UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO

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1 UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO FACULTAD DE INGENIERÍA SEMINARIO DE ESPECIALIZACIÓN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA PROMOVER LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Diseño de la estructura de la gerencia del talento humano como generadora del valor en el sector farmacéutico. Caso de Estudio Laboratorio Paill. CARLO ALFREDO CHINCHILLA ALVARADO PREVIO PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL MARZO 2012 SAN SALVADOR EL SALVADOR CENTROAMÉRICA

2 UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO FACULTAD DE INGENIERÍA SEMINARIO DE ESPECIALIZACIÓN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA PROMOVER LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Diseño de la estructura de la gerencia del talento humano como generadora del valor en el sector farmacéutico. Caso de Estudio Laboratorio Paill. CARLO ALFREDO CHINCHILLA ALVARADO PREVIO PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL MARZO 2012 SAN SALVADOR EL SALVADOR CENTROAMÉRICA

3 UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO FACULTAD DE INGENIERÍA DR. DAVID ESCOBAR GALINDO RECTOR DR. JOSÉ ENRIQUE SORTO CAMPBELL VICE-RECTOR DR. FERNANDO BASILIO CASTELLANOS VICE-RECTOR ACADÉMICO Y SECRETARIO GENERAL ING. SILVIA REGINA BARRIOS DE FERREIRO DECANA DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA

4 UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO FACULTAD DE INGENIERÍA COMITÉ DE GRADUACIÓN ING. SILVIA REGINA BARRIOS DE FERREIRO DECANA DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA ING. WENDY CAROLINA LOVO DE ESQUIVEL COORDINADORA DEL PROCESO DE GRADUACIÓN ING. VÍCTOR MANUEL ALEJANDRO AVILÉS DELGADO DOCENTE COMITÉ EVALUADOR ING. ROBERTO HERBERT PORTILLO CHÁVEZ COORDINADOR ING. VÍCTOR RANDOLFO MONTOYA PRIMER EVALUADOR ING. MANUEL DE JESÚS MÓNCHEZ BONILLA SEGUNDO EVALUADOR ASESOR DEL SEMINARIO DE GRADUACIÓN ING. GERMÁN ROBERTO QUIÑÓNEZ MORALES.

5 AGRADECIMIENTOS Y DEDICATORIAS Mi monografía la dedico con todo cariño a ti Dios que me diste la oportunidad de vivir a los largo de todos mis años de estudio y por haberme regalado a una familia tan maravillosa. Con mucho cariño, a mi madre que me dio la vida y ha estado conmigo en todas las etapas de mi vida, sin importar las circunstancias vividas, me alentaba a salir adelante y a estudiar cuando el sueño era inevitable. Agradeciendo a mi segunda madre, mi madrina y a mi primer padre, mi padrino, quienes han estado a mi lado apoyándome y acogiéndome como su primer hijo, gracias por sus consejos y por permitir que este trabajo se haya desarrollado. A mi hermana Karen, y a mis primos hermanos con quien he vivido toda mi vida, Javier, Erika y Rosmery, gracias por estar a mi lado, ustedes saben que los considero mis hermanos. A mis abuelitos maternos, a quien aprecio y quiero mucho gracias por sus consejos y mantenerme por el buen camino, a todos mis tíos y primos, agradecerles, ya que de cierto modo cada uno ha contribuido a que llegue a este punto. A mi tía Irma, que a pesar que ya no está con nosotros, se que su alma si lo está, y que siempre tuvo el deseo de verme formado profesionalmente, a ti dedico está monografía. A todos mis amigos con los que corría de pequeño, muchas gracias por tantos momentos, a ti Fátima que has compartido a mi lado momentos muy bonitos y que me apoyas en todas mis ideas, gracias. A mis profesores por haber sido tan buenas personas y exigir que nos esforzáramos para aprender, y no para pasar el parcial. No puedo terminar sin antes agradecerles a todos, y que sin ustedes a mi lado no lo hubiese logrado, tantas desveladas sirvieron de algo y he aquí el fruto.

6 Índice Contenido Página Introducción... 1 Objetivos... 2 Objetivo General... 2 Objetivos Específicos... 2 Capítulo 1. La Gestión del talento y la generación del Valor en la empresa Gestión del talento El talento como elemento de diferenciación La gestión integral del talento en la empresa Reto de gestionar el talento en la empresa Impulsadores de la gestión de talentos El compromiso del personal y su relación con la gestión de talentos Medición del impacto del talento Generación de valor en la empresa Cómo crear valor en la empresa Relación productividad rentabilidad - valor agregado Elementos que definen la creación de valor en la organización Creación de valor en los procesos administrativos de la organización. 22 Capítulo 2. Industria farmacéutica en El Salvador Aspectos generales sobre los Laboratorios Farmacéuticos en El Salvador Importancia de los Laboratorios Farmacéuticos Campo Social Campo Industrial I

7 2.2.3 Campo Económico Aporte a la economía Exportaciones y destinos Importaciones y origen Oportunidades para la industria Nacional Capítulo 3. Descripción de la empresa Laboratorio Paill Generalidades de la Empresa Historia de la empresa Visión, Misión, Política de Calidad y valores organizacionales Organización General Principales procesos productivos y productos comercializados a nivel nacional y regional Investigación y Desarrollo Producción Estériles Producciones No estériles Aseguramiento de la Calidad Servicios Adicionales Descripción de funciones del departamento de Recursos Humanos Capítulo 4. Diagnóstico actual del departamento de Recursos Humanos Organigrama específico del departamento de Recursos Humanos Metodología actual para el proceso de selección de personal Reclutamiento de aspirantes Selección de candidatos Detección de necesidades formativas y planes de capacitación Programas de Incentivos Clima organizacional Indicadores del departamento de Recursos Humanos II

8 4.7 Análisis de gestión de Recursos Humanos (FODA) Capítulo 5. Diseño de la Estructura: La gerencia del talento humano en Laboratorio Paill como generadora de valor Estructura propuesta para el departamento de Gestión Humana en Laboratorios Paill Reclutamiento de aspirantes Selección de personal Detección de necesidades formativas y planes de capacitación Programas de Incentivos Clima Organizacional Cuadro de Mando Integral Diseño de la propuesta del Cuadro de Mando Integral (CMI) Metodología del diseño Objetivos estratégicos empresariales Objetivos estratégicos del departamento de Gestión Humana Elaboración de mapas estratégicos Procedimiento e instrumentos para la obtención de información Plantillas en Microsoft Excel (Herramienta Virtual) Guía de uso del Cuadro de Mando Integral (CMI) Análisis de inversión y gastos operativos en la implementación Glosario de Términos Fuentes de consulta Bibliográficas Páginas Web Anexos III

9 Índice de cuadros Cuadro 1. Orientaciones organizacionales.. 11 Cuadro 2. Impactos Estratégicos y beneficios económicos del capital humano 17 Cuadro 3. Indicadores Comerciales.. 33 Cuadro 4. Plan anual de formación al personal en Laboratorio Paill Cuadro 5. Análisis FODA para el departamento de Recursos Humanos en Laboratorios Paill 45 Cuadro 6. Redefinición de funciones en el departamento actual de Recursos Humanos Cuadro 7. Comparativo de proceso de selección Cuadro 8. Objetivos Estratégicos del departamento de Gestión Humana y su explicación Cuadro 9. Mapa Estratégico del departamento de Gestión Humana.. 60 Cuadro 10. Costos y procedencia de Inversión Inicial. 66 Cuadro 11. Gastos de operación en que incurre Laboratorios Paill.. 67 Índice de figuras Figura 1. Contexto Organizacional de la empresa 7 Figura 2. Gestión del talento y la generación de valor en la empresa... 7 Figura 3. Diagrama para el proceso de selección de personal... 8 Figura 4. Diagrama para la retención del talento.. 10 Figura 5. Diagrama para la gestión de la carrera profesional en la Gestión del Talento Figura 6. Fases para la medición del impacto del talento 16 Figura 7. Proceso de Generación de Valor. 18 Figura 8. Cadena de valor de manera contínua. 19 Figura 9. Visualización del proceso de generación de valor.. 20 Figura 10. Diferencia entre los conceptos de Droguería y Laboratorio 24 IV

10 Figura 11. Productos farmacéuticos, capsulas y tabletas fabricadas en Laboratorios. 25 Figura 12. Logo de Laboratorios Paill 34 Organigrama actual del departamento de Recursos Figura 13. Humanos.. 39 Esquema de reclutamiento en Laboratorios Figura 14. Paill Figura 15. Esquema de selección en Laboratorios Paill. 41 Figura 16. Estructura del departamento de Gestión Humana 47 Figura 17. Esquemas de capacitación para el desarrollo de las personas.. 52 Figura 18. El proceso de capacitación, departamento de Gestión Humana 53 Figura 19. Mapa Estratégico del departamento de Gestión Humana Figura 20. Hoja de fuente de datos del CMI. 64 Figura 21. Hoja de CMI Gestión Humana. 65 Figura 22. Hoja de interpretación de datos Índice de gráficos Gráfico 1. Participación del sector químico para los censos de 1992 y Gráfico 2. Exportaciones de farmacéuticos por destino 31 Gráfico 3. Comportamiento de exportaciones de medicamentos por destino 31 Gráfico 4. Importaciones de farmacéuticos por país de origen 32 Índice de anexos. Anexo 1. Organigrama General de Laboratorios Paill.. 72 Anexo 2. Formato actual del departamento de Recursos Humanos para la medición del Clima Laboral.. 73 Anexo 3. Esquema propuesto de selección de personal. 74 Anexo 4. Formato propuesto para la evaluación del desempeño.. 75 Anexo 5. Formato propuesto para la satisfacción del cliente interno. 76 V

11 Anexo 6. Objetivos Estratégicos Empresariales de Laboratorios Paill.. 77 Anexo 7. Anexo 8. Formato propuesto para información de Gerencias/Jefaturas/ Coordinaciones Detalle de fuente de información para cada indicador del Cuadro de Mando Integral (CMI). 79 VI

12 Introducción El posicionamiento de una empresa comprende el enfoque general de ésta, en lo que atañe a su forma de competir y reaccionar de acuerdo con la estructura del sector, en influir en las otras empresas. Tradicionalmente la dependencia de Recursos Humanos ha sido tomada como una entidad necesaria pero no importante y esta afirmación proviene del concepto básico de la Administración Financiera en la definición de costos y gastos. Como podrá inferirse en las actividades de administración están las de gerencia y gestión de recursos humanos, lo que debe llevar a la reflexión de cómo ha sido interpretada la actividad encaminada al desarrollo del talento humano en la organización, actividad necesaria pero no importante por ser un área de gastos. Este criterio podría cambiarse si en las labores de desarrollo humano se involucran los conceptos de valor agregado, enfocados a las áreas de inversión, cliente y personal, y se demuestra el aporte mediante indicadores de gestión, transformando el papel de esta unidad administrativa en asesor permanente de la línea de producción, sacándolo del organigrama de la administración y ubicándolo en posición staff de ésta. En la presente monografía se pretendió crear expectativa sobre las diversas formas y medios que puede utilizar la Gerencia de Recursos Humanos para generar valor y retener talento; de igual manera se quiere lograr una reflexión sensata sobre el nuevo curso organizacional que debe emprenderse para valorar la Gestión con las personas en la organización, empleando herramientas como la del Cuadro de Mando Integral que faciliten la medición de aquellos indicadores de la nueva gestión de recursos humanos, alineándolos con los objetivos empresariales establecidos por los altos mandos de la organización. 1

