RESUMEN CONCEPTUAL DE LA PRESENTACIÓN SOBRE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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Ramona Valenzuela Romero
hace 6 años
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1 RESUMEN CONCEPTUAL DE LA PRESENTACIÓN SOBRE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Durante muchos años, ciertos conceptos y herramientas de la dirección de organizaciones se han considerado siempre exclusivos de la gran empresa. Me refiero, por ejemplo, a temas como la internacionalización de la actividad, ciertas fórmulas de financiación como el capital riesgo, la dirección estratégica, etc. Pero los avances en las tecnologías de la información y en el concepto de empresa han permitido que todo esto dejase de ser un coto exclusivo para los grandes y pasase a convertirse en una solución aplicable a las pequeñas y medianas empresas e, incluso, imprescindible para que algunas de ellas den el salto cualitativos y cuantitativo que esperan en sus resultados. Es el caso de la gestión estratégica. A principios de este año, la Asociación Española de Directivos y Tribuna Girona organizaron una jornada sobre La función Directiva en la empresa familiar. En el acto participaron Directivos de empresas familiares de diversa índole; desde la gran empresa, con elevados volúmenes de facturación y presencia internacional, hasta empresas más pequeñas, con presencia en Cataluña y el resto de España. Las actividades representadas también fueron dispares y hubo la oportunidad de escuchar a ponentes de sectores industriales como la alimentación, la automoción o la perfumería y de servicios como la distribución, la consultoría, etc. Sin embargo, a pesar de esta diversidad, hubo una idea que surgió en una gran mayoría de los ponentes; las empresas de tamaño medio y grande habían conseguido llegar donde estaban a partir del momento en que cambiaron su sistema de gestión, introduciendo el proceso de dirección estratégica. Así, la gestión estratégica fue contemplada por la mayoría de los participantes como un factor crítico de éxito en sus empresas y, a nuestro juicio, también lo es para el resto de empresas, en especial pymes, sean o no familiares. Para llegar a esta situación ha sido de suma importancia la evolución de las nuevas tecnologías, que hacen posible que una empresa pequeña y mediana acceda a información del mercado con mucha más facilidad y, al mismo tiempo, permiten manejar la información generada internamente con mayor eficacia (información más accesible y rápida de conseguir, menor coste de obtención, facilidad para la simulación, etc.). Pero tan importante como esto ha sido la evolución del concepto de empresa. Hasta hace poco se contemplaba la estrategia como una herramienta destinada a mejorar los resultados económicos a medio y largo plazo, a través de una mejor posición en el mercado y un desplazamiento de la competencia, debiéndose mejorar para ello ciertos aspectos de la cadena de valor en la empresa. Ahora, inmersos en la sociedad del conocimiento y dando la importancia que se le está dando al factor humano (motivación, liderazgo...), se ha observado una nueva utilidad en la implantación de un sistema de gestión de la estrategia; la unidad que genera entre el personal involucrado. La comunicación de la estrategia, paso imprescindible para su gestión, aporta visión global, define un proyecto en el que pueden y deben contribuir todos los niveles de la empresa, da sentido al trabajo del día a día, marca prioridades,

2 enfoca a resultados, ayuda a delegar, etc. No son esto necesidades de las empresas pymes y de las grandes? Detrás del Cuadro de Mando Integral existe un modelo conceptual interesante (las cuatro perspectivas; económico-financiera, del cliente-mercado, de los procesos o interna, del aprendizaje y crecimiento o los recursos) y con algunas novedades (relaciones causa-efecto entre objetivos y entre indicadores). Sin embargo, los resultados espectaculares que se obtienen son debidos al proceso de definición e implantación de la estrategia y a la importancia que se da a la comunicación y a las personas. Fernando Sánchez-Mora Moreno Socio Director de, S.L.

3 Fernando Sánchez-Mora Add, S.L. El Cuadro de Mando Integral La Estrategia El Cuadro de Mando Integral Fases del proyecto Los OE y los indicadores (I) La gestión de intangibles Los OE y los indicadores (II) El CMI, para qué? El CMI y la ISO 9000:00 La Estrategia Qué es la estrategia?

