Estudio Mundial de Pricing 2011

Transcripción

1 Estudio Mundial de Pricing 2011 Empresas con buena gestión de precios incrementan sus beneficios en un 33% En cooperación con: Madrid, 28 de Septiembre de 2011

3 Simon-Kucher & Partners Líder mundial en Pricing Nº. 1 en marketing y ventas* "world leader in giving advice to companies on how to price their products" " the world s leading Pricing consultancy " Nº Consultora Puntuación 1 Simon-Kucher & Partners 2 Boston Consulting Group Peter Drucker 3 McKinsey & Company 372 "Pricing strategy specialists" "... in Pricing you offer something nobody else does." 4 Bain & Company 5 Roland Berger Nº. 1 En 2007 y 2011 Presencia Global > 2,000 proyectos en los últimos tres años 23 oficinas Empleados: > 500 San Francisco Boston Nueva York Miami Amsterdam Bonn Bruselas Colonia Copenhague Frankfurt Londres Luxemburgo Facturación 2010: 105.4m Madrid Milán Munich Paris Viena Varsovia Zúrich Pekín Tokio Singapur Sidney Estrategia Crecimiento y estrategias competitivas (Re) diseño de carteras de productos Excelencia en Pricing Fidelización de clientes y gestión de valor Estrategias y optimización del canal de ventas **Un máximo de 500 Fuente: Manager Magazin Agosto 2007/IMB (Instituto para la Gestión y Consultoría), encuesta a 264 altos directivos; Manager Magazin Agosto 2011/IMB (Instituto para la Gestión y Consultoría), encuesta a 452 altos directivos >400 Marketing >500 Pricing >1,000 Ventas >

4 IE Business School Rankings 3rd worldwide of non-us schools Forbes, MBA program, August rd in the world Business Week, Best International B-Schools, November st in the world Wall Street Journal, MBA program, September rd in the Europe, 8th in the world Financial Times, MBA programs, January 2011 Programs Young Talents Top graduates & young professionals in pursuit of global perspective and skills. Professional experience Professionals with several years of previous work experience Executive experience Top and middle-level management Accreditation - 3 -

5 Alimarket - 4 -

6 Autores del estudio: Philip Daus y Martin Boehm Philip Daus Simon-Kucher & Partners Director Tel philip.daus@ simon-kucher.com Philip lleva casi ocho años trabajando para Simon-Kucher y, como consultor ha realizado proyectos para empresas líderes a nivel nacional e internacional. Está especializado en la fijación y optimización de precios, procesos de Pricing y sistemas de descuentos. Philip realizó un MBA en el IE Business School de Madrid, y fue admitido en la Beta Gamma Sigma Honor Society por méritos académicos. Previamente, se graduó en Gestión Empresarial en la WHU Vallendar, Alemania, con intercambios en Madrid (ICADE), São Paulo (FGV) y Bangalore (IIMB). Philip es profesor asociado del IE Business School y de la Universidad Complutense de Madrid, autor de numerosos artículos sobre la gestión de precios y co-director de los estudios Gestión de Precios en Empresas Españolas 2008 y el Estudio Europeo de Pricing Martin Boehm IE Business School Profesor de Marketing Assoc. Dean of Master in Management Programs Tel martin.boehm@ie.edu Martin Boehm estuvo investigando y haciendo consultoría en el área de gestión de los clientes, que ha tenido un gran impacto en su visión como profesor de marketing del IE Business School. En aquellos años el mundo corporativo se había dado cuenta de la necesidad de un cambio del marketing basado en las transacciones hacia el marketing basado en las relaciones. Lo que realmente le interesa al Profesor Boehm en el marketing es la gestión de las relaciones con los clientes con el fin de incrementar la rentabilidad a largo plazo de la empresa. Por tanto, su investigación analiza las implicaciones en la gestión que tienen las relaciones rentables y de largo plazo con los clientes. Su preocupación principal es cuantificar el impacto de diferentes actividades de la gestión de los clientes sobre el valor de un cliente en el largo plazo el valor presente neto de los beneficios esperados en la vida del cliente. Al mismo tiempo, el Profesor Boehm desarrolla modelos analíticos para estimar el valor de un cliente durante toda su vida

