La empresa familiar y su problemática

Transcripción

1 La empresa familiar y su problemática Noviembre

2 Dos empresas una familia Madrid - Málaga DISTRIBUIDORA MAGALLANES, S.A. Desarrolla su actividad en Madrid DISTRIBUIDORA MALAGUEÑA DE PAPELERIA, S.A. Desarrolla su actividad en Málaga 2

3 Los inicios Empresas fundadas en 1962 Victoriano Sáez El fundador tiene 10 hijos 6 mujeres; Soy la 2ª 4 varones 3

4 Educación: Propiedad y Gobernanza Ante la empresa no fuimos educados de igual forma los varones y las hembras LAS MUJERES DE LA FAMILIA NUNCA PENSAMOS QUE LA EMPRESA FUERA NUESTRA 4

5 Propiedad y Gobernanza Hijos varones: Futuros gestores y propietarios de la empresa Hijas: Tendríamos patrimonio 5

6 Comienza a trabajar un yerno El yerno es iniciado en la empresa por el propio fundador Aprende su: Filosofía Métodos Existe absoluta sintonía Interioriza la posibilidad de ser el futuro líder 6

7 Todo va bien, el negocio es próspero 7

8 Nuevas incorporaciones a la Empresa Pasados los años Ingresan los 3 hijos menores Son tutelados por los gerentes Se les considera aprendices - No tienen autoridad ni poder de decisión Siempre hay alguien que les dice como se deben hacer las cosas 8

9 Cambios en el mercado Desembarco en España de multinacionales de material de oficina 9

10 Cambios en el mercado En un principio las multinacionales no tienen demasiado éxito: Tienen procedimientos rígidos Estamos a salvo podemos convivir todos Sin embargo. estas circunstancias originan un choque de cultura 10

11 Choques de culturas LO ANTIGUO Fundador Yerno Gerentes Las multinacionales introducen demasiadas complicaciones Los clientes no están preparados para el cambio LO NUEVO Los 3 hermanos jóvenes Comprenden que para competir con los grandes hay que ser grandes y mecanizar y profesionalizar procedimientos. La empresa debía modernizarse 11

12 Buscando otros caminos Los jóvenes herederos Inician contactos con consultoras Trasladan las inquietudes: De mercado De procedimientos De status personal Los hijos convencen al fundador de la necesidad de asesoramiento externo Oficialmente se contrata a la consultora con el beneplácito y los recursos personales del fundador 12

13 Aún no lo sabíamos ni lo sospechábamos: Al entrar la consultora se había iniciado la sucesión 13

14 La consultora toma contacto Define los roles de los herederos: Anima a los que no trabajan en la empresa a vender su participación Se inicia un protocolo familiar Identifica al líder dentro de los 3 jóvenes (no es el mayor) 14

15 Profesionalización de la empresa La empresa hasta ese momento no tenía un organigrama definido y estructurado. El fundador decidía todo Se inicia la definición de competencias proceso no exento de complicaciones para no molestar a personas que eran y se sentían imprescindibles 15

16 Sucesión Los jóvenes se ganan el puesto con una mentalidad más abierta al mercado 16

17 Gobernanza La consultora comienza a educar al líder en el ejercicio de la autoridad 17

18 La planificación del cambio Plantean una estrategia ambiciosa de cambio: Modernizar las empresas de Málaga y Madrid en paralelo Conlleva grandes inversiones y elevadas necesidades de financiación 18

19 Origen del conflicto familiar Los bancos exigen avalar con todo el patrimonio familiar 19

20 Se avecinan cambios y problemas Los hijos no involucrados en la gestión se inquietan Tenemos que arriesgar nuestra herencia por la empresa? qué tenemos que ver con ese problema? 20

21 Con la ayuda de la consultora comienzan las reuniones para llegar a acuerdos y conseguir financiación Sin embargo. El formato de las reuniones crea reticencias 21

22 La consultora diseña las reuniones Las reuniones están diseñadas para conseguir la aprobación de la propuesta AVALAR CON EL PATRIMONIO FAMILIAR LEMA: Las reuniones tienen que ser ágiles y productivas 22

