Retailing on Analytics
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- José Manuel Acuña Iglesias
- hace 8 años
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1 Retailing on Analytics Gonzalo Sanzana Z. Bogotá, Agosto 2011
2 Agenda Programas de Fidelización Experiencias: Afectando parcialmente la Experiencia de Compra Nuevos Desafíos
3 Programas de Fidelización Bogotá, Agosto Gonzalo Sanzana Z
4 Algunos Programas de Fidelización
5 Programas de Fidelización Cuáles son sus objetivos? En el corto plazo Share of Wallet En el largo plazo Lifetime Value Cómo se consigue? Premiando las compras en base a beneficios: Transaccionales o relacionales. Logrando up y/o cross selling.
6 Programas de Fidelización Algunos problemas que aparecen con el tiempo (Generales) Clientes oportunistas igual acceden a beneficios. Son difíciles de medir sus efectos reales. Los clientes deciden su comportamiento en función de los beneficios.
7 Programas de Fidelización Algunos problemas que aparecen con el tiempo (Industria) En un escenario competitivo todos quieren tener un club, cuáles son las consecuencias? Equilibrio: Nadie tiene, o todos tendrán uno.
8 Cómo actúan los clientes frente a los beneficios? Con redención de puntos Cerca de la meta: Aceleran. Cuando pasan la meta: Desaceleran. Con tramos condicionados a premios Pasan la meta, luego bajan y vuelven a subir. (*) Kivetz, Urminsky y Zhenh, Journal of Mktg. Research, Feb, 2006
9 Programas de Fidelización Nos ayudan pero tenemos más temas que resolver en torno a la Experiencia de Compra
10 Agenda Programas de Fidelización Experiencias: Afectando parcialmente la Experiencia de Compra Nuevos Desafíos
11 Revisemos un Caso Europa
12 Tesco Programa de Fidelización: Clubcard Si usted se dedica al Marketing y no conoce la historia de TESCO, usted está usando técnicas y enfoques anticuados. Este es el futuro del Marketing. Don Schultz, Profesor, Northwestern University
13 Tesco, Clubcard. Lanzada en Ícono de CRM y programas de fidelización. Un trabajo analítico entre Dunhumby y Tesco. Fuente de diferenciación que afecta (parcialmente) la experiencia de compra. (*) C. Humby, T. Hunt, T.Phillips; Scoring Points: How Tesco Continues to Win Customer Loyalty (**) Material profesor M. Bosch
14 Tesco, Clubcard INDEP./ 5,7% OTHERS / 27% TESCO / 21,8% ASDA / 12,1% INDEP./ 2,5% OTHERS / 19,1% TESCO / 31,4% SAFEWAY / 13,3% SAINBURY S / 18,9% SAFEWAY / 11,5% SAINBURY S / 16,4% ASDA / 16,9% (*) C. Humby, T. Hunt, T.Phillips; Scoring Points: How Tesco Continues to Win Customer Loyalty (**) Material profesor M. Bosch
15 Tesco, Clubcard. El lanzamiento de Clubcard +4% en ventas según Scoring Points. En el año millones se redimen por cuatrimestre. Taylor Nelson Sofres dice que los clientes: +28% gasto en Tesco. -16% gasto en Sainsbury. Hoy, 15 millones de clientes (*) C. Humby, T. Hunt, T.Phillips; Scoring Points: How Tesco Continues to Win Customer Loyalty (**) Material profesor M. Bosch
16 Cómo funciona? Cheque de descuento en compras, considerando mínimos. Enviados al domicilio del cliente. Pronta fecha de expiración. Comercios asociados. Ofertas personalizadas. (*) C. Humby, T. Hunt, T.Phillips; Scoring Points: How Tesco Continues to Win Customer Loyalty (**) Material profesor M. Bosch
17 Temas Interesantes Competencia directa con Walmart Segmentación de ciclo y estilos de vida (*) C. Humby, T. Hunt, T.Phillips; Scoring Points: How Tesco Continues to Win Customer Loyalty (**) Material profesor M. Bosch
