IBM tipo Mainframe con una capacidad de procesamiento de 3,524 MIPS (millones de instrucciones por segundo). 356 servidores de tecnologías Unix y Wintel que generan las interfaces gráficas de los sistemas centrales para su acceso directo tanto a través de la red de comunicaciones como a través de Internet. Una infraestructura de almacenamiento de información en línea de poco más de Terabytes. 3 Robots y 4 equipos de almacenamiento virtual con una capacidad de almacenamiento aproximada de 120 Terabytes para el almacenamiento histórico. 5 impresoras láser de alto volumen que tienen la capacidad de imprimir 900 páginas por minuto. 6 impresoras Térmicas con una capacidad de impresión de 2,100 tarjetas por hora. La red de comunicaciones abarca la conexión a 3 oficinas metropolitanas, 4 Plazas Regionales y 69 localidades, todas conectadas a través de redes privadas virtuales para llevar los servicios de voz, datos y video a 5,200 PC s y 900 Laptops. 28

35 Finalmente, se tiene una capacidad instalada de 36 Mbps (mega bits por segundo) para los servicios de correo electrónico, navegación y servicios web a través de internet que son accedidos por más de 5,000 agentes de la fuerza productora. Dentro de los distintos servicios que brinda sistemas para la operación de GNP se encuentra la operación de 90 aplicaciones mainframe y 250 de cliente servidor con las cuales son procesadas más de 2.5 millones de transacciones diariamente; asimismo, mensualmente se ejecutan un total de 48,000 procesos por lote de mainframe y cliente servidor, y se imprimen alrededor de 4 millones de páginas y 65,000 tarjetas termo-impresas. En la parte de back office GNP utiliza la aplicación comercial People Soft donde se encuentran operando la contabilidad general, cuentas por pagar, compras, conciliaciones bancarias, administración de activos y recursos humanos. Todos los activos tecnológicos de hardware, software, telecomunicaciones e información mencionados, unidos a nuestros empleados, clientes y fuerza productora, constituyen el principal activo de GNP. Por otra parte, ninguno de los activos de la empresa se ha otorgado como garantía de algún crédito. 29

36 Capítulo III Situación Actual. 3.1 Diagnóstico. Para Grupo Nacional Provincial un tema de suma importancia es la atención a clientes, ya que es uno de los objetivos marcados a mediano plazo dentro de la visión del 2012, dicha visión está definida desde el 2007 y nos indica que GNP para el 2012 debe ser el número uno en atención a clientes, eficiencia operativa, atracción y retención de talento, y rentabilidad. De ahí que los objetivos o metas se conozcan como 1 en 4 en 5, lo cual significa, ser el número 1 en 4 rubros en 5 años, y como podemos observar el reto más grande es la parte de atención a clientes, porque además de ser una meta intangible, complicada de medir y muy cambiante, es prácticamente la que dirige a las otras tres metas planteadas, ya que definitivamente los clientes de GNP que no estén conformes con el servicio ofrecido preferirán estar con la competencia, y hoy en día el tema de atención a clientes para las empresas es un punto crucial por atender. Debido a la alta competencia, los clientes cada vez son más exigentes con los productos o servicios que adquieren, situación que fomenta la competitividad entre las empresas y que les obliga a proporcionar un valor agregado a sus productos y servicios, para que así, los clientes estén convencidos de que están adquiriendo sus productos o servicios con una empresa que responderá a sus exigencias y satisfacerá sus necesidades. El ofrecer un valor agregado al cliente genera una relación de fidelidad con un producto o servicio, a este fenómeno se le conoce comúnmente como un matrimonio entre el cliente y su marca preferida, pero como en todo matrimonio, si algunas de las partes falla obligará al cliente a que se olvide de su marca preferida y acuda con la competencia. Algunas estadísticas en materia de atención a clientes mencionan que solamente el 5% de los clientes que por alguna falla en el producto, servicio o atención proporcionada cambiaron de marca o proveedor y después regresaron con su marca original; de ahí la importancia de proporcionar la mejor atención en los llamados momentos de verdad, lo cual, en el ámbito asegurador no es otra cosa más que cumplir con todas y cada una de las expectativas creadas con el cliente cuando se le vendió la póliza de seguros. En Grupo Nacional Provincial se han detectado diversos problemas en materia de atención a clientes para el servicio ofrecido en oficinas del área metropolitana, Monterrey y Guadalajara, entre los cuales se mencionan a continuación los más importantes: 1. Inconformidad de parte de los clientes debido al tiempo de arribo de parte de los ajustadores foráneos. 2. Quejas acerca de los horarios de servicio en las oficinas foráneas. 3. Inconformidad de parte de los clientes por el horario de atención en las oficinas. 4. Pérdida de negocios en pólizas individuales debido al mal servicio en las pólizas de autos. 30

37 5. Quejas de parte de los clientes por la no recepción de trámites multirramos en las oficinas foráneas. 6. Deficiente servicio en las oficinas ubicadas en localidades pequeñas. 7. Mala atención de parte del ejecutivo de servicio en las oficinas foráneas. 8. Tiempo excesivo de atención a los clientes. 9. Falta de claridad en la información proporcionada a los clientes. 10. El nivel de conocimiento percibido por los clientes hacia las personas que atienden en las oficinas es muy bajo. 11. Falta de empatía de parte del ejecutivo de servicio. 12. Falta de mantenimiento a las instalaciones. 13. Pérdida de imagen corporativa en la atención de siniestros de automóviles. 14. Falta de salas VIP en las oficinas pequeñas. 15. Constantes quejas los clientes por el servicio otorgado por parte de los Agentes de Ventas y Directores de Agencia (Fuerza productora). Derivado de esto se decidió efectuar un análisis para poder agrupar estas problemáticas, ya que se observa que son diversas, pero finalmente hay algunas que se derivan de una misma causa, por ello se decidió aplicar el principio de Pareto para poder obtener así el 20% de las causas que si son atendidas solucionarán el 80% de las problemáticas, las problemáticas más comunes que generan la no satisfacción del cliente las enlistamos a continuación: Servicio en las instalaciones. Apariencia de las instalaciones. Comodidad en la sala de espera. No hay sala VIP. Horario de servicio. Atención del ejecutivo (crucero y oficina). Tiempo de atención. Amabilidad del ejecutivo. Claridad en la información. Nivel de conocimiento. Capacidad para entender necesidades. Capacidad para resolver peticiones. Facilidad de ubicación de la oficina. Apariencia del personal que atiende. 31

38 Las causas se agruparon en cuatro grandes rubros que posteriormente se utilizarán para la aplicación de encuestas a los clientes de oficinas foráneas, de esta manera serán ellos quienes decidan qué es lo que realmente se necesita para mejorar el servicio; se agruparon de la siguiente forma: Instalaciones Horario de servicio Tiempo de atención Amabilidad y conocimiento del ejecutivo de servicio Realizando un análisis de los datos disponibles y de acuerdo a estos cuatro rubros, se detecto que las problemáticas más importantes son el servicio en las instalaciones, comodidad en la sala de espera, amabilidad del ejecutivo y falta de una sala VIP, esto en lo que respecta al servicio de las oficinas ubicadas en la zona Metropolitana y ciudades grandes como Guadalajara y Monterrey. El resultado se muestra en la gráfica 3. Índice de satisfacción de clientes metropolitanos Confort en Instalaciones Diferente Horario de servicio Amabilidad y conocimiento del ejecutivo de servicio Menor Tiempo de atención Gráfica 3. Aspectos a mejorar en el servicio de grandes ciudades. Como se puede observar, para los clientes del área metropolitana, Monterrey y Guadalajara, el confort en las instalaciones es un aspecto que la compañía debería de mejorar, seguido de un horario de atención distinto al que se tiene actualmente. 32

39 Se tomaron en cuenta los cuestionarios aplicados en dichas ciudades como base para saber si las necesidades de mejora eran las mismas en las ciudades grandes y las ciudades pequeñas o foráneas, las cuales son el objeto de estudio del presente análisis. Para comprobar esta iniciativa se levanto una encuesta rápida que nos daría idea de lo que los clientes de dichas zonas esperan, los resultados se muestran en la gráfica 4. Índice de satisfacción de clientes foráneos Diferente Horario Amabilidad y Menor Tiempo de de servicio conocimiento del ejecutivo de servicio atención Confort en Instalaciones Gráfica 4. Aspectos a mejorar en el servicio de oficinas foráneas. Como se muestra en las graficas anteriores, las necesidades de los clientes son totalmente diferentes en la zona Metropolitana comparadas con las necesidades de los clientes de las oficinas Foráneas, mientras que en las grandes ciudades el cliente le da un mayor peso al confort en las instalaciones, en las oficinas foráneas lo más importante es el horario de atención. Realizando un diagnostico más a fondo se realizo una comparación de los servicios ofrecidos en estas dos clases de ciudades, obteniéndose los resultados que se observan en la tabla 2. 33

40 Tabla 2. Comparación de servicios entre tipos de oficina. Como se puede ver, sí hay variación en cuanto a los servicios ofrecidos en oficinas metropolitanas y foráneas, pero también hay constantes, por lo tanto, podemos diagnosticar que los cambios a efectuar posiblemente no sean considerables, ni tampoco representen un gran gasto para la empresa, pero, si se realizan, las mejoras en la operación serán notorias. Dichos cambios a realizar se han obtenido mediante el análisis y diagnostico de la información con la que contamos actualmente, en realidad, falta la aplicación de encuestas hacia los clientes de las oficinas foráneas para saber exactamente sus necesidades ya que si los cambios se efectúan sin realizar esta actividad, se corre el riesgo de efectuar cambios en la operación sin mostrar resultado alguno en cuanto a satisfacción de clientes se refiere. En el tema de ajustes también se puede observar que los cambios pueden ser mínimos y se pueden adoptar algunas prácticas de la zona Metropolitana para mejorar la percepción del cliente en este servicio, pero sobre todo para incrementar la productividad de los ajustadores ya que hay un punto en la tabla 2 que nos da indicios de una baja productividad a causa de una mala planeación de los recursos con los que actualmente se cuentan, el punto al que se hace referencia son la falta de rutas de arribo, lo que da pie a que el ajustador tome la ruta a su libre albedrío, el área de oportunidad puede presentar mayor fondo que quizá efectuando un análisis más profundo en esta operación nos puede dar la clave de esta incidencia. 34

41 3.2 Aplicación de Cuestionarios y Encuestas. Para la correcta aplicación de los cuestionarios y encuestas que nos ayuden a detectar la necesidad real de los clientes de Grupo Nacional Provincial se decidió utilizar a uno de sus tantos proveedores que son especialistas en el tema de aplicación de este tipo de materiales a clientes, proveedores y empleados; la empresa encargada de realizar las encuestas es la empresa Lpsos, la cual diseño el siguiente cuestionario que será aplicado a los clientes presenciales que acuden a las oficinas de servicio, solamente a manera de recordatorio y para no olvidar el objetivo del presente estudio mencionaremos nuevamente a grandes rasgos el objetivo que es el incremento de la satisfacción del cliente el cual está dirigido o encaminado en dos vertientes: 1. Incremento de la Satisfacción de los clientes que acuden a las oficinas de servicio. 2. Incremento de la satisfacción de los clientes atendidos en crucero o vialidades en carretera, por un asesor de servicio comúnmente conocido como Ajustador. Los cuestionarios, como el del formato 1, se aplicaran en las oficinas a los clientes que acuden a estos centros de atención, y las encuestas serán aplicadas a los clientes atendidos por un ajustador, ambas técnicas serán dirigidas por un asesor independiente a fin de no desviar o manipular los resultados, la diferencia entre una técnica y otra es que los cuestionarios son proporcionados por el asesor y es llenado por el cliente y las encuestas son aplicadas directamente por el asesor independiente de la empresa Lpsos y llenada por el mismo asesor, a continuación se muestra el cuestionario por aplicar. 35

42 Cuestionario: Formato 1. Cuestionario para Clientes Presenciales en Oficinas de Servicio. 36

43 El cuestionario está diseñado de tal forma que solicita al cliente de manera directa que es lo que requiere de las oficinas o centros de servicio para que la atención y el uso de estas instalaciones sean aprovechadas al máximo, las secciones en las que está diseñado el cuestionario nos ayudaran a saber de manera más certera que necesita el cliente o que es lo que espera al acudir a las oficinas de servicio dentro de las cuales a continuación se mencionan: Tipos de trámites que se reciben en las oficinas. Opinión de servicio en general Comodidad de las instalaciones Desempeño del Asesor de servicio Tiempo de atención Horarios de servicio Con esto se trata de identificar de manera general las necesidades del cliente. Cabe mencionar que los resultados obtenidos de la aplicación de los cuestionarios son totalmente diferentes por zonas, pero hubo puntos en común que en todas las oficinas foráneas coincidieron, los cuales son: Recepción de trámites multirramos (hoy solamente reciben trámites de pólizas de autos): A los clientes les gustaría que hubiera recepción de pólizas de Gastos Médicos y de pólizas de Vida, esto es originado por que el cliente tiene que viajar a las plazas grandes para realizar dichos tramites, a continuación en la tabla 3 se enlistan las plazas foráneas y los lugares a donde tiene que acudir el cliente, se incluyen Km de recorrido, tiempo de traslado e incluso el costo solamente de viajar a este punto para efectuar un trámite, es decir que con las mejoras que más adelante se propongan estaríamos generando de manera indirecta un ahorro para el cliente lo cual para ellos es un plus agregado al servicio, además que se acortarían los tiempos de proceso. Mostramos a continuación un estimado de distancias y tiempos entre ciudades de oficinas foráneas. 37

44 Tabla 3. Distancia entre ciudades. Cambio de los horarios de servicio. Actualmente estas oficinas laboran en un horario estándar de 7:30 a 15:00 hrs: De acuerdo a los resultados de los cuestionarios no resulta muy favorable para el cliente el horario actual, de algunos comentarios captados, les gustaría más un horario vespertino ya que por sus labores diarias por la mañana es muy complicado acudir a hacer un trámite debido a que tendrían que estar solicitando permiso de ausentarse en su trabajo o bien, llegar más tarde, lo cual en la mayoría de las ocasiones no es factible; cabe mencionar que incluso en las demás aseguradoras por lo menos en las plazas de análisis, el horario de 7:30 a 15:00 hrs predomina, por lo tanto un cambio resultaría muy favorable para la compañía, para descubrir cuál es el horario más adecuado para nuestros clientes dentro de los cuestionarios se les solicito nos indicaran que horario de atención prefiere para que en base a estos resultados podamos sugerir mejoras a los procesos. Conocimiento multirramos de los asesores de servicio (hoy en día por solo atender asuntos de pólizas de autos, el conocimiento de los asesores de servicio presenciales es limitado solamente a esta parte): Debido a que la necesidad de nuestros clientes es la recepción y atención multirramos es importante capacitar al personal de las oficinas, esta observación no se genero de manera directa 38

45 a partir de los cuestionarios aplicados, pero se dedujo que si se cambian los procesos se debe de dar capacitación al personal e instalar los sistemas informáticos necesarios para brindar una atención al cliente con calidad, ya que al no prever esta situación, lejos de incrementar la satisfacción del cliente lo que estaríamos generando es un descontento por falta carencias técnicas de parte del asesor. Más adelante, dentro de la parte de las propuestas se mencionará como dar alguna alternativa de solución a este problema. 3.3 Interpretación de Información Recabada. La información recabada se segmento en los dos grandes procesos de estudio Barras de servicio multirramos y Ajustes, los resultados se muestran a continuación Barras de Servicio (Servicio presencial en las Oficinas Foráneas). La información que se logro recabar es de una muestra lograda a partir de 1 mes de encuestas, y solamente se está tomando este periodo por razones obvias de tiempo, los resultados gráficamente se observan en la tabla 4 y en la gráfica 5. Tabla 4. Resultados de encuestas de barras de servicio. 39

46 40 Grafica 5. Resultados de Encuestas de barras de servicio.