4 La Estrategia I. A lo largo de la Jornada de la Asociación Española de Directivos, fueron muchos los ponentes que manifestaron la importancia que la gestión estratégica había tenido en el éxito de sus respectivas empresas. II. Otros, sin mencionarlo expresamente, nombraron puntos fuertes de su empresa que estaban íntimamente ligados con los resultados obtenidos de una gestión estratégica. A continuación citamos algunas de las manifestaciones que se realizaron y las acompañamos de comantarios nuestros. La Estrategia En conclusión, la GESTIÓN ESTRATÉGICA es contemplada por la mayoría de los participantes como un FACTOR CRÍTICO de éxito en sus empresas y, a nuestro juicio, también lo es para el resto de empresas españolas, sean o no familiares.

5 La Estrategia Formalizada Consensuada Hacer operativa Implicar a todo el personal. Hacer un seguimiento La Estrategia y su ejecución Menos del 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas de manera efectiva Fortune, Diciembre 1997

6 El Cuadro de Mando Integral Es un Modelo de Gestión que ayuda a las organizaciones a trasformar la estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la obtención de resultados de negocio y de comportamientos estratégicamente alineados de las personas clave de la compañía Fases del Proyecto Cómo competir Objetivos estratégicos Escoger los indicadores Preparar la información para medirlos y entregarlos cada mes Trabajar con el CMI

7 Los OE y los indicadores (I) Un ejemplo Modelo de Negocio De una gestoría para Pymes Financiero Crecer en Bfcio. y Fact. Cliente Médico de Cabecera Interno Adelantarse en el tiempo Reducir errores Alianzas consultoras Recursos Retener Personal conf. cliente Dimensionar RRHH Mejorar SI

8 Los OE y los indicadores (II) Vamos por donde queríamos? Vamos al ritmo que deberíamos? Nos fijamos en lo más importante? Un ejemplo Modelo de Negocio De una gestoría para Pymes Financiero Cliente Interno Adelantarse en el tiempo Recursos Retener Personal conf. cliente Crecer en Bfcio. y Fact. Médico de Cabecera Reducir errores Dimensionar RRHH Alianzas consultoras Mejorar SI Objetivos estratégicos: lo que intenta conseguirse a través de la estrategia Objetivo estratégico Médico de cabecera Indicadores: guías para saber si se va en camino de lograr los objetivos o no. Indicadores Venta cruzada Cubrir todas necesidades Quejas por item de servicio Metas: retos o nivel de mejora que se quiere conseguir Metas 80% Cubrir todas necesidades 2 al mes Iniciativas: proyectos clave que se realizan para cumplir las metas. Iniciativas Formación comercial del personal de confianza del cliente. Boletín informativo

9 El CMI, para qué? Para que Dirección defina lo que quiere hacer. Para que todos lo sepan. Para que todos sepan cómo pueden contribuir. Para que sepan si se está consiguiendo. Para corregir si nos equivocamos. El CMI y la ISO 9000:00 Un proceso exitoso de implantación del Balanced Scorecard es aquel que comienza con el reconocimiento de que no es un proyecto de Medidas sino un Proceso de Cambio R. Kaplan y D. Norton European Balanced Scorecard Summit 2000

10 La Estrategia ISO 9000:00 Introducción Generalidades La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica de la organización... El CMI y la ISO 9000:00 CLIENTE Determina sus requisitos y expectativas Gestión de los recursos ( MC 6) Prestación del servicio Responsabilidad de la dirección (MC 5) MAPA DE PROCESOS Medición, análisis y mejora (MC 8) Prestación del servicio CLIENTE Expresa su satisfacción por el servicio

11 El CMI y la ISO 9000:00 Cadena de valor de una empresa genérica Proceso de innovación Proceso de gestión del cliente Proceso operativo Procesos reguladores y medioambientales Al final, todas las diferencias entre empresas en coste o precio se derivan de los cientos de actividades necesarias para crear, producir, vender y entregar sus productos o servicios... La diferenciación proviene de las actividades que se eligen y de la forma en que se llevan a cabo M. Porter, Harvard Business Review (noviembre-diciembre 1996) Fuente: R.S.Kaplan-D.P.Norton El CMI y la ISO 9000:00 Estrategia Proceso de innovación Proceso de gestión del cliente Proceso operativo Liderazgo de Producto. Invención Desarrollo de producto Explotación (velocidad de comercialización). Intimidad con el cliente Desarrollo de soluciones Gestión resultados Gestión relaciones Servicios asesoría Excelencia operativa Gestión de la cadena de aprovisionamiento. Servicio al cliente Gestión de la demanda Fuente: R.S.Kaplan-D.P.Norton

12 Conclusión Profesionalización de las reuniones. Trabajo en equipo y visión global. Facilita la delegación de autoridades. El CMI ayuda a plantearse y lograr retos.

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