PDG PROGRAMA DE DESARROLLO GERENCIAL

Transcripción

1 PDG PROGRAMA DE DESARROLLO GERENCIAL

2 FINANZAS CORPORATIVAS

3 MARCELO A DELFINO Doctor en Economía de la Universidad del CEMA. Graduado con el título de Master of Science in Economics and Finance en la Warwick Business School de la Universidad de Warwick, en el Reino Unido; Magister en Economía, egresado de la Universidad del CEMA y Contador Público de la Universidad Nacional de Córdoba, en la que se graduó con honores. En la Facultad de Ciencias Económicas obtuvo el Premio Facultad en reconocimiento a su performance, y fue también acreedor al Premio Universidad o diploma con Mención de Honor, por haber logrado el mejor desempeño académico correspondiente a la Promoción 1995 en la Carrera de Contador Público. Su tarea profesional se orienta básicamente hacia la consultoría en finanzas corporativas y mercado de capitales. Fue Subsecretario de Economía y Financiamiento del Gobierno de la Ciudad de Córdoba. Fue Director del Programa BID-GAU implementado a través del (PNUD) Programa de las Naciones Unidas para el desarrollo. Fue Analista Senior por concurso público de la Gerencia de Investigación y Planificación Normativa del Banco Central de la República Argentina. Consultor en temas de finanzas corporativas en la firma Investment Bankers and Consulting Partner SA.

4 OBJETIVOS DE TRANSFERENCIA Comprender el objetivo principal de las Finanzas Corporativas. Comprender la importancia de la planeación financiera, tanto de corto como de largo plazo Analizar las ventajas y la importancia de la generación de fondos Análisis de metodologías para la confección del presupuesto financiero y las formas de generar flujos de efectivo. Brindar herramientas para la toma de decisiones en el ámbito de las finanzas. MÓDULO / NOMBRE / MARCELO PROFESOR DELFINO

5 Maximización del Valor de la Firma Decisiones de Inversión Invertir en proyectos cuyo retorno sea como mínimo el costo de capital Tasa de Descuento Debe ser mayor a mayor riesgo y reflejar la mezcla deuda/patrimonio elegida Decisiones de Financiación Escoger una mezcla de financiación que maximice el valor de los proyectos elegidos y se ajuste con los activos a financiar Estructura Financiera. Incluye la deuda y el patrimonio y puede afectar tanto los flujos de caja como la tasa de descuento. Decisiones de Dividendos La política de dividendos determina las posibilidades de crecimiento futura de la compañía. En que forma. Dividendos o recompra de acciones según las preferencias de los accionistas Tipo de Financiamiento. Lo mas ajustado posible al tipo de activo a financiar

6 Balance General (+) Activo Circulante Pasivo Circulante (+) Liquidez Pasivo Largo Plazo Exigibilidad Activo Fijo (-) Patrimonio Neto (-) Inversión Financiamiento

7 EBITDA EBIT EBT Net Income Ventas Totales (Costo de Venta) Utilidad Bruta (Gastos Operativos) Gastos de Ventas Gastos de Administración Resultado antes de Intereses, Imp., D y A (Depreciaciones y Amortizaciones) Resultado antes de Intereses e Impuestos (Intereses) Estado de Resultados Resultado antes de Impuestos (Impuesto a la Renta) Resultado después de Impuestos BAITDA BAIT BAT BDT

8 Flujo de Fondos EBIT EBITDA Capital Trabajo Operativo Activos Fijos Financiamiento Flujo Fondos Resultados antes de Intereses e Impuestos Amortización Resultado antes de Intereses, Imp., D y A Cambios en el Capital de Trabajo Cuentas a Cobrar Inventarios Cuentas a Pagar Impuestos Flujo de caja generado por Operaciones Cambios en el Activo Fijo Flujo de caja generado por Inversiones Deudas nuevas - Intereses Aportes - Dividendos Flujo de caja generado por el Financiamiento Flujo de Fondos Neto

9 Estados contables METODOLOGÍA DE ANÁLISIS Recopilamos la información Analizamos la información Hojas de análisis Decidimos Diagnosticamos Informe financiero