13 Objetivos Objetivo General Diseñar la estructura de la gerencia del talento humano como generadora del valor en el sector farmacéutico. Caso de Estudio Laboratorio Paill. Objetivos Específicos Identificar y analizar los lineamientos principales sobre como generar valor en las empresas mediante el desarrollo del talento humano al interior de las organizaciones. Describir los aspectos generales de la industria farmacéutica en El Salvador, e identificar sus principales aportes a la economía salvadoreña. Realizar una breve descripción de la empresa en estudio, y enunciar sus principales procesos, con vista al diagnostico actual del departamento de Recursos Humanos. Analizar la totalidad de las funciones del departamento de Recursos Humanos de Laboratorios Paill para conseguir, traducir y trasladar la información a un cuadro FODA. Proponer el diseño de una nueva estructura del departamento de Recursos Humanos, con enfoque hacia la gestión y desarrollo del talento para la generación de valor en la organización. Analizar la información recopilada y diseñar el Cuadro de Mando Integral (CMI), así como elaborar los indicadores necesarios que midan la gestión en el área de Gestión Humana. 2

14 Capítulo 1. empresa. La Gestión del talento y la generación del Valor en la En un escenario altamente competitivo, los parámetros estratégicos van cambiando hacia una gestión de talentos, la cual se ha convertido en la clave para el éxito empresarial, ya que sin él, sería prácticamente imposible enfrentar las exigencias actuales y futuras del mercado. Siendo la generación de valor, el activo que se valoriza realmente; ésto basado en una adecuada gestión que promueva el desarrollo del talento, a través de la incorporación de una visión más integradora en la mentalidad de los directivos y trabajadores, asegurando así el sostenimiento de la organización en el tiempo. Palabras clave: Talento humano, creación de valor, evaluación de desempeño, desarrollo de personas, retención del talento, gestión del rendimiento. En un mercado competitivo, la gestión de talentos es un impulsor del éxito organizacional y de la creación de valor. La gestión de talentos es la puesta en práctica de estrategias diseñadas para aumentar la rentabilidad de la empresa, siendo é ste un activo estratégico y no un gasto. El desarrollo de subsistemas mejorados para atraer, desarrollar, conservar y aprovechar a las personas con las habilidades y aptitudes requeridas para resolver las necesidades comerciales actuales y futuras del mercado es una necesidad del día a día. El desafío más grande en la gestión de la fuerza laboral es crear la capacidad de competir por talento y generar a partir de este una ventaja competitiva. Efectivamente, es un punto de apalancamiento estratégico de los negocios en la actualidad. Tendemos a contratar a gente con potencial, antes que a gente con experiencia, porque el potencial es más valioso a largo plazo 1 1 Bill Gates (2011). La Gestión del talento y la generación de valor en la empresa. Escuela de Post Grado de la UPC. 3

15 La gestión de talentos, ha surgido como la nueva moda de los directivos y es que ofrece un enorme valor de negocio hoy en día, es compleja y cada vez creciente, influidos por factores externos como la macroeconomía, la expansión internacional y las fusiones y adquisiciones. En definitiva es importante saber qué talento se necesita y cómo se va a medir. Por tanto, se tiene que saber el valor real del talento que se adquiere y no basta con hacer, sino que hay que hacer bien. Así la fuerza laboral debe desempeñarse mejor que el estándar del mercado, generando valor en la empresa mediante una eficaz dirección estratégica dentro de la cual incluye, la estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los procesos como: modelos de competencia, evaluación de desempeño, planes de transición de carrera & outplacement (orientación y reinserción laboral). 1.1 Gestión del talento. La gestión del talento se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral, y que además que retiene a un recurso humano existente. Este, busca básicamente destacar a aquellas personas con un alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo. Además retener o incluso atraer a aquellas personas con talento será una prioridad y es que el proceso de atraer y de retener a colaboradores productivos, se ha tornado cada vez más competitivo entre las empresas y tiene además importancia estratégica de la que muchos creen. Se ha llegado a convertir en una "guerra por el talento" y aún más en una etapa donde la competencia entre empresas es muy dura. Por qué no ser el mejor si podemos serlo? 4

16 Las empresas que se enfocan en desarrollar el talento integran planes, procesos y seguimiento utilizando lo siguiente: Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formación competitiva. Administrar y definir sueldos competitivos. Procurar oportunidades de capacitación y desarrollo. Establecer procesos para manejar el desempeño. Tener en marcha programas de retención. Administrar ascensos y traslados El talento como elemento de diferenciación. El talento es clave para diferenciarse en las empresas de hoy en día, no obstante, ese elemento de diferenciación no siempre se consigue. Muchas empresas aplican prácticas importadas de otras empresas de características muy diferentes a las suyas, con la supuesta garantía de que se trata de una Mejor Práctica (Best Practice). En consecuencia las organizaciones que cosechan éxitos de la gestión del talento dan importancia a tres planteamientos: Dedican tiempo y esfuerzo a entender las tendencias del mercado laboral en el que se mueven, además de analizar su propia organización actual y futura para definir qué talento marca la diferencia en su negocio y en su tipo de organización. Actúan en toda la cadena de la gestión del talento (no sólo en la atracción y retención), prestan especial atención a la identificación, el desarrollo y el despliegue de personas que ya forman parte de la empresa, superando las barreras de procesos específicos como la selección, formación o compensación, que a menudo imponen una visión parcial y sesgada, para planificar y evaluar los resultados. 5

17 Involucran a las personas adecuadas en diversas fases del proceso para apoyar la iniciativa, desde el comité de dirección hasta el área de recursos humanos, pasando por los mandos intermedios. Si se entiende por personas con talento aquéllas que contribuyen a los resultados de la organización, sea individual o colectivamente, queda evidente que existe un vínculo muy estrecho con la estrategia. No obstante, uno de los errores más habituales entre las empresas consiste en saltarse la fase de definición del talento para su organización, con el fin de pasar directamente a adoptar buenas prácticas de otras organizaciones y, en su caso, realizar un comparativo con otras empresas para cotejar los resultados conseguidos. Esta práctica que genera información interesante, conlleva el riesgo de centrar la dirección más en realizar comparaciones con otras empresas, en un marco temporal limitado, que en contrastar su situación actual con la que necesita generar para apoyar su estrategia. Pero la gestión del talento, qué tan alineado está con la estrategia del negocio?, y es ahí donde todos los subsistemas de Recursos Humanos entra en acción, dando prioridad desde un comité directivo, involucrando a responsables de todas las áreas y estableciendo resultados que impactan en el rendimiento de la organización y cómo puede la gestión del talento marcar la diferencia con respecto a las prioridades del negocio?, estableciendo pautas de gestión, procesos sencillos e indicadores periódicos facilitando así la medición para que de esta manera pueda ser sostenible estratégicamente en el tiempo y es que una de las razones que priman a la hora de decidir si invertir o no en talento es la competitividad creciente, con la presión del mercado y la entrada de nuevos competidores, no habiendo margen para grandes riesgos. 6

18 En este contexto, muchas empresas se centran en las actividades que mejor controlan o saben hacer, con la consecuencia de valorar más a los empleados con los conocimientos y habilidades críticos del negocio. El auge del conocimiento y el impacto de la innovación hacen que gestionar el talento de manera eficaz implique crear valor a la empresa (ver figura 1). Figura 1. Contexto Organizacional de la empresa La gestión integral del talento en la empresa. Las dificultades para gestionar bien el talento estriban muchas veces en que se tiende a tomar la parte por el todo y se cataloga como gestión del talento, lo que no es más que el desarrollo de los procesos de siempre bajo un nuevo prisma; es decir: falta un enfoque integral de gestión del talento (ver figura 2). Figura 2. Gestión del talento y la generación de valor en la empresa. 7

19 Pocas son las organizaciones con un grado de coordinación muy alta que puede conllevar la reorganización de funciones, centrando su atención en algunos procesos mostrados en la figura 2. La gestión del talento es, o debería considerarse, la principal inquietud de los Gerentes, Directores Generales y responsables de Recursos Humanos de las organizaciones. Esta gestión es fundamental en un mercado competitivo y globalizado, donde las organizaciones tienen a diferenciarse, cada vez más, por su capital humano. La gestión del talento se desarrolla en sucesivas fases y las organizaciones deben ser conscientes de que es un proceso complejo, el proceso se compone de las siguientes fases: Reclutamiento y selección. Comprende las actividades dirigidas a cubrir sus necesidades de personal y afrontar la carga productiva. Requiere un análisis de plantilla previo, así como el estudio de la oferta potencial y la demanda futura de trabajadores. La planificación de plantillas, igual que el diseño de la estructura organizacional, Figura 3. Diagrama para el proceso de selección de es una iniciativa básica que personal está en la agenda de la práctica totalidad de los departamentos de Recursos Humanos, aunque no como parte integrante de la gestión del talento (ver figura 3). 8

20 Evaluación del desempeño. Se efectúa a través de la medición del grado de cumplimiento de los objetivos y la generación de valor de los empleados, que pueden ir ligados a los sistemas de revisión salarial y de incentivos. Muchas empresas cuentan con sistemas de gestión del desempeño, pero pocas trabajan de forma sistemática la evaluación del potencial (excepto para colectivos muy reducidos como los predirectivos) y menos aún la integran con la evaluación del desempeño para identificar y medir el talento. La evaluación de desempeño es útiles para: Tomar decisiones de promoción y remuneraciones. Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el comportamiento del empleado con relación al trabajo. Los colaboradores que esperan retroalimentación y a partir de ahí saber que hacen bien y en que pueden mejorar. Identificar los high potencial en la organización Desarrollo de personas. Son aquellos esfuerzos que despliega la empresa para desarrollar profesionalmente a sus empleados y favorecer su movilidad, ya sea dentro de la misma área o entre áreas y unidades departamentales diferentes (movilidad horizontal y diagonal). Estas últimas iniciativas han cobrado protagonismo en los últimos años y suelen ser parte integrante de los programas de desarrollo en las empresas que más apuestan por la gestión sistemática del talento 2. 2 Lockwood, Nancy r. (2006). La gestión de talentos: un impulsor del éxito organizacional. 9

21 Retención del talento. Se trata del desarrollo de una buena política salarial y otras iniciativas relacionadas con la generación de compromiso y motivación, que construyan una relación sólida entre empresa y empleado. Ejemplos de dichas iniciativas pueden ser el desarrollo de una propuesta de valor atractiva y competitiva, el desarrollo de una potente marca interna o las políticas de flexibilidad y conciliación de la vida familiar y la laboral (ver figura 4) 3. Definir el talento en la Organización Identificar el talento, dentro y fuera de la empresa. Desplegar y desarrollar el talento en toda la empresa. Reconocer y retener el talento Estrategias Identificación del potencial Formación. Cultura. Competencias Gestión del desempeño. Desarrollo. Reconocimiento y recompesa. Planificación de la plantilla Reclutamiento Movilidad internacional y rotación. Gestión de carreras a mediano y largo plazo. Figura 4. Diagrama para la retención del talento. 1.2 Reto de gestionar el talento en la empresa. Gestionar el talento en las organizaciones de hoy en día se hace más difícil cada vez y es que si no genera un retorno de inversión, llamada rentabilidad en los procesos y/o servicios, aquella gestión propia del área de RR.HH se vuelve nula, es por eso que se debe tener una orientación organizacional permanente con visión estructurada y adaptable al cambio. (Ver cuadro 1). 3 People Matters, Enfoque Integral de Gestión del Talento,

