Aprovisionamiento. 1. APROVISIONAMIENTO ESTRATÉGICO (Subproceso)

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1 ESTRUCTURA TEMÁTICA 1. APROVISIONAMIENTO ESTRATÉGICO (Subproceso) 1.1. ATRIBUTOS DEL PROCESO El análisis del costo La estrategia en compras La administración del contrato de compras Los criterios y procesos para seleccionar proveedores La fabricación/la compra El equipo de compras 1.2. TIPOS DE APROVISIONAMIENTO Por riesgo de suministro e impacto operativo Básicos Estratégicos No críticos Cuello de botella Por tipo de gestión de existencias Punto de pedido 1.3. CÁLCULO INICIAL DE PUNTO DE PEDIDO 2. ADMINISTRACIÓN DEL PROVEEDOR 2.1. ATRIBUTOS DEL PROCESO Las tácticas con el proveedor El compromiso con el proveedor La evaluación con el proveedor Las relaciones con el proveedor Los elementos del APSL la auditoria al proveedor

2 INTRODUCCIÓN Durante este módulo, usted podrá conocer y aplicar las mejores prácticas de aprovisionamiento en cuanto a materias primas, insumos y productos terminados. De esta forma usted obtendrá, las competencias necesarias para apoyar los procesos de manufactura y comerciales que tienen como objetivo atender la demanda y necesidades del consumidor o usuario final a nivel nacional o internacional dentro de su lugar de trabajo. Antes de abordar los temas de este módulo debemos entender primero el significado de la palabra aprovisionamiento. El abastecimiento o aprovisionamiento es la función logística mediante la cual se provee a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinónimo de provisión o suministro.

3 TEMA 1. estratégico (Subproceso) Los profesionales en la gestión logística deben comprender que en un entorno cambiante donde las condiciones de mercado son mas exigentes, hace que las compañías busquen cumplir la condición logística al menor costo posible, lo cual conlleva a la toma de desiciones estratégicas fundamentándose en la satisfacción del cliente. Por lo anterior, se han desarrollado una serie de herramientas que buscan detectar, diagnosticar y comprender lo que desea el cliente y orientar las compañías hacia la Calidad Total, Manufactura flexible, logística integral, TOC, Benchmarking, Reingenieria o ingeniería concurrente. En consecuencia; Una de las metodologías que apoya la Ingeniería Concurrente y la logística integral para la configuración de la Logística de entrada son los modelos de Despliegue de la Función de Calidad; por este motivo ampliaremos estos conceptos: Ahmed, Hava en el 97 definió Ingeniería Concurrente, Paralela o Simultanea Enfoque que integra el producto a las expectativas del cliente generando productos de alta calidad, en cortos tiempos y mínimos costos; apoyada en características del trabajo como: Trabajo Multidisciplinar, intercambio de conocimiento e información, de tal manera que desde el diseño y desarrollo del producto y el proceso productivo proceda con énfasis en el ciclo de vida del producto. Es decir que este enfoque pretende entregar al mercado productos nuevos y requeridos en condición logística, por este motivo se hace necesario utilizar métodos que permitan traducir las expectativas del cliente en términos de la condición logística con enfoque en la calidad y así poder definir y contextualizar el conjunto de requerimientos del producto y así parametrizar la planificación y gestión del proceso logístico para los segmentos de mercado atendidos. El modelo QFD según Uselac, Sthepen en el 93, es una practica para diseñar procesos que respondan a las necesidades de los clientes, permitiéndole a la empresa detectar la manera de operar innovando y mejorando el proceso, bajo contextos de priorización y mejorando los procesos que superen los deseos del cliente ; con esta definición podemos involucrar al cliente desde antes del diseño