10 HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS Por Composición % Verticales Por Evolución % Horizontales Por Relaciones Ratios

11 INDICADORES FINANCIEROS

12 RATIOS DE LIQUIDEZ RATIO FÓRMULA INDICADOR De liquidez Activo Circulante (AC)/ Pasivo Circulante (PC) Solvencia a corto plazo De acidez (AC Inventarios)/ Pasivo circulante Solvencia de muy corto plazo

13 RATIOS DE POSICIÓN FINANCIERA RATIO FÓRMULA INDICADOR Ratio de endeudamiento Ratio de Solvencia Cobertura de intereses Deuda total/patrimonio Neto Activo Total / Pasivo Total BAIT/Gastos financieros Nivel de financiación de terceros Capacidad de afrontar los compromisos Capacidad de pago de intereses

14 RATIOS DE EFICIENCIA OPERATIVA RATIO FÓRMULA INDICADOR Rotación de Activos Ventas/Activo Total Volumen del negocio sobre los Activos Totales Rotación de inventarios Costo de Mercadería vendida/inventarios Nivel de inventarios Período de inventarios (Inventarios/CMV) x 365 Nivel de inventarios en días Rotación de cobranza Ventas / Clientes Veces que cobro Período de cobranzas (Clientes/Ventas) x 365 Días de ventas por cobrar Rotación de Proveedores Compras / Proveedores Veces que pago Período de pago (Proveedores/CMV) x 365 Días de pago a proveedores

15 RATIOS DE RENTABILIDAD RATIO FÓRMULA INDICADOR Margen Utilidad Beneficio Neto/Ventas Rendimiento sobre las ventas ROA BAIT/ Activos totales Rendimiento sobre la inversión ROE BDT / Patrimonio Neto Rendimiento para el accionista

16 INDICADORES FINANCIEROS Rotación del activo total

17 INDICADORES FINANCIEROS

18 PLANIFICACION FINANCIERA

19 PLANIFICACIÓN FINANCIERA ES UN PROCESO DINÁMICO de: Análisis Entre alternativas de inversión y financiación disponibles Proyección De las consecuencias futuras de las decisiones presentes Decisión Elección del futuro deseado Comparación De la realidad con los objetivos establecidos

20 CONTENIDO DEL PLAN FINANCIERO ESTADO DE RESULTADOS FLUJO DE FONDOS PREMISAS DE PROYECCIÓN BALANCES OTROS CUADROS

21 SECUENCIA DE PLANEACIÓN

22 Secuencia de proyección Programa de Ventas Presupuesto de Ventas Políticas de Stock Programa de Producción Ppto. Cons. MPD Ppto. MOD Ppto. GIF Ppto. Cpra. MPD Ppto. de Costo de Ventas Proyectadas Ppto. de Gastos Comerciales y Administrativos 1ª detención: es el resultado proyectado satisfactorio o no? Estado de Resultados Proyectados

23 Secuencia de proyección B a l a n c e I n i c i a l Estado de Resultados Proyectados Política Financiera Flujo de Tesorería Proyectado? Ratios del Balance Proyectado Balance Proyectado 2ª detención: Determino el déficit o superávit de tesorería

24 Secuencia de proyección B a l a n c e I n i c i a l Estado de Resultados Proyectados Política Financiera Flujo de Tesorería Proyectado Déficit Superávit Ratios del Balance Proyectado Balance Proyectado 2ª detención: Determino el déficit o superávit de tesorería

25 PREMISAS DE PLANEACIÓN

26 PREMISAS DE PLANEACIÓN Las premisas de planeación incluyen supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras que afectarán la operación de la Empresa El análisis histórico nos permite entender el comportamiento de un negocio y el impacto de las distintas estrategias y de las variables macroeconómicas en los resultados de la empresa Para realizar la proyección se utilizan cinco elementos claves: A - Análisis de ingresos B - Análisis de costos y gastos C - Plan de inversiones (Capex) D - Capital de trabajo E Deuda Financiera

27 A - ANÁLISIS DE INGRESOS Las proyecciones de ventas pueden estar apoyadas por: Regresiones lineales, (las ventas podrían regresarse contra la tasa de crecimiento del PBI u otra variable con la que pueda establecerse una relación sólida). Series de tiempo Encuestas También existen casos donde la proyección del volumen de las ventas PUEDE depender de la posibilidad de atender una demanda insatisfecha.

