Page 1. Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos. Objetivos del Capítulo. Capítulo 5: Evaluación y Selección de Proyectos.

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1 Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos Capítulo 5: Evaluación y Selección de Proyectos Abril 2006 Objetivos del Capítulo Presentar la problemática de la evaluación y selección de proyectos. Proponer alternativas de solución. de Riesgos 2 Page 1

2 Temario Políticas, estructuras y procesos. Evaluación y selección de proyectos. Conclusiones. de Riesgos 3 Temario Políticas, estructuras y procesos. Evaluación y selección de proyectos. Conclusiones. de Riesgos 4 Page 2

3 Evaluación y Selección de Proyectos Idea Menos del 20% (?) de las ideas se transforman en proyectos. Factibilidad Evaluación & Selección de Riesgos 5 Respuestas Establecer políticas, estructuras y procesos para: Seleccionar qué proyectos hacer. Planificar los proyectos en función de la disponibilidad de los recursos, en particular de aquellos que sean críticos y que sean compartis (no solamente RRHH). Monitorear los proyectos y tomar acciones correctivas. Manejar la carga de trabajo de los recursos. Tercerizar en forma efectiva. de Riesgos 6 Page 3

4 Políticas y procesos a establecer (y cumplir...) Cómo formular/definir un nuevo proyecto candidato. Cómo evaluar y seleccionar proyectos candidatos ( cuáles ejecutamos? por qué?) Cómo planificar la cartera de proyectos (prioridades) Cómo hacer el seguimiento y control de la cartera de proyectos. Cómo resolver conflictos. Etc... de Riesgos 7 Una aplicación práctica Enhanced Framework for the Management of Information Technology Projects - Treasury Board of Canada Secretariat _pol/ciopubs /tb_it/siglist_e.html Cuatro fases: Iniciación Definición de objetivos y del alcance. Desarrollo y evaluación del caso de negocio. Priorización basada en el plan de negocios, restricciones de recursos y otras prioridades. Planificación Solamente una vez aproba el proyecto y asigna un auspiciante. Se definen estructura, actividades y calendario. Ejecución Monitoreo de las actividades. Revisión del esta del proyecto vs. el caso de negocio y el plan. Cierre Oportunidades de mejora. Identificación de best pactices. Análisis de performance de los miembros del equipo. [TBCS-96] [TBCS-97] de Riesgos 8 Page 4

5 Una aplicación práctica (cont.) Principios: Los proyectos deben alinearse y apoyar la dirección del negocio, y deben respetar sus prioridades. Los proyectos deben ser monitoreas y controlas para garantizar la resolución de problemas en el momento adecua y en el nivel gerencial apropia. La gestión de proyectos debe ser una disciplina corporativa. Las decisiones tomadas a lo largo del proyecto deben estar basadas en el análisis del riesgo. [TBCS-96] de Riesgos 9 Estructuras Organizacionales Gerencia General Gerencia General Desventajas: Es difícil identificar un responsable total del proyecto. No provee un ambiente de proyecto. No hay una respuesta rápida focalizada en el cliente. Las decisiones favorecen a las áreas con más poder. La coordinación es compleja. Estructura Funcional de Riesgos 10 Page 5

6 Estructuras Organizacionales Gerencia General Gerencia General Matricial Balanceada Gerente Proyecto Gerente Proyecto Gerencia General Gerencia General Compuesta Gerente Proyecto Gerente Proyecto de Riesgos 11 La estructura del área de sistemas La estructura típica: Islas organizacionales. Coordinación imposible. Un proyecto se divide en n proyectos inconexos, uno por cada área participante. Altos costos por la falta de coordinación y por proyectos duplicas. Mala atención al cliente: largos tiempos de espera; nadie tiene una respuesta única. Backlog creciente. Se retienen los recursos aunque no haya proyectos. Política interna muy compleja. Perpetuación tecnológica. La nueva estructura: Orientada al cliente. Orientada a la provisión de servicios claramente identificas. Orientada a la ejecución de proyectos. Altamente integrada. Un producto único. de Riesgos 12 Page 6