22 Cuadro Nº 1: Orientaciones Organizacionales Priman la mediocridad Integración Hard Centrada en Procesos Persona como medio Personas como coste Lo tradicional Evitan la crítica Orientación al corto plazo Categoría Castigan errores Recursos Humanos Priman el talento Resultados Soft Centrada en la persona Como fin Generadoras de valor La innovación Favorecen la crítica Orientación a largo plazo Contribuciones Aprenden de errores Activos humanos Fuente: RONCO, Emilio & BARBER Ian, El reto de Gestionar el Talento Impulsadores de la gestión de talentos. Para adquirir una ventaja competitiva, la demanda de capital humano impulsa la gestión de talentos. Las estrategias de gestión de talentos se enfocan a cinco áreas fundamentales: atraer, seleccionar, comprometer, desarrollar y retener al personal. Aunque inicialmente la paga y las prestaciones atraen personal, las organizaciones de liderazgo de alto nivel se concentran en retener y desarrollar talentos. Las tendencias de la fuerza laboral impulsan la gestión de talentos. Factores como una fuerza laboral crecientemente internacional y virtual, diversas generaciones que trabajan juntas, esperanzas de vida más largas y una fuerza laboral empoderada y autónoma han cambiado el lugar de trabajo para siempre. Debido a los cambios demográficos, la fuerza laboral es también cada vez más diversa en términos de edad, género y origen étnico, e incluso formas de vida, patrones de migración y normas culturales. 11

23 1.2.2 El compromiso del personal y su relación con la gestión de talentos. Las eficaces políticas y prácticas de gestión de talentos que demuestran el compromiso con el capital humano dan como resultado un mayor compromiso por parte del personal y una rotación menor. Por lo tanto, la contratación de personal tiene un impacto sustancial en la productividad de cada uno de sus miembros y la retención de talentos. De hecho, la contratación de personal puede ser decisiva para los resultados finales. El personal más comprometido se desempeña 20% mejor y tiene 87% menos probabilidades de renunciar. Así mismo, los fundamentos de una fuerza laboral comprometida son la calidad, la profundidad y la autenticidad de la comunicación por parte de Recursos Humanos y la alta gerencia hacia el personal, así como la calidad de la supervisión. Es necesario enfatizar, tanto como sea posible, el papel de la gerencia como el facilitador más importante del compromiso del personal con el trabajo, la organización y los equipos. Además, cuando se realizan bien, las prácticas que apoyan la gestión de talentos también apoyan el compromiso del personal (por ejemplo, los programas de equilibrio entre el trabajo y la vida personal tiempo flexible, el teletrabajo, las semanas laborales comprimidas, los programas de recompensas, los sistemas de gestión del desempeño). El desarrollo del compromiso del personal es un proceso continuo. Más allá de la remuneración y las prestaciones, la mejor manera de fomentar el compromiso del personal es brindar una experiencia laboral significativa y emocionalmente enriquecedora. El compromiso eficaz del personal es una mezcla de factores tangibles e intangibles y su vez fomenta un ambiente de estímulo, desarrollo, aprendizaje, apoyo, colaboración y reconocimiento. 12

24 El riesgo es que los miembros del personal medianamente comprometidos tiendan a perder el vínculo con la empresa. La oportunidad y el desafío para Recursos Humanos, en colaboración con la alta gerencia, radica en fortalecer el compromiso del personal. Concentrarse en el compromiso exige un liderazgo fuerte, un sentido de destino compartido, autonomía, rendición de cuentas y oportunidades de desarrollo y progreso. Para lograr el compromiso óptimo del personal, las compañías deben esforzarse más en inspirar a la gente e inyectarle el sentido de pasión, orgullo y misión La Carrera profesional en la propia gestión del talento. Si los empleados toman la responsabilidad de construir sus habilidades y experiencias, los managers deben ser responsables de alinear las oportunidades adecuadas para sus empleados (ver figura 5). Resulta complicado predecir los tiempos para oportunidades específicas, aunque las directrices a considerar incluyen: Pensar en experiencias que extenderán tu carrera al máximo. Ser flexible lo más flexible que se sea, la mayor variedad de experiencias estarán disponibles para ti. Ser paciente no imponer expectativas no realistas en relación a posiciones o tiempos. Recordar que la carrera es un viaje a largo plazo no se hace movimientos precipitados. Asegurar que una nueva oportunidad sea consistente con los objetivos personales y proporcionar la oportunidad de aprender o demostrar algo nuevo. Construir pensando en el largo plazo los movimientos dentro del mismo nivel pueden ser la inversión para los objetivos a largo plazo. 13

25 Capacidad de Liderazgo Excelencia Funcional Conocimiento del Negocio Experiencias Críticas Evaluación de Desempeño Oportunidades Crecimiento de Carrera a Largo Plazo. Fuente: Escuela de Postgrado de la UPC, cuaderno de investigación EPG, Edición N 15, Julio Figura 5. Diagrama para la gestión de la carrera profesional en la gestión del talento. 1.3 Medición del impacto del talento. Los criterios de medición de la gestión de talentos vinculan la inversión en capital humano con el desempeño financiero. De acuerdo con los gurús de la gestión, hay tres desafíos críticos 4 para medir y gestionar exitosamente la fuerza laboral. Primero, está el "el reto de la perspectiva": realmente todos los gerentes entienden cómo los comportamientos y las capacidades de la fuerza laboral conducen a la ejecución de la estrategia? En segundo lugar, está "el desafío de los criterios de medición": se han identificado las medidas correctas del éxito de la fuerza laboral (por ejemplo, cultura, mentalidad, liderazgo, competencias y comportamientos)? El tercer desafío es "el desafío de la ejecución": específicamente, a fin de monitorear el progreso y comunicar el intento estratégico de las iniciativas de la gestión de talentos, están los gerentes motivados para usar estos datos y tienen el acceso y la capacidad para hacerlo?. 4 Huselid, Becker y Beatty 14

26 Los criterios de medición para la gestión de talentos están evolucionando. A medida que las organizaciones se enfocan cada vez más a estrategias de gestión de talentos, buscan maneras de validar estas iniciativas y medir su impacto. Las compañías también crean sus propias medidas para ajustarse a sus culturas organizacionales. Pfizer, por ejemplo, desarrolló tres objetivos primarios para la gestión de talentos, fortaleza del liderazgo de equipo y desarrollo, solidez de los procesos de la gestión de talentos y desarrollo de la mentalidad y los valores de talentos con los impulsores y criterios de medición correspondientes. Un criterio de medición utilizado para evaluar la solidez de los procesos de gestión de talentos es el porcentaje de personas en cargos clave con planes de desarrollo individual. La disponibilidad de tecnología de gestión de talentos para alojar y dar seguimiento a las estrategias de gestión de talentos crece cada vez más. Las bases de datos con todos los datos relevantes en una ubicación pueden dar lugar a significativos ahorros de tiempo de contratación, como la capacidad de identificar rápidamente talentos para las vacantes. Sin embargo, se recomienda a las organizaciones evaluar cuidadosamente qué programa de tecnología de gestión de talentos se ajusta mejor a sus necesidades actuales y futuras. Es así que se puede identificar una lógica evolutiva en la medición del impacto del talento en los resultados de negocio, las cuales serían (ver figura 6): 15

27 Medición del impacto del Talento Figura 6. Fases para la medición del impacto del talento. 16

28 Los análisis de contribución estratégica y de valor cumplen una labor pedagógica: hacer conscientes a los gerentes de los impactos estratégicos y beneficios económicos del capital humano, y por tanto, la necesidad de gestionarlo como una inversión y no como un gasto, asumiendo el reto de atraer, motivar, desarrollar, retener y aprovechar al máximo el capital humano. (Ver cuadro 2) Cuadro Nº 2: Impactos estratégicos y beneficios económicos del capital humano. Fase Enfoque Empresarial Rol de RR.HH Medición operativa Medición Estratégica Medición de la contribución de valor Mide la actividad y el esfuerzo involucrado en los procesos de recursos humanos Mide la contribución estratégica del talento humano Mide el impacto económico ó generación de valor del talento humano. Administrador eficiente Colaborador estratégico Socio de negocio Fuente: Cuaderno de investigación EPG, Universidad de UPC. 1.4 Generación de valor en la empresa. Las organizaciones están preocupadas en la actualidad por satisfacer tres grandes áreas: Aquella de los inversionistas que han confiado su capital con la esperanza de verlo producir mayores ganancias; otra del mercado, cuyos clientes cada vez más exigentes e inconformes presionan por el mejoramiento de los productos y/o servicios y una tercera, constituida por aquellos que hacen posible la realización plena de la empresa en el mercado, los colaboradores. En este empeño por mantener un equilibrio buscando la satisfacción de estos tres sectores, debe direccionar sus esfuerzos hacia mejores resultados para sus inversionistas, brindar productos de excelente calidad a sus clientes y finalmente, ofrecer respaldo y un adecuado ambiente laboral a sus colaboradores. En este propósito la gestión de Recurso Humano debe entonces, estar 17

29 orientada hacia el reclutamiento de talentos, reconocimiento de los valores atractivos para los candidatos; de la misma forma aquellos procesos de capital y desarrollo, modalidades de autodesarrollo y promoción de sistemas de gestión de conocimientos compartidos, buscando un mejor beneficio para el área de personal. Es importante tener en cuenta que las estrategias planteadas estén perfectamente alineadas con las estrategias empresariales buscando una mayor competencia y productividad y por ende, generando valor para la organización. En la adopción de la Gerencia de Valor es muy importante la vinculación del capital humano dentro del proceso de creación de valor, ya que es el activo que se valoriza realmente; pero este proceso debe estar basado en una adecuada gestión que promueva su desarrollo, de esta manera se está asegurando el sostenimiento de la organización en el tiempo. (Ver figura 7). Fuente: Articulo publicado en MasConsulting, Como crear valor en la empresa. Figura 7. Proceso de Generación de Valor. 18

30 Es importante consolidar las áreas de gestión humana como parte fundamental de las estrategias desde el inicio de las mismas y no como una opción de solución al vislumbrar problemas. En la búsqueda de creación de valor, se debe direccionar la acción hacia la fijación de estrategias que motiven la participación activa del trabajador en la implementación del valor económico agregado (EVA), es decir, que cada colaborador actúe como un propietario y como tal mejorar la cadena de valor de manera continúa (ver figura 8). Gestión del Talento (Basada en Evaluación de competencias) Medición del Valor Economico Agregado. Indices: * Ausentismo. *Desmotivación *Alta rotación. *Grado de satisfacción del colaborador. Figura 8. Cadena de valor de manera contínua Cómo crear valor en la empresa. Durante la última década se han producido profundos cambios a nivel político, social, económico y tecnológico que han reformulado significativamente las condiciones exigidas por los mercados para poder competir, y han hecho de la distancia geográfica un factor no significativo en materia de intercambios. 19

31 Frente a este contexto, las empresas disponen de un enfoque de gestión que les permite descubrir sus ventajas respecto de sus competidores y aquellos elementos que generen valor para la misma, de manera de dirigir la atención hacia el desarrollo de estos elementos y desalentar la inversión en aquellas áreas que no contribuyan a su crecimiento. Esta nueva perspectiva de administración de la organización basada en el valor requiere concentrarse en el largo plazo, es decir, evaluar una determinada inversión respecto de su posibilidad de generar flujos de fondos positivos en el futuro. Según este enfoque, la compañía debe llevar a cabo inversiones que permitan obtener rendimientos por encima del costo del capital para crear valor. En caso contrario estará destruyendo valor Relación productividad rentabilidad - valor agregado. Existe una relación muy estrecha entre la productividad de la organización, la creación de valor para el accionista y el nivel de empleo. El proceso de generación de valor puede visualizarse de la siguiente manera: La mayor inversión en incentivo en el capital humano por parte de la organización, estimula un mejor desempeño de su personal, que se traduce en un uso más eficiente de los recursos disponibles, una disminución de los costos y un incremento de productividad. Esta mayor productividad laboral permite a la compañía acceder a mayores oportunidades de crecimiento, que aumentarán su rentabilidad y por ende su valor económico. Generación de valor Figura 9. Visualización del proceso de generación de valor. 20

