La innovación genera riqueza

Transcripción

1 La innovación genera riqueza Según Gary Hamel, uno de los más prestigiosos especialistas en estrategia, las empresas deben desafiar las premisas de la gestión y experimentar con nuevos principios. A fin de alentar la creatividad en el management, este año planea inaugurar un laboratorio en Londres. Des Dearlove es editor de The Financial Times Hadbook of Management y cofundador de Suntop Media. Un gurú influyente La piedra angular de las ideas de Gary Hamel es la importancia vital de la innovación. Si la economía atraviesa una etapa difícil y uno se siente tentado de recortar los gastos al máximo, la única manera de avanzar es innovar de forma drástica. En un mundo discontinuo, sólo la innovación permite crear nueva riqueza, explica. Pese al colapso de las punto-com, durante la última década gran parte de la riqueza fue creada por los nuevos entrantes o por las compañías más jóvenes. La innovación genera riqueza. No puede llegarse a otra conclusión. Claro que esto no es nuevo. Hace varios años que Hamel y otros promueven las ventajas de la innovación. En cierto nivel, los ejecutivos parecen captar el mensaje; saben que no pueden seguir haciendo siempre lo mismo. Las compañías y sus líderes consideran a la innovación como una prioridad, pero muchas veces no convierten sus dichos en acción. Según Hamel, el problema radica en que los empleados en el nivel más bajo en la jerarquía corporativa no fueron capacitados en innovación, y en que hay pocos procesos o mecanismos de apoyo que la estimulen. Y compara el entendimiento actual de la innovación con la forma en que el mundo de los negocios comprendía la calidad en los años 70. La gente sabía que la calidad era importante, pero no conocía los procesos ni los sistemas que permitían que se hiciera realidad. Los procesos y sistemas como el análisis de Pareto (diagrama que ordena la información de L a revista The Economist lo describió como el principal gurú en estrategia del mundo, y Peter Senge, del MIT, como el pensador en estrategia más influyente. Gary Hamel es profesor invitado de la cátedra de Gestión Estratégica e Internacional en la London Business School, presidente de la consultora Strategos y director del Woodside Institute. Es autor, junto con C. K. Prahalad, de la aclamada obra Competing for the Future (1996). Su último libro, Leading the Revolution (2002), también se convirtió en un best seller. Desde 1985 publicó más de una docena de artículos en la Harvard Business Review. Cuatro de ellos recibieron el premio a la excelencia otorgado por McKinsey. También escribió para las revistas Fortune y Fast Company, y los diarios The Wall Street Journal y Financial Times. Hamel es miembro de la Global Business Network y del Foro Económico Mundial. modo de establecer las prioridades para mejorar los procesos) y los círculos de calidad que más adelante se conocieron como gestión de calidad total estaban desarrollándose, en su mayoría, en Japón. Estas ideas condujeron a Hamel y a Julian Birkinshaw, de la London Business School, hacia la investigación que dirigen en la actualidad, y que busca comprender la innovación en las ideas de negocios. A lo largo del tiempo, se lamentan Hamel y Birkinshaw, los investigadores prestaron poca atención a la dinámica de la innovación en la gestión; es decir, los procesos por los cuales los principios y prácticas organizacionales evolucio- ALTA GERENCIA > INNOVACION 1/5