47 Es muy clara la tendencia que muestran los resultados de los cuestionarios y todo indica que dentro de las necesidades primarias de los clientes de estas zonas son en orden de importancia: 1. Horario de Servicio: Aparece en la estadística con una calificación de 0% en la escala de excelente, solamente con un 7% en la calificación de Muy bueno, 40% Bueno y 53% Regular, indicándonos que claramente el horario establecido al día de hoy no es del agrado del cliente y algo tendrá que hacerse para cambiar esta percepción, como se menciono anteriormente dentro de los cuestionarios se solicito al cliente que indicara el horario que le parecía el optimo para ser atendido en la oficina, el resultado que se obtuvo fue el horario de entre las 8:00 AM y las 6:00 PM, mismo que se le propondrá a la empresa para efectuar el cambio, obviamente en este cambio tiene que estar involucrada la Dirección de Atención a Clientes, la Dirección de Recursos Humanos y el Sindicato a fin de llegar a un acuerdo y fijar la propuesta. 2. Servicio en las Instalaciones: El punto se refiere a la gama de servicios que se ofrecen en estas oficinas, al ser una oficina solamente receptora y tramitadora de asuntos de pólizas de autos aparece con una calificación baja en la escala de excelente con un 3%, aunque el 78% de los clientes opina que el servicio en los tramites que hoy recibe es muy bueno y el 19% de la muestra tomada considera que el servicio es bueno, aunque realmente este punto no esta tan mal calificado si aparece el detalle de la falta de recepción de tramites multirramos y por eso lo clasificamos dentro de las prioridades a trabajar si se quiere aumentar la satisfacción de los clientes de las oficinas en estudio. 3. Atención del Ejecutivo: En este punto el 13% de los clientes considera que la atención de parte del ejecutivo o asesor es excelente y el 73% considera que es muy bueno, pero lo rescatable de este punto es que dentro de los cuestionarios se detecto que para llegar a un porcentaje más alto en la rango de excelente se tiene que capacitar al asesor en temas de otras pólizas, ya que según comentarios en común de los clientes, en los temas de pólizas de autos su efectividad es muy buena pero cuando se trata de trámites de pólizas de gastos médicos y vida realmente el asesor no tiene la capacidad de responder y apoyar al cliente, limitándose solamente a darle la dirección de la oficina más cercana que lo puede atender, esta parte reafirma la teoría inicial de transformar las oficinas de servicio en barras multirramos, mediante un plan de capacitación, una estrategia de promoción de los nuevos servicios ofrecidos por la oficina y un plan de adaptación de nuevos horarios y funciones. Esto nos da pie a proponer un nuevo esquema de roles y responsabilidades de los asesores de servicio que en su debido momento se mostrara dentro de este trabajo a manera de propuesta. 4. Capacidad para entender necesidades. 41

48 Dentro de los puntos prioritarios por resolver encontramos la capacidad que tienen los asesores hoy en día para entender las necesidades de los clientes, dicho en otras palabras el nivel de empatía que puede tener el asesor en ese momento de cubrir una necesidad de parte de nuestros clientes. Solamente el 14% de los clientes considera que esa capacidad es de un nivel de excelencia, el 63% considera que ese nivel esta dentro del rango de muy bueno, el 21% considera que es bueno, pero el detalle en este punto es que hay 1% de los clientes que respondieron el cuestionario que el nivel de empatía que maneja el asesor el malo, situación que resalta ya que algo está faltando, para este punto posiblemente se tenga que solicitar a la empresa fije su atención en el tema de reclutamiento y selección de personal para estas áreas ya que está muy claro que no todas las personas tienen la capacidad de atender a un cliente y sobre todo cuando está en crisis, para cubrir este punto se le propondrá más adelante a la empresa realizar un análisis del tipo de capacitación necesaria a fin de humanizar en un nivel más alto a los asesores, a diferencia de otras áreas la de atención a clientes en un 100% de sus actividades siempre va a tener trato con un cliente ya sea interno o externo, es la imagen de la compañía, de ahí la importancia de subir el nivel de excelencia en este punto. 5. Capacidad para resolver las peticiones. Este punto es el último dentro de la clasificación de actividades prioritarias pero no el menos importante, ya que nuevamente nos confirma que los cuestionarios nos están guiando para iniciar con la solución, en este punto los porcentajes son muy similares al punto de la capacidad para entender las necesidades, solamente que en esta parte nos referimos a que tantas facultades tiene el asesor de servicio para resolver lo que el cliente necesita, situación que nos demuestra que las facultades de estas personas están muy limitadas, para ello será necesario elaborar dentro de la descripción del puesto en que parte del proceso está facultado el asesor para tomar una decisión sin necesidad de acudir al gerente de atención a clientes de las oficinas en análisis, sin embargo hay que tener cuidado con el tema ya que el nivel de decisión se debe de limitar en cuestión de situaciones que impliquen una salida de tipo económico de la empresa, esta limitación se tiene que hacer forzosamente ya que el área de auditoría Interna de la empresa así lo solicita y la intención de este análisis es efectuar mejoras que nos ayuden a mejorar el nivel de atención hacia los clientes sin violar ningún tipo de política interna establecida, si hubiera algún cambio o diseño de un nuevo proceso se tendrá que documentar perfectamente bien con el área de procesos. Como podemos observar la información que nos está arrojando la aplicación de los cuestionarios es de gran utilidad para mejorar los niveles de servicio en estas oficinas, estos resultados nos llevan hacia donde están las áreas de oportunidad, e incluso con las soluciones que se pueden ir planeando, respecto a esta situación, aunque aún no llegamos a la parte de las propuestas se analizó con el subdirector de atención a clientes de las plazas foráneas (Plazas en análisis) y con el director de atención a clientes para que en conjunto con el área de Capacitación se empiecen a 42

49 diseñar los cursos pertinentes para iniciar con las soluciones, de inicio se inscribirá a todo el personal al curso denominado El servicio es primero, esta actividad se realizara mediante un plan que no afecte la operación de atención de las oficinas ya que siempre debe de estar por lo menos dos personas para atender todo tipo de requerimientos, cuando lleguemos al capítulo de las propuestas se presentara todo el plan de capacitación así como la definición de roles y responsabilidades de este personal. De las preguntas incluidas en el cuestionario solamente, y para efectos de este análisis se trabajara a profundidad los 5 puntos anteriormente mencionados debido a su muy bajo porcentaje mostrado en el rango de excelente, pero es importante señalar que para que se observe un cambio integral es indispensable trabajar con el resto de los puntos, lo cual será destinado a otro estudio similar a este. Hay otros temas que tenemos que empezar a trabajar como la imagen de las instalaciones, el mantenimiento de los inmuebles que hoy en día se utilizan para atender a los clientes, el mobiliario que se dispone para la comodidad de nuestros clientes. Hay que observar si es necesario hacer algunos cambios de mobiliario que ya no está en óptimas condiciones, para este tipo de asuntos lo recomendable será efectuar un plan de mantenimiento de tipo preventivo, no solamente en la oficina sino también con los automóviles utilitarios de la empresa, y conservar así su imagen y sobre todo darle identidad ante el cliente. Es importante mencionar que no se pretende dar un cambio a la imagen de GNP ni tampoco cambiar su estrategia de promoción y mercadotecnia, sino simplemente mantener en óptimas condiciones las instalaciones y demás equipo necesario para atender a sus clientes. También será necesario empezar a trabajar en temas de capacitación de tipo técnico como condiciones generales de pólizas de todos los ramos (Automóviles, Gastos Médicos, Vida y Daños) así como diseñar planes de capacitación y actualización en temas de legislación aplicable a seguros, etc. Este tipo de propuestas de mejora nos da la facilidad de mejorar y sobre todo documentar nuestras políticas y procesos dentro de los cuales se señalan tiempos estándares de atención, tema que también fue tocado y señalado por el cliente para mejorar Ajustadores (Servicio en Crucero o Lugar del Siniestro). En este tema la herramienta utilizada es la encuesta y se aplica de manera aleatoria, sin embargo, al momento de la realización del presente estudio aún se están aplicando dichas encuestas, ya que cuando se le reporta al ajustador un choque automovilístico acude también el encuestador, que es una persona contratada por el proveedor que diseñó las encuestas o en su caso el supervisor de la plaza, a fin de no manipular la información por parte del ajustador y que se obtengan datos reales. La encuesta aplicada es un poco más sencilla que el cuestionario aplicado a los clientes presenciales ya que esta mas enfocada a los tiempos de arribo, a la asesoría proporcionada, el 43

50 nivel de conocimientos y sobre todo la capacidad de deslinde de responsabilidades de parte del ajustador, siendo estos temas las principales causas de quejas en los clientes a diferencia de las barras de servicio. En este proceso no hay horarios de atención ya que se atienden siniestros en crucero o carretera las 24 hrs del día los 365 días del año, el tema a cuidar aquí son los puntos mencionados (tiempos de arribo, asesoría proporcionada, nivel de conocimientos, capacidad de deslinde de responsabilidades), así como la correcta identificación del asesor con el cliente, tanto la unidad en la que llega con logos de la empresa como el atuendo que usa el asesor lo deben identificar plenamente como colaborador de Grupo Nacional Provincial. En primera instancia se saco una grafica de volúmenes por hora de atención para saber las horas pico de atención, esta grafica muestra los niveles promedio ya que en todas las ciudades la hora pico está de acuerdo a la gráfica 6. Gráfica 6. Siniestralidad Promedio. Para poder interpretar la grafica anterior podemos decir lo siguiente. En el eje de las abscisas encontramos el tiempo que esta segmentado en periodos de media hora, por eso encontramos 48 puntos durante un lapso de 1 día, en el eje de las ordenadas encontramos el número de siniestros que se dan durante el día, la curva graficada entonces nos señala el número de siniestros que ocurren a lo largo de 1 día promedio siendo las horas pico entre las 8:00 AM y las 8:00 PM. Como se ha mencionando la encuesta por recomendaciones del proveedor se aplico por medio de un tercero, a fin de no desviar los resultados ya que en otras oportunidades el mismo ajustador era quien llenaba la encuesta y claramente se observaba que los resultados obtenidos del servicio al cliente estaban manipulados por que los resultados eran óptimos, dicha desviación se detecto a través de un indicador simple pero confiable, estamos hablando de las quejas presentadas por los clientes por un mal servicio del parte del ajustador, un excesivo tiempo de arribo al lugar del 44

51 evento, una mala asignación de parte de la cabina telefónica o bien por qué el servicio esperado y por el cual todos los clientes pagan no era el mejor. Para la aplicación de dicha encuesta previamente se le explico al ajustador cual era el objetivo de su aplicación ya que rápidamente se difundió el rumor que habría un recorte masivo de personal, lo cual no dejaba de ser un rumor, la necesidad de aplicar estas encuestas se deriva de una mejora en la calidad del servicio y con esto se podrían detectar primero que nada qué tipo de capacitación se requeriría para dar un excelente asesoramiento a los clientes y en segundo término pero no menos importante se trataba de descubrir las áreas de oportunidad en la ejecución de este proceso así como incrementar su productividad asignando más personal en casos de contingencia como en las horas pico anteriormente mencionadas o bien en temporadas de lluvia o granizadas que afectan particularmente el Noreste del país, para efectos de nuestro análisis las plazas ubicadas en esta región específicamente son Saltillo, Tampico, Reynosa y Nuevo Laredo o bien en temporada de huracanes que afectan a plazas como Los Cabos y La Paz donde incluso por dicho efecto meteorológico se han llegado a desaparecer coches ya que son arrastrados al mar, obviamente este tipo de eventos se dan cuando los automóviles están estacionados. 45

52 3.4 Metodología. La Metodología a seguir para la aplicación de los cuestionarios y encuestas a fin de detectar áreas de oportunidad y, tener información que nos ayude a la toma de decisiones en el incremento de productividad en los asesores de servicio, el cual, como podemos recordar es el objetivo de nuestro análisis, se muestra a continuación: Identificación de la Situación Actual. El primer paso a seguir es saber las condiciones en las que se encuentra actualmente la empresa en cuestiones de servicio. Ya dentro de los puntos anteriores se ha mencionado cual es la situación actual de la empresa con los cuestionarios aplicados en las oficinas y el cuadro de nivel de quejas de los servicios de ajuste. Con la finalidad de utilizar las herramientas expuestas durante el seminario de titulación utilizaremos el ciclo de Mejora Continua de Deming (PHVA), Planear, Hacer, Verificar y Actuar como Metodología de búsqueda de la mejora Planear. Ya se efectúo la identificación del problema, su análisis y las causas que lo originan, como siguiente punto está la definición de los indicadores tentativos que nos guiaran hacia los resultados deseados. Las acciones que se pretenden realizar son: Revisar los roles y funciones actuales de los asesores de servicio en oficina para hacer una redefinición hacia el modelo de servicio esperado (funcionamiento de barras multirramos). Revisar las rutas y asignaciones de los asesores en crucero (ajustadores), rediseño de rutas por medio de mapas geográficos de la región. Definición de nuevos procesos de atención Hacer (Implementación). Para llegar a los resultados de los puntos anteriormente definidos tenemos lo siguiente: Revisión de roles y funciones. En conjunto con la dirección de recursos humanos se revisaran las actividades de los asesores de oficina los cuales están actualmente limitados, ya que su función es la recepción y atención de trámites de automóviles, la idea como se ha planteado es la recepción de trámites de gastos médicos y vida, a la par de esta actividad y con esta misma dirección se diseñara un plan de capacitación multirramos, los sistemas y las herramientas necesarias para ejecutar este modelo. Revisión de rutas y asignaciones de ajustadores. 46