32 1.4.3 Elementos que definen la creación de valor en la organización. Desempeñar la gestión de la organización conforme a la creación de valor implica que deben coexistir los siguientes elementos: 1. Una cultura de creación de valor que sea comprendida por todos los integrantes de la organización que se concreta en la identificación de los factores generadores de valor. La necesidad de distinguir estos factores reside en la imposibilidad de la organización de poder actuar directamente sobre el valor, sino que debe hacerlo sobre aquellos elementos que sí puede influir tales como: la satisfacción del consumidor, costos, inversión de capital, etc. 2. Procesos y sistemas administrativos que estimulen a los administradores y empleados de la organización a actuar de forma tal de generar valor para los accionistas. Entre ellos la planeación, fijación de objetivos, medición del rendimiento y un sistema de incentivos que necesita toda compañía para poder operar. Estos procesos funcionan perfectamente cuando la comunicación en la toma de decisiones está fuertemente unida a la creación de valor

33 1.4.4 Creación de valor en los procesos administrativos de la organización. Para que esta cultura de creación de valor sea comprendida por todo el personal de la organización debe estar contenida en los procesos administrativos de la misma, los cuales abarcan: Estrategia de la organización Objetivos de la misma Planes de acción y presupuestos Medición del rendimiento de la organización y un sistema de incentivos. La estrategia es un plan a largo plazo que abarca la totalidad de la organización y se orienta hacia los fines últimos de la misma. Debe ser traducida en objetivos que permitan concretar las acciones de la organización. Respecto de estos últimos se debe de comprender que las empresas tienen dos tipos de objetivos: 1. Objetivos financieros: Que guían a los altos ejecutivos y deben ser fijados en términos de flujos de fondos, ya que son las medidas más directas para cuantificar la creación de valor de la organización. 2. Objetivos no financieros: Sirven de guía a los empleados de la organización; entre ellos podemos destacar: satisfacción del consumidor, innovación del producto y participación de mercado. Estos objetivos deben ser fijados a la medida de cada nivel de la organización hacia los factores generadores del valor. La adopción de esta perspectiva no requiere de considerables inversiones ni de cambios estructurales a los que sólo puedan acceder las grandes compañías. Por el contrario, el principal desafío reside en la incorporación de este pensamiento en los valores, creencias y normas que forman la cultura organizacional, lo cual depende de la habilidad de los dirigentes de la organización para difundir la importancia del valor y no del tamaño de la misma. 22

34 Capítulo 2. Industria farmacéutica en El Salvador. 2.1 Aspectos generales sobre los Laboratorios Farmacéuticos en El Salvador. Actualmente en el país existen Laboratorios Farmacéuticos, que producen una extensa gama de medicamentos que son utilizados en las diferentes especialidades de la medicina. Cuando se habla de la industria farmacéutica nacional, esta es relacionada inmediatamente con la fabricación de medicamentos, no obstante dentro de la industria farmacéutica también se elaboran otros tipos de productos como: productos cosméticos, perfumes, insecticidas, abonos, productos veterinarios y una serie de componentes químicos para diversas industrias. El antecedente de la comercialización de los productos farmacéuticos en el país, se remonta a inicios del siglo pasado, con ella nacieron algunos pioneros en Laboratorio Farmacéutico, varios de estos aún existen. En esta época la promoción de medicamentos funcionaba libremente, sin normas legales ni requisitos definidos, es hasta el 10 de septiembre de 1958 que se publica en el Diario Oficial No. 168, tomo 180, las normas que rigen el Reglamento de Visitadores Médicos. Este reglamento tipifica a la visita médica como una actividad técnica auxiliar de la profesión farmacéutica, y bajo estos principios legales se continúa desarrollando la promoción farmacéutica en lo que se refiere particularmente a la promoción de medicamentos éticos. El advenimiento de representaciones farmacéuticas internacionales, permitió al gremio de visitadores médicos crecer, en esa época eran estudiantes de Farmacia o Medicina los que ejercían esta profesión; posteriormente fue ampliada a otros sectores, como lo sigue siendo en la actualidad. 23

35 Debido a lo específico de los productos a comercializar (los medicamentos), los Laboratorios Farmacéuticos optan por capacitar a sus representantes, para que su labor de ventas sea productiva, fue así, que en su preparación se emplearon técnicas asimiladas de otros laboratorios internacionales, que son adaptadas y brindan resultados satisfactorios. Concepto de Laboratorio Para los efectos de la presente ley (Prontuario del químico farmacéutico de El Salvador) se consideran laboratorios químicos, cuya vigilancia corresponde a la junta de vigilancia de la profesión de químicos y farmacéuticos, los establecimientos en donde se elaboran medicamentos, productos químicos o medicinales, productos farmacéuticos y especialidades farmacéuticas, de cualquier clase que sean Concepto de Droguería Se consideran como droguerías los establecimientos donde venden medicinas, drogas, productos químicos y farmacéuticos y especialidades farmacéuticas de patente solamente al por mayor, por consiguiente en esa clase de establecimiento no se despachan recetas ni se vende al menudeo. Figura N 10. Diferencia entre los conceptos de Droguería y Laboratorio. Laboratorio Etimológico: Local dispuesto para hacer investigaciones científicas. Técnico: Es el lugar donde se fabrican los medicamentos y cosméticos Droguería Etimológico: Es donde se comercian drogas, botica o farmacia, tienda en la que se venden drogas. Técnico: Es el lugar donde se comercializan o distribuyen productos farmacéuticos y cosméticos. Fuente: Martínez, Francisco, Prontuario del químico farmacéuticos de El Salvador Pág

36 2.2 Importancia de los Laboratorios Farmacéuticos. Figura 11. Productos farmacéuticos; capsulas y tabletas fabricadas en Laboratorios. La industria Químico-farmacéutico de El Salvador es un sector muy dinámico que se viene desarrollando desde hace más de cuarenta años, juega un rol importante en el desarrollo del país, más aún si se toma en la preservación de la salud de la población. Los Laboratorios Farmacéuticos Salvadoreños se dedican a formulaciones (dosificación de principios activos con excipientes), cambios físicos y empaques de los productos de importación. Las diferentes presentaciones de los productos finales son: tabletas, grageas, cápsulas, polvos, pomadas, ungüentos, viales y soluciones oftálmicas. jarabes, tónicos, ampollas, Las Industrias Farmacéuticas propiamente dichas son aquella cuyas actividades se dedican a dosificar, mezclar, controlar o dar forma farmacéutica a las materias primas procedentes de la industria química-farmacéutica 6. La industria farmacéutica como parte integrante del sector industrial del país, tiene mucha importancia en la actividad nacional, en los aspectos económicos, social y cultural. Los productos de la industria farmacéutica son de vital importancia, porque están relacionados íntimamente con la vida, la salud y el bienestar de las personas. Se favorecen de esta industria otras conexas que son proveedoras de una diversidad de bienes y servicios, entre las que se pueden mencionar: la industria fabricante de envases plásticos, cajas de cartón corrugado; las imprentas que elaboran viñetas; la industrias publicitaria entre otras. 6 La Asociación de Industriales de Productos Químicos y Farmacéuticos de El Salvador (INQUIFAR). 25

37 La industria farmacéutica paga fuertes sumas en concepto de salarios y todas las prestaciones sociales, así como los impuestos directos e indirectos al Fisco, además del pago de impuestos a las alcaldías Municipales y brindar innumerables beneficios adicionales a su personal. Gracias al desarrollo de la industria farmacéutica, han sido controladas y erradicadas grandes epidemias que han cobrado un gran número de vidas humanas, tales como: la malaria, el sarampión, la fiebre bubónica, la poliomielitis, el cólera, el dengue hemorrágico y la conjuntivitis hemorrágica. La industria farmacéutica nacional contribuirá al logro de la integración centroamericana y a la globalización, que es un proceso irreversible ya que la globalidad es un principio básico de la integración que implica que esta no debe imitarse a un conjunto determinado de áreas, sino que deberá estar abierta a la inclusión de todas las relacionadas con el desarrollo Campo Social. La importancia es que exista un beneficio para toda la colectividad, o sea, el producir es un medio, su fin es el bienestar del ser humano. El producir primero para después distribuir, crea una seguridad con los mejores beneficios, garantizando la calidad de los productos farmacéuticos en sus diferentes aspectos en beneficio de la sociedad en general. Se proyecta además, al desarrollo de la farmacología y la oficina de farmacia como medio de garantizar la salud de la población Salvadoreña. Otro aspecto importante es que al elaborar los medicamentos en el país, la población los adquiere a un precio accesible en relación con los productos importados, ya que el pago de impuestos de internación son eliminados, por lo que los costos se reducen debido a la facilidad de adquirirse en el mercado. 26

38 Los Laboratorios Farmacéuticos como parte de apoyo a la sociedad realizan considerables donaciones a: instituciones de ayuda comunitaria, parroquias, hospitales y hogares de infantes. También en el campo deportivo patrocina equipos de diferentes ramas, lo que conlleva a que los jóvenes tengan sano esparcimiento. Algunos laboratorios salvadoreños realizan donaciones de medicamentos farmacéuticos a diferentes hospitales nacionales del país, buscando de esta forma contrarrestar las múltiples necesidades que requieren la población que recibe atención y consulta externa en dichos nosocomios. De esta manera los laboratorios expresan su identificación social y su interés en ayudar en el sector salud de la sociedad salvadoreña como iniciativa de los fundadores de Laboratorios Farmacéuticos Campo Industrial. El país se encuentra en una especie de decisión de estrategia económica, en cuanto a sus métodos y formas de producción, teniendo una estrategia de modelo de crecimiento dirigido a la sustracción de importaciones acompañado de una baja diversificación en las exportaciones. El afán de disminuir las importaciones de medicamentos, ha generado que los Laboratorios Farmacéuticos locales, elaboren más formas farmacéuticas de calidad para consumo humano, lo que incrementa la aceptación en el mercado nacional e internacional promoviendo la inversión en el país. Las compañías están elaborando una serie de iniciativas relacionadas con internet que abarca la totalidad de la cadena de valor. Hasta ahora estas iniciativas se han limitado a mejorar gradualmente la operatividad de los mecanismos existentes. La industria farmacéutica está experimentando un cambio significativo, producto del surgimiento de la Internet, el cual está efectuando un desarrollo gradual y constante en la aplicación de e-business que acabará transformando la industria. 27

39 Otro aspecto que no hay que dejar fuera es la tecnología utilizada, la cual conlleva a que los empresarios adquieran maquinaria necesaria y especializada para los procesos de producción Campo Económico. Los Laboratorios Farmacéuticos nacionales, al elaborar medicamentos de buena calidad conllevan a que el país sea reconocido a nivel internacional, que genere acuerdos y convenios con otros países, existiendo la posibilidad de un libre comercio y expansión de mercado. La mayor parte de las empresas farmacéuticas tienen carácter internacional y poseen filiales en muchos países. El sector tecnológicamente muy avanzado da empleo a muchos profesionales, en ocasiones estos representan a la industria farmacéutica local, promoviendo así acuerdos que vienen a beneficiar la expansión de los productos locales en el ámbito internacional. El perfil productivo de Centroamérica se encuentra en una etapa de compleja transición. El entorno de políticas macroeconómicas para la empresa industrial ha cambiado sustancialmente, de una política de desarrollo basada en el crecimiento interno, a otra en que se pretende que las exportaciones sean el motor del crecimiento. De la transición de un mercado protegido se ha pasado a uno abierto, generando mayor competencia. Su participación es fundamental ya que es fuente de empleo y favorece al sector privado por los ingresos que producen las ventas de los productos, y el sector gubernamental, al percibir impuestos y otros gravámenes lo que posibilita mayor actividad económica y recursos financieros. Contribuyen en forma significativa a las exportaciones de medicamentos los que generan divisas, impuestos y tasas. 28