2 nan y avanzan. Si bien todos los especialistas en negocios están familiarizados con muchos de los hitos de la innovación en la gestión piense en el laboratorio de investigación de General Electric, o en el desarrollo de la organización de múltiples divisiones de General Motors, no hay un modelo general de la innovación en este campo que funcione como un proceso dinámico. La innovación significa cosas distintas para diferentes personas; tal vez podríamos comenzar por definir los términos. A qué se refiere usted con innovación en la gestión? A la innovación en los principios y procesos de la gestión que, en definitiva, cambian la práctica de lo que hacen los gerentes y cómo lo hacen. No es lo mismo que la innovación operativa, referida a la tarea de transformar los factores de producción en bienes producidos. Es fácil distinguir la innovación en la gestión de la innovación tecnológica y de productos, pero no es tan sencillo diferenciarla de la innovación operativa. Puede aclarar cuál es la diferencia? Si pensamos en una compañía como en una serie de procesos de negocios que convierten, por ejemplo, mano de obra y capital en servicios y productos, entonces los procesos de negocios gobiernan el flujo de trabajo. Esto incluye los sistemas de logística, el procesamiento de pedidos, los call centers, el servicio al cliente y la fabricación. En términos generales, no me interesa la innovación exclusivamente dentro de esta esfera. Sin embargo, alrededor de la tarea de transformar los factores de producción en bienes producidos se encuentra todo aquello que hacen los gerentes: reunir los recursos, establecer las prioridades, formar equipos, fomentar las relaciones y forjar alianzas. La producción ajustada (lean manufacturing) de Toyota es un buen ejemplo. En cierto grado, podríamos decir que este método es una innovación operativa. Pero lo que está uno o dos escalones por encima de los cambios operativos es la idea radical del management de que puede conseguirse un retorno de la inversión positivo a través de las habilidades de los empleados para resolver problemas. Veinte años atrás, cuando había un problema de eficiencia o de calidad en el negocio, las compañías convocaban a los expertos que tenían en sus filas. Ellos estudiaban el sistema, y después reformulaban los procedimientos operativos convencionales. Por último, se les pedía a los empleados que cumplieran con esos procedimientos. La idea de que una compañía delegara la responsabilidad de esos cambios en sus empleados era algo impensable. Por lo tanto, lo que desde cierto enfoque parece una innovación operativa, en realidad surge de un principio de gestión nuevo. Usted habló de Toyota, y los gerentes saben qué hacen Toyota y otras compañías muy innovadoras. Sin embargo, muchas empresas siguen siendo escasamente innovadoras. Cómo se estimula la innovación en la gestión? En una gran compañía no es posible cambiar, de manera directa, lo que hacen los gerentes; ese cambio sólo se logra si se modifican los procesos que gobiernan su trabajo. Consideremos a la firma de electrodomésticos Whirlpool. La compañía capacitó en los Estados Unidos a miles de personas para que sean innovadoras; esas personas tienen muchas ideas buenas y novedosas. El problema de la empresa es que la gente que maneja las marcas centrales, como Kitchen Aid y otras marcas internacionales, no está muy interesada en esa innovación. Cómo es posible que a la gente no le interese la innovación? No quieren asignar recursos de ingeniería o de marketing a esas nuevas ideas. Es casi inevitable: les resulta más fácil ganar dinero haciendo lo mismo de siempre. Whirlpool reconoció que si bien había generado una buena oferta de ideas innovadoras, no logró generar la demanda de los ejecutivos senior para que las respaldaran. A fin de remediar la situación, la empresa implementó varias medidas. Para empezar, asignó el 15 por ciento de su presupuesto a proyectos que fueran verdaderamente innovadores. 2/5

3 Y qué efecto tuvo? Transmitió un mensaje muy claro a los gerentes: si no traen proyectos innovadores, los privaremos de capital. Los mercados bursátiles y financieros les exigen a Whirlpool ciertos estándares de crecimiento, de márgenes de ganancia y otros indicadores. Por lo tanto, por qué la empresa no podría aplicar indicadores a sus gerentes, de modo de alentarlos a desarrollar prácticas directivas innovadoras? En qué medida es importante la innovación en la gestión? Si repasamos 100 años de historia industrial, por lo general ha sido la innovación en la gestión lo que ha permitido que las organizaciones alcanzaran nuevos umbrales de desempeño. El desafío radica en infundir esta noción en las organizaciones. Con frecuencia, la tecnología que se necesita para hacer cosas nuevas existe mucho antes de que una empresa cambie los procesos de gestión que permitan aplicar esa tecnología. Pensemos en el desarrollo del movimiento conocido con el nombre de Open Source (código abierto). Fue posible gracias a la tecnología de las comunicaciones y a la colaboración. A través de la tecnología, a la gente le resulta más fácil colaborar. Sin embargo, gran parte de la tecnología, como la de Internet o Lotus Notes (el sistema cliente-servidor propietario de trabajo colaborativo y correo electrónico), ya existía desde hace tiempo. A pesar de que la tecnología estaba disponible, cambió muy poco la forma en que el poder y la información se distribuyen en muchas compañías. La mayoría de las empresas ha explotado la Web basándose en prácticas existentes. Entre otras cosas, desplazaron más información hacia el centro. Quiere decir que las organizaciones usan la nueva tecnología para fortalecer viejos hábitos de gestión? Sí. Con el tiempo, sin embargo, una compañía como Google o un movimiento como el Open Source rompen con esos hábitos. Y, a través de la innovación en la gestión, usan la tecnología para hacer las cosas de una manera diferente. En su investigación, qué innovaciones importantes identificó a lo largo de la historia del management? Una de las primeras fue en la forma de presupuestar el capital. Creo que empezó en la compañía química Du Pont. A medida que fue creciendo y se expandió a más negocios, Du Pont se enfrentó con el interrogante de cómo aplicar criterios racionales a proyectos de empresas muy diferentes, con economías y tecnologías también diferentes. El proceso de evaluar la inversión se convirtió en una manera de abordar tipos muy dispares de proyectos y de crear cierta aritmética común en torno de ellos. Tiene toda clase de límites, por supuesto, ya que cuando uno resume empresas complejas en simples cálculos aritméticos, pierde gran parte de la riqueza. Pero, de todos modos, es un comienzo extraordinario. He leído que, para usted, la gestión de marca es otra gran innovación. Así es. En 1929, Procter & Gamble ya codificaba sus conocimientos sobre gestión de marca. La empresa reconoció que, a medida que se avanzaba hacia una sociedad de consumo masivo, la capacidad de producir algo y distribuirlo se volvería cada vez menos importante para el consumidor. Y también descubrió que la competencia incluiría, crecientemente, aspectos intangibles. Con el tiempo, la clásica gestión de marca se extendió a la imagen corporativa, la gestión de la propiedad intelectual e innumerables temas más. Pero la cuestión de cómo crear valor a partir de elementos intangibles comienza con Procter & Gamble. Fue la pionera; aunque sospecho que Unilever podría tener algo que decir al respecto. De modo que se trató de una enorme innovación, porque hasta entonces vivíamos en un mundo material, y no teníamos idea sobre cómo crear valor a partir de algo que no fuera físico. Alguna otra innovación significativa? Hay muchas. Una que precede a las dos que mencioné es la invención del laboratorio industrial moderno. Tuvo algunos antecedentes en Alemania, pero nació 3/5