53 Para el desarrollo de este punto es necesario el involucramiento del sindicato y el área de gestión de proveedores, ya que el 50% de los asesores son empleados sindicalizados y el 50% son proveedores de despachos externos, de acuerdo al plan se definirán rutas que incluyan kilometrajes, tiempos y consumo de combustible mediante la consulta de la página de CAPUFE (Caminos y Puentes Federales) a fin de optimizar costos, tiempos y lo más importante incrementar su productividad. Una vez negociados los cambios y ajustes del proceso se implementaran los indicadores definidos que para efectos del estudio nos basaremos en lo comúnmente llamado voz del cliente y la información recabada de las encuestas y cuestionarios aplicados a los clientes después de haber efectuado los cambios para poder medir el desempeño del proceso con las mejoras mencionadas, recordemos que siempre el indicador real lo tendrá nuestro cliente y él porcentaje de quejas nos dará indicios de los avances Revisar (Verificar). En esta etapa se realizara un monitoreo de los indicadores establecidos para conocer el desempeño del proceso con las mejoras implantadas, la tarea específica a realizar es una revisión semanal de dichos indicadores que serán comparados con la situación actual presentada en este capítulo Actuar (Estandarización). Al llegar a esta etapa estamos en el punto donde los cambios deben de reflejarse en los resultados y el proceso empieza a tener una tendencia plana de estandarización, el comportamiento es como en una curva de aprendizaje donde en la primera etapa es irregular, posteriormente la tendencia es hacia arriba, para llegar a normalizarse, una vez que llagamos a esta tendencia podemos reiniciar este ciclo para detectar nuevas áreas de oportunidad. 47

54 Capítulo IV Consideraciones Teóricas. 4.1 Calidad en el Servicio. 1 El servicio es una de las palancas competitivas de los negocios en la actualidad. Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el servicio al cliente como un valor adicional en el caso de productos tangibles y por supuesto, es la esencia en los casos de empresas de servicios. Las empresas se deben caracterizar por el altísimo nivel en la calidad de los servicios que entrega a los clientes que nos compran o contratan. La calidad de los servicios depende de las actitudes de todo el personal que labora en el negocio. El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra persona en la solución de un problema o en la satisfacción de una necesidad. El personal en todos los niveles y áreas deben ser conscientes de que el éxito de las relaciones entre la empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la atención de las demandas de las personas que son o representan al cliente. Las motivaciones en el trabajo constituyen un aspecto relevante en la construcción y fortalecimiento de una cultura de servicio hacia nuestros clientes. Las acciones de los integrantes de la empresa son realizadas por ciertos motivos que son complejos, y en ocasiones, contradictorios. Sin embargo es una realidad que cuando actuamos a favor de otro, sea nuestro compañero de trabajo o alguien que es nuestro cliente, lo hacemos esperando resolverle un problema. El espíritu de colaboración es imprescindible para que brinden la mejor ayuda en las tareas de todos los días. La calidad en el servicio difiere de la calidad en los productos en los siguientes aspectos: Cuando hablamos de servicio no podemos intentar la verificación de su calidad a través de un departamento de aseguramiento de calidad, pues la mayoría de las veces el cliente sólo tiene oportunidad de evaluar el servicio hasta que ya se está desarrollando. Un plan de supervisión para mejorar la calidad en el servicio sólo ocasionaría más lentitud de respuesta con el cliente y no evitaría siquiera, una cuarta parte de los problemas que se suscitan. En el caso del servicio no se pueden estandarizar las expectativas del cliente, debido a que cada cliente es distinto y sus necesidades de servicio también lo son aunque en apariencia todos requieren el mismo servicio. Es por esta supuesta subjetividad del servicio que hemos detectado que no se pueden dictar recetas o procedimientos inflexibles para mantener satisfechos a los clientes. La calidad en el servicio no es una estrategia aplicable únicamente en las empresas del sector servicios. Las empresas manufactureras y comerciales desarrollan una buena cantidad de actividades de servicio, como ventas (mediante representantes o en mostrador, centros telefónicos, etc.), distribución, cobranza, devoluciones o reclamaciones e incluso, asesoría técnica. Qué es la calidad en el servicio? 48

55 Como resultado de investigaciones, tanto bibliográficas como de mercado, hemos podido entender que todos los clientes evaluamos el servicio que recibimos a través de la suma de las evaluaciones que realizamos a cinco diferentes factores, a saber: Elementos tangibles. Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la organización, la presentación del personal y hasta los equipos utilizados en determinada compañía (de cómputo, oficina, transporte, etc.). Una evaluación favorable en este rubro invita al cliente para que realice su primera transacción con la empresa. No son pocos los clientes del ramo industrial que con sólo visitar la planta manufacturera o conociendo su sistema de cómputo, se deciden a realizar su primer pedido. Ni qué decir de las empresas del sector comercio: Una exhibición adecuada de los productos que comercializa influye en un cliente potencia. De la misma forma, si la empresa es del sector servicios, también logrará un beneficio con el buen uso de los elementos tangibles, como es el caso de los nuevos talleres automotrices (franquiciados), que revoluciona nuestra costumbre de ver talleres para autos con demasiada grasa y muy descuidados: asesores e instalaciones limpias invitan a más de un cliente, día con día, a experimentar con dicha organización. Es importante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que un cliente realice la primera operación comercial con nosotros, pero no lograrán convencer al cliente de que vuelva a comprar. Cumplimiento de promesa. Significa entregar correcta y oportunamente el servicio acordado. Es decir, que si se prometió entregar un pedido de 30 toneladas de materia prima a su cliente industrial el viernes de las 8 de la mañana, deberá cumplir con esas dos variables. Entregar a las 8 de la mañana 20 toneladas es incumplimiento, lo mismo que entregar las 30 toneladas el sábado. Aunque ambos requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer diferentes, los clientes han mencionado que ambos tienen igual importancia, pues provocan su confianza o desconfianza hacia la empresa. En opinión del cliente, la confianza es lo más importante en materia de servicio. El cumplimiento de promesa es uno de los dos factores más importantes que orilla a un cliente a volver a comprar en nuestra organización. Actitud de servicio. Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud de servicio por parte de los empleados; esto significa que no sienten la disposición quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la manera más conveniente. 49

56 Este es el factor que más critican los clientes, y es el segundo más importante en su evaluación. Después del cumplimiento, las actitudes influyen en el cliente para que vuelva a nuestra organización. Competencia del personal. El cliente califica qué tan competente es el empleado para atenderlo correctamente; si es cortés, si conoce la empresa donde trabaja y los productos o servicios que vende, si domina las condiciones de venta y las políticas, en fin, si es capaz de inspirar confianza con sus conocimientos como para que usted le pida orientación. Muchos clientes saben bien lo que quieren comprar, pero aquellos que requieren de orientación o de consejos y sugerencias pueden no tomarlas en cuenta aunque sean acertadas si no perciben que quien los atiende es lo suficientemente competente. Empatía. Aunque la mayoría de las personas define a la empatía como ponerse en los zapatos del cliente (lo vemos hasta en comerciales de televisión), nosotros hemos obtenido de parte de los clientes que evalúan este rubro de razonamientos de acuerdo con tres aspectos diferentes que son: Facilidad de contacto: Es fácil llegar hasta su negocio? Cuándo llaman a sus vendedores o empleados los encuentran, se reportan o sus números telefónicos son de los que siempre están ocupados o de los que nunca contestan y encima, cuando contestan, el cliente no puede encontrar a quien busca y nadie pueden ayudarlo? Comunicación: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de comunicación de parte de la empresa que les vende, además en un idioma que ellos puedan entender claramente. Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera único, que le brindemos los servicios que necesita y en las condiciones más adecuadas para él y - por qué no? Que le ofrezcamos algo adicional que necesite; esto es, que superemos sus expectativas Consideraciones Filosóficas Sobre el Servicio al Cliente. Principios en los que descansa la calidad del servicio. El cliente es el único juez de la calidad del servicio. El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio y siempre quiere más. La empresa debe formular promesas que le permitan alcanzar los objetivos, ganar dinero y distinguirse de sus competidores. La empresa debe "gestionar" la expectativa de sus clientes, reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente. Nada se opone a que las promesas se transformen en normas de calidad. 50

57 Para eliminar los errores se debe imponer una disciplina férrea y un constante esfuerzo. Características especificas de los servicios. Los servicios no son tangibles aun cuando involucren productos tangibles. Los servicios son personalizados. Los servicios también involucran al cliente, a quien el servicio se dirige. Los servicios se producen conforme a la demanda. Los servicios no pueden ser manufacturados o producidos antes de entregarse. Los servicios son producidos y consumidos al mismo tiempo. Los servicios no pueden ser mostrados o producidos antes de la entrega. Los servicios son perecederos no pueden ser guardados o almacenados. Los servicios no pueden ser inspeccionados o probados previamente (corregidos al momento que se dan). Los servicios no producen defectos, desperdicios o artículos rechazados. Las deficiencias en la calidad del servicio no pueden ser eliminadas antes de la entrega. Los servicios no pueden ser sustituidos o vendidos como segunda opción. Los servicios se basan en el uso intensivo de mano de obra. Pudiendo comprender una integración interfuncional compleja de diversos sistemas de apoyo. Razones que frenan la implantación de la calidad de servicio. A continuación se exponen una serie de razones que obstaculizan la implantación de la Calidad de Servicio, debido a que con frecuencia, no se cree que: Un excelente servicio al cliente puede reportar beneficios. El cliente es de buena fe. El servicio es una inversión importante. Para que el servicio sea de buena calidad es necesario que éste sea conocido por todos los integrantes del mismo. Un cliente es ya cliente antes de comprar. La calidad de servicio es un dominio prioritario. El éxito depende más del mando medio que del personal de línea. 51

58 Los progresos en la calidad del servicio son mensurables, es decir medibles. Es preferible conservar los clientes actuales, a buscar otros. La falta de calidad del servicio proviene de cada integrante del servicio. Aspectos sobre los cuales se basa el cliente para evaluar la calidad del servicio. Imagen Expectativas y percepciones acerca de la calidad La manera como se presenta un servicio La extensión o la prolongación de su satisfacción. Razones de por qué se dirigen con muy poca o ninguna calidad en el servicio. Preocupación excesiva por la calidad de los productos manufactureros. Dificultades para definir papeles y funciones de un servicio. Incapacidad para definir las características de la calidad de los servicios. Falta de conocimiento y autoridad para el desarrollo de un modelo de gestión de la calidad total en los servicios. El supuesto de que la calidad en los servicios es de importancia secundaria. Atributos esenciales para operaciones de servicios. Eficiencia, precisión. Uniformidad, constancia. Receptividad, accesibilidad. Confiabilidad. Competencia y capacidad. Cortesía, cuidado, entrenamiento. Seguridad. Satisfacción y placer. Factores claves de las expectativas del cliente en cuanto a un trato de calidad. Atención inmediata Comprensión de lo que el cliente quiere Atención completa y exclusiva Trato cortés Expresión de interés por el cliente 52

59 Receptividad a preguntas Prontitud en la respuesta Eficiencia al prestar un servicio Explicación de procedimientos Expresión de placer al servir al cliente Expresión de agradecimiento Atención a los reclamos Solución a los reclamos teniendo en cuenta la satisfacción del cliente Aceptar la responsabilidad por errores cometidos por el personal de la empresa. Razones para un mal servicio al cliente. 1 Algunos problemas que son motivo para un mal servicio son comunes en muchas organizaciones, entre ellos se encuentran los siguientes: Empleados negligentes Entrenamiento deficiente Actitudes negativas de los empleados hacia los clientes Diferencias de percepción entre lo que una empresa cree que los clientes desean y lo que estos en realidad quieren Diferencias de percepción entre el producto o servicio que cree dar, y lo que creen recibir los clientes Diferencias de opinión entre lo que la empresa piensa acerca de la forma de tratar a los clientes, y como los clientes desean que los traten Carencia de una filosofía del servicio al cliente dentro de la compañía Deficiente manejo y resolución de las quejas Los empleados no están facultados ni estimulados para prestar un buen servicio, asumir responsabilidades y tomar decisiones que satisfagan a la clientela. Mal trato frecuente a los empleados y a los clientes. Los siete pecados del servicio. Apatía Sacudirse al cliente Frialdad (indiferencia) Actuar en forma robotizada 53

60 Rigidez (intransigente) Enviar el cliente de un lado a otro No mantener informado al cliente Los 10 mandamientos para un servicio de excelencia y la conservación de los clientes. 2 El cliente es la persona más importante en la empresa El cliente no depende de usted, sino que usted depende del cliente. Usted trabaja para sus clientes. El cliente no interrumpe su trabajo, sino que es el propósito de su trabajo. El cliente le hace un favor al visitarlo o llamarlo para hacer una transacción de negocios. Usted no le hace ningún favor sirviéndole. El cliente es una parte de su empresa como cualquier otra, incluyendo el inventario, el personal y las instalaciones. Si vendiera su empresa, sus clientes se irán con él. El cliente no es una fría estadística, sino una persona con sentimientos y emociones, igual que usted. Trate al cliente mejor de lo que desearía que a usted lo traten. El cliente no es alguien con quien discutir o para ganarle con astucia. Su trabajo en satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes y, siempre que sea posible, disipar sus temores y resolver sus quejas. El cliente se merece ser tratado con la mayor atención, cortesía y profesionalismo que usted pueda brindarle. El cliente es la parte más vital de su empresa o negocios. Recuerde siempre que sin sus clientes, no tendría actividades de negocio. Usted trabaja para su clientela. Las 10 reglas para una excelente atención en el servicio. 2 No haga esperar al cliente, salúdelo de inmediato Dar atención total, sin distracciones o interrupciones Haga que los primeros 30 segundos cuenten Sea natural, no falso o robotizado Demuestre energía y cordialidad (entusiasmo) Sea agente de su cliente (sino puede usted resolver el problema, ayude para ver quién puede) Piense, use su sentido común para ver cómo puede resolver el problema del cliente 1.- Administración por Calidad Aburto Jiménez M. Edit. Continental SA de CV 54