23 Comienza el malestar Entre algunos hermanos: La información se percibe como parcial y sesgada Nace un sentimiento de manipulación 23

24 Mientras tanto qué pasa en el día a día de la empresa? El personal tienen miedo de la situación: Los desajustes que se originan en la implantación de los procedimientos despiertan la alarma entre los trabajadores También hay que tener en cuenta que el status personal de muchos, gerentes, directores, encargados de tiendas, etc. se estaba viendo afectado Dudan del proyecto y se lo transmiten al fundador 24

25 Tensión en la Empresa y en la Familiar El personal leal al fundador transmite temores de fracaso La familia no se pone de acuerdo en conceder el aval Existen demasiadas incertidumbres La tensión familiar aumenta: Se consolidan 2 bloques 5 hermanos mayores (que no están en la gestión) 5 hermanos menores (3 varones en la gestión) 25

26 Hermanos mayores Posiciones de cada grupo No involucrados en la gestión. 4 hermanas + 1 hermano que vendió Sentimiento de manipulación Los cambios deber ser progresivos No se quiere avalar con todo el patrimonio Hermanos menores Involucrados en la gestión. 3 hermanos que lideran el cambio Emprender el proyecto total Málaga-Madrid de forma inmediata Avalar con todo el patrimonio No involucrados en la gestión. 2 hermanas que finalmente vende su participación Iniciar el proyecto global con condiciones Avalarían si se asegura que el riesgo está acotado 26

27 El fundador toma una decisión 27

28 El fundador soluciona el problema El fundador decide repartir las empresas Málaga Para el grupo afín a los hermanos gestores Madrid Para los hijos mayores Sería gestionada por el yerno Se dotó de patrimonio a cada una de las empresa 28

29 Reflexionando Todos hemos perdido Los hermanos perdieron una parte importante de la empresa (Madrid) Las hermanas nos encontramos con la responsabilidad de una empresa sin tener experiencia 29

30 Preparación de la sucesión El fundador es experto en elegir la estrategia y en tomar sus propias decisiones Jugador Individual 30

31 Preparación de la sucesión Los sucesores han de trabajar en equipo 31

32 SUCESIÓN El que tiene que enseñar (el fundador) no sabe las reglas del nuevo juego Es necesario arbitrar? SI 32

33 El fundador debe supervisar El fundador debe vigilar que el arbitraje sea flexible y atender por igual a todos los herederos No deben ser ignoradas las inquietudes que puedan surgir, ya que suelen crear malestar que perjudican a la totalidad de la familia El nuevo líder tiene que conseguir los objetivos que se marca con el consenso familiar, teniendo en cuenta que está involucrando patrimonio, beneficios, etc. 33

34 DISTINTOS ASPECTOS EN LA PROPIEDAD Existen diferentes intereses entre los hermanos 1. Hermanos solo socios o Dividendos 2. Hermanos socios + gestores o Sueldo o Desarrollo profesional o Status social o Dividendos Están dispuestos a arriesgar al mismo nivel? 34

35 Tampoco hay que olvidar los aspectos gobernanza/propiedad Se dan distintos planos de relación entre las mismas personas 35

36 GOBERNANZA Hay preguntas interesantes sobre las que se debe reflexionar Es fácil la relación entre hermanos gestores de distinto nivel? Le contarías una debilidad a un hermano? Le contarías una debilidad a tu jefe? Qué harías si tu jefe es tu hermano? Le exigirías como accionista cuentas al líder que después de la reunión de accionistas vuelve a ser tu jefe? 36

37 Lecciones aprendidas en el proceso de sucesión Es necesario atender en igual medida a la empresa y a la familia ya que se vuelven vulnerables en los momentos de cambio Existen interrelaciones que de no ser atendidas pueden originar un grave perjuicio a la empresa y a la familia 37

38 Relaciones familiares Actualmente las relaciones familiares han vuelto a ser tan buenas como siempre El fundador falleció a los 94 años este mes de agosto. Fue un gran hombre que supo unir familia y empresa 38

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