40 La industria farmacéutica aporta buenos índices de crecimiento en la economía nacional debido a su liquidez por los productos que elabora, los cuales son de primera necesidad para la población mundial y representan una demanda en todas las épocas del año por ser indispensables para la salud. 2.3 Aporte a la economía. El empleo formal generado por la industria de fabricación de productos farmacéuticos generó en ,699 empleos con un estimado de 95 plazas más que en 2009 representando el 4% del total de empleos formales para la industria manufacturera que asciende a 155, 172 en el año La industria de elaboración de productos químicos es la tercera industria de mayor importancia productiva dentro de la industria manufacturera del país, su peso relativo es del 7.4%, después de la industria de productos alimenticios y bebidas con el 31.5% y la fabricación de prendas de vestir con el 15.5%. De los 52 establecimientos que se dedican actualmente a la fabricación de productos farmacéuticos, se concentran en los departamentos de San Salvador 62%, La Libertad 36% y San Miguel 2% 8. La industria química nacional es la 3era. en importancia relativa en valores de producción dentro de la actividad manufacturera; sin embargo, su peso relativo en la actividad industrial total va disminuyendo (ver comparativo Censos, grafico N 1). 7 Fuente ISSS a marzo Fuente Censos E

41 Gráfico Nº 1: Participación del sector industrial químico para los censos de 1992 y Participación Sector Valores de Producción- Industria Manufacturera CENSOS ECONOMICOS % Industria Quimica 93% Fuente: Condiciones de Competencia en el Sector de Medicamentos de Centroamérica y Panamá Informe Final; consultor Diego Petrecolla (enero 2011) Exportaciones y destinos. Principales productos exportados: Medicamentos que contienen antibióticos. Medicamentos que contienen vitaminas. Medicamentos que contienen penicilinas o derivados de éstos. Medicamentos para uso veterinario. Medicamentos que contengan sulfamidas para uso humano. Los demás artículos médicos con capa adhesiva. Las exportaciones en 2010 ascendieron a $108 millones un 8% más que en

42 Millones Gráfico Nº 2: Exportaciones de farmacéuticos por destino. Exportaciones Farmaceuticos por Destino % 4% 5% HONDURAS 22% GUATEMALA 6% 5% NICARAGUA PANAMA VENEZUELA 13% 20% REPUBLICA DOMINICANA COSTA RICA MEXICO Resto Países 20% Fuente: Condiciones de Competencia en el Sector de Medicamentos de Centroamérica y Panamá Informe Final; consultor Diego Petrecolla (enero 2011). Cabe destacar que los mercados destinos que más crecieron en las exportaciones salvadoreñas en 2010 son: Bolivia, Haití, Ecuador, Venezuela, Nicaragua y Belice, tal y como se observa en el siguiente gráfico: Gráfico Nº 3: Comportamiento de exportaciones de medicamentos por destino. $30 $25 $20 Comportamiento: Exportaciones por destino Medicamentos HONDURAS GUATEMALA NICARAGUA PANAMA $15 VENEZUELA $10 REPUBLICA DOMINICANA COSTA RICA $5 $ MEXICO ESTADOS UNIDOS (U.S.A.) Fuente: Condiciones de Competencia en el Sector de Medicamentos de Centroamérica y Panamá Informe Final; consultor Diego Petrecolla (enero 2011). 31

43 2.3.2 Importaciones y origen. Los que más se importaron en 2010: Vacunas Antibióticos Vitaminas Otros no especificados. Las importaciones en 2010 ascendieron a $333,6 millones un 11% más que en 2009, tal y como se muestra en el gráfico siguiente: Gráfico Nº 4: Importaciones de farmacéuticos por país de origen. Importaciones Farmaceuticos por país de origen % 33% 2% 2% 3% 4% 4% 5% 13% 7% 7% ESTADOS UNIDOS (U.S.A.) MEXICO GUATEMALA ALEMANIA SUIZA COLOMBIA FRANCIA INDIA BRASIL ESPANA Resto de países Fuente: Condiciones de Competencia en el Sector de Medicamentos de Centroamérica y Panamá Informe Final; consultor Diego Petrecolla (enero 2011). En el cuadro N 3 se observa que El Salvador se encuentra en los principales países exportadores a nivel latinoamericano en el rubro de productos farmacéuticos; registrando para el 2008, ventas al exterior superiores a los US$111 millones. 32

44 Cuadro N 3: Indicadores Comerciales 9. Tasa de Tasa de Valor Saldo Participación crecimiento crecimiento exportada en comercial en las anual en anual en 2008, en 2008 en exportaciones valor entre valor entre miles de USD miles de USD mundiales, % , % , % Mundo México ,34 Brasil ,25 Argentina ,16 Colombia ,09 Costa Rica ,08 Guatemala ,04 El Salvador ,03 Uruguay ,02 Chile ,02 Cuba , Oportunidades para la industria Nacional Poder desarrollar una industria en fitofármacos ante la creciente demanda mundial de estos. Innovación en fitofármacos: contamos con materias primas nativas y biodiversidad no explotada en forma sostenible 2. Fragmentación de la industria: outsourcing a países que ofrecen costos de producción competitivos. 9 Fuente: Trademap 10 Gerencia de Inteligencia Competitiva Unidad de Inteligencia Económica Ministerio de Economía, El Salvador, C.A. 33

45 3. Inminente mercado de más de $200 billones en la liberalización de productos patentados hacia genéricos. 4. Mayor gasto en salud por parte del Sector Público. 5. Creciente mercado: envejecimiento de la población. Capítulo 3. Descripción de la empresa Laboratorio Paill. 3.1 Generalidades de la Empresa. Giro de la empresa: Industria (Fabricación de Productos Farmacéuticos). Localización geográfica: 8ª Avenida Sur y 10ª Calle Oriente, N 470 Distrito Comercial San Salvador, El Salvador. Número de empleados: Actualmente cuentan con 453 empleados fijos, distribuidos en las plantas productivas y en el área administrativa. 3.2 Historia de la empresa. Figura12. Logo de Laboratorios Paill. Fundado en 1992, Laboratorios Paill es un claro ejemplo de crecimiento empresarial. Laboratorios Paill nace con el compromiso de brindar productos farmacéuticos de calidad que ayuden a restablecer, mantener y fortalecer la salud de sus clientes. Cumpliendo la Reglamentación Farmacéutica de Buenas Prácticas de Manufactura, su planta inicia operaciones en marzo de 1993, fabricando y comercializando productos farmacéuticos estériles; la eficiencia y la calidad de sus procesos los llevaron a expandir horizontes comerciales y en 1997, logrando introducir sus productos a la región Centroamericana. 34

46 Convertidos en una empresa competitiva y visionaria, encaminada a enfrentar los retos que el mercado presenta siempre ha sido una prioridad para Laboratorios Paill, es así como en el año 2000, se inicia el diseño y construcción de su segunda Planta de producción destinada a la fabricación de Productos farmacéuticos No estériles; contando así con instalaciones equipadas que ofrecen una producción constante y de alta calidad que brinda mayores alternativas de prescripción y abastecimiento de productos a sus clientes locales y regionales. Actualmente mantienen una posición vanguardista dentro del área farmacéutica Nacional, respaldada por el trabajo de profesionales calificados y tecnología de punta que proporcionan la calidad y la competitividad que demanda la evolución de la Industria Farmacéutica 3.3 Visión, Misión, Política de Calidad y valores organizacionales. Misión. Comprometidos con el bienestar y la salud de nuestros consumidores, en todos los momentos de su vida. Visión. Ser un modelo de negocio rentable, con cobertura a nivel regional. Política de Calidad Paill. Mantener y mejorar de forma integral el desarrollo, fabricación, monitoreo y venta de nuestros productos farmacéuticos, estableciendo mecanismos de medición que garanticen el cumplimiento de requisitos legales y reglamentarios de calidad, bajo un esquema de mejora continua y plena satisfacción de nuestros clientes. 35

47 Valores organizacionales. Proactividad Amor y respeto Integridad Liderazgo Lealtad 3.4 Organización General. Cuenta con una estructura de línea, teniendo como eslabón primario la junta directiva y partiendo de ésta se derivan verticalmente el director ejecutivo y la gerencia general, seguido de ellos se encuentran distribuidas las gerencias que ayudan a la realización de la gestión empresarial, de las cuales dependen las jefaturas para el área productiva y las coordinaciones para el área administrativa respectivamente. La estructura organizativa se observa mejor en el anexo 1 del presente documento. 3.5 Principales procesos productivos y productos comercializados a nivel nacional y regional Investigación y Desarrollo. Laboratorios Paill cuenta con instalaciones diseñadas y equipadas con tecnología de punta para formulación, desarrollo y mejoramiento de productos. Este departamento se encarga también, de la búsqueda de insumos de calidad a través de la homologación de fabricantes, que garantice la obtención de medicamentos confiables y seguros. 36

48 3.1.1 Producción Estériles. La planta de Estériles está diseñada para la fabricación y envasado de soluciones parenterales en ampollas y viales, soluciones oftálmicas y ungüentos oftálmicos, contando con áreas específicas y estructuradas según las exigencias de las buenas prácticas de manufactura que respaldan la calidad de sus productos Producciones No estériles. Las instalaciones de esta planta están destinadas a la fabricación y envasado de tabletas, cremas, soluciones orales, cápsulas y polvos; contando con equipo de última generación y personal altamente calificado Aseguramiento de la Calidad. El departamento de aseguramiento de calidad cuenta con sofisticado equipo analítico de alta precisión calificado para la realización de todos los análisis requeridos por las monografías de la farmacopea oficial Servicios Adicionales Desde el año 1993 Paill brinda el servicio de maquilado de medicamentos de conformidad al requerimiento de sus clientes; garantizando la calidad de los mismos ya que cuentan con la certificación de la Norma ISO 9001:2000. Su posicionamiento y expansión incluye clientes nacionales e internacionales como son Guatemala, República Dominicana y Costa Rica. 37

49 Actualmente cuentan con una cartera de 36 clientes a quienes consideran sus socios importantes. En este sentido, ponen a su disposición su experiencia, liderazgo y calidad, esperando contar con un nuevo socio. 3.6 Descripción de funciones del departamento de Recursos Humanos. Actualmente el departamento de Recursos Humanos es el encargado de promover las condiciones laborales que permitan el mejoramiento continuo, la motivación y entrenamiento de los empleados en la empresa. Así mismo provee consejería, en materia de Administración de los Recursos Humanos, a los Gerentes y Supervisores como si fuera un consultor interno de la empresa Grupo Paill. La parte de selección, reclutamiento y contratación de personal de las áreas de la empresa que lo requieran, es trabajo propio del departamento, así como la capacitación y formación del individuo; además de mantener actualizados las hojas de puestos para todos los perfiles de puestos de la empresa. De igual manera la coordinación y cumplimiento de las políticas de pago de la planilla de la empresa en el tiempo estipulado es tarea propia del departamento de Recursos Humanos. Otras funciones características del departamento de Recursos Humanos consisten en planificar y coordinar el desarrollo de actividades sociales y/o culturales, por medio de las cuales se promuevan las relaciones interpersonales de los trabajadores. Cabe destacar que dentro de la empresa existe una cooperativa de trabajadores, la cual es supervisada por Recursos Humanos. 38