61 Algunas veces ajuste las reglas (si la regla puede ser cuestionada) Haga que los últimos 30 segundos cuenten (dejar una buena impresión) Manténgase en forma, cuide su persona 4.2 Marco Legal de Comisión de Seguros y Fianzas. 3 La Comisión Nacional de Seguros y Fianzas (CNSF), se creó el 3 de enero de 1990 como un órgano desconcentrado de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público. Goza de las facultades y atribuciones que le confieren la Ley General de Instituciones y Sociedades Mutualistas de Seguros, la Ley Federal de Instituciones de Fianzas, así como las demás leyes, reglamentos y disposiciones administrativas aplicables a los mercados asegurador y afianzador mexicanos. La CNSF se ocupa, entre otras, de las siguientes funciones: La supervisión de solvencia de las instituciones de seguros y fianzas. La autorización de los intermediarios de seguro directo y reaseguro. El apoyo al desarrollo de los sectores asegurador y afianzador. De acuerdo con lo establecido en los artículos 108 de la Ley General de Instituciones y Sociedades Mutualistas de Seguros, y 66 de la Ley Federal de Instituciones de Fianzas, la CNSF tiene las siguientes facultades: Realizar la inspección y vigilancia que conforme a la Ley General de Instituciones y Sociedades Mutualistas de Seguros (LGISMS) y la Ley Federal de Instituciones de Fianzas le competen (LFIF). Fungir como órgano de consulta de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), tratándose del régimen asegurador y afianzador y en los demás casos que las leyes determinen. Emitir las disposiciones necesarias para el ejercicio de las facultades que la Ley le otorga, y para el eficaz cumplimiento de la misma, así como de las reglas y reglamentos que con base en ella se expidan y coadyuvar mediante la expedición de disposiciones e instrucciones a las instituciones y sociedades mutualistas de seguros, y las demás personas y empresas sujetas a su inspección y vigilancia, con las políticas que en esas materias competen a la SHCP, siguiendo las instrucciones que reciba de la misma. 2.- Cambios creativos en servicios Haskett W, Sasser Jr., Editorial Díaz de Santos Madrid España 3.- Comisión Nacional de Seguros y Fianzas (Compendio 2010) México DF 55

62 Presentar opinión a la SHCP sobre la interpretación de la LGISMS y de la LFIF en caso de duda respecto a su aplicación. Coadyuvar con la SHCP en el desarrollo de políticas adecuadas para la selección de riesgos técnicos y financieros, en relación con las operaciones practicadas por los sistemas aseguradores y para el desarrollo de políticas adecuadas para la asunción de responsabilidades y aspectos financieros con las operaciones del sistema afianzador, siguiendo las instrucciones que reciba de la propia Secretaría. Proveer las medidas que estime necesarias para que las instituciones de fianzas cumplan con las responsabilidades contraídas con motivo de las fianzas otorgadas. Intervenir, en los términos y condiciones que la LGISMS señala, en la elaboración de reglamentos y reglas de carácter general a que la misma se refiere. Proveer las medidas que estime necesarias para que las instituciones y sociedades mutualistas de seguros cumplan con los compromisos contraídos en sus contratos de seguro celebrados; y Las demás que le están atribuidas por la LGISMS, LFIF y otros ordenamientos legales respecto a los sectores asegurador y afianzador, siempre que no se refieran a meros actos de vigilancia o ejecución Marco Legal. El marco legal que rige a los sectores Asegurador y Afianzador, así como a la Comisión Nacional de Seguros y Fianzas, se sustenta, entre otras leyes, reglamentos y disposiciones administrativas aplicables, en la Ley General de Instituciones y Sociedades Mutualistas de Seguros y la Ley Federal de Instituciones de Fianzas, por una parte, y en el Reglamento Interior de la propia Comisión, por la otra. Asimismo, la CNSF hace del conocimiento de los sectores supervisados, los consumidores y el público en general, las disposiciones específicas que emite con base en el marco jurídico aplicable, a través de Circulares que se publican en el Diario Oficial de la Federación Seguros. Existe el contrato de seguro por el cual, la empresa aseguradora se obliga mediante el cobro de una prima, a resarcir un daño o pagar una suma de dinero al verificarse la eventualidad prevista en él. A través de la Póliza se hace constar por escrito el contrato de seguro. Las autorizaciones para organizarse y funcionar como Institución o Sociedad Mutualista de Seguros, se refieren a una o más de las siguientes operaciones: I. Operación de Vida; 56

63 II. Operación de Accidentes y Enfermedades III. Operación de Daños IV. Operación de Automóviles La protección que te ofrece cualquier seguro se inicia en el momento en que tienes conocimiento fehaciente de la aceptación del seguro por parte de la compañía aseguradora Fianzas. El nuevo Sistema Mexicano de Pensiones establecido en la nueva Ley del Seguro Social considera la participación de las instituciones de seguros, como parte importante del mecanismo institucional para el pago de pensiones de los trabajadores. En la Ley del Seguro Social se establece que el trabajador activo que sufra una invalidez o bien, un riesgo de trabajo que lo incapacite permanentemente para trabajar, deberá elegir una aseguradora que se encargará de pagarle mensualmente su pensión. En el caso del fallecimiento de un trabajador activo, serán los beneficiarios legales los que deberán elegir aseguradora. Tanto para Invalidez y Vida como para Riesgos de Trabajo, las aseguradoras ofrecen un producto básico formado por dos componentes: el primero, una renta vitalicia para el pensionado y, el segundo, un seguro de sobrevivencia, que permitirá que los beneficiarios reciban la pensión a la que tienen derecho después de la muerte del pensionado. Ambos productos, integran lo que se denomina seguro de pensiones. En adición a los beneficios básicos, las compañías otorgan Beneficios Adicionales, es decir beneficios por encima de lo que establece la Ley del Seguro Social. Estos beneficios constituyen el principal elemento de competencia entre las empresas. Es muy importante señalar que los beneficios adicionales son financiados en su totalidad por las propias aseguradoras, es decir, para el pensionado no representan ningún costo adicional. La fianza es un contrato de naturaleza accesoria, por medio del cual una institución de fianzas debidamente autorizada por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, se compromete con un acreedor a cumplir la obligación de su deudor en caso de que éste no lo haga mediante el cobro de una prima Intermediarios. Los Agentes son las personas autorizadas para intermediar en la contratación de seguros o de fianzas de empresa, pudiendo ser: personas físicas vinculadas a las instituciones por una relación de trabajo, personas físicas que operen con base a contratos mercantiles y personas morales. Asimismo, los Apoderados son quienes habiendo celebrado contrato de mandato con agentes persona moral, quedan expresamente facultados para desempeñar a su nombre algunas de las actividades de intermediación. 57

64 Las Actividades de Intermediación son las que realicen los agentes o los apoderados en la contratación de seguros o de fianzas de empresa mediante el intercambio de propuestas, aceptación de las mismas, promoción y asesoramiento así como la conservación, modificación, renovación y cancelación de los contratos correspondientes. Los agentes y los apoderados así como las actividades de intermediación que ambos realicen, se sujetarán a la inspección y vigilancia de la Comisión así como a lo dispuesto por la Ley General de Instituciones y Sociedades Mutualistas de Seguros, la Ley Federal de Instituciones de Fianzas y por el Reglamento de Agentes de Seguros y de Fianzas. 4.3 Concepto de Productividad. 4 La productividad es la razón entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida. En el ámbito de desarrollo profesional se le llama productividad al índice económico que relaciona la producción con los recursos empleados para obtener dicha producción, expresado matemáticamente como: P = producción/recursos utilizados. La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de gestión de la calidad de la empresa trata de aumentar la productividad. La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de gestión de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y así mejorar los estándares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad va en relación a los estándares de producción. Si se mejoran estos estándares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad Desarrollo de la Productividad en las Empresas. El término de productividad global es un concepto que se utiliza en las grandes empresas y organizaciones para contribuir a la mejora de la productividad mediante el estudio y discusión de los factores determinantes de la productividad y de los elementos que intervienen en la misma. 58

65 A título de ejemplo se indica lo que establece el Convenio Colectivo de la empresa SEAT, S.A para definir lo que ellos entienden por productividad total: Estudio de aplicaciones de nuevas tecnologías, organizaciones de trabajo, distribución de éste, etc., procurando conjugar el coste económico y social con las necesidades productivas. Aprovechamiento del personal a todos los niveles. Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, así como su distribución. Conjugación productividad- calidad. Alternativas de los apoyos de la producción a fin de mejorar la eficiencia. Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los paros técnicos como de los rechazos. Estudio de los materiales y obra en curso. Asesoramiento y participación Tipos de Productividad. 5 Aunque el término productividad tiene distintos tipos de conceptos básicamente se consideran dos: como productividad laboral y como productividad total de los factores (PTF). La productividad laboral se define como el aumento o disminución de los rendimientos, originado en la variación de cualquiera de los factores que intervienen en la producción: trabajo, capital, técnica, etc. Se relaciona con el rendimiento del proceso económico medido en unidades físicas o monetarias, por relación entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los términos que define el objetivo del subsistema técnico de la organización. La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas Factores que Influyen en la Productividad. 5 Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible según su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin reprocesos. Productividad = Salida/ Entradas. Es la relación de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales. Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital, Capacidad técnica. Salidas: Productos o servicios. 59

66 4.4 Momentos de la Verdad. 6 Una particularidad del modelo de la gerencia de servicios es un nuevo enfoque sobre la naturaleza del producto y, al mismo tiempo, sobre cómo trabajan los empleados. Este es el fundamento del concepto de momentos de la verdad. El momento de la verdad es cualquier situación en la que el ciudadano-usuario se pone en contacto con cualquier aspecto de la organización y obtiene una impresión sobre la calidad de su gestión. La expresión española momento de la verdad, que tiene su origen en la corrida de toros, señala el momento final en el cual se enfrentan, solos, el matador y el toro. Es un episodio crucial y debe resolverse de algún modo. Podemos tomar esta forma de expresión momento de la verdad y convertirla en una parte muy literal y concreta de un concepto que incluye la prestación y la gestión del servicio. La filosofía de la gerencia de servicios sugiere que todos tienen algo que aportar para lograr que el cliente quede satisfecho con el servicio. No cabe duda de que cualquiera que tenga contacto directo con el usuario debe ver responsablemente las cosas desde su perspectiva, y hacer todo lo que esté a su alcance para ocuparse de sus necesidades. Pero todos los demás también deben tener en mente al cliente. Dentro de la filosofía de la gerencia de servicios, toda la organización debe funcionar como un gran departamento de gestión en beneficio del usuario. El concepto de gestión por resultados intenta desarrollar una cultura que convierta el hecho de brindar un excelente servicio al ciudadano en una misión reconocida por todos los miembros de la organización, incluidos los gerentes. En primer lugar, es responsabilidad de los altos funcionarios definir la misión de la organización y especificar las estrategias necesarias para que la calidad del servicio sea el elemento clave del funcionamiento de la institución. Una vez que la alta dirección esté preparada para comprender estos conceptos y para contribuir a la misión de la organización, comenzarán a realizar la sensibilización del personal operativo de cara a la mejor atención al ciudadano. En lugar de controlar el desempeño del servicio, los directivos deben ofrecerle al personal las pautas y el apoyo necesario para poder llevar a cabo una tarea eficaz. Si se toma el concepto de momentos de la verdad de modo literal y concreto, uno se olvida de trabajos, tareas, estructuras y procedimientos organizativos y comienza a pensar en términos de resultados. De inmediato puede comenzar a realizar un inventario de los momentos de la verdad que experimentan sus clientes a medida que su personal operativo presta el servicio. Una vez conocidos cuáles son dichos momentos de la verdad, puede analizarse desde el punto de vista de la calidad. 4.- Moreno-Luzón, María. Gestión de Calidad y diseño de organizaciones Teoría y estudio de casos Pretince Hall 5.- james Paul. Gestión de Calidad total (Texto introductorio) Pretince Hall 60

67 Se puede comenzar a mejorar aquellos que necesiten mejorarse y buscar maneras de perfeccionarlos. Cabe señalar que un momento de la verdad no es, en sí, ni positivo ni negativo. Lo que vale es el resultado del momento de la verdad. El cliente quedó satisfecho con el servicio brindado?, La recepcionista era amable o antipática?, La atención se brindó a horario o se retrasó? Si algo de esto falló de qué manera el personal dio explicaciones a los usuarios? No olvide que no todos los momentos de la verdad implican una interacción directa entre los empleados y los usuarios. Puede que haya otros momentos de la verdad además de los mencionados. Cuando el cliente observa un aviso que ofrece un determinado producto o servicio, es decir, tiene un contacto con la imagen institucional de la organización, ése es un momento de la verdad, le produce algún tipo de impresión. Para el cliente, recibir una factura o un resumen por correo, escuchar una voz grabada por el teléfono, abrir un paquete que llegó a su casa: todos estos son elementos que conducen a una impresión sobre el servicio prestado. La suma total de todos los posibles momentos de la verdad que experimenten sus usuarios/beneficiarios, intervengan o no las personas, constituyen la imagen de su servicio. A medida que considera esta nueva perspectiva sobre su servicio en términos de momentos de la verdad, como episodios que ofrecen oportunidades perecederas de ofrecer una impresión de la calidad del servicio, comienza a resultar obvio que la gerencia no controla la calidad. Los gerentes no pueden estar en todos los momentos de la verdad para supervisarlos y asegurarse de que los empleados los realicen de forma adecuada. Esto significa que no les queda otra alternativa, por lo tanto se confía en el empleado, el cual participa directamente en los momentos de la verdad. De hecho, en esos momentos ellos son los gerentes; son los responsables de los momentos de la verdad. Cada uno de ellos controla el resultado del momento de la verdad, teniendo dominio sobre su propio comportamiento con el cliente. Si la persona que brinda el servicio es apática, desagradable, poco amistosa, fría distante o poco colaboradora, sus momentos de la verdad serán un fracaso. En cambio, si es vivaz, agradable, cálida, amistosa cooperativa y se ocupa de resolverle un problema, sus momentos de la verdad se destacarán, y el usuario tenderá a generalizar dichas experiencias respecto de toda la organización. Se presenta a continuación teoría ligada a momentos de verdad, calidad en el servicio y filosofías de calidad. Momentos Críticos de la Verdad. No todos los momentos de la verdad son iguales. En una empresa característica de alto nivel de contacto con el cliente, puede haber más de cien tipos diferentes de momentos de la verdad, pero 61