4 concretamente con Edison, en General Electric (GE). La cuestión era cómo encarar el desordenado proceso científico y aportarle cierta disciplina. Cómo manejar lo inmanejable? GE descubrió la manera de hacerlo o, al menos, estableció una serie de normas. Antes de la Segunda Guerra Mundial, GE tenía más de la mitad de las patentes industriales en los Estados Unidos. Fue un punto de enorme importancia en el desarrollo de GE, un paso que le permitió a la compañía convertirse en una potencia industrial. Usted ha dicho que los profesionales con un MBA no tienen el código fuente de sus creencias sobre la gestión. Qué necesitan para obtener la perspectiva necesaria? Hay que explicarles el contexto histórico en el que nacieron y se desarrollaron nuestras creencias sobre la gestión de empresas. No es algo que aprenden en las escuelas de negocios? Es sorprendente, pero no creo que muchas les enseñen la historia del management a sus alumnos. En otras disciplinas lingüística, historia, ciencias políticas hemos dedicado los últimos 10 años a deconstruir todas nuestras creencias, hasta el punto de que ya no tenemos fundamentos teóricos. De alguna manera, todo está disponible. Pero, por algún motivo, las escuelas de negocios parecen indiferentes a este desafío. Podría explicarlo con un ejemplo? Basta recordar la anécdota de cuando Ford decidió pagarles a sus empleados la gran suma de US$ 5 diarios. De la noche a la mañana, sus ingresos subieron a más del doble. Eso fue una innovación en la gestión. Antes de que se tomara esa decisión hubo un gran debate en Ford, que luego se extendió a toda la industria estadounidense. Se debatía si se trataba de una medida inteligente o no. Algunos suponían que la gente sólo trabajaría los días necesarios de la semana para ganarse el sustento, y que después se irían a casa. Muchos creían que, para el día miércoles, Ford se quedaría sin fuerza laboral. Pero no era una suposición lógica. En el campo, por supuesto, una vez que terminaba la cosecha, la gente ya no tenía mucho que hacer y dejaba de trabajar. Y, aunque alguien acumulara más riqueza, no había muchas más cosas para comprar. La abundancia de productos y servicios llegó con la era industrial. Cada vez hubo más cosas en las que gastar el dinero. Y es interesante lo difícil que le resultó a la gente escapar a lo que consideraba una característica fundamental de la naturaleza humana, y que demostró no ser más que una particularidad de aquellos tiempos y del modo en que se organizaba el trabajo antes de la era industrial. Lo que hoy debemos preguntarnos es cuántas de nuestras creencias también dependen del contexto. Entonces usted cree que estamos asfixiados por nuestras creencias preconcebidas sobre la gestión? Gran parte de lo que creemos es cierto, pero no es inevitable. A partir de la avalancha de libros que resumen las mejores prácticas, tenemos que ser muy cautelosos para no convertir una descripción en una prescripción. De otro modo, parecería que, si algo no se hizo, no puede hacerse. Si la mayoría de las personas pensaran así estaríamos atascados. Necesitamos entender las raíces históricas de la práctica de la gestión moderna. Entender cuáles son las hipótesis implícitas en nuestros procesos de gestión: el cambio empieza por la cima; las personas trabajan, fundamentalmente, por recompensas extrínsecas; la jerarquía es el medio más eficaz para coordinar el trabajo de un grupo diverso; el objetivo de la estrategia es controlar activos estratégicos. Después, tenemos que tomarnos tiempo para desafiar y debatir esas creencias. Hay una serie de premisas fundamentales que no creo que se expongan o se discutan en las escuelas de negocios. Usted está a punto de inaugurar un laboratorio de innovación en la gestión. En qué consiste? Es un experimento. Para hacerlo simple, hay dos hipótesis. La primera es que podemos inventar una metodología que nos permitirá ser mucho más resueltos en el 4/5

5 terreno de la innovación en la gestión; a su vez, eso nos permitirá acelerar drásticamente la evolución de la gestión. La segunda hipótesis es que podemos ayudar a las organizaciones a experimentar con nuevos principios y procesos de management, de un modo que no interrumpa el éxito actual. De la misma manera en que las compañías experimentan con un nuevo producto o una nueva tecnología en el laboratorio, podrán experimentar con la gestión en sí. La London Business School nos ha destinado un espacio en el que podremos alentar la innovación, las preguntas creativas y el aprendizaje de otras disciplinas. Gestión/Business Strategy Review 5/5