50 Capítulo 4. Diagnóstico actual del departamento de Recursos Humanos. En el presente capítulo se detalla y profundiza sobre el estado actual de las funciones que desarrolla el departamento de Recursos Humanos de Laboratorios Paill, donde se expone cada una de las actividades que dicho departamento ejecuta buscando administrar correctamente el recurso humano, razón de ser de las organización. 4.1 Organigrama específico del departamento de Recursos Humanos. GERENCIA GENERAL GERENCIA FINANCIERA JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS SEGURIDAD EXTERNA ASISTENTE ENCARGADA DE PLANILLAS OPERARIOS DE LIMPIEZA RECEPCIÓN PORTERO AUXILIAR Figura 13. Organigrama actual del departamento de Recursos Humanos. 39

51 4.2 Metodología actual para el proceso de selección de personal Reclutamiento de aspirantes. Actualmente el proceso se ejecuta cuando existe la necesidad de contratar a una persona, ya sea para llenar una vacante por despido o por puesto nuevo, además se actualiza el perfil de puesto dependiendo de las competencias que el puesto en su determinado momento exija, de lo contrario se mantiene; después de esto se crea una solicitud del puesto y se espera aprobación de éste para iniciar con el reclutamiento de aspirantes. Solicitud de puesto, generalmente el jefe directo solicita reemplazo para el mismo. Detección de necesidades, por lo general ocurre cuando la persona ha dejado de laborar para la empresa. Dependiendo del nivel jerarquico del puesto este es divulgado en algun sitio web (Tecoloco), de lo contrario se hace la difusión al personal para que lo comente con amigos ó conocidos. Reclutamiento de aspirante La aprobación del puesto está sujeta directamente a la autorización del Gerente General de Laboratorios Paill. Vacante (Departamento) Gerente/Jefe/Coordinador de área. Admón. De Recursos Humanos Fuente: Autoría propia. Figura 14. Esquema de Reclutamiento en Laboratorios Paill. 40

52 4.2.2 Selección de candidatos. Una vez iniciado el reclutamiento de aspirantes se pasa a la selección de aspirantes, en este proceso se establecen los criterios de selección del puesto, según el perfil del mismo, se recopila generalidades de los candidatos para luego pasar a una evaluación de estos. Con lo anterior se pasa a la siguiente etapa, que es la entrevista de los candidatos con la Jefa de Recursos Humanos, la cual evalúa al individuo con una serie de preguntas relacionadas con lo descrito en su hoja de vida y unos test psicológicos; posterior a ello se traslada a la persona hacia al jefe directo que ha solicitado la plaza, quien es el que determina si aplica o no al puesto. Seguido de ello la Jefatura de Recursos Humanos, se encarga de hacer el ingreso del individuo a la organización. Recopilación de datos. Dependiendo de la vacante, así se prioriza la busqueda de candidatos a llenar el mismo. Evaluación de candidatos. Entrevista con candidatos. Entrevista Final, inducción y contratación. Selección de candidato a llenar vacante. Área de la empresa Jefe de Recursos Humanos Gerente de área/jefe de Recurso Humanos Fuente: Autoría propia. Figura 15. Esquema de Selección en Laboratorio Paill. 41

53 4.3 Detección de necesidades formativas y planes de capacitación. En la actualidad dentro de Laboratorios Paill la detección de necesidades formativas es una frase vacía, ya que no se cuentan con mecanismos que permitan saber las deficiencias del personal al interior de la organización, motivo por el cual el Plan Anual de formación al personal del departamento de Recursos Humanos no representa un verdadero plan de desarrollo al personal, proponiendo temas superficiales que no agregan valor al crecimiento de la organización, y por ende es una inversión que no se recupera. Dentro de las capacitaciones programadas e impartidas por el mismo personal que conforman los departamentos de la organización se pueden mencionar las siguientes: Cuadro N 4: Plan anual de formación al personal de Laboratorios Paill Nombre de la formación Trabajo en Equipo Virus Informático Motivación en el trabajo Que es una competencia laboral Cuido y manejo de equipos Sensibilización a los Sistemas de Calidad Técnicas para el crecimiento personal Manejo correcto de registros en áreas productivas y de calidad Impartido por Atención al cliente Informática Recursos Humanos Recursos Humanos Informática Sistema de Gestión de la Calidad Recursos Humanos Buenas Prácticas de Manufactura Fuente: Departamento de Recursos Humanos Laboratorios Paill. Lo anterior planteado, no permite que dentro de Laboratorios Paill se identifiquen las necesidades prioritarias de formación, por lo que no se logra establecer un plan maestro de formación a cada uno de los individuos que conforman la empresa. 42

54 4.4 Programas de Incentivos Los programas de incentivos dentro de Laboratorios Paill se desglosan en dos, los cuales se detallan a continuación: Programa de la canasta básica: a este beneficio tienen acceso todos los empleados de la organización, y se da siempre y cuando la persona cumpla un año de laborar para la empresa. Programa de puntualidad: a este programa solo accede personal de las tres plantas de producción (Estériles, No estériles y Empaque) y consiste en que si el empleado ingresa a la instalaciones de la empresa y marca antes ó dentro de sus hora de entrada, al final del mes se le entrega un bono de $ 5.00, si dentro del mes tiene una llegada tardía pierde el derecho al bono y además se le hace un descuento de $ Como se puede observar los programas de incentivos hacia el personal son demasiado limitados, pero esto se debe en parte, a que al interior de los departamentos no se cuentan con metas que permitan cuantificar y motivar al empleado a querer alcanzarla, y a cambio de su logro recibir un incentivo financiero o no financiero, el cual haga sentir al empleado importante en el desarrollo de sus labores. 4.5 Clima organizacional. Dentro de los planes del departamento de RRHH, se encuentra la realización de un estudio de clima organizacional. Actualmente para las opiniones o quejas individuales, las personas no se sienten con el ímpetu para realizarlo, por temor a recibir repercusiones por parte del departamento de Recursos Humanos. 43

55 Cabe mencionar que la Jefatura de Recursos Humanos posee un formato para poder evaluar el clima laboral dentro de Laboratorio Paill (ver anexo 2), el cual posee preguntas demasiados generales, si lo que se busca es encontrar áreas de oportunidad que permitan mejorar el clima de trabajo dentro de la organización. De igual forma, cabe hacer mención que las preguntas formuladas dentro del formato de Clima Laboral en su gran mayoría no es posible su tabulación ni graficado, mucho menos sirven para alimentar la base de datos de indicadores que actualmente el departamento de Recursos Humanos monitorea. 4.6 Indicadores del departamento de Recursos Humanos. El único indicador que lleva registro el departamento de Recursos Humanos es el de rotación de personal (relación porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relación al número medio de miembros del Laboratorio, en el transcurso de cierto tiempo, para el caso mensualmente). 4.7 Análisis de gestión de Recursos Humanos (FODA). En base a la información recolectada de las actividades que realiza el departamento de Recursos Humanos dentro de Laboratorios Paill, podemos establecer mediante la herramienta de análisis estratégico FODA un análisis de los elementos internos ó externos que afectan directamente el funcionamiento del mismo, y poder así encaminar mejoras al fortalecimiento de dicho departamento, haciéndolo un ente de formación y retención de talento humano. 44

56 Cuadro Nº 5: Análisis FODA para el departamento de Recursos Humanos de Laboratorio Paill. FORTALEZAS Posee presupuestos para actividades del departamento. Capacitaciones enfocadas en mejorar el trabajo en equipo Existe apertura para la mejora continua para el logro de la satisfacción del cliente. Fomenta la misión, visión y valores de la empresa. Apertura al dialogo. Promueve internamente a su personal, cuando existe una vacante. Realiza actos culturales con motivo de fomentar dicho hábito en los empleados. Vela por el desarrollo de trabajos sociales en bienestar de la comunidad. Flexibilidad con horarios a personas que se encuentran en proceso de estudio, ya sea a nivel universitario u otros. OPORTUNIDADES Medición de la inversión de las capacitaciones, de acuerdo con los beneficios obtenidos de estas. Aprovechar oportunidades de capacitaciones en el área de servicio al cliente. Establecer completamente el departamento de RRHH en su espacio físico, así como también material y equipo de apoyo para la realización eficiente de sus funciones. Mejorar el diseño de puestos en toda la empresa, para distribuir mejor las funciones, específicamente en el departamento de RRHH y así poder encarar el rápido crecimiento empresarial que están teniendo Laboratorios Paill. Establecer herramientas de apoyo para la medición de los objetivos estratégicos de RRHH. Elaborar programas de incentivos al personal, buscando la motivación continua de los mismos. Creación de política de Recursos Humanos Mejora de formatos para la medición de clima laboral, evaluación del desempeño y creación de grupo de mejora. Empoderamiento a los empleados para poder tomar acciones y ser pro-activos a la hora de brindar sugerencias y posibles proyectos que conlleven a la mejora continua. 45

57 AMENAZAS Altos costos de capacitaciones y demás formaciones para los empleados. No poseer la tecnología o herramientas necesarias para poder encarar exigencias del futuro en cuanto a la demanda del producto debido al crecimiento empresarial. Falta de personal competente que pueda ser capaz de adaptarse al cambio y usar métodos y tecnologías nuevas para el cumplimiento de los objetivos institucionales. Alto índice de rotación de personal, debido a personal inconforme con la gestión de Recursos Humanos. DEBILIDADES Bajo presupuesto para la realización de los principales procesos de RRHH. No todos los empleados están capacitados para atender proveedores y clientes. No cuenta con espacio físico propio para el departamento, ni para la realización de los proceso de selección, contratación y reclutamiento, las cuales son las principales funciones de este departamento. No existe diferenciación de labores de RRHH. Bajo número indicadores de la gestión RRHH. Para selección de personal el material de apoyo y equipo es casi nulo, ya que no cuentan con un test de aptitudes, por lo que únicamente cuentan con un test psicológico demasiado general. Las funciones dentro del departamento de Recursos Humanos no están bien distribuidas ocasionando esto muchas veces acumulación de trabajo para algunos y tiempo ocioso en otros. Hace falta considerar técnicas de medición de desempeño individual. No hay medición individual de desempeño ni bonificación por ello. Inexistencia de sistema o método para normar, evaluar o dar seguimiento a lo aprendido. No existe generación de valor al interior de Laboratorios Paill. 46

58 Capítulo 5. Diseño de la Estructura: La gerencia del talento humano en Laboratorio Paill como generadora de valor. En Laboratorios Paill, el Talento Humano debe direccionar su acción hacia la implementación de un Plan Estratégico Empresarial y de Gestión Humana, que asegure la viabilidad de los procesos de manera continua, buscando comprometer a todas las áreas de la empresa en el desarrollo de estos. En base a lo anterior es necesario que el departamento actual de Recursos Humanos de Laboratorio Paill, cambie su nombre al de Gestión Humana, y sea dirigida por el puesto de un Gerente y no por el de un Jefe como actualmente se tiene; así mismo, esto sería el comienzo del cambio, en donde a continuación se presentan algunas directrices que permitieran, planificar, ejecutar y controlar dicho cambio en la búsqueda del diseño de una estructura que genere valor en el sector farmacéutico. 5.1 Estructura propuesta para el departamento de Gestión Humana en Laboratorios Paill. GERENCIA GENERAL GERENCIA GESTIÓN HUMANA ASISTENTE DE GERENCIA GESTIÓN HUMANA ÁREA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL ÁREA DE SALARIOS E INCENTIVOS AL PERSONAL ÁREA DE CONTROL DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y DESARROLLO DE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN ÁREA DE SERVICIOS GENERALES Figura 16. Estructura del departamento de Gestión Humana. 47