18 Compitiendo con Walmart En 1999 Walmart compra ASDA, la 4ta. Cadena en ventas en UK, famosa por su política de precios bajos. TESCO debe competir en precios, pero no puede hacerlo en todas las categorías. Quiénes pueden ser sus clientes más afectados? Los price concious. (*) C. Humby, T. Hunt, T.Phillips; Scoring Points: How Tesco Continues to Win Customer Loyalty (**) Material profesor M. Bosch
19 Compitiendo con Walmart El resultado: The Warwick Bus. School estima que cambió la percepción de los compradores en que se focalizó. Tesco estima que esa política fue 50% más efectiva que una políca de descuento en toda la línea INDEP./ 5,7% OTHERS / 27% TESCO / 21,8% ASDA / 12,1% INDEP./ 2,5% OTHERS / 19,1% TESCO / 31,4% SAFEWAY / 13,3% SAINBURY S / 18,9% SAFEWAY / 11,5% SAINBURY S / 16,4% ASDA / 16,9% (*) C. Humby, T. Hunt, T.Phillips; Scoring Points: How Tesco Continues to Win Customer Loyalty (**) Material profesor M. Bosch
20 Preocupado por la Salud. (*) C. Humby, T. Hunt, T.Phillips; Scoring Points: How Tesco Continues to Win Customer Loyalty (**) Material profesor M. Bosch Bogotá, Agosto Gonzalo Sanzana Z Segmentación por ciclo y estilos de vida Cómo pasar de boletas de clientes a ciclos y estilos de vida? Cómo hacer para distinguir un número reducido (27) variables de estilos de vida de los millones de carros distintos? Se crearon 20 escalas en las que evaluar a cada uno de los productos. Estas escalas van desde: Aventurero Comprador de Marca
21 Segmentación por ciclo y estilos de vida Qué hacer para sku diferentes? Algoritmo Rolling Ball (*) C. Humby, T. Hunt, T.Phillips; Scoring Points: How Tesco Continues to Win Customer Loyalty (**) Material profesor M. Bosch
22 Segmentación por ciclo y estilos de vida Masivo Comidas familiares Marcas populares Productos de niños Comida Fina Tienen poco tiempo, alto poder adquisitivo y cada día eligen productos lujosos. Apurados No tienen tiempo ni inclicación a cocinar Sensibles al precio Concientes del costo y que compran lo más barato. Saludables orgánicos, fruta y verduras, preocupados del peso Tradicionales Dueñas de casa con tiempo para comprar y preparar la comida. Valor Medio Costo (*) C. Humby, T. Hunt, T.Phillips; Scoring Points: How Tesco Continues to Win Customer Loyalty (**) Material profesor M. Bosch
23 Segmentación por ciclo y estilo de vida (*) C. Humby, T. Hunt, T.Phillips; Scoring Points: How Tesco Continues to Win Customer Loyalty (**) Material profesor M. Bosch
24 Segmentación por ciclo y estilo de vida (*) C. Humby, T. Hunt, T.Phillips; Scoring Points: How Tesco Continues to Win Customer Loyalty (**) Material profesor M. Bosch
25 Revisemos un Caso Latinoamérica
26 Un cliente singular Bogotá, Agosto Gonzalo Sanzana Z
27 Enfoque del Club Detección de fuga Promociones (focalizadas) Surtido TRANSACCIONAL Pricing Georeferenciación Gestión de proveedores Transaccional Focalización Clustering Reposición Marketing Directo SHOPPER encuentros Clustering Relacional Vínculo Merchandising eventos POP Medios capacitaciones Comunicacional Tangibilización Script de PV Blended Learning Objetivos Fidelización Aumento del monto Aumento del mix Retención
28 Programa de Fidelización A1 A2 A3 A4 Clientes Apóstoles Clasificados según su comportamiento Frecuencia Monto Margen ( cómo filtrar a los oportunistas?) Beneficios diferenciados En función de sus valoraciones Negocio (fletes, seguro robo, fraude, remates) Familia (seguros, convenios salud) Persona (Eventos, capacitaciones) Beneficios transversales En función de su comportamiento y canasta Promociones personalizadas Premios por cumplir metas