4 bajo contextos de los modelos Pull, para utilizar la información desde el primer actor de la Cadena de Abastecimiento (El Cliente), integrando a equipos de trabajo multidisciplinares del cliente la empresa y los proveedores y así poder inclusive perfeccionar modelos de CPFR, también el modelo QFD busca identificar la mayor cantidad de variables posibles para reducir los reprocesos y el sobreabastecimiento, por este motivo se convierte en una herramienta poderosa. Por otro lado, la Logística Integral se responsabiliza de s, producción, distribución y planificación, gestionando el flujo de materiales y la información con enfoque a la Cadena de Suministro y al Cliente. En este caso se pone en evidencia, que la calidad y la mejora continua exige de las compañías una organización basada en procesos pensada alrededor de las dinámicas descritas en el QFD. Entonces, la logística de es el proceso que tiene como objetivo adquirir en condición logística los bienes y servicios requeridos por la organización para su funcionamiento y a la cual le genera grandes aportes los modelos QFD y los de Ingeniería Concurrentes, por que para lograr integración en la cadena de abastecimiento se requiere que el proveedor comprenda lo que requiere el cliente y así adaptar el uso de las materias primas acorde a eso, por otro lado el cliente debe conocer las capacidades de los proveedores de la empresa foco a fin de alinear las expectativas a lo que se puede lograr. Por otro lado, debemos considerar que dentro de los objetivos de la condición logística se encuentra la administración de los costos óptimos, para esto dentro de la administración del aprovisionamiento también debemos contextualizar el JIT, puesto que en este contexto se busca como objetivo trabajar con pequeños lotes, y control tipo Kamban, por este motivo los proveedores son contextualizados como una estación de trabajo mas y así se les deberá aplicar los mismos conceptos de la producción y filosofías de la cadena de suministro de la empresa para lograr los siguientes objetivos: 1. Según Hahn; E (1983), Compras en pequeñas cantidades, pequeños plazos en las entregas y exigencias de calidad, con pocos proveedores a través de los cuales se generen relaciones comerciales administradas.

5 2. Según Schonberger (1983), Homologación de proveedores por referencia generando integración vertical de la cadena de abastecimiento, de modo tal que disminuya la labor administrativa y se generen relaciones duraderas que dinamicen, las ordenes de compras en lotes pequeños y frecuentes Ver el caso Kawasaki Motor s. 3. Según Lee (1985), generación de contratos a largo plazo, concentración y análisis de aprovisionamiento por influencia geográfica control de los programas de entregas, análisis periódicos de calidad, flexibilidad y costo de los proveedores y estandarización de los procesos de abastecimiento 4. Según Ansari, M (1998) Realización de compras en pequeñas cantidades y pocos proveedores, evaluados por calidad y comportamiento, efectuar auditoria de planta de proveedores, estandarización y minimizar el trabajo administrativo. 5. Según Fawcett, B; (1993), Desarrollar a los proveedores, se debe ver reflejado en la flexibilidad del abastecimiento, de modo tal que las ordenes de compra tengan intervalos impuestos, equilibrando el transporte, los lugares de abasto, costo y cantidades exactas. Bajo ese esquema el Jit, hace referencia a sincronización de compras en pequeños lotes y abastecimientos analizados desde el punto de vista geográficos y de información, esto bajo esquemas de grupos de provedores por panel, es decir proveedores de largo plazo, homologados por referencia y con precios competitivos en el mercado, es decir que bajo el Jit se buscan efectuar practicas eficientes en torno a la relación con los proveedores, por este motivo se busca que las entregas de mercancías sean certificadas bajo el enfoque de reducir inspecciones físicas de entrada. Se sugiere estudiar: Just-In-Time En La Industria Del Automóvil: El Reto De Los Proveedores De Primer Rango Javier González Benito Universidad De Salamanca, el cual ubicara en el link:

6 Por todo lo expuesto le invito a revisar los siguientes conceptos del aprovisionamiento estratégico, es un subproceso del proceso de aprovisionamiento, que se caracteriza por los siguientes atributos: Análisis del costo Estrategia en compras Administración del contrato de compras Criterios y procesos para seleccionar proveedores, Consolidación del proveedor Fabricación / la compra Equipo de compras. Cada uno de estos atributos, igualmente tiene unas características, que deben corresponder a las mejores prácticas. Atributos del proceso: El análisis del costo. En el proceso, la calidad y precios son considerados como los componentes clave del costo; sin embargo, se consideran otros aspectos como la variabilidad del Lead Time (Tiempo Total de Operación), y el aseguramiento del aprovisionamiento, entre otros; el análisis de precios incluye los costos logísticos, los cuales contemplan costos de transporte e inventarios, entre otros. La estrategia en compras. En el proceso, el costo de ruptura del inventario, se comparte con el proveedor, con el fin de identificar oportunidades de reducción del mismo; los incrementos justificables del precio, se aplican proporcionalmente al costo de material, mano de obra, etc.; los procesos y su aplicación, se comparten con el proveedor para tomar ventaja de su experticia. La administración del contrato de compras. En el proceso, cuando existen contratos con proveedores a largo plazo, aquellos se fundamentan en el costo total de la adquisición, igualmente se establecen mejoras de costo relacionado con el tiempo, aplicando la filosofía de mejoramiento continuo; y se implementan acuerdos a largo plazo que permiten reducir el costo total de la orden.