59 Con la redistribución de las funciones del actual personal de Recursos Humanos de Laboratorios Paill, se pretende formar la base para una cultura de creación de valor que sea comprendida por todos los integrantes del Laboratorio, identificando factores generadores de valor, tales como: la satisfacción del consumidor, costos, inversión de capital, desarrollo humano, entre otros. Cuadro N 6: Redefinición de funciones en el departamento actual de Recursos Humanos. Plaza Actual Plaza nueva ó propuesta Área Propuesta Función a desarrollar Jefatura de recursos Humanos Gerencia de Gestión Humana Gerencia de Gestión Humana/Área de Cuadro de Mando Integral y desarrollo de capacitaciones Velar por el óptimo funcionamiento del departamento de Gestión Humana, además de llevar el control y registro del Cuadro de Mando Integral, en vista de mejorar el desarrollo profesional del empleado. Asistente de Recursos Humanos Asistente de Gerencia Humana Gerencia de Gestión Humana/Área de Cuadro de Mando Integral y desarrollo de capacitaciones Realizar las actividades designadas por Gerencia de Gestión Humana, además de contribuir en todas las actividades relacionadas al departamento. Encargada de Planillas Coordinador de planillas Área de salarios e incentivos al personal Llevar el registro de las planillas salariales de los empleados de Laboratorios Paill, además de velar por el cumplimiento de las políticas salariales (incrementos ó bonos salariales) Auxiliar de Planillas Jefatura de recursos Humanos Auxiliar de Planillas Coordinador de personal de nuevo ingreso (plaza nueva) Área de salarios e incentivos al personal Área de reclutamiento y selección de personal Recepción Recepcionista Área de usos Múltiples Portero Portero Área de usos Múltiples Colaborar con las tareas asignadas al área de salarios e incentivos al personal Gestionará el reclutamiento y selección de personal con potencial para desarrollar, buscando que la persona cumpla ó exceda con los requerimientos del puesto a ocupar. Encargada de atender a visitantes y llamadas telefónicas, además de llevar el control y registro de las líneas de teléfonos móviles de los empleados del Laboratorio. Encargado de anunciar y controlar el ingreso del personal visitante a las instalaciones del Laboratorio. Operarios de limpieza Operarios de limpieza Área de usos Múltiples Velaran por la limpieza de los pasillos, áreas administrativas y de producción, jardinería y baños sanitarios de las instalaciones del laboratorio. Seguridad Externa - No aplica por ser contratación outsourcing. Se encargarán de brindar seguridad perimetral a las instalaciones de la empresa. Fuente: Autoría propia. 48

60 Misión Desarrollar una planificación y gestión integral del talento humano, dentro del marco de referencia establecido por las directrices estratégicas de Laboratorios Paill garantizando la generación del valor al interior de la misma y procurando la satisfacción de los clientes internos y externos. Visión Ser reconocida como parte integral de Laboratorios Paill, en la consecución de sus objetivos y mediante el liderazgo en la orientación y administración del talento humano, para lograr los más altos estándares de calidad de vida y productividad. Políticas: El departamento de Gestión Humana estará comprometido con los siguientes parámetros de desempeño: Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo. Reclutar al personal idóneo para cada puesto. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del mejoramiento de los conocimientos del personal. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos. Llevar el control de beneficios de los empleados. Desarrollar un marco personal basado en competencias. 49

61 Objetivos: Crear una política de incentivos permanente, que logre retener a los empleados de la organización. Atraer constantemente a los candidatos al puesto de trabajo que estén potencialmente cualificados. Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organización, mediante formaciones técnicas especificas, y evaluar su rendimiento trimestralmente. Elaborar planes anuales de mejora de la calidad de vida en el trabajo, creando un ambiente laboral idóneo para el personal y desarrollo de sus actividades. Promover diariamente el aprendizaje y el crecimiento de los individuos, grupos y departamentos que faciliten el cambio y la mejora continua en la organización Reclutamiento de aspirantes. Cómo debe ser: La provisión y reclutamiento del talento humano debe hacerse con base en las políticas y necesidades de Laboratorio Paill, mediante el trabajo interdisciplinario buscando mejorar el proceso y poder definir con claridad el tipo de colaborador que la empresa necesita. A través del trabajo conjunto con las diversas áreas de la organización, se conocerán con exactitud las principales actividades de cada unidad y el tipo de personal requerido por cada una de ellas. 50

62 El diseño de políticas a este nivel debe estar definido por un grupo de trabajo consciente de la necesidad de mejorar el proceso de Reclutamiento y Provisión y debe igualmente contar con el apoyo de los directivos de la empresa. Como elemento fundamental es necesario el diseño de programas dirigidos a la capitación tanto humana como operativa del nuevo colaborador Selección de personal. Cómo debe ser: Se debe trabajar en la implementación de estrategias que conduzcan al mejoramiento del proceso, como la aplicación estricta del mismo, teniendo como base fundamental la realización de una entrevista y la aplicación de un test al aspirante con el ánimo de seleccionar el más apto. Para el adecuado proceso de selección, es fundamental proponer la creación del área específica de Reclutamiento y Selección de personal, donde se tenga pleno conocimiento y dominio de los perfiles enfocados al ámbito ocupacional, humano y médico-laboral definidos para cada cargo, con el fin de buscar una persona que fácilmente se adapte a ellos, en el anexo 3 se presenta un esquema a seguir para la selección del personal. 11 Carlos Eduardo Torres Sánchez, 2006, Escuela de trabajo Social, Universidad Industrial de Santander 51

63 Cuadro N 7: Comparativo de proceso de selección Con selección Sin selección Mayor acierto en la selección Contratación de personal no idóneo Se evitan costos por nueva selección Proceso carente de objetividad Ofrece empatía con el jefe que solicita el nuevo empleado Se posibilita mayor rotación Menor rotación de personal. Costos de reproceso por inexperiencia Muy baja productividad en periodo de inducción y entrenamiento Fuente: Autoría propia Detección de necesidades formativas y planes de capacitación. El desarrollo de las personas no significa únicamente proporcionales información para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas y, así sean más eficientes en lo que hacen. Es por eso que con el nuevo enfoque de Gestión Humana se pretende brindarle la información básica a la persona para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos y para que modifiquen sus hábitos y comportamientos y sean más eficaces en lo que hacen. Esquema Tradicional, modelo actual de Paill. Esquema moderno, modelo propuesto, Gestión Humana. Modelo Casual Esquema aleatorio Actitud reactiva Visión de corto plazo Sustentado en la imposición Estabilidad Conservación Permanente y definitivo Procesos para desarrollar a las personas Modelo planificado Esquema intencional Actitud proactiva Visión de largo plazo Sustentado en el consenso Inestabilidad y cambio Innovación y creatividad Provisional y cambiante Fuente: Gestión del Talento Humano, página 367. Figura 17. Esquemas de capacitación para el desarrollo de las personas. 52

64 La capacitación no se debe considerar una simple cuestión de realizar y de proporcionar información, porque va mucho más lejos, como se recordará en la adopción de la Gerencia de Valor es muy importante la vinculación del capital humano dentro del proceso de creación de valor, ya que es el activo que se valoriza realmente; por lo que significa alcanzar el nivel de desempeño que Laboratorios Paill desea por medio del desarrollo continuo de las personas que trabajen en ella. En el anexo 4 del presente documento, se presenta un formato propuesto de evaluación de desempeño, el cual permita detectar las áreas de mejora dentro del desarrollo del empleado, y así llevar un mejor control al departamento de Gestión Humana para la planificación de las capacitaciones que el empleado necesita. Necesidades por Diseño de la Conducción de la Evaluación de satisfacer capacitación capacitación los resultados Diagnostico de la situación Objetivos de la organización. Competencias necesarias. Problemas de producción. Resultados de la evaluación del desempeño. Decisión en cuanto a la estrategia Programación de la capacitación: A quien capacitar. Cómo capacitar. En qué capacitar. Dónde capacitar. Cuándo capacitar. Implantación o acción. Conducción y aplicación del programa de capacitación por medio de: Gerente Gestión Humana. Asesoría de Recursos Humanos. Por ambos. Por terceros. Evaluación y control Monitoreo del proceso. Evaluación y medición de resultados. Comparación de la situación actual con la anterior. Análisis de costo/beneficios. Resultados de la evaluación del desempeño Fuente: Gestión del Talento Humano, página 377. Figura 18. El proceso de capacitación, departamento de Gestión Humana. 53

65 5.1.4 Programas de Incentivos. Objetivos más importantes del plan de incentivos dentro del departamento de Gestión Humana serían: Reducir la rotación de personal. Elevar la moral de la fuerza laboral. Reforzar la seguridad laboral. Los aspectos que pretende cubrir el plan de incentivos, serán de beneficio económico y no económico, este último puede ser de tres tipos: Asistenciales: Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de seguridad en casos de necesidades imprevistas. Recreativos: Buscan brindar condiciones de descanso, diversión, recreación e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar. Supletorios: Pretenden brindar al trabajador facilidades y comodidades para mejorar su calidad de vida Beneficios Económicos. Sueldos: Punto básico de la remuneración y viene representado por el dinero que recibe el trabajador por los servicios prestados al Laboratorio. Bonos: Representados por primas anuales, pensiones, complementos de sueldos, bonificaciones, planes de préstamos, rembolso de servicios médicos y medicinas Beneficios no económicos Son otorgados por medio de apoyo a la comodidad y seguridad del trabajador, tales como servicio de comedor, guarderías, asistencia médica y odontológica, entre otros. 54

66 Apoyo Social: Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atención a sus tareas y responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no económicos que contemplan los planes de incentivos. Adiestramiento: El adiestramiento puede constituir también un incentivo importante para el trabajador ya que de esta forma la propia organización le brinda la oportunidad de prepararse más adecuadamente para las funciones que desempeña. En este sentido se puede decir que las políticas de desarrollo del departamento de Gestión Humana deben comprender: La Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros Clima Organizacional. En este punto el departamento de Gestión Humano, mediante la utilización del formato propuesto para la Satisfacción del Cliente Interno (ver anexo 5) medirá, monitoreará e intervendrá en los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre el Laboratorio (productividad, satisfacción, rotación, etc.), con la finalidad de mantener la estabilidad entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. 55

67 5.2 Cuadro de Mando Integral CMI es un sistema de administración, que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada de conjunto de las prestaciones del negocio. Es importante recordar que las estrategias planteadas estén perfectamente alineadas con las estrategias empresariales buscando una mayor competencia y productividad y por ende, generando valor para la organización. Para lograr generar valor en Laboratorios Paill, se cubrirán tres grandes áreas, las cuales son: Retorno de la inversión. Satisfacción del cliente. Personal de la empresa. Por lo anterior expuesto, el Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta que logra cubrir esas tres grandes áreas y nos ofrece una cuarta área en el aspecto del aprendizaje, por lo que sugiere ver a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada: Perspectiva financiera. Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas? Generalmente los indicadores que se utilizan son los relacionados al volumen de ingresos, índices de rentabilidad, cobertura, rotación de inventarios, retorno de inversión, entre otros. 56