29 Beneficios Fidelización Beneficios A1 - Flete Gratis semanal (3) - Convenio Salud y Dental - Seguro A + B + C - Instituto del Almacenero - Remates - Eventos A2 - Flete Gratis semanal (2) - Convenio Salud y Dental - Seguro A + B - Instituto del Almacenero - Remates - Eventos A3 - Flete Gratis semanal (1) - Convenio Saludl - Seguro A - Instituto del Almacenero - Remates - Eventos A4 - Flete Meta - Eventos - Remate - Instituto del Almacenero A5 A6 Segmentos
30 Promociones Personalizadas Kiosco: sistema de promociones personalizadas Sr. Ernesto López A3 Historia transaccio nal Productos disponibles Aceite Miraflores 10% Detergente Omo 8% Salchichas San Jorge 5% Productos Frecuentes Posicionamiento y Frecuencia Modelos de Data Mining Yogurt Next 10% Suavizante Soft 10% Productos Asociados Venta incremental
31 Ejemplos de vouchers Sr. Julio Soto A2 Sra. María Romero A4 Sra. Eliana Cruz A1 Azucar Iansa 10% Café Dolca 10% Fideos Carozzi 10% Té Club 8% Detergente Omo 5% Suavizante Soft 10% Margarina Soprole 10% Mayonesa Hellmanns 8% Yogurt Yoguito 5% Bebida Vitaplus 10% Margarina Soprole 10% Mayonesa Hellmanns 8% Pañales Babysec 5% Ketchup Malloa 10% Pañal Babysec 10%
32 Cómo funciona en la práctica?
33 INICIO Circuito de compra
34 INICIO - Circuito de compra
35 DURANTE Circuito de compra
36 DURANTE Circuito de compra
37 FINAL Circuito de compra
38 FINAL Circuito de compra
39 Resultados Bogotá, Agosto Gonzalo Sanzana Z
40 Resultados Fidelización Resultado GENERAL programa de fidelización Distribución socios Fugados (2,4%) Leales (95,4%) En Fuga (2,2%) 100% 63% 37% Total Otros socios Apostoles Movimiento Apóstoles El nivel de lealtad debido al club alcanza el 95% Clientes se mantienen comprando dentro de su frecuencia habitual
41 Resultados Fidelización Actualmente, el kiosco genera en venta incremental el equivalente a 1 sala de ventas 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% VARIACIÓN EN LAS VENTAS 6,00% 4,00% 2,00% IMPRIME CANJEA 0,00% No imprime* 11% -2,00% -4,00% -6,00% -8,00% NO IMPRIME Imprime* 89% 10,00% 9,00% 8,00% 7,00% VARIACIÓN DE PRODUCTOS CANJEA 6,00% Sr. XXX 5,00% Canjea Saldo Prod1 10% Prod2 7% 79% 4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00% NO IMPRIME IMPRIME
42 Pero Cuáles son los siguientes pasos?
43 Aportar a la Diferenciación Afectar la experiencia de compra en la tienda a partir del conocimiento de cliente Porqué? Para que nos recomienden
44 Por qué es tan importante la recomendación? Una buena experiencia se transmite en promedio a: 3 Personas Una mala a: 9 Personas
45 Por qué es tan importante la recomendación? Impacta directamente el crecimiento y la participación de mercado
46 Por qué es tan importante la recomendación? NPS: Net Promoter Score Impacta directamente el crecimiento y la participación de mercado Apple (NPS of 79%) Google (NPS of 73%) American Express (NPS of 47%) (*) B-to-B Market Research & Market Intelligence
47 Aportar a la Diferenciación Afectar la experiencia de compra en la tienda a partir del conocimiento de cliente Cómo? Trabajando las variables tácticas desde la perspectiva del cliente
48 Experiencia de Compra Debemos involucrar de forma analítica al cliente en las decisiones de tiendas y categorías Ubicación, Precio, Surtido, Promoción, Disponibilidad, Servicio
49 Agenda Programas de Fidelización Experiencias: Afectando parcialmente la Experiencia de Compra Nuevos Desafíos
50 Agenda Programas de Fidelización Experiencias: Afectando parcialmente la Experiencia de Compra Nuevos Desafíos
51 Nuevos Desafíos Afectando Resultados Ubicación y Exhibición
52 Cómo afectar el punto de venta Exhibiciones tradicionales Detergente + Suavizante Ketchup + Mayonesa Pero tenemos distintas realidades, por ejemplo: Canasta mensual Canasta de relleno Canasta de paso Qué pasa cuándo el shopper es más complejo?