28 B COSTOS Y GASTOS Gastos Administrativos Gastos Comerciales Otros Gastos Principales aspectos a analizar en relación a los gastos Detalle de los principales conceptos que conforman los gastos administrativos y comerciales. Variabilidad de los mismos frente a un cambio en el volumen de actividad (Fijos / Variables) Condiciones y/o políticas de pago de gastos

29 C PLAN DE INVERSIONES (CAPEX) Las altas proyectadas de bienes de capital deben estar en correspondencia y ser coherente con el crecimiento proyectado de producción y ventas. Existen ratios que permiten comparar nuestra inversión con la efectuada por compañías comparables. Algunos de estos ratios incluyen: ventas /activo fijo, CAPEX/ventas, incremento en Capex/incremento en ventas, amortización/capex, etc. Bajas Altas Activos circulantes Activos Fijos

30 D CAPITAL DE TRABAJO Activos Corrientes Cúanto mantener? Capital de Trabajo Pasivos Corrientes Principales aspectos a analizar en relación al Capital de Trabajo Nivel de liquidez y estimación del ciclo de caja Condiciones de venta y política de créditos (plazos y tasas de interés) Nivel estimado de inversión en Inventarios de Materias Primas y Productos Terminados Condiciones de compra de insumos, (plazos y tasas de interés)

31 D CAPITAL DE TRABAJO Rubros de generación espontánea Fórmulas para el cálculo de los Management ratios Días de ventas Inventarios 365 Costode Venta Fórmulas para proyectar los rubros de generación Espontánea Días de ventas CMV Inventario s 365 Días de cobranzas Ctas.acobrar Ventas 365 Ctas.a cobrar Días de cobranzas Ventas 365 Días de Pago Deudas comerciale s Compras 365 Deudas comerciale s Días de Pago Compras 365

32 E DEUDA FINANCIERA Principales aspectos a analizar en relación a las deudas Deuda financiera al inicio con un detalle de los bancos prestadores, montos de deuda, plazos de las obligaciones, tasas de interés, etc. Garantías otorgadas. Líneas de créditos vigentes. Otras deudas. Descuento de facturas y cheques. Bancos y tasas utilizadas. Bajas Altas Pasivos circulantes Deuda Financiera

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34 EL PRESUPUESTO

35 PRESUPUESTO: HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN LARGO PLAZO PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PLAN ESTRATÉGICO CORTO PLAZO PLANIFICACIÓN TÁCTICA PROGRAMAS PRESUPUESTOS Visualizar el futuro Decidir el futuro

36 QUÉ ES UN PRESUPUESTO? El presupuesto anual, es el medio de acción empresarial que permite dar forma en términos económicos a las decisiones contenidas en los planes y programas.

37 LOS PRESUPUESTOS SEGÚN SU NATURALEZA Presupuestos OPERATIVOS Presupuestos FINANCIEROS

38 PRESUPUESTOS OPERATIVOS Programa y Presupuesto de Ventas Presupuesto de Producción (en unidades) Presupuesto de Consumo y Compra de Materiales Presupuesto de Mano de Obra Directa Presupuesto de Costos Indirectos de Fábrica Presupuesto de Costo de Productos vendidos Presupuesto de Gastos Combinación de los anteriores : El Estado de Resultados Proyectado

39 ESQUEMA DE PRESUPUESTACIÓN Programa de Ventas Presupuesto de Ventas Políticas de Stock Programa de Producción Ppto. Cons. MPD Ppto. MOD Ppto. GIF Ppto. Cpra. MPD Ppto. de Costo de Ventas Proyectadas Ppto. de Gastos Comerciales y Administrativos Estado de Resultados Proyectados

40 PRESUPUESTOS FINANCIEROS Presupuesto de Inversión Presupuesto de Tesorería SE OBTIENE Balance Proyectado Estado de Origen y Aplicación de Fondos