7 Agenda 1. Motivación, procedimiento y muestra 2. El precio como driver del beneficio 3. Guerras de precios y objetivos de Pricing 4. Pricing Power de las empresas 5. Inflación e implementación de subidas 6. Resumen y recomendaciones - 6 -

8 Precedentes: Estudios de Pricing del I.E. y Simon-Kucher & Partners Gestión de precios de las empresas en España Estudio Europeo de Pricing 2009 Resultados muy interesantes Cómo consecuencia: estudio a nivel global Fuente: IE Business School/Simon-Kucher & Partners 2008, 2009 y

9 Retos del Pricing: entorno económico global y la crisis - 8 -

10 Procedimiento Metodología Encuesta online 15 preguntas en cuatro partes: Orientación hacia el beneficio, Pricing Power, inflación, previsión de beneficios Duración Del 7 de Mayo al 28 de Junio de 2011 Participantes Principalmente empresas de Europa, EE.UU. y Asia Todos los principales sectores Clientes de Simon-Kucher & Partners, miembros de la Professional Pricing Society, ex-alumnos del IE Business School y clientes de Alimarket Tamaño de la muestra respuestas válidas - 9 -

11 Muestra: distribución geográfica e industrial Suiza (n=114) Italia (n=200) Alemania (n=320) Reino Unido Distribución geográfica* Polonia Bélgica (n=102) (n=330) Total: 3,904 encuestados (n=63) Japón (n=49) España + Otros países: 1,272* (n=361) EE.UU. (n=643) Francia (n=450) Distribución industrial Servicios financieros (banca, seguros, private equity) 19% Farmacéuticos, biotecnología/tecnología médica 15% Viajes/hospitality 7% Transporte/logística 6% Automoción (fabricantes/proveedores) 6% Medios de comunicación/entretenimiento 5% Retail/distribución 4% Bienes industriales/maquinaria 4% Construcción 4% Productos químicos 4% Telecomunicaciones 3% Bienes de Consumo 3% Energía/utilities 2% Otros (servicios) 10% Otros (fabricantes) 8% * Los países con menos de 49 encuestados no están incluidos en el gráfico. Entre estos países se encuentran: Países Bajos, Suecia, Austria, Dinamarca, Noruega, Finlandia, China, Irlanda, Rusia, Canadá, México, Puerto Rico, Australia, Nueva Zelanda y Marruecos. Cuentan con un total de 1,272 encuestados

12 Muestra: perfil de los encuestados Distribución por posición en la empresa Distribución por tipo de actividad Gerente/ Alto directivo Marketing 31% 20% Posición Ventas Gestión de Productos 15% 8% 38% 62% B2B B2C Finanzas/ Control 6% Otros (compras, und. regional, ) 20% Distribución por tamaño Distribución por posición* 1,000 41% Tamaño de la empresa (ventas en millones ) 500 a <1,000 11% 200 a <500 13% 50 a <200 17% <50 18% 45% 55% Líder del mercado No líder del mercado *Según la valoración realizada por los encuestados

13 Agenda 1. Motivación, procedimiento y muestra 2. El precio como driver del beneficio 3. Guerras de precios y objetivos de Pricing 4. Pricing Power de las empresas 5. Inflación e implementación de subidas 6. Resumen y recomendaciones

14 En España las empresas quieren crecer a medio plazo a través de dos palancas: volumen y costes. Drivers clave para aumentar los beneficios en los próximos tres años (% de encuestados) Incremento en el volumen de ventas 75% Reducción de costes 59% Innovación con mayor valor Mayores precios con los productos actuales Mercado menos competitivo (menos competidores) 9% 29% 52% Tiene sentido esta priorización? Se compite menos por precio 7% Menor nivel de inflación 0% * Los encuestados podían elegir entre tres criterios Fuente: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study