68 por lo general, sólo algunos de ellos tendrán un impacto crítico sobre las percepciones de los usuarios. Estos momentos críticos de la verdad requieren una atención y una dedicación especial. Los gerentes no pueden estar en todos lados a la vez, por lo que necesitan escoger con cautela cuales son los aspectos de la operación que tienen un potencial mayor de impacto, ya sea positivo o negativo, sobre la satisfacción del cliente y sobre su intención de realizar una nueva compra. Deben controlar estos aspectos especiales del producto y ayudar al personal a dominarlos de forma eficaz. Ciclos del Servicio. El paso siguiente en el proceso de razonamiento de la gerencia de servicios es darse cuenta de que los momentos de la verdad no son únicos sino que se producen en grupos o conjuntos. Un cliente no llama y dice: Desearía comprar un momento de verdad por favor ; lo que en realidad ocurre es que éste decide hacer negocios con la organización, y atraviesa una serie de momentos de la verdad, los cuales forman parte de una experiencia relativa a la totalidad del servicio o ciclo del servicio. Un ciclo de servicio es una cadena continua de hechos por los que se atraviesa a medida que se experimenta el servicio. Este es el modelo natural e inconsciente que permanece en su mente y tal vez no tenga nada en común con el enfoque técnico o administrativo de la organización. Es posible que se esté dispuesto a pensar en su servicio teniendo sólo en cuenta los departamentos y especialidades de la organización que deben participar para prestar el servicio, pero rara vez el cliente piensa en términos de departamentos o especialidades. Por lo general, sólo piensa en que tiene una necesidad y que debe actuar para satisfacerla. Tiene un objetivo en mente: quiero un lugar donde guardar mi dinero, quiero una buena comida en un lugar agradable, quiero que me realicen una limpieza dental, quiero ver con más definición, quiero llegar a la ciudad a tiempo, quiero que mi automóvil vuelva a funcionar correctamente, etc. Es muy común observar cómo las organizaciones de servicios, a causa del modo como están organizadas, hacen promesas que resultan falsas. Es difícil que la organización reaccione frente a la necesidad del cliente desde otra perspectiva que no sea la de su estructura interna, particularmente si el cliente presenta un problema poco usual o complicado o una necesidad diferente de las rutinarias, para la cual la organización no cuenta con su sistema. Es más probable que se hayan perdido oportunidades de servicio potenciales debido a que las personas no pudieron acceder a alguien que se hiciera cargo de su problema o que los ayudaran a solucionarlo, que por cualquier otro motivo. 62

69 Fin Inicio Momentos de Verdad Figura 2. El ciclo del servicio. El concepto de ciclo de servicio ayuda a las personas a ofrecer asistencia a los clientes, permitiéndoles reorganizar las imágenes mentales de lo que ocurre. La figura 2 ilustra gráficamente el ciclo de servicio, atravesando por distintos momentos de verdad hasta llegar al fin del servicio otorgado. La construcción básica del servicio ya no es tarea del empleado, sino que ahora se convierte en el momento de la verdad que él mismo controla. El empleado ya no fabrica el producto, sino que es parte del mismo. La calidad ya no es una ejecución satisfactoria de la tarea asignada, sino que ahora se la define como el resultado del momento de la verdad. Al igual que el concepto de momento de la verdad, el ciclo del servicio es una poderosa idea para ayudar al personal de servicio a modificar sus puntos de vista. El análisis y la mejora de los ciclos de servicio son elementos básicos del proceso de manejo de la gerencia de servicio al cliente. El Triángulo de Servicio tiene un papel fundamental en el análisis de los factores de éxito que ayuden a poner en práctica una iniciativa de servicio en cualquier tipo de organización. Prácticamente todas las destacadas organizaciones de servicios que conocemos cuentan con tres características principales en las medidas correspondientes. Estos tres factores clave de éxito son los tres vértices del triangulo de servicio, tal como el que se muestra en la figura 3: 1. Una visión o estrategia para el servicio. 2. Personal operativo orientado hacia el cliente. 3. Sistemas basados en el trato amistoso con el cliente. El triángulo de servicio es una forma de diagramar la interacción existente entre estos tres elementos básicos, que deben funcionar conjuntamente para mantener un servicio de alto nivel de calidad. 63

70 Figura 3. El triangulo del servicio. Explicando la figura anterior: Estrategia de servicio. Las organizaciones que se destacan han descubierto, inventado o desarrollado una idea unificadora de lo que llevan a cabo. Este concepto de servicio o estrategia de servicio dirige la atención de las personas de la empresa hacia las verdaderas prioridades del cliente. Este concepto guía se adapta a todo lo que hace la gente. Se convierte en una orden, en una especie de evangelio y en el núcleo del mensaje que se transmitirá al cliente. Personal operativo orientado hacia el cliente. De algún modo, los directivos de dichas organizaciones han ayudado y alentado a las personas que prestan el servicio a concentrarse en las necesidades del cliente. Una persona eficiente de la línea operativa es capaz de amoldarse a la situación actual del cliente, a su estado de ánimo y a sus necesidades, como consecuencia de un alto nivel de capacidad de respuesta, de atención y de deseo de ayudar que coloca el servicio en uno de nivel superior en la mente del ciudadano y que le hace difundir el buen servicio recibido entre otras personas. Sistemas basados en el trato amistoso con el cliente. El sistema que respalda al personal de servicio debe ser diseñado para conveniencia del usuario, y no para conveniencia de la organización. Las instalaciones, los planes, los procedimientos, los métodos y los procesos de comunicación le dicen al cliente Todo esto está aquí para satisfacer sus necesidades. 64

71 Estos tres factores (una estrategia clara de servicio, personal operativo orientado hacia el cliente y sistemas basados en un trato amistoso con el usuario) son conceptos relativamente sencillos y fáciles de comprender, pero llevarlos a la práctica es una tarea monumental, particularmente en organizaciones grandes. La gerencia de servicio al cliente es un concepto innovador, no es un conjunto de clichés referentes a que el usuario siempre tiene razón. Es un enfoque unificado sobre cómo dirigir una organización de servicios que se centra en los momentos de la verdad que conforman todo el contacto con el cliente. El éxito en una empresa de servicios ya no reside únicamente en dirigir la organización sino en dirigir la experiencia del usuario con la organización. Finalmente, todos los preceptos de gerencia de servicios giran en torno de una cultura de servicios, que implica un clima, un entorno o un contexto laboral, como se le quiera llamar, que da prioridad a la calidad del servicio dentro de una organización y que impulsa a todos sus miembros a lograr ese fin. De hecho, una cultura de servicio es el medio para obtener un excelente nivel de servicio y, a la vez, la evidencia de dicho logro. El Cliente Interno. El cliente interno es aquel miembro de la organización, que recibe el resultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organización, a la que podemos concebir como integrada por una red interna de proveedores y clientes. Yo soy proveedor de quien recibe el producto de mi trabajo, y cliente de quien me hace llegar el producto del suyo. Toda persona interviene en un proceso generador de resultados (productos o servicios), que son entregados a un usuario. Si éste se encuentra en la misma organización (cliente interno), utilizará los productos resultantes del proceso anterior como entrada (recursos) para su propio proceso. A su vez, éste último elaborará las salidas oportunas (productos) que serán utilizadas por otro cliente interno, o que llegarán hasta el mercado, dirigidas a clientes externos. La idea de Calidad, expresada anteriormente, es de aplicación en este esquema proveedor - cliente interno (también llamado círculo de Deming). Por ello, el proveedor interno deberá satisfacer las necesidades de su cliente, de igual modo que la organización deberá satisfacer a sus usuarios externos. Evidentemente, es necesario que la calidad a lo largo de una cadena sea uniforme y máxima al mismo tiempo ya que, de otro modo, se producirán fluctuaciones y rupturas en la calidad del resultado. Basta con que falle un eslabón, para que la cadena se rompa y no se alcancen los objetivos. Bajo esta óptica, cuanto más longitud posea la cadena, más extensa sea, tanto menor será la probabilidad de alcanzar la calidad al final de la misma, de satisfacer al cliente que se encuentra en el último eslabón. Esto es debido a que la probabilidad total de éxito (Pt) es igual al producto de las probabilidades parciales de éxito: 65

72 Pt = p1 x p2 x... x pn Tenemos, entonces, un poderoso argumento para defender el planeamiento y desarrollo de un diseño organizacional que permita la reducción de la longitud de los distintos procesos que se llevan a cabo, es decir de las distintas cadenas proveedor -cliente. La identificación de quiénes son proveedores y clientes, qué deben aportar y recibir (material, información, documentos, instrucciones,...) y cómo, respectivamente, son elementos básicos para alcanzar la calidad. Es preciso instrumentar las medidas oportunas que permitan al cliente interno expresar sus necesidades, de modo que queden bien definidas las características que debe tener el producto entregado por el proveedor. Los requisitos de salida y entrada, de los procesos proveedor y cliente, deben coincidir para que la cadena funcione adecuadamente. Por otro lado, habrá que obtener la retroalimentación oportuna desde el proceso cliente para efectuar las modificaciones pertinentes. Calidad en los Servicios. Se ha definido un servicio como un acto social que ocurre en contacto directo entre usuarios y representantes de la organización de servicio. Un servicio pudiera ser tan sencillo como manejar una queja, o tan complejo como la hipoteca de una casa-habitación. Muchas organizaciones son puramente de servicio; sus productos son intangibles, ejemplos que incluirían tanto un despacho de abogados, cuyo producto es asesoría legal, como una instalación de cuidados a la salud, cuyo producto es el bienestar y una mejor salud. Las organizaciones de servicio incluyen todas las organizaciones no manufactureras, excepto industrias como la agricultura, la minería y la construcción. La calidad en el servicio incluye tanto la de los servicios centrales como de los servicios de facilitación. Por ejemplo, todos los bancos proporcionan servicios de cuenta de cheques. Una cuenta de cheques es un producto de servicio central, y se puede esperar que todos los bancos proporcionen informes precisos sobre dichas cuentas. Además, muchos bancos proporcionan servicios tales como cajeros automáticos, aprobación rápida de depósitos en cheques y acceso telefónico de 24 horas a información sobre las cuentas. Éstos representan servicios de facilitación e incrementan el valor del servicio central dado al cliente. También, los negocios que producen bienes tangibles proporcionan servicios de facilitación y su valor para el cliente puede incluso exceder al valor de los productos centrales de la empresa. Por ejemplo, un restaurante de comida rápida puede producir bienes tangibles en forma de hamburguesas y papas fritas, que son sus productos principales. Sin embargo, quizás la característica distintiva del restaurante pudiera ser la rapidez y lo amigable de su servicio. Tendemos a clasificar estas organizaciones como organizaciones de servicio (en vez de organizaciones de manufactura) ya que compiten principalmente con base en el servicio. 66

73 De manera similar, el servicio es un elemento clave en muchas empresas tradicionales de manufactura. Por ejemplo, un fabricante de equipos para computadoras, puede proporcionar amplio mantenimiento y servicio de consulta, lo que pudiera resultar más importante para el cliente que el producto central. La American Management Association estima que la organización promedio pierde un 35% de su usuarios todos los años, y que aproximadamente dos tercios de estas pérdidas se deben a mal servicio a los clientes. Además el costo de adquirir nuevos usuarios es mucho más elevado que el asociado con su conservación. Las organizaciones con clientes leales desde hace tiempo pueden tener mejor desempeño financiero que competidores con una rotación de clientes más elevada. Los servicios como un Sistema de Producción. La visión de Deming de un sistema de producción puede aplicarse a las organizaciones de servicio tanto como a las organizaciones de manufactura. Las definiciones de calidad que son aplicables a productos manufacturados son igualmente aplicables a productos de servicio. La naturaleza misma del servicio implica que debe responder a las necesidades del cliente; esto es, el servicio debe cumplir o exceder las expectativas del usuario. Estas expectativas deben traducirse en normas y especificaciones de desempeño, similares a los estándares de conformidad que dirigen las actividades de manufactura. Por ejemplo: Se debe esperar de un sanatorio que un paciente que llega con una fractura simple a las diez de la mañana, sea atendido en el acto, sea evaluado en el transcurso de la siguiente hora y salga enyesado si corresponde antes de mediodía. En un restaurante exclusivo uno pudiera esperar de 10 a 15 minutos entre un plato y el siguiente, pudiéndose incluso considerar al servicio como malo si el plazo entre platos es demasiado breve. La producción de los servicios difiere de la manufactura de muchas maneras, y estas diferencias tienen implicancias de importancia para la gestión de la calidad. Las diferencias más críticas se describen aquí: Las necesidades de los usuarios y los estándares de desempeño a menudo son difíciles de identificar y medir, principalmente porque los usuarios los definen y cada uno de ellos es distinto es distinto. Los servicios tienen dimensiones de tipo únicas: Tiempo: Cuánto debe esperar un cliente el servicio y terminación del mismo? Oportunidad Se entregara el resultado del estudio realizado a la hora prometida? Totalidad Se han realizados todos los análisis solicitados? 67

