Buenas Prácticas en la Seguridad Social

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Magdalena Cortés Bustamante
hace 6 años
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1 Buena práctica implementada desde: 2014 Buenas Prácticas en la Seguridad Social Políticas de formación institucional basada en programa de desarrollo: mecanismos de innovación y mejora continua Una práctica del Banco de Previsión Social Banco de Previsión Social Uruguay Año de publicación:

2 2 Resumen Esta buena práctica presenta la implementación de los programas de formación del Instituto de Seguridad Social del Uruguay en lo que es considerado una evolución cualitativa sustancial. El plan estratégico del período presentó entre sus líneas de acción el desarrollo de modernas políticas de gestión humana, potenciando las capacidades de su personal, mejorando el clima y salud laboral en la organización. En ese sentido, el , el Directorio aprobó el Plan de Formación Institucional (PFI), en el que se define el ciclo de cursos del período Los mecanismos formativos desarrollados hasta el momento se limitaban a esquemas vinculados a la capacitación y entrenamiento esencialmente, sin considerar la esencia del desarrollo de los trabajadores ni su voluntad respecto al desarrollo. La nueva política de formación, expresamente, recoge este aspecto: voluntad y decisión, estableciendo un nuevo enfoque basado en el desarrollo. De tal forma se implementan tres programas: regular, vertical y horizontal. Los dos últimos directamente vinculados al ejercicio de la voluntad tanto en adhesión como decisión de trayectos por parte de los funcionarios. Asunto o desafío Qué asunto o desafío aborda su buena práctica? Por favor, descríbalo brevemente. Diseñar e implementar un programa de orden institucional que trascienda la mera formación de capacidades operacionales y se habilite el desarrollo del personal del Instituto de Seguridad Social del Uruguay. Este plan promueve alinear los intereses y objetivos personales con los institucionales fomentando la construcción de una cultura organizacional que maximice la sinergia entre el instituto y sus trabajadores, la actualización permanente y el desarrollo de sus trabajadores, con el fin de proporcionar un servicio eficiente y eficaz. Comprende el conjunto de propuestas curriculares, pero también los dispositivos y metodologías con el fin de alcanzar el objetivo central. En tal sentido se consideran las siguientes orientaciones: Aumentar el conocimiento y la habilidad del funcionario para el desempeño de determinado cargo y/o función así como dotar a los funcionarios de conocimientos que trascienden lo exigido por el cargo que ocupa, preparándolo para asumir funciones más complejas, logrando su crecimiento profesional. Incorporar la voluntad y capacidad decisional del trabajador como persona de forma que se constituya en el arquitecto de su proceso de desarrollo. Es así que el Plan de Formación Institucional (PFI) se integra con los siguientes programas: 1. Programa de capacitación regular: Tiene por objeto la instalación, mantenimiento y actualización de competencias generales y específicas para el desarrollo de las funciones inherentes a los servicios de la institución de orden obligatorio. 2. Programa de formación para la carrera horizontal: Su objetivo es proporcionar las actividades formativas para el desarrollo del personal en condiciones de acceder a desplazamientos horizontales conforme al componente decisional individual 3. Programa de desarrollo para la carrera vertical: Tiene como propósito la preparación de los funcionarios que aspiran a acceder a cargos de mayor jerarquía conforme al componente decisional individual.

3 3 Abordar el desafío Cuáles eran los principales objetivos del plan o estrategia para resolver el asunto o desafío? Enumere y describa brevemente los principales elementos del plan o estrategia, con particular hincapié en sus características innovadoras y los efectos buscados o esperados. El proyecto parte de una definición político-institucional y claramente en una filosofía del desarrollo e importancia del trabajador, apuntando al desarrollo, involucramiento y fidelización voluntaria. Más allá del impulso y habilitaciones que imprime el origen del plan (inserción en el plan estratégico) el programa presentaba desafíos contundentes: constituir una práctica plenamente innovadora a nivel de desarrollo; encontrar los medios, metodologías y canales que posibilitasen el desarrollo; la reacción de los actores destinatarios ante la posibilidad de ejercicio de voluntad, decisión personal y la adopción o adhesión de la propuesta; la amenaza que implicaba no poder dar cobertura a una demanda que excediese las capacidades de los dispositivos formativos; la adecuación y transposición didáctica de propuestas transversales que alcanzan a poblaciones con diversos y dispares bases formativas; la disponibilidad de la oferta independientemente del servicio y lugar geográfico del trabajador; alinear las propuestas curriculares de acceso voluntario con los valores institucionales. Metas Cuáles fueron las metas cuantitativas y/o cualitativas o indicadores clave del rendimiento que se establecieron para el plan o estrategia? Por favor, descríbalos brevemente.