7 Los criterios y procesos para seleccionar proveedores. En el proceso, se cumple estrictamente con las normas legales vigentes sobre contratación; los criterios de selección se establecen en los términos de referencias o convocatorias; y se lleva a cabo el análisis de capacidades del proveedor, en áreas específicas. La Consolidación del proveedor. En el proceso, se establece una única fuente de registro de productos/servicios, que ofrece el proveedor, hasta donde su capacidad lo permite; y se tiene un sistema de reservas de proveedores, con registro de productos/servicios, debidamente identificados y cuantificados. La fabricación / la compra. En el proceso, se revisan anualmente, el Costo Total de los productos vendidos, producidos, y el Costo Total adquirirlos; y se consideran en al análisis, en margen de contribución entre fabricar o comprar. El equipo de compras. En el proceso, se conforma un Equipo de Compras (Equipo de Compras/Proveedor Cuenta, o Equipo de Compras/Segmento Proveedor/Cuenta), para producto/servicios de alto valor o estratégicos; se utiliza un equipo interdisciplinario para apoyar el proceso de compras; se externaliza la compra para adquirir productos/servicios no estratégicos; y se utiliza el sistema de subastas, intercambios, y marketplaces Teniendo en cuenta lo anterior, podemos clasificar los tipos de aprovisionamientos, para que cada profesional a cargo de la Logística tenga la posibilidad de surtir y almacenar los productos de acuerdo a su riesgo, su disponibilidad o bajo las estrategias de compras, así: Por riesgo de suministro e impacto operativo Básicos: Son aquellos productos que generan alto impacto en el proceso productivo pero que debido a la dinámica de la oferta es improbable el desabastecimiento, ejemplo harina de trigo, cemento etc. Estratégicos: El riesgo de desaprovisionamiento e impacto en el ciclo productivo es alto, por este caso es fundamental establecer estrategias de supplier relationship management que garanticen un desarrollo de la relación comercial con los proveedores, para este caso se deben tener en cuenta los proveedores que nos suministran productos bajo pedido como por ejemplo el aluminio laminado.

8 No críticos: Materiales de bajo Riesgo de desaprovisionamiento y bajo impacto sobre la operación, su abastecimiento no genera dificultades especiales para la compañía. Cuello de Botella: Son materiales que presentan bajo impacto en la operación pero alto riesgo de desabastecimiento y no pueden ser sustituidos por otros materiales y su aprovisionamiento se debe garantizar por todos los medios un ejemplo de esto son los tornillos de medida especial. Por tipo de Gestión de existencias Punto de pedido: Son todos aquellos pedidos que se efectúan cuando los niveles de inventario de un material desciende a niveles riesgoso puesto que pueden impactar negativamente los costos de ordenar, por la relación que existe entre el Lead time del proveedor y la velocidad de consumo de los materiales en el ciclo productivo de la organización. Por lo anterior al interior de las organizaciones es importante contar con un control continuo del stock, la previsión de consumo, los Lead Time, los tamaños mínimos de pedido por unidad de empaque y los tamaños de stock de seguridad; adicionalmente es importante que en la organización se prevea los pedidos en unidad de tiempo (Días, semanas o meses), con el objetivo de simular los abastos. Bajo los argumentos anteriormente expuestos podemos entonces definir el cálculo inicial de punto de pedido como: PP (Punto de Pedido) = (Días de Stock de Seguridad+ plazo de entrega o Lead Time del proveedor) * Consumo Diario El anterior calculo, nos dice que una de las variables hace referencia al stock de seguridad o nivel extra de inventario que debe estar disponible en el almacén para hacer frente a las roturas de stock, mitigando así los riesgos que se puedan generar entre la oferta y la demanda bien sea por demandas no estimadas o por retrasos del proveedor, para este tipo de stocks se debe tomar en cuenta Plazo de entrega, Desviación estándar del plazo de entrega, Demanda del stock de seguridad, Desviación estándar de la demanda, Tasa de servicio deseado. Es decir que si deseamos establecer el stock de seguridad deberíamos:

9 Nivel de demanda máximo= media + (desviación estándar * factor de seguridad) Nivel Stock Seguridad= desviación estándar * factor de seguridad También debemos aclarar que los pedidos sean planeados desde el análisis de costos óptimos en Adquisición y custodia, para esto la contabilización de las ordenes de compras se deben ejecutar en los tiempos previstos dentro del período contable y así podemos estimar costos acorde a las bases de información de la organización, para esto es importante equilibrar los costos que aparecen en el tamaño económico de los lotes aplicando la formula de Wilson: Q= ((2d*Co)/(I.C)) Donde: D = Demanda CO= Costo de Ordenar C = Costo de Mantener en custodia el Inventario I = Intereses pagados por el mantenimiento de los inventarios Por otro lado, en las nuevas técnicas de planeación de inventarios se habla de la planeación de abastos bajo el mercado de futuros, donde se efectúan cruces de oferta y demanda que faciliten los pronósticos de corto y mediano plazo y que buscan un abastecimiento especulativo donde a través de un contrato de suministro se pacte entrega de la mercancía en un plazo pactado, al perfeccionarse el contrato el diferencial entre los precios pactados y los de mercado generan perdida o ganancia para alguno de los actores del contrato, a esto se le llaman abastecimientos especulativos.