74 Cortesía El personal de contacto saluda a cada uno de los clientes-pacientes? Consistencia Se brinda el servicio de la misma manera a cada usuario? Accesibilidad y conveniencia Es fácil obtener el servicio? Precisión Se lleva a cabo el servicio correctamente a la primera vez? Sensibilidad Puede el personal de servicio reaccionar con rapidez a problemas inesperados? En resumen, la producción de los servicios típicamente requiere un grado más elevado de personalización que la manufactura. Los médicos, abogados, agentes de seguridad y empleados de servicio deben adecuar sus servicios usuarios individuales. El resultado de muchos sistemas de servicios es intangible, en tanto que la manufactura produce productos tangibles y visibles. La calidad de la manufactura se puede juzgar contra especificaciones de diseño firmes, pero la calidad del servicio sólo puede juzgarse contra expectativas y experiencias pasadas subjetivas y nebulosas por parte del cliente. También el usuario puede tener y sostener en mano un producto manufacturado, pero sólo puede recordar un servicio. Los bienes manufacturados pueden devolverse o reemplazarse por el fabricante, pero un servicio malo solo puede ser seguido por disculpas y compensaciones. Los servicios se producen y consumen de manera simultánea, en tanto que los bienes manufacturados se producen antes de su consumo. Además, muchos servicios deben efectuarse de acuerdo con la demanda del cliente, por lo que no es posible almacenar servicios, ni pueden ser sujetos a inventario, ni inspeccionados antes de la entrega, de manera similar a como se hace con los bienes manufacturados, por lo que se debe poner mucha atención en la capacitación y en incorporar la calidad en el servicio, como una forma de asegurar la calidad. Los usuarios a menudo forman parte activa durante el proceso de servicio y están presentes mientras este se da, en tanto que la manufactura se hace lejos del cliente. Por ejemplo, los clientes en un restaurante de servicio rápido hacen sus propios pedidos, llevan la comida a su mesa y se espera que la dejen limpia una vez que hayan terminado de comer. Los servicios generalmente son intensivos en mano de obra, en tanto que la manufactura es más intensiva en capital. La calidad de la interacción humana es factor vital para los servicios que involucren contacto humano. Por ejemplo, la calidad de un cuidado hospitalario dependerá mucho de la interacción entre pacientes, enfermedad, doctores y otro personal médico. Componentes de la Calidad en el Sistema de Servicio. Las diferencias entre las organizaciones de manufactura y de servicio generan desafíos específicos para administrar la calidad. Muchas organizaciones de servicio como las aseguradoras, aerolíneas, los bancos y los hoteles tienen sistemas de aseguramiento de la calidad bien desarrollados. Sin embrago, la mayor parte están basados en alguna analogía respecto a la manufactura, y por lo tanto, están más orientados al producto que al servicio. Por ejemplo, un 68

75 sistema de aseguramiento de la calidad de un hotel puede estar limitado a estándares técnicos como qué componentes de una habitación de hotel la definen como correctamente preparada. Los estándares para las características intangibles de la calidad son difíciles de establecer. A menudo deben definirse de manera subjetiva y después ver si alcanzan niveles de satisfacción. Dado que el desempeño y comportamiento de los empleados, así como la rapidez de las transacciones de servicio, son los determinantes percibidos más poderosos respecto a la calidad del servicio, los dos componentes clave de la calidad del sistema de servicio son los empleados y la tecnología de la información. Empleados. Los usuarios evalúan un servicio principalmente en función de la calidad del contacto humano. Los investigadores han demostrado repetidamente que cuando un empleado de servicio tiene elevada satisfacción en su puesto, la satisfacción de los usuarios es también elevada, y cuando tiene baja satisfacción en el puesto, la satisfacción de los usuarios es baja. En muchas organizaciones, desafortunadamente, los empleados de primera línea empleados de mostrador, recepcionistas, personal de entregas, etc., son los de la mayor parte del contacto con los clientes- son los peor pagados, reciben capacitación mínima, se les da poca autoridad y muy poca responsabilidad para la toma de decisiones (lo que se conoce como delegación de autoridad) Los empleados de servicio de alta calidad requieren de sistemas de premios que reconozcan resultados de la satisfacción de los clientes y comportamientos que actué más como instructores y mentores que como administradores. La capacitación es de vital importancia, ya que los empleados de servicio necesitan estar bien entrenados para manejar cualquier interacción con los usuarios, desde recibirlos hasta hacer las preguntas correctas. Tecnología de la información. La tecnología de la información incorpora la computación, la comunicación, el procesamiento de datos y varios otros medios de convertir datos en información útil. El uso inteligente de la tecnología de la información no solo lleva a una mejor calidad y productividad, sino también a una ventaja competitiva. Filosofías de Calidad. 7 La filosofía de Crosby. Los absolutos de la administración de la calidad de Crosby incluyen los puntos siguientes: Calidad significa conformidad con las necesidades y no elegancia. No existe tal cosa que un problema de calidad. No existe tal cosa que una economía de la calidad; siempre es más económico hacer el trabajo bien desde la primera vez. 69

76 La única medición de desempeño es el costo de la calidad, es decir el desembolso por falta de conformidad. El único estándar de desempeño es cero defectos La filosofía de Feigenbaum. La filosofía de Feigenbaum se resume en sus tres pasos hacia la calidad: Liderazgo de la calidad. Tecnología de calidad moderna. Compromiso organizacional. La filosofía de Ishikawa. Algunos de los elementos claves de su filosofía se resumen aquí: La calidad empieza con la educación y termina con la educación. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los usuarios. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección. Elimine la causa de raíz y no los síntomas. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones. No confunda los medios con los objetivos. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos. 95% de los problemas de una organización se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos. Incidentes Críticos. 6 Un incidente crítico es una técnica comúnmente utilizada para determinar que conocimientos, habilidades y actitudes intervinieron o debieron haber intervenido en la resolución del dilema que se presentó. Es utilizado como apoyo en el análisis funcional. Generalmente se realiza de manera individual a través de una entrevista, se deberá preguntar a los encuestados acerca de los sucesos que fueron de particular importancia para ellos, 70

77 independientemente del resultado; deberán especificarse todas las habilidades, conocimientos y aptitudes utilizadas. Un incidente crítico es un ejemplo del desempeño organizacional desde la perspectiva de los usuarios. Es decir, los incidentes críticos son aquellos aspectos del desempeño organizacional con los que los usuarios entran en contacto directo. Como resultado, esos incidentes definen, por lo general, el desempeño del personal (en las organizaciones de servicios) y la calidad del producto (en las compañías manufactureras). Un incidente crucial es un ejemplo específico del servicio o producto, que describe el desempeño positivo o negativo. Un desempeño positivo es una característica del servicio o producto que al cliente le gustaría observar cada vez que recibe el servicio o producto. Un desempeño negativo es una característica del servicio o producto que haría dudar al cliente de la calidad de la organización. Estas características deben explicarse a las personas responsables de atender los incidentes críticos. Un incidente crítico es específico si describe un comportamiento o una característica individual del servicio, o una sola característica del producto. El incidente crítico no es específico si describe varios aspectos del desempeño. Un incidente crítico también debe enfocarse en los comportamientos del proveedor del servicio, o en adjetivos específicos que describan el producto o servicio. En la figura 4 se muestra de manera gráfica como es que se determinan los incidentes críticos a partir de las necesidades del cliente. Figura 4. Incidentes críticos. 6.- Carlzon Jan. El Momento de la verdad Edit. Díaz de Santos 7.- Masaaki Imai. Kaizen La Clave de la Ventaja Competitiva Edit. CECSA 71

78 Capitulo V Propuesta. 5.1 Justificación. La justificación del presente trabajo se soporta mediante las encuestas de satisfacción dirigidas hacia los clientes de GNP, donde se puede observar las necesidades prioritarias de las oficinas en estudio. Dentro de sus necesidades primarias son horario accesible de servicio de las oficinas, atención integral y no solamente en el ramo de automóviles, comodidad en las instalaciones y mejores tiempos de arribo de los ajustadores, en la grafica 7 se observan las principales necesidades por atender, pero para efectos de este análisis se priorizaron los cambios que son más urgentes y que quizá no se requiera de mayor inversión monetaria sino más bien de cambios en las estrategias de trabajo. A continuación, en la gráfica 7 se pueden observar cuales son las demandas principales de los clientes: Necesidades de los Clientes Consideraciones a cambiar en el modelo actual Diferente Horario Amabilidad y Menor Tiempo de de servicio conocimiento del atención ejecutivo de servicio Confort en Instalaciones Gráfica 7. Aspectos a mejorar en el servicio de oficinas foráneas. De acuerdo a la gráfica podemos realizar la siguiente interpretación: 1. Del 100% de los clientes entrevistados el 40% opina que el cambio se debe de efectuar en el horario de servicio de la oficina ya que tomando algunos comentarios directos de los clientes consideran que el horario actual (7:00 a 15:00 hrs.) resulta muy incomodo para efectuar cualquier tipo de tramite ya que tendrían que estar pidiendo permiso en sus trabajos para acudir en este horario o bien hasta tendría que solicitar permiso de faltar y peor aun la solución de sus problemas no se presenta en una sola asistencia a la oficina. Con este porcentaje se justifica plenamente la propuesta de cambio de horario. 72

79 2. El 25% de los clientes opinan que la amabilidad y conocimiento del ejecutivo es un factor importante de cambio ya que los ejecutivos solamente tienen conocimiento de los tramites de automóviles y cuando el cliente se presenta con la necesidad de tramitar reclamaciones de otro tipo como Reembolsos de Gastos Médicos, programaciones de cirugías, cobro de coberturas en pólizas de vida como fallecimientos, etc. Los ejecutivos no cuentan con estos conocimientos y remiten a los clientes a las plazas principales como Monterrey, Guadalajara o a la Ciudad de México, ocasionando un descontento que se traduce en falta de cortesía de parte del ejecutivo de servicio, con este punto justificamos el diseño de las herramientas de capacitación en línea para la atención multirramos y la redefinición de los roles y funciones de los ejecutivos de servicio. 3. El 10% de los clientes considera que lo más importante para cambiar a un modelo de servicio óptimo radica en el tiempo de atención, no solamente en la oficina, sino también en el tiempo de llegada del ajustador cuando ocurre un accidente automovilístico que requiera la asistencia de dicho asesor, con esta parte estamos justificando la capacitación de los asesores, pero en mayor medida estaríamos justificando la redefinición de rutas y la asignación de bases para los ajustadores. 4. Otro 10% considera que el incremento de confort en las instalaciones resultaría conveniente para cambiar la perspectiva del servicio brindado en GNP hacia los clientes, ya que un cambio de imagen y mayor comodidad en las instalaciones proporcionarían una mayor confianza de parte de los clientes hacia la empresa. Hubo otras 25 consideraciones más que aportaron los clientes entre los cuales están uso de uniformes de parte de los ejecutivos de servicio, maquinas expendedoras de café en las oficinas, estacionamiento gratuito mientras espera a ser atendido, etc. Pero basándonos en el principio de Pareto, el 20% de necesidades satisfechas del cliente nos ayudarán a satisfacer el 80% de los clientes. A continuación se muestra en la figura 5 el principio de Pareto aplicado al presente estudio. 73

80 Figura 5. Principio de Pareto. Los cambios a realizar en el presente modelo de servicio son sencillos de implementar y requieren de una mínima inversión ya que prácticamente lo que haremos es trabajar de diferente forma con los mismos recursos, solamente vamos a requerir de algunas herramientas que más adelante se mencionaran. Los cambios iniciales que se proponen son los siguientes: Cambios para las Oficinas de Servicio foráneas. 1. Cambio de procesos a la modalidad de multirramos (Atención de los 4 ramos de la Aseguradora Vida, Gastos Médicos, Autos y Daños). 2. Diseño y acceso a una herramienta para capacitar en línea a los ejecutivos de servicio que permanecen de manera constante en la Oficina (Supervisor de la plaza, Asistente del supervisor y valuador), en la pagina Institucional de Intranet se alojara esta herramienta donde todos los empleados de GNP tienen acceso para llevar cualquier tipo de capacitación. 3. Redefinición de los nuevos roles y funciones de cada ejecutivo de servicio. 4. Ajuste del horario de servicio de acuerdo a las necesidades de los clientes, esta información la obtenemos de los cuestionarios y encuestas de servicio aplicados anteriormente, el horario más adecuado fue de 9:00 a 6: Remodelaciones a las oficinas de servicio para adecuarlas de acuerdo a las necesidades de los clientes, cabe mencionar que estas remodelaciones se efectúan cada dos años de manera planeada a estas oficinas, la diferencia en esta ocasión es que estos cambios serán encaminados 74

81 de acuerdo a lo que el cliente espera de las oficinas de GNP (mayor comodidad para esperar a ser atendido y ubicaciones estratégicas de acuerdo al tipo de ciudad, para cumplir con este último requisito se acordó ubicar las oficinas en plazas comerciales de fácil acceso al cliente). Dado que las personas involucradas en estos cambios tienen un contrato firmado con el sindicato es necesario involucrar a este organismo para contar con todo su apoyo en los cambios, otra área que se verá involucrada es Recursos Humanos por el cambio de horarios y redefinición de Roles y Funciones, y finalmente otra parte involucrada es el área de inmuebles para las adecuaciones de las oficinas y en caso de aplicar en las reubicaciones de las mismas, asimismo será necesario involucrar al área de procesos para que norme y documente los cambios efectuados para llevar un correcto control y seguimiento de la operación. Cambios para la operación de Ajuste (solo para el ramo de automóviles). 1. Redefinición de rutas en carretera por medio de la página en Internet de Caminos y Puentes Federales donde nos muestra de manera clara el kilometraje a seguir, el tiempo de llegada y el consumo de combustible. 2. Asignación de bases estratégicas que nos permitirán tener a los ajustadores en puntos clave de la ciudad donde se encuentren, esta distribución se hará de manera que se tengan cubiertas todas las áreas de la ciudad y de fácil acceso en caso de apoyo, se cubrirán con un mayor número de ajustadores aquellos puntos donde se presente mayor siniestralidad. Como podemos observar la justificación más clara del presente análisis se basa en el uso de los mismos recursos humanos, monetarios y de infraestructura para ejecutar las tareas de diferente forma que impactaran de manera positiva en el cliente, asimismo para objetos del seminario basado en la productividad y calidad el tema que abarca en un 100% en el estudio es la parte de la productividad que en palabras coloquiales es hacer mas con los mismo y es precisamente el cambio que se verá reflejado. 5.2 Diseño de Solución. El diseño de la solución a los problemas planteados se dividirán en dos grandes grupos que son, solución para los clientes presenciales en las oficinas de servicio y solución para los clientes de ajustes en el ramo de automóviles de acuerdo a lo comentado en el capítulo III del presenta trabajo Diseño de Solución para las Oficinas de Servicio. El primer problema o más bien vamos a llamarle necesidad de los clientes para con estas oficinas, es el tema de la atención y recepción de tramites multirramos, para entender mejor este punto y así plantear el diseño de solución vamos a explicar rápidamente a que se refiere este punto, por definición las oficinas que son objeto de estudio fueron diseñadas y establecidas únicamente para atender reclamaciones del ramo de automóviles de la aseguradora ya que en esos tiempos era el ramo líder y de mayor demanda para una aseguradora como GNP en esas regiones, una vez que los clientes empezaron a tomar conciencia y a acercarse más a una cultura de seguros los demás 75