4 4 En líneas generales, se apuntó al diseño e implementación de un plan institucional basado en tres pilares, uno obligatorio y dos voluntarios dependientes de los procesos decisionales individuales. Se planteó como meta la implementación del programa en el ejercicio 2014 en todos sus niveles con plena accesibilidad institucional. La expectativa inicial fue de una adhesión a los programas voluntarios del 40 por ciento de la población habilitada. Se propusieron mecanismos de investigación y de acción asociados a los efectos de valorar los impactos organizaciones, implementación de sistema de indicadores y análisis de variables indirectas correlacionadas que permitan identificar la permeabilidad y efecto del programa a nivel institucional, sectorial y personal. Evaluación de los resultados Se ha evaluado la buena práctica? Por favor, suministre datos sobre el impacto y los resultados de la buena práctica comparando los objetivos con el desempeño real, indicadores de antes y después y/u otros tipos de estadísticas o mediciones. Se realizó la valoración cuantitativa del período y el análisis cualitativo y de impacto del período 2015 en base a indicadores predeterminados y procesos de investigación acción desarrollados. Se estableció una correlación entre la evaluación de desempeño y resultados académicos obtenidos. Detalle de escenario analizado según programa: Año y programa de Horas de Funcionarios Horas promedio capacitación formación capacitados carrera horizontal carrera vertical regular externa regular interna carrera horizontal carrera vertical regular externa regular interna carrera horizontal carrera vertical regular externa regular interna TOTAL

5 5 Lecciones aprendidas A partir de la experiencia de la organización, mencione hasta tres factores que considera indispensables para reproducir esta buena práctica. Cite hasta tres riesgos que surgieron o podrían surgir con la implementación de esta práctica. Por favor, explique brevemente estos factores y/o riesgos. La evaluación de la experiencia se realizó en base al estudio del universo completo de funcionarios involucrados. El impacto ha sido absolutamente relevante y revelador, encontrándose entre los principales hallazgos: Fuerte apego de los funcionarios a las propuestas para su desarrollo en base a una consecuencia tangible o potencialmente tangible para su carrera. Manifiesta correlación con entre adhesión y evaluación del desempeño. (+,+) Manifiesta correlación entre resultados formación y evaluación del desempeño del funcionario. No se registran desviaciones significativas por categoría (género, escalafón, región, edad). Se verifica igual tendencia en los programas voluntarios. Manifestación clara y expresa del ejercicio de la voluntad frente a las opciones de desarrollo poniendo de manifiesto un aspecto clave del comportamiento organizacional. Posibilidades abiertas y en curso de concepción en base a los hallazgos: Desarrollo de carrera abierta en clave de esfuerzo y compromiso personal basada en un esquema de méritos propios y aporte colaborativo. Direccionamiento estratégico de posibilidades a mediano largo plazo según necesidades institucionales (ingeniería). Programa en base a creditización basados en el esfuerzo propio y espacios colaborativos. Inventario permanente de capacidades instaladas. Identificación de potencial de desarrollo de los trabajadores, compromiso, dedicación y resultados. En base a lo expresado se plantea la evolución cualitativa de los programas contemplando: Esencialmente, una orientación basada en la decisión, esfuerzo y el interés personal. Orientación a las necesidades de la organización. Generación de espacios colaborativos como mecanismo explícitamente valorado. Desarrollo de una gestión de conocimiento organizacional (información, relación, referentes). Que implique un alto impacto en los procesos de selección (enfoque de proceso). Estructuración en créditos y desarrollo de gradualidad. Multiplicidad de mecanismos (cursos pasantías proyectos).

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