7 La nueva organización de sistemas Admisnitración de de Relaciones con los clientes Operaciones Procesamiento Soporte técnico Soporte a los procesos del negocio Resolución de de incidentes Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Planificación y Seguimiento (PMO) Aseguramiento de de la la Calidad Ingeniería del Proceso de de Software Administración de de la la Configuración del Software Administración de de Datos Arquitectura de de Sistemas e Infraestructura de Riesgos 13 Temario Políticas, estructuras y procesos. Evaluación y selección de proyectos. Conclusiones. de Riesgos 14 Page 7

8 Evaluación y Selección de Proyectos Idea Menos del 20% (?) de las ideas se transforman en proyectos. Factibilidad Evaluación & Selección de Riesgos 15 Qué proyectos elegir? Otros proyectos Competires Directivos Proveeres Cultura de la organización Accionistas El Proyecto Economía y Finanzas Clientes Tecnología Comunidad Organismos regulares Personal de Riesgos 16 Page 8

9 Evaluación y Selección de Proyectos Desarrollo/ Evolución Nuevos productos. Nueva generación. A medida. Implantación Selección y compra de paquetes. Customización y puesta en marcha. Infraestructura. Tipos Tipos de de Proyectos Asesoramiento Consultoría. Prefactibilidad. Investigación/ Mejoras internas Nuevas tecnologías. Mejora de procesos. Nuevas herramientas. de Riesgos 17 Evaluación y Selección de Proyectos Cambios al Producto Producto completamente nuevo nuevo Investigación & Desarrollo ción [Rautiainen] Nueva generación producto existente Mejoras Cambios al Proceso Productivo de Riesgos 18 Page 9

10 Un proceso posible... Factibilidad Evaluación Alcance preliminar Precisión: 25% y +75% (Orden de magnitud) Perfil de recursos necesarios. Recursos críticos. Análisis de beneficios económicos y estratégicos Priorización Intervención del comité Ilustrativo Planificación preliminar Plan preliminar aproba por PMO, auspiciante y comité Equipo inicial asigna Definición agendada Definición/ Concepción Alcance defini Solución definida Precisión: 10% y 25% (Presupuesto) Ejecución Cierre Cierre Alcance refina/ajusta Solución refinada/ajustada Estimación definitiva (-5% y 10%) -antes de la producción Plan refina Análisis de cumplimiento de Objetivos Real vs.planifica de Riesgos 19 Modelo Stage-Gate [Integrating business and software development models, Christina Wallin y otros, IEEE Software Noviembre/Diciembre 2002] Descubrimiento Gate 1 Idea aprobada Gate 2 Gate 3 Gate 4 Alcance Idea confirmada Business Case Case Proceder con el desarrollo Desarrollo Proceder con la prueba Verificación y Validación Es una ruta para que la organización transite el camino desde la idea para un producto hasta su lanzamiento al merca. Provee varios puntos de decisión (gates ) No es específico para software, pero lo incluye. Más información en Gate 5 Lanzamiento Listo para lanzamiento de Riesgos 20 Page 10

11 Modelo Stage-Gate vs. Modelo de Desarrollo Gate 1 Concepción Gate 2 Elaboración Gate 3 Construcción Life-Cycle Objectives (Alcance) Life-Cycle Architecture (Arquitectura y plan desarrollo) Hitos del proceso de desarrollo Gate 4 Transición Capacidad operativa inicial (Versión beta) Puntos de decisión del modelo stage-gate Gate 5 Release del producto de Riesgos 21 Qué proyectos elegir? Valor Estratégico Proyecto C Posición frente a competires Proyecto A Proyecto B Proyecto D Proyecto E Proyecto F Valor Económico Costos/Beneficios de Riesgos 22 Page 11

12 Valor Económico Incremento de los ingresos. Ahorros (costos eliminas). Nuevos gastos (costos agregas). Inversión/financiación. Amortización de activos. de Riesgos 23 Valor Estratégico Posicionamiento estratégico. Encontrar una posición en la industria en nde la compañía mejor pueda defenderse de las fuerzas competitivas o pueda influenciarlas de manera tal de volcarlas a su favor. de Riesgos 24 Page 12