10 TEMA 2. ADMINISTRACIÓN DEL PROVEEDOR Atributos del proceso: Realización Análisis y Comparación de Ofertas Negociación con los ofertantes Elección del Proveedor Órdenes de compra Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), ponen en comunicación a toda la empresa bajo un formato estándar, transforman en disponible y visible a toda la información de una empresa, pero la planeación, y la optimización no es una de ellas. Se invierte gran cantidad de dinero para mejorar y optimizar los resultados, pero el fin no es el esperado. Por ende hay una nueva alternativa que es desarrollar herramientas de tipo APS a nivel estratégico, táctico y operativo, de acuerdo a las necesidades específicas de cada empresa. En el caso de las tácticas con el proveedor es importante que dentro de la política de calidad con la empresa se integren las relaciones con el mismo, por lo tanto el sistema APS diseñado al interior en su nivel estratégico y operativo debe apuntar a buscar un buen desempeño del proveedor, midiendo su desempeño con respecto a los estándares establecidos; se se elabora un Benchmark que permite evaluar procesos que no agregan valor, por parte del proveedor, y que facilita la detección de oportunidades de apalancamiento; y las categorías de los proveedores están en armonía con los APS, los cuales incluyen disponibilidad, calidad y otros criterios. El compromiso con el proveedor. En el proceso, de manera colaborativa con los proveedores, se definen iniciativas conjuntas de mejoramiento, con el fin de fortalecer el desempeño del suministro, frente a los objetivos establecidos; y también se establece un compromiso proactivo incluyendo el codesarrollo de nuevos productos/servicios.

11 La evaluación del proveedor. En el proceso, se desarrollan reuniones de evaluación, teniendo en cuenta criterios sobre costos y servicio; se establecen requerimientos sobre reportes, los cuales son entendibles por las partes; y se establecen métricas sobre el desempeño, con su respectivo seguimiento y comunicación. El desempeño del proveedor. En el proceso, los embarques tardíos o incompletos están dentro del parámetro establecido; el equipo de compras (Equipo de Compras/Proveedor Cuenta, o Equipo de Compras/Segmento Proveedor/Cuenta), trabaja con el proveedor, para establecer el origen de las fallas o errores, y así, determinar la solución apropiada para eliminar el problema; existen establecidos procedimientos relacionados con la calidad efectiva del proveedor; y los indicadores de desempeño establecidos, incluyen calidad, costo, tiempo y, servicio. Las relaciones con el proveedor. En el proceso, se mantienen relaciones positivas bajo la filosofía gana/gana; las relaciones con los proveedores se diferencian con base en su valor estratégico; la calidad y experticia de los procesos, es aplicada en la medida que se solucionan los problemas inherentes a las relaciones con el proveedor; y se realizan contactos a todos los niveles con visitas regulares a las instalaciones del proveedor. Los elementos del Sistemas avanzados de planeación (APS). En el proceso, los elementos del Sistemas avanzados de planeación (lo que contiene el Sistemas avanzados de planeación), se establecen colaborativamente con el proveedor y son utilizados únicamente, con algunos de los clientes principales. Seguimiento Vigilancia y reclamo en las entregas Control de las entregas No conformidades

12 BIBLIOGRAFÍA Urzelai Inza, Aitor (2006). Manual básico de logística integral. 1st ed. Madrid: Ediciones Díaz de Santos S.A SAHID C. Feres. William Silva. Pinzón Fabiola. Sahid Z. Andrés Camilo (2009) SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGÍSTICA - PERSPECTIVA ESTRATÉGICA Y TÁCTICA (Modelo de Gestión para la Dirección de Abastecimientos de la Armada Nacional de Colombia). MATERIAL DE APOYO Gonzales benito, javier. just-in-time en la industria del Automóvil: el reto de los proveedores de primer rango. Universidad de salamca. Becerra, Miguel. Introducción a los sistemas avanzados de planeación.