82 ramos fueron tomando mayor fuerza (Vida, Gastos Médicos y Daños), de manera tal que el número de reclamaciones se incremento considerablemente, incluso superando el volumen de trámites en reclamaciones de automóviles. De ahí surge la necesidad de modificar los procesos de trabajo de estas oficinas. Para iniciar a trabajar con la solución de esta necesidad el punto a desarrollar es un plan de capacitación en un periodo no mayor a 1 mes de manera intensiva (4 hrs. diarias) y en línea (a través de la conexión de intranet de la empresa). Para el desarrollo de esta capacitación será necesario la intervención de áreas como: Recursos Humanos. En concreto, el área de capacitación y desarrollo de personal, para definir el plan de trabajo y personas que deben recibir dicha capacitación; también será importante su participación en la definición de roles y funciones de los ejecutivos de servicio así como en la certificación una vez terminada la capacitación. Sistemas. Para el diseño de la herramienta de capacitación ya que como se menciono anteriormente se realizara en línea mediante intranet de GNP. Actualmente ya existe una página corporativa donde se pueden observar noticias y eventos relevantes de la empresa en el día a día, se aprovechara ese medio de comunicación para subir la herramienta en cuestión. Atención a Clientes. Es el área objeto de estudio y su disposición y colaboración es importante ya que son quienes verán transformar sus procesos actuales, sin la participación al 100% de esta área las soluciones que se plantean pueden resultar infructuosas e incluso fracasar de manera definitiva la iniciativa de solución. La interacción de estas 3 áreas dará como resultado el primer esfuerzo de solución para el segmento de las oficinas de servicio. Con la definición de esta parte estaríamos cubriendo prácticamente el 60% de las necesidades primarias de los clientes planteadas al inicio de este capítulo en el apartado 5.1 El siguiente punto a desarrollar es el cambio de horario donde básicamente en coordinación deben estar Recursos Humanos, Atención a Clientes y el Sindicato de GNP ya que el 90% de las personas que se verán afectadas con este cambio son agremiados del Sindicato, para esto es necesario prepara información con datos y números reales acerca de la necesidad del cambio de horarios, dicha información se presentara de manera clara en el apartado 5.3, elaboración de documentación. 76

83 Por último el punto de remodelación de las oficinas de servicio se aprovechara el mantenimiento anual de las mismas y solamente se realizaran cambios de ajuste para una barra de servicio y la adecuación de algunas salas de espera, cabe mencionar que dicha remodelación no afectara en lo absoluto el actual presupuesto destinado para el mantenimiento de las oficinas de servicio Diseño de Solución para el Proceso de Ajuste. El diseño de la solución para satisfacer las necesidades de los clientes del proceso de ajuste en el ramo de automóviles inicia conociendo la real y precisa necesidad de nuestros usuarios, la cual radica justamente en los tiempos de llegada del ajustador desde la oficina de servicio hasta el lugar del percance, hay que recordar que a diferencia del proceso anterior la atención de este modelo es en sitio, existiendo de por medio una ubicación y un tiempo de traslado, para esto se está diseñando el siguiente plan de trabajo definiendo únicamente las actividades o medidas a seguir: 1. Definir correctamente las subplazas que atiende cada oficina de servicio ya que de esto depende el número de regiones que atenderán los ajustadores. 2. Definir el número de ajustadores por cada oficina dependiendo del número de subplazas. 3. Definir si se trabaja con ajustadores de base o si es conveniente trabajar con un despacho de ajustes. 4. Implementar bases de ajuste, con esta medida eliminamos la dependencia total de la oficina mas no la supervisión de parte del responsable de la plaza. 5. Definir rutas de acceso a las subplazas desde las bases definidas de acuerdo a la ubicación de cada base, apoyándonos con lo descrito en el sitio web de CAPUFE (Caminos y Puentes Federales). Con esta parte se definen los pagos de kilometraje recorrido así como consumos de combustible y lo más importante tiempos de llegada a fin de incrementar la productividad y rentabilidad del proceso de ajuste. Para ambos procesos (oficinas de servicio y ajustes), se está aplicando el concepto de productividad manejado durante el transcurso del seminario de titulación, ya que, aunque se va a desarrollar una herramienta de capacitación en línea se aprovecharan las plataformas diseñadas para otro tipo de capacitaciones anteriormente utilizadas. Se tiene contemplado incrementar de manera sustancial la satisfacción de los actuales clientes e iniciar con una fuerte campaña de publicidad es estas regiones que distinga a GNP como punta de lanza en estos cambios, ya que actualmente en las Oficinas de Mapfre Tepeyac, Axa, Qualitas, Aba, por mencionar algunas, la recepción de trámites es únicamente en el sector de automóviles, y los tiempos de llegada de sus ajustadores son ligeramente por encima de los tiempos de ajuste de GNP. Con los cambios a efectuar estos tiempos quedaran en un amplio rango por debajo de los de la competencia. 5.3 Elaboración de Documentación. 77

84 En esta capitulo lo que se realizara es documentar todos y cada uno de los cambios a efectuar así como la recopilación de guías y tablas que sirvan de base a los cambios efectuados, para los cambios a Barras Multirramos tenemos los siguientes documentos: Mapa de Proceso Multirramos. En realidad este proceso no cambia en lo absoluto la única diferencia es que en cuanto llegue un cliente solicitando atención para un trámite diferente a una póliza de automóviles la atención se brindara. Check list actualizado Multirramos. Estos documentos son parte de la capacitación y es un listado de documentos que el cliente deberá de traer correctamente requisitados según la reclamación que necesite tramitar. Cabe mencionar que aunque esta parte no estaba definida como una mejora dentro del proceso durante el análisis surgió la idea de elaborar este tipo de formatos para facilitar el inicio de la operación, de esta forma los ejecutivos de cuenta que comienzan a operar en ramos distintos podrán saber de manera exacta que documentos son los que tienen que solicitar dependiendo del tipo de tramite a realizar, hay zonas como Monterrey y Zona Metropolitana de la Ciudad de México donde incluso los mismos asegurados saben que documentos deben de entregar, dependiendo del tipo de reclamación a efectuar, esto originado por una cultura de seguros más desarrollada. En las oficinas de estudio aplicables para este trabajo la realidad es otra, de ahí la idea de elaborar un formato que indique los documentos precisos a entregar. A manera de ejemplo se mostrarán los Check list más comunes y en el apartado de anexos se incluirán el total de formatos a utilizar. Check list para trámites de Vida (Formato 2). Check list para trámites de Daños (Formato 3). Check list para Siniestros de Daños Materiales - Autos (Formato 4). 78

85 Formato 2. Check list para trámites de Vida (Hoja 1) 79

86 Formato 2. Check list para trámites de Vida (Hoja 2) 80

87 Formato 3. Check list para trámites de Daños. 81

88 82 Formato 4. Check list para Siniestros de Daños Materiales (Autos).

89 Necesitamos realizar la distribución interna de cada oficina en donde se vaya a implementar el nuevo modelo de atención multirramos, por lo tanto, a manera de ejemplo y para documentar dichos cambios, se muestra en la figura 6 la distribución de la oficina de Los Mochis, donde hay un área de atención a clientes o barra de servicio a la entrada del inmueble. Esta distribución se está tomando como modelo para el resto de las oficinas. Figura 6. Distribución modelo de oficina multirramos. 83

90 De acuerdo a lo mencionado anteriormente, para el diseño de solución para el proceso de ajuste, se deben definir rutas de acceso a las subplazas desde las bases definidas de acuerdo a la ubicación de cada base, apoyándonos para esto en la página de CAPUFE (Caminos y Puentes Federales). En este sitio de internet se obtendrán las rutas de acceso a las diferentes subplazas, incluyendo kilometraje, tiempo, costo del consumo de combustible y costo de casetas. Con este documento que será proporcionado a los ajustadores, según la oficina a la que pertenezca mantendrá ahorros de gastos de aproximadamente el 40% anual. A manera de ejemplo se muestra en la figura 7 la selección de datos en el sitio electrónico de CAPUFE para la ruta de una de las plazas, la cual va de la Ciudad de Xalapa con destino a Tuxpam Veracruz. En la figura 8 se muestra el trazo de ruta en el mapa de la república que se despliega del sitio de CAPUFE, en la tabla 5 se muestran los datos de tiempo, distancia y costos estimados por CAPUFE. Figura 7. Selección de datos de ruta Xalapa-Tuxpam. 84

91 Figura 8. Trazo de ruta Xalapa-Tuxpam. Tabla 5. Datos estimados de ruta Xalapa-Tuxpam. Otro aspecto importante a mencionar es que se adecuara la guía actual de deslinde de responsabilidades, con el reglamento de tránsito local vigente, a fin de deslindar responsabilidades en los choques, esta iniciativa igualmente no estaba contemplada pero a raíz del presente análisis surgió la iniciativa de crear dicha adecuación, en la Figura 9 observamos la portada de la guía descrita. 85

92 Figura 9. Guía de Deslinde de Responsabilidades. Se realizará una guía de acceso a la capacitación electrónica, la cual servirá para el acceso al sistema para la capacitación electrónica. Como se ha mencionado, dentro del portal corporativo estará cargada la herramienta de capacitación donde podrá accesar cualquier usuario y por este mismo medio se realizara la certificación de conocimientos, en la figura 10 podemos observar la página de inicio y en la figura 11 la pagina de Intranet para capacitación multirramos en Línea. Figura 10. Página de inicio a la capacitación electrónica. 86

93 Figura 11. Página de Intranet Capacitación Multirramos en Línea. La conjunción de estos documentos y la ejecución del plan de trabajo para cada segmento de solución (Barras Multirramos y Proceso de Ajustes) nos dará como resultado los cambios deseados y la solución de los problemas planteados, cabe mencionar que las propuestas efectuadas son la elección de entre varias otras propuestas que se podrían haber planteado, la razón por la cual se eligió por tomar este camino de solución se debe sobre todo a las limitantes planteadas en el capítulo III y son: Trabajar con los recursos actualmente dispuestos (Recursos humanos, monetarios y de infraestructura), afectando lo mínimo necesario al presupuesto actual. Adicional a esto las propuestas son fáciles de implementar y de impacto inmediato en los resultados de la operación. 5.4 Programa de Implementación. Una vez hechas las propuestas de cambio es necesario hacer un programa de implementación donde se definan las actividades a realizar para consumar las propuestas efectuadas en tiempo y forma, a continuación en la tabla 6 se presenta el plan resumido de actividades para los cambios propuestas en las Barras de Servicio: 87

94 Tabla 6. Programa de Implementación para Barras de Servicio. 88

95 El programa de implementación para el proceso de ajuste es más sencillo de ejecutar y las actividades son mínimas, la razón principal que facilita esta implementación es porque los ajustadores contratados son de despachos o bien independientes contratados como servicios comprados para GNP, de tal forma que las principales actividades son mencionarles los cambios y ajustar su contrato de trabajo, las condiciones tarifarias no cambian ya que es un acuerdo brindar el servicio en el horario y lugar donde se presente el siniestro automovilístico, en la tabla 7 se observa el programa resumido. Tabla 7. Programa de Implementación para proceso de ajuste. 5.5 Programa de Capacitación. El programa de capacitación se enfoca esencialmente a los cambios por efectuar en las Barras, la capacitación se efectuara mediante la herramienta electrónica en línea mencionada. La capacitación consiste en: Introducción. En esta la parte se explicará breve y claramente los objetivos y sobre todo las necesidades de transformar los procesos de atención de las oficinas a multirramos, se observan los beneficios que se pueden obtener a través de este cambio en comparación a la competencia. Objetivos. 89

96 Se mencionan cuales son los objetivos a cubrir al final de la capacitación que esencialmente son los conocimientos técnicos y el dominio de las condiciones generales de las pólizas para los cuatro ramos (Gastos Médicos, Vida, Automóviles y Daños). Conceptos Técnicos. En este apartado se manejan todos aquellos conceptos mínimos necesarios que ordena la Comisión Nacional de Seguros y Fianzas para poder atender tramites de ramos diversos, se trata básicamente de conocimientos teóricos para poder certificar a los ejecutivos de servicio. Condiciones Generales de Póliza. Se trata de adquirir el conocimiento básico de una póliza de seguros en cuanto a coberturas y exclusiones en su presentación mas general u ordinaria por así llamarlo, como en todo tipo de productos o servicios de los básicos partimos a los especializados que son aquellos productos en los cuales ofrecen un plus adicional a las coberturas mínimas necesarias o como las mencionamos en este apartado condiciones generales, un ejemplo de un producto con coberturas adicionales es una póliza de Autos GL, donde además de cubrir la parte de responsabilidad civil, daños materiales a asegurados y terceros, servicios médicos y legales ofrece auxilio vial en caso de desperfectos del automóvil en crucero, es importante mencionar que se trate del producto que sea y por muy especializado las condiciones generales se mantienen intactas, como ya se menciono son las mínimas necesarias por cumplir y de ahí la importancia de manejarlas perfectamente. Documentación común. A manera de ejemplo se trata de conocer los documentos básicos que debe entregar el cliente al presentar una reclamación de cualquier ramo, por ejemplo acta de defunción en caso de fallecimiento, recibos de honorarios del Hospital en caso de reembolso de Gastos Médicos, etc., es importante mencionar que dentro de este esfuerzo y aunque no se menciono como uno de los objetivos de análisis de este trabajo se diseñaron los check list de documentación mencionados en el apartado 5.3, a fin de facilitar el inicio de la operación multirramos. Proceso de Atención Multirramos. Sobre todo es una guía de comportamientos adecuados cuando un cliente solicita información de otros ramos, la recomendación principal en este apartado es que aunque no se tenga la respuesta indicada para el cliente siempre habrá quien nos pueda apoyar. Ejemplos prácticos. Es una sección donde se muestran las solicitudes más comunes en una barra de atención multirramos y que son aproximadamente el 80% del volumen de trámites que ingresan son una especie de vivencias de servicio que ayudaran en gran medida a los nuevos ejecutivos de servicio. Certificación. 90