41 ESQUEMA DE PRESUPUESTACIÓN B a l a n c e Estado de Resultados Proyectados Política Financiera Ratios del Balance Proyectado I n i c i a l Flujo de Tesorería Proyectado Déficit Superávit Balance Proyectado Estado de Origen y Aplicación de Fondos Proyectado

42 EL CONTROL PRESUPUESTARIO ESTABLECER ESTÁNDARES Y OBJETIVOS CREAR SISTEMAS DE MEDICIÓN Y MONITOREO COMPARAR EL DESEMPEÑO REAL FRENTE A LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS EVALUAR EL RESULTADO Y EMPRENDER MEDIDAS SI ES NECESARIO

43 BALANCE SCORECARD

44 BALANCE SCORECARD (TABLERO DE COMANDO) «es una herramienta de gerenciamiento que permite traducir la Estrategia y la misión de una organización en un conjunto de medidas que permitan informar a la alta gerencia sobre como la organización avanza hacia el logro de sus objetivos»

45 ELEMENTOS DEL BSC

46 OBJETIVOS E IMPULSORES INDICADORES: De Resultado e Impulsores qué indicador nos informa si rebajamos de peso? Qué programas Plan o iniciativas puedo Crear para lograr el apalancamiento? Qué quiero lograr? Cómo lo mido? Cómo facilito el objetivo? Cómo lo mido? Qué hacer para lograr el impulsor? Objetivo Rebajar de peso Indicador Resultado Peso Impulsor Caminar Hacer ejercicios Reducir Postres Indicador Impulsores Kms por día Hs.Ejer. Sem. Postres por sem. Iniciativas Estratégicas Plan de caminatas Programa Ejercicios Plan de Dieta qué palancas podemos Implementar lograr el objetivo?

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48 PERSPECTIVA FINANCIERA

49 PERSPECTIVA DE CLIENTES MEJORAR LA PROPUESTA DE VALOR Atributos producto / servicio Relación Imagen Precio Calidad Tiempo Selección Servicio Vínculo Marca Funcionalidad

50 PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS SER EXCELENTE Y EFICIENTE EN LO QUE HACEMOS POR LOS CLIENTES Y LOS ACCIONISTAS Gestión de operaciones Gestión del Cliente Gestión de la Innovación Procesos Reguladores y sociales

51 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO UNA FUERZA LABORAL MOTIVADA Y PREPARADA CAPITAL HUMANO Habilidades Conocimientos CAPITAL DE INFORMACIÓN Infraestructura Aplicaciones CAPITAL ORGANIZATIVO Conciencia Alineación Liderazgo Motivación

52 EL MAPA ESTRATÉGICO La Estrategia de Crecimiento La Estrategia de productividad Sostener y ampliar las fuentes de ingreso de los clientes actuales Mejorar la Eficiencia Operativa para ser eficientes en la atención de nuestros clientes Lograr Rentabilidad y Liquidez Resultados Sostenibles Mejorar la Eficiencia Operativa Perspectiva Financiera Incrementar la de usuarios y clientes Incrementar la. de usuarios y clientes a través de excelencia operativa Perspectiva del Cliente Cobranzas Entender necesidades del cliente Desarrollar/Mejorar nuevos/actuales procesos y servicios Gestionar sistemas de Inventarios Promover buenas prácticas Minimizar problemas Proveer respuestas rápidas Perspectiva Interna Desarrollar Habilidades Estratégicas Incrementar la Productividad de empleados Alinear Metas Personales Perspectiva de Aprendizaje Clima Laboral Acceso a Información Estratégica

53 CONCLUSIONES Aspectos Clave del Proceso El presupuesto debe ser realizado en forma consciente. Se debe realizar un presupuesto de cada rubro del ER, ESP y del Flujo de Caja. Un buen sistema de Control de Gestión se debe basar en información objetiva. El control financiero es la base de cualquier modelo de control. Un Tablero de Control incluye medidas no financieras. El BSC incluye el proceso de planificación estratégica de una empresa.

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