13 Evaluación estratégica: las cinco fuerzas Barreras de entrada: Economías de escala Diferenciares propietarios Identidad de marca Costos del cambio Requerimientos de capital Acceso a la distribución Ventajas de costo absolutas Políticas gubernamentales Entrantes potenciales Peligro de nuevos entrantes Proveeres Poder de los proveeres Rivalidad entre los competires de la industria Comprares Poder de los comprares Substitutos Amenaza de substitutos Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for analyzing Industries and Competitors New York : The Free Press, 1980 de Riesgos 25 Valor estratégico y Valor económico Valor Estratégico Agrega Exposición al Riesgo Aprove -- char a futuro Derivar a terceros Desarrollar en en casa Cosechar Recomendaciones Valor Económico Agrega Basa en Respuesta rápida De Charles H. Fine y otros MIT Management Sloan Review Reproduci en Gestión - Volumen 7 - Número 3 de Riesgos 26 Page 13

14 Valor estratégico y Valor económico Valor Estratégico Agrega Aprovechar a futuro Desarrollar en en casa casa Derivar a terceros Cosechar Valor Económico Agrega de Riesgos 27 Evaluación y selección: otro enfoque Alineamiento estratégico. Ventaja competitiva. Interés del merca. Robert G. Cooper y otros Picking the Winners A cada factor se se le le asigna un puntaje de de 1 a 10. Sinergias. Factibilidad técnica. Riesgo vs. retorno. de Riesgos 28 Page 14

15 Project Business Case Tiene como objetivo plasmar la evaluación del proyecto desde el punto de vista de la organización. Se elabora en las primeras etapas del proyecto. Descripción del del proyecto (incluyen objetivos) Descripción del del producto (resumen) Alineamiento con la la estrategia del del negocio Impacto en en las las operaciones del del negocio, en en las las aplicaciones existentes, en en la la infraestructura tecnológica, etc. Alternativas evaluadas Costos y beneficios Riesgos (incluyen los los del del negocio) de Riesgos 29 Project Business Case - IBM Rational Unified Process de Riesgos 30 Page 15

16 Project Business Case Prefactibilidad Concepción Alcance preliminar Precisión: 25% y +75% (Orden de magnitud) Perfil de recursos necesarios. Caso de negocio preliminar Elaboración Alcance y planificación. Caso de negocio. Construcción Refinamiento del alcance. Planificación del resto de las fases. Caso de negocio actualiza. Implementación y testing. Ajuste de la planificación. Caso de negocio actualiza. Invertimos recursos en definir el alcance? Sigue valien la pena? Procedemos con el desarrollo? Transición Puesta en producción y ajustes. Caso de negocio actualiza. de Riesgos 31 Temario Políticas, estructuras y procesos. Evaluación y selección de proyectos. Conclusiones. de Riesgos 32 Page 16

17 Conclusiones Es necesario definir un proceso repetible y medible para poder realizar una efectiva evaluación y selección de proyectos. Ese proceso, como cualquier otro, debe ir acompaña de políticas organizacionales claras y con una estructura acorde. El resulta del proceso es un proyecto selecciona para su ejecución y a incluir en la cartera de proyectos. Uno de los pasos intermedios es la creación del caso de negocio del proyecto. de Riesgos 33 Lectura [Schmidt-1] [Schmidt-2] [Schmidt-3] Marty Schmidt What s a business case? And other frequent asked questions Solution Matrix Ltd. Marty Schmidt Business case essentials: A guide to structure and content Solution Matrix Ltd. Marty Schmidt The IT business case essentials: Keys to accuracy and credibility Solution Matrix Ltd. de Riesgos 34 Page 17

18 Referencias adicionales [Cooper] [Rautiainen] [TBCS-97] [TBCS-96] Robert Cooper, Scott Edgett Portfolio Management for New Products Picking the Winners Product Development Institute (Canadá) Kristian Rautiainen, Maarit Nissinen, and Casper Lassenius Improving Multi-Project Management in Two Product Development Organizations Proceedings of the 33rd Hawaii International Conference on System Sciences Treasury Board of Canada Secretariat IT Project Manager s Handbook Versión 1.1 Diciembre 1997 Project Management Office Information Management, Systems and Technology Financial and Information Management Branch Treasury Board Secretariat de Riesgos 35 Page 18