97 Como en toda capacitación es necesario comprobar los conocimientos adquiridos y certificar el aprendizaje, esta parte es muy importante ya que para funcionar como Barra Multirramos la CNSF nos exige esta certificación mediante un organismo independiente a la empresa. 5.6 Resultados Esperados. Los resultados esperados de dicha investigación en primer término y para efectos del estudio es el incremento de la productividad de los asesores de servicio de la compañía aseguradora y para demostrar dicho incremento se presenta la siguiente información: Ejecutivos de servicio en Oficina. A continuación, en la tabla 8 se muestran las actividades actuales de dichos asesores en oficinas foráneas comparadas con las actividades que desarrollarían con la propuesta de cambio a la modalidad de multirramos, como podemos observar las actividades propuestas son más del doble de lo que realizan actualmente, bajo esta propuesta no es necesario incrementar el número de personal de cada oficina, esta premisa está plenamente comprobada ya que las oficinas de la zona Metropolitana laboran actualmente con el mismo esquema de personal y actividades. Actividades Actuales Recepción de Tramites de Autos Tramites de Pagos de Daños Tramite de Pagos de Pérdidas Totales Seguimiento a tramites Actividades Propuestas Recepción de tramites Autos Vida Gastos Médicos Daños Tramites de Pagos Pérdidas totales y daños Fallecimiento y Dotales Reembolsos de Gastos Médicos Daños materiales (bienes inmuebles) Atención a Asegurados Asesoramiento en tramites diversos Emisión de negocios nuevos Impresión de pólizas de nuevos negocios Atención a Agentes de Seguros Recepción de trámites de ventas Tabla 8. Comparativo de Actividades. En este comparativo lo único a cambiar es el horario de trabajo, actualmente es de 7:20 a 15:50, la intención es modificarlo de las 8:30 a 17:30, vemos que en cantidad de horas se conserva el 91

98 tiempo con la diferencia que es un horario más accesible para el cliente, en el programa de implementación podemos observar mayor detalle lo anteriormente descrito. A simple vista parece solamente un cambio de funciones y horarios pero finalmente es un cambio enfocado a las necesidades de los clientes en base al análisis previamente presentado, por lo que cada uno de los cambios efectuados irán en busca de un incremento en la productividad, dentro del programa de implementación se observo claramente la guía a seguir para efectuar dichos cambios. En cuanto a los cambios esperados en el proceso de ajuste se planea tener mejores rutas de acceso a las diversas localidades de los estados donde los tiempos de llegada del ajustador son excesivos además de generar costos adicionales, el cambio también es sencillo pero además de tener la satisfacción de parte del cliente por la disminución de tiempos de atención también se genera un ahorro en cuanto a cobro de casetas, desgaste de automóviles utilitarios y consumo de gasolina, el ahorro está planeado para un aproximado del 30% en gastos de ajuste. 92

99 Conclusiones. El entorno de negocios actual es extremadamente competitivo, y cualquier oportunidad de mejora que sea vista como tal y que sea aprovechada y explotada por cualquier compañía podrá representar un incremento en las utilidades, mejora de procesos o incluso, podrá ser decisiva en la permanencia en el mercado de cualquier organización. Aunado a ello, en estos tiempos de mercado globalizado, el consumidor está dispuesto a ir de un proveedor a otro hasta encontrar un servicio que satisfaga sus necesidades, sin dejar de lado la atención que el proveedor tenga hacia él así como el lado humano y la sensibilidad de trato que a este le ofrezcan. La publicidad, el posicionamiento en el mercado, entre otros factores, ya no son tan definitorios para la captación de un mayor mercado. Necesitamos marcar la diferencia respecto a nuestros competidores, ser la referencia para los servicios y/o productos ofrecidos, necesitamos excelencia. Es por ello que se realiza el presente trabajo, del cual podemos concluir que con pequeños cambios logramos hacer más efectivos y productivos los procesos, ya sea que estos sean aplicados a un proceso de manufactura o para la prestación de servicios, y el claro ejemplo lo tenemos en los resultados del presente estudio. Como se ha mencionado, los cambios propuestos son derivados de análisis estadístico de encuestas aplicadas a los clientes y lo único que se hizo fue escuchar la voz del usuario, tema ampliamente mencionado en la actualidad, se considera de hecho que el secreto del éxito en los proyectos de productividad, y en general de mejora continua está en el enfoque de los problemas que el cliente pueda tener. En el caso del presente estudio, si no se hubiera enfocado a las necesidades de los clientes, por más acciones de mejora o mayor inversión en sistemas y procesos elaborados nunca se habría mejorado la percepción de los mismos, tanto internos como externos. También podemos concluir que un cambio enfocado nos puede traer beneficios de tipo económicos ya que con el mismo número de personal para el caso de las Barras de Servicio incrementamos en un 100% su productividad solamente haciendo una redistribución de roles y funciones, para efectos del análisis del proceso de ajuste se espera tener un 30% de ahorro aproximado en cuanto a los gastos de ajuste ya que con la fijación de rutas de llegada de los ajustadores el ahorro no solamente es en tiempo a beneficio del cliente sino también en costo en beneficio de Grupo Nacional Provincial. Dentro de los principales beneficios cuantitativos podemos mencionar los siguientes: Ahorro anual de $750,000 por concepto de gasolina, pago de casetas de peaje, mantenimiento por desgaste de los automóviles utilitarios y pago de kilometraje a los ajustadores, derivados de la definición de rutas de llegada de los ajustadores a los puntos de choque. Es importante señalar que el ahorro está considerado por cada una de las plazas y es un monto proyectado el cual puede variar en aproximadamente $50,000 de diferencia, por lo tanto el ahorro anual está considerado 93

100 dentro del rango de los $9,000,000 anuales ya que tanto los kilometrajes como distancias estarían totalmente controlados. Otro beneficio cuantitativo que impacta en beneficio del cliente es el ahorro de traslado de las oficinas en estudio a las Oficinas estratégicas (Monterrey, Guadalajara y Ciudad de México) se saco un promedio de gastos que tenía que efectuar el cliente en trasladarse a estas ciudades para realizar los trámites multirramos y es en un aproximado de $250 por viaje, tomando en consideración que aproximadamente 10,000 clientes tenían que efectuar este traslado el ahorro anual seria de $250,000, este beneficio se traduce en un punto cuantitativo para la empresa. Un beneficio más en este rubro es el incremento de la productividad de los asesores de servicio en las barras multirramos, la empresa por concepto de sueldos y prestaciones de todo el grupo que conforma el cambio eroga mensualmente por cada asesor $12,000 de sueldo integrado (sueldo mas prestaciones), multiplicado por 24 asesores del total de oficinas (2 asesores por barra de servicio) es un total de $288,000 que anual nos resulta $3,456,000; se estima que para realizar este proyecto se tendría que haber contratado por lo menos 1 persona por barra de servicio para efectuar esta labor, por lo tanto el ahorro de no contratar más personal fue de $1,728,000 y solamente con una mejor distribución de roles y funciones, esta labor comúnmente en producción y en lenguaje del Ingeniero Industrial se le conoce como balanceo de líneas de producción. Los principales beneficios cualitativos son: Mejora en la imagen de servicio en las Barras ya que a partir de la implementación del cambio a multirramos se han presentado comentarios favorables de parte de los agentes de ventas, incluso se han cerrado negocios importantes al anunciarse el cambio, el ejemplo claro de este beneficio fue que en la licitación de PEMEX en el mes de julio del 2010 Grupo Nacional Provincial gano el negocio en el ramo de Automóviles solamente por anunciar el cambio sobre todo en las regiones ubicadas a lo largo del Golfo de México; Reynosa, Tampico, Poza Rica, Xalapa y Coatzacoalcos ya que son las zonas donde mayor producción tiene la paraestatal, el negocio represento una prima anual de 110 millones de pesos; otro ejemplo es el negocio adquirido también por licitación con la póliza de seguro colectivo de retiro del Gobierno Federal, la cual en sus principales necesidades para cerrar la licitación es que hubiera por lo menos en cada estado un punto de recepción para dichos tramites, al anunciar el cambio en estas oficinas se cerró el negocio aunque es importante mencionar que el cambio se tendrá que efectuar a la brevedad en 14 oficinas restantes, este negocio representa una prima anual de 312 millones de pesos debido al volumen de dependencias y asegurados que están suscritos a este negocio. Mejor experiencia de servicio en los clientes de negocios individuales ya que al anunciarse el cambio los clientes de la empresa evitarían pérdida de tiempo en trasladarse a otras ciudades y sobre todo invertir en estos traslados, al igual que en los negocios grandes se ha presentado un 94

101 incremento de negocios cerrados por el hecho de que serán atendidos localmente en la ciudad donde se compro la póliza. En el caso de los clientes que son atendidos por los ajustadores el cambio ha sido radical ya que el cambio se efectuó de manera piloto en un par de ciudades y los comentarios de los clientes son positivos ya que el tiempo de llegada del ajustador es menor que el de la competencia dando un respaldo y seguridad al asegurado minutos después del accidente automovilístico. 95

102 Bibliografía. Aburto Jiménez Manuel. Administración por Calidad; Edit. Continental S.A de C.V México 2007 Carlzon Jan. El momento de la Verdad; Edit. Díaz de Santos Madrid España 2008 Haskket W. Sasser Jr. Cambios creativos en Servicios; Edit. Díaz de Santos Madrid España 2009 James Paul; Gestión de Calidad total (Texto introductorio); Edit. Pretince Hall 2006 Masaaki Imai. Kaizen, La clave de la ventaja competitiva; Edit. CECSA México 2005 Moreno-Luzón María. Gestión de Calidad y Diseño de Organizaciones Teoría y Estudio de Casos; Edit. Pretince Hall España 2007 Comisión Nacional de Seguros y Fianzas. 96

103 Glosario. Ajustador. La mejor definición de la palabra en el ámbito de seguros es la persona que auxilia a un asegurado en algún siniestro ya sea automovilístico o bien en daños a inmuebles a fin de deslindar responsabilidades y encontrar al responsable de los daños ocasionados, en algunas Compañías de Seguros también se le conoce como Asesor de Servicio. Siniestro. Dentro del sector asegurador se entiende por siniestro como un evento donde un bien que cuenta con una póliza de seguros resulta dañado por un tercero o por algún fenómeno meteorológico inesperado, en el caso de las pólizas de vida y gastos médicos el concepto cambia ya que en estas pólizas estamos tratando con la integridad física, la salud o incluso la vida de una persona. Asistente de Barra de Servicio. Es la persona ubicada en la Oficina o Barra de Servicio que atiende de manera presencial a los Asegurados, esta persona cuenta con los conocimientos básicos de recepción de documentación y condiciones generales de pólizas de Automóviles, Gastos Médicos, Daños y Vida. Póliza de Gastos Médicos. Es un contrato efectuado de buena fe donde el factor a asegurar es la salud del contratante, obligando a la aseguradora cubrir los padecimientos presentados durante la vigencia de la póliza sujeto a condiciones generales y particulares negociadas el momento de la firma y el pago de la prima. Póliza de Vida. Es un contrato efectuado de buena fe donde el factor a asegurar es la vida del contratante, obligando a la aseguradora cubrir la cantidad de dinero pactada durante la contratación de la póliza al momento del fallecimiento del asegurado está sujeta a condiciones generales y particulares negociadas el momento de la firma y el pago de la prima, en estas pólizas hay particularidades en la coberturas como invalidez, vencimientos de plazos de ahorro, etc. Póliza de Daños. Es un contrato efectuado de buena fe donde el factor a asegurar son los bienes inmuebles del contratante que sean diferentes a un Automóvil, obligando a la aseguradora a cubrir o resarcir los daños ocasionados al objeto asegurado en la póliza, y está sujeto a condiciones generales y particulares negociadas el momento de la firma y el pago de la prima. Póliza de Automóviles. Es un contrato efectuado de buena fe donde el factor a asegurar es un automóvil, obligando a la aseguradora cubrir los daños ocasionados por cualquier evento presentado durante la vigencia de 97

104 la póliza sujeto a condiciones generales y particulares negociadas el momento de la firma y el pago de la prima. Prima. Se conoce dentro del medio asegurador como la cantidad de dinero negociada a pagar por el contratante durante el periodo de vigencia de la póliza a fin de que la Compañía de Seguros le garantice el servicio y el resarcimiento de los daños ocasionados por un siniestro. Ruta de Arribo. Se conoce como el camino a seguir por el ajustador para llegar al lugar donde se presento un siniestro automovilístico. Trámites Multirramos. Se entiende a este concepto como un servicio ofrecido por la Compañía de Seguros en el cual el Asistente de la Barra de Servicio atenderá tramites de Vida, Gastos Médicos, Autos y Daños. 98

105 Cuestionario para Clientes Presenciales en Oficinas de Servicio (Hoja 1). 99

106 Cuestionario para Clientes Presenciales en Oficinas de Servicio (Hoja 2). 100

107 Formato para siniestros de automóviles con pérdida total. 101

108 Formato para siniestros de vida (Personal. Hoja 1). 102

109 Formato para siniestros de vida (Personal. Hoja 2). 103

110 Formato para siniestros de vida (Líneas comerciales. Hoja 1). 104

111 Formato para siniestros de vida (Líneas comerciales. Hoja 2). 105

112 No. Información que debe escribirse 1 Fecha en que se requisita el formato (y se realiza el trámite). 2 Marcar con una cruz (X) si se trata de documentación inicial. 3 Marcar con una cruz (X) si se trata de documentación complementaria. 4 Nombre completo del Asegurado. 5 Teléfono fijo (no celular) del Asegurado. 6 Número de Póliza. 7 Número de Siniestro. 8 Fecha en que ocurrió el Siniestro. 9 Causa del Siniestro. 10 Tipo de Siniestros de que se trata. 11 Nombre del Agente de Ventas. 12 Teléfono fijo (no celular) del Agente de Ventas 13 13A 14 Marcar con una cruz (X) el cuadro correspondiente a la persona que entrega los Documentos. Especificar la persona que entrega la Documentación cuando no sea el Asegurado, un Beneficiario ó un Agente de Ventas. Escribir una O cuando se recibe un Documento original y una C cuando se recibe una copia fotostática. 15 Describir de manera precisa los Documentos recibidos. 16 Anotar cualquier comentario sobre el Siniestro, Trámite ó servicio (comentario general), ó sobre alguno o varios de los Documentos recibidos (comentarios específicos). 17 Nombre del Empleado que recibió los Documentos. 18 Firma del Empleado que recibió los Documentos. Formato para siniestros de vida (Líneas comerciales. Hoja 3). 106

113 107 Formato para Gastos Médicos Mayores (Programación de Cirugía).

114 108 Formato para Gastos Médicos Mayores (Reembolso. Hoja 1).