68 Perspectiva del cliente. Cómo nos ven los clientes? En esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen. Algunos indicadores generales pueden ser; quejas y reclamos, mercados, cobertura, franquicias, distribución, plaza, etc. Perspectiva del proceso interno. En qué debemos sobresalir? Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Podemos continuar mejorando y creando valor? La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Se identifican tres objetivos estratégicos para la perspectiva de aprendizaje y desarrollo: Competencias y habilidades básicas. Acceso a la información estratégica. Participación de la organización. 5.3 Diseño de la propuesta del Cuadro de Mando Integral (CMI) Metodología del diseño. Para la elaboración del CMI se diseñó el modelo que consta de las siguientes etapas: a) Recopilación de objetivos estratégicos existentes: Se recopilaron los que ya tenía elaborados y se modificaron algunos, tanto para la gestión empresarial como para el departamento de Recursos Humanos actual. 57

69 b) Definición de objetivos estratégicos: Luego se revisó la Misión, Visión y Estrategia Empresarial de planeada de Laboratorios Paill; de esta revisión se desprendieron otros objetivos que se desean alcanzar, y que por lo tanto deberían de ser sujetos de medición. Los objetivos debieron ser aprobados por el Ing. Héctor Escobar, Gerente General de Laboratorios Paill. c) Elaboración de mapas estratégicos: Teniendo claros los objetivos estratégicos, se elaboraron los mapas estratégicos para la empresa y para el departamento propuesto de Gestión Humana. d) Diseño del sistema de medición: Para cada objetivo estratégico se determinó cual era la variable crítica, para considerar en su medición. Luego se detalló la forma de medición de cada objetivo, se enumeró cada uno de los indicadores que miden el cumplimiento y se estableció la fórmula exacta con la cual se calcularía. Con apoyo del Gerente General, se establecieron valores meta para cada uno de los indicadores de los objetivos estratégico Objetivos estratégicos empresariales. Con base a la información obtenida y adicionando propuestas sobre los objetivos estratégicos empresariales de Laboratorios Paill, se estructuró en base a las cuatro fases del Cuadro de Mando Integral (CMI), los nuevos objetivos estratégicos empresariales (ver anexo 6) Objetivos estratégicos del departamento de Gestión Humana. En base a la información previamente recopilada, se estructuraron los objetivos estratégicos del departamento de Gestión Humana, los que a su vez están ligados a los objetivos estratégicos empresariales, con la finalidad de que el departamento tenga una óptima labor. 58

70 Cuadro Nº 8: Objetivos Estratégicos del departamento de Gestión Humana y su explicación. OBJETIVO DE RRHH EXPLICACIÓN DE OBJETIVO PERSPECTIVA FINANCIERA Adecuación del presupuesto de Gestión Humana Obtener beneficios de productividad de las capacitaciones Aumentar la satisfacción del cliente interno. Mantener una buena gestión Verifica que el designio del presupuesto esté correcto para poder tomar medidas en los presupuestos futuros. En el caso de Gestión Humana puede aplicarse al retorno de las inversiones, como pueden ser las capacitaciones. Se espera por ejemplo, que el valor de retorno del coste de una determinada acción formativa se pueda identificar en un cierto incremento de productividad del área de aquellas personas que han asistido a dicha acción formativa, antes y después de ésta. PERSPECTIVA DEL CLIENTE Se mide por medio de encuestas de satisfacción del cliente en su ambiente de trabajo, siendo la calificación promedio empresarial, la que se toma en cuenta en el CMI. Sus indicadores son: El clima laboral que se percibe, la comunicación empresarial, la estimulación y motivación al individuo, el trabajo en equipo. Para medir la efectividad de esta gestión se tomarán como indicadores las promociones internas a los empleados y la eficiencia del tiempo trabajado en la empresa. PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO Alcanzar un nivel alto de desempeño individual promedio, en base a resultados. Mantener actualizadas las capacidades del Capital Humano en los niveles gerenciales y administrativos. Elevar el nivel de educación y capacidad técnica de sus empleados Cada superior en los equipos de trabajo, así como cada cliente interno del empleado evaluará sus resultados. Según los indicadores relevantes de su labor, determinados por su superior. Esta información se obtiene por medio de una evaluación de desempeño del cliente interno y del superior. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Esto se mide con respecto a la razón de empleados que reciben capacitaciones al año. Estas capacitaciones son acerca de mejoras administrativas y de gestión, sobre cómo realizar su trabajo de manera óptima y sintiéndose mejor realizándolo. La empresa desea no solamente brindar capacitaciones técnicas a sus empleados para especializarlos mejor en sus labores, si no de ser posible apoyarlos para que puedan elevar su nivel educativo formal. Es y ha sido siempre el indicador más básico relacionado con el capital humano de una empresa, se propone ir un poco más allá y desglosar el número de personas que componen una organización en niveles:. Número de empleados Unidad de negocio Área de departamento Para la deserción, se tiene que realizar un seguimiento desglosado de la incidencia (porcentaje de personas que, en el periodo considerado, incurren en algún tipo de ausencia no planificada sobre el total de personas de la unidad de negocio/ departamento). 59

71 5.3.4 Elaboración de mapas estratégicos. Luego de conocer e identificar claramente cuáles son los objetivos estratégicos empresariales de Laboratorios Paill y del departamento propuesto de Gestión Humana, se procede a realizar el mapa estratégico de éste último mostrando su interrelación, y clasificándolo en la perspectiva que corresponde Mapa estratégico del departamento de Gestión Humana. Cuadro Nº 9: Mapa Estratégico del departamento de Gestión Humana PERSPECTIVA CMI PERSPECTIVA FINANCIERA Adecuación de presupuesto de Gestión Humana Obtener beneficios de productividad de las capacitaciones PERSPECTIVA CLIENTE Aumentar la satisfacción de nuestros clientes internos. Mejorar las condiciones laborales. Aumentar la comunicación empresarial. Estimulación del Capital Humano. Mantener el Trabajo en equipo y cooperación. Mantener una buena gestión de Recursos Humanos Elevar el número de promociones internas. Cuantificar el tiempo real de trabajo. Cuantificar la rotación del personal existente PERSPECTIVA PROCESO INTERNO Alcanzar un nivel alto de desempeño individual promedio en base a resultados. Mantener una buena gestión de equipos de mejora Facilitar el empoderamiento a la hora de tomar decisiones de mejora continúa. PERSPECTIVA APRENDIZAJE Mantener actualizadas las capacidades del Capital Humano en los niveles gerenciales y administrativos de la empresa. Elevar el nivel de educación de sus empleados. Elevar el nivel de educación y capacidad técnica de sus empleados. Aumentar el número de empleados que recibe capacitación. Cumplimiento de los planes anuales de capacitación. Cuantificar la situación del Capital Humano en la empresa. COLOR DE FLECHA 60

72 ADECUACION DE PRESUPUESTOS DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN HUMANA FINANCIERO BENEFICIO ESPERADO DE LA INVERSION DE LAS CAPACITACIONES MANTENER UNA BUENA GESTION HUMANA CLIENTE AUMENTAR LA SATISFACCION DEL CLIENTE INTERNO NIVEL ALTO DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL DE PROCESO INTERNO FORTALECIMIENTO DE L TRABAJO EN EQUIPO AUMENTAR EDUCACION Y CAPACIDAD TECNICA CUANTIFICAR SITUACION DEL CAPITAL HUMANO ACTUALIZAR CAPACIDADES ADMINISTRATIVAS DEL CAPITAL HUMANO APRENDIZAJE Figura 19. Mapa estratégico del departamento de Gestión Humana. 61

73 5.3.5 Procedimiento e instrumentos para la obtención de información. Al momento de la implementación futura del Cuadro de Mando Integral (CMI), con el propósito de obtener la información requerida que alimentará el mismo, se realizarán mediciones por departamento; con la ayuda tanto de los Gerentes/Jefes/Coordinaciones de cada uno de los departamentos existentes de Laboratorios Paill Formatos para la obtención de información. Cada uno de los Gerentes/Jefes/Coordinadores de los diferentes departamentos del Laboratorios Paill podrá utilizar el formato propuesto para obtener así los datos requeridos para alimentar la base de datos del Cuadro de Mando Integral (CMI). En el anexo 7, se muestra el formato propuesto de preguntas a responder por estos, para mantener actualizada la base de datos del departamento de Gestión Humana Instrumentos para la satisfacción del cliente. Además como fuentes de información, para el caso de la satisfacción del cliente interno y de la evaluación del desempeño, se utilizarán formatos propuestos especializados, los cuales se muestra en detalle en el anexo 5. Serán evaluados los resultados de la opinión de todo el personal en la empresa, tanto de la planta de producción como el personal administrativo. 62

74 Instrumento de Evaluación del desempeño El cliente interno y el superior de este, compartirán sus valoraciones por medio de un formato especial. Este formato se enviará al encargado en el departamento de Gestión Humana quien evaluará el desempeño de los colaboradores, e indicará si la selección y el entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de cada miembro del personal en sus tareas, para tomar las medidas respectivas, en caso de ser necesario. El instrumento de medición propuesto se detalla en el anexo 4. En el anexo 8, se explica más a detalle la fuente de obtención de cada uno de los datos por medio de los cuales se calcularán los indicadores Plantillas en Microsoft Excel (Herramienta Virtual). Diseño del sistema de medición. A continuación se muestra la plantilla de la propuesta, que consta de la información necesaria para la elaboración final del Cuadro de Mando empresarial para el departamento de Gestión Humana en Laboratorios Paill. La plantilla contiene el objetivo estratégico, la variable crítica de este y los indicadores que se obtuvieron de esta variable. Además como se puede observar, se encuentra la formula de cómo obtener el indicador y el periodo de medición de este. Cabe destacar que la meta establecida para cuantificar el indicador fue dialogada con el Gerente General, Director de Planta y Jefatura actual del departamento de Recursos Humanos de Laboratorio Paill, y está enfocada a los objetivos empresariales de la empresa y del nuevo departamento de Gestión Humana. 63

75 Además de esto, se encuentra una casilla que hace la función de semáforo, indicándonos el estado del indicador al que está vinculado, alertando así la situación de este, según su periodo de medición. Los datos para la gestión del Cuadro de Mando Integral por parte del departamento de Gestión Humana, estarán presentes en una página de Excel, la cual de forma automática arrojará los resultados al CMI del departamento Guía de uso del Cuadro de Mando Integral (CMI). Figura 20. Hoja de fuente de datos del CMI ó no la meta planteada. Paso 1. Se procede a la introducción de datos en la hoja denominada Fuente de datos de Gestión Humana del archivo de Cuadro de Mando Integral (CMI), todas las celdas de resultado de esta hoja, están vinculadas a las celdas de resultado de la hoja denominada CMI Gestión Humana que a su vez muestran si se ha cumplido Cabe mencionar que las metas pueden ser ajustadas y cambiadas de acuerdo a las acciones que se llegan a tomar en un determinado momento al interior de Laboratorios Paill; esto estará en función del desempeño que se logre observar con los indicadores del Cuadro de Mando Integral. 64

76 Paso 2: Se observa en la hoja denominada CMI Gestión Humana el porcentaje del cumplimiento del indicador evaluado, en el cual se compara el resultado obtenido versus la meta establecida de acuerdo a los lineamientos empresariales a los que se ha Figura 21. Hoja de CMI Gestión Humana. acordado con la alta gerencia de Laboratorios Paill, y de acuerdo al resultado este celda puede ser de tres colores, los cuales son: rojo, amarillo y verde, simulando un semáforo. Figura 22. Hoja de Interpretación de datos. Paso 3: Se procede a verificar los rangos y significados de colores, en la hoja denominada Interpretación de Gestión Humana para entender los resultados obtenidos de la Fuente de datos y en base a ello poder tomar acciones a seguir. Los ajustes de metas se realizaran únicamente en el rango de +/- 10% sobre la meta actual. 65