53 Ubicación y Exhibición SITUACIÓN ORIGINAL Importante Proveedor del mayorista aumento de venta mermeladas y ketchup ACCIÓN Análisis Información: qué productos?, en qué tienda?, dónde en la tienda? 16,00% 14,00% Productos en cabecera de una tienda (prueba de acción) 12,00% Resultados de esos 10,00% 8,00% productos en la 6,00% tienda escogida: 4,00% 2,00% RESTO DE SUCURSALES 0,6% SUCURSAL ESCOGIDA 14,9% 0,00% variación en ventas c/r al mes anterior
54 Nuevos Desafíos Afectando Resultados Servicio: Dotación y Servicio
55 Dotación de Personal Bogotá, Agosto Gonzalo Sanzana Z Pregunta de negocio: Qué cantidad de personal debe haber en cada departamento de la tienda? Considerando: Satisfacer la demanda No afectar la experiencia de compra Disminuir la capacidad ociosa Objetivo: Determinar la cantidad de personal óptima que permita minimizar los costos totales (costo salarial y ventas perdidas) sin afectar al experiencia de compra (servicio) La cantidad de demanda percibida difiere de acuerdo a la hora, día, semana o mes afecta directamente en la asignación de personal Usando las mismas herramientas, innovando en enfoques conceptuales
56 Dotación de Personal Bogotá, Agosto Gonzalo Sanzana Z Pregunta de negocio: Qué cantidad de personal debe haber en cada departamento de la tienda? Considerando: Satisfacer la demanda No afectar la experiencia de compra Disminuir la capacidad ociosa Objetivo: Determinar la cantidad de personal óptima que permita minimizar los costos totales (costo salarial y ventas perdidas) sin afectar al experiencia de compra (servicio) Costo: Se busca evitar costos por: Ventas Perdidas por falta de personal Personal desocupado No afectar la experiencia de compra Estudio de la demanda Estudio de tiempos de servicio(*) Incorporación Restricciones Bloques Horarios Tipos de Días + Nivel de Servicio + Factibilidad Modelo optimo y factible de dotación de personal Entiéndase por nivel de servicio el porcentaje de variabilidad de la demanda cubierta por los vendedores.
57 Dotación de Personal Bogotá, Agosto Gonzalo Sanzana Z Dotación inicial: 184 vendedores full time Costo total: $ Costos por contrato disminuyen 21% Las horas ociosas pasan de 26,4% a 9,0% Dotación optimizada: 91 vendedores full time 73 vendedores part time 12 vendedores peak time Costo total: $
58 Nuevos Desafíos Afectando Resultados Disponibilidad: Priorización de Despacho
59 Qué criterios considerar cuando tenemos productos en pobreza? Shopper Categoría Tienda
60 Qué criterios considerar cuando tenemos productos en pobreza? Shopper: Clientes valiosos que se afectan por el quiebre Categoría Importancia relativa de la categoría y su relación en las distintas canastas de compra Tienda Importancia relativa de la tienda y sus productividad
61 Complementariedad entre Categorías La ausencia de productos afecta en la canasta de compra de los clientes Existe una importante relación entre Atún enlatado y Mayonesa El modelo se hace cargo de las asociaciones presentes 61
62 Qué criterios considerar cuando tenemos productos en pobreza?
63 ( ) Importancia del Shopper (Peso=50%) Bogotá, Agosto Gonzalo Sanzana Z Una ilustración Prioridad alta en Shopper Prioridad baja Categoría Prioridad alta Local Zona de baja prioridad
64 Resultados La venta perdida se reduce en a un 5,2%. Un 8% de los clientes de alto valor ya no perciben quiebres. Sólo redistribuimos la pobreza, mejorando el pronóstico de demanda los efectos serán mayores.
65 Finalmente Bogotá, Agosto Gonzalo Sanzana Z
66 Tomemos los desafíos Bogotá, Agosto Gonzalo Sanzana Z
67 Muchas Gracias Gonzalo Sanzana Z. Bogotá, Agosto 2011
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