15 Solo hay tres palancas del beneficio, y el precio es la menos optimizada Beneficios = Precio x Volumen - Costes variable fijos Palanca menos explotada: gran potencial de mejora Factor multiplicativo, impacto directo e inmediato Posibilidades de mejora limitadas Factor multiplicativo, pero afecta a los costes variables Grandes esfuerzos, potencial ya explotado Factor aditivo Fuente: Simon-Kucher & Partners

16 aunque el precio también es la mayor palanca del beneficio. Una mejora del 10% en... conlleva una mejora del beneficio del... Palanca Antiguo Nuevo Beneficio ( millones) Antiguo Nuevo precio m 20 m 100% coste variable por unidad m 16 m 60% volumen de ventas 1 m 1,1 m 10 m 14 m 40% costes fijos 30 m 27 m 10 m 13 m 30% Fuente: Simon-Kucher & Partners

17 En la economía española hace falta un cambio de chip!

19 Aunque en España el número de guerras haya aumentado, actualmente Italia es el país Europeo con mayor número de guerras de precios. Países con más guerras de precios (Top 10) Japón Italia España Alemania Francia Bélgica Suiza EE.UU. Polonia R.U. 53% 52% 51% 49% 49% 44% 44% 69% 65% 84% +12% +2% +2% +8% 0% 100% Guerra de precios Sin guerra de precios Fuente: Estudio Global de Pricing 2011; comparación con datos del Estudio Europeo de Pricing

20 Las guerras de precios dependen de la industria: a nivel mundial, construcción y energía son las más proclives a las guerras de precios Construcción y mat. de la constr. Energia/utilities Química Automóvil Bienes industriales Media/ocio Transporte/logística Teleco Bienes de consumo Turismo/hospitality Retail Serv. Financieros Farmaceuticos/Biotec. 59% 57% 56% 55% 55% 49% 49% 49% 49% 45% 42% 39% 36% Guerra de precios Sin guerra de precios Fuente: Estudio Global de Pricing

21 Y quién es culpable de las guerras de precios? Empresas en guerra de precios La guerra fue iniciada por "Nosotros - sin querer" 8% "Nosotros - a propósito" 9% Sin guerra de precios 53% Guerra de precios 47% "Los Otros" 83% Fuente: Estudio Global de Pricing

22 Siempre son los otros! - De verdad? Causas clave para las guerras 1 Medidas imprudentes de Pricing 2 Enfoque en volumen Además: la sobrecapacidad en una industria

23 1 Estimación del impacto de reducción de precios Cuánto tendría que incrementar el volumen de un producto para compensar una reducción del precio del 10%? (Suposición: margen comercial de un 20%, cuota de mercado 50%)

24 1 Estimación del impacto de reducción de precios (2) Situación inicial Situación con reducción de precio Volumen Suposición: Reducción del precio en un 10% Volumen 100 Margen = Pregunta: Cuánto debería aumentar el volumen para que el beneficio permaneciera igual? Precio Precio Fuente: Simon-Kucher & Partners

25 1 Estimación del impacto de reducción de precios (3) Estimación del impacto de una reducción de precios Fuerte sobreestimación Ligera sobreestimación Estimación correcta Ligera subestimación 1% 0% 4% 4% 9 de cada 10 directivos subestiman fuertemente o ignoran el impacto negativo de una reducción del precio! Fuerte subestimación 74% No sabe 17% Fuente: IE Business School/ Simon-Kucher & Partners: Estudio Europeo de Pricing

26 1 Nunca subestime el impacto de subidas y bajadas de precios! Reducción del precio % Bajadas de precios Margen bruto 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 0,30 0,35 0,40 0,45 0,50 0,55 0,60 0,65 Incremento del volumen en % para lograr el mismo margen de contribución 2, ,7 7,1 6,1 5,3 4,7 4,2 3,8 3,4 3,2 3, ,4 8,1 7,1 6,4 5,8 5,3 4,8 4, ,8 8,7 7,8 7,1 6,6 5, ,1 8,3 7, , ,2 15, , , Al bajar los precios un 10%, teniendo un margen del 20%, el volumen tendría que incrementarse un 100% para conseguir el mismo margen de contribución. Subidas de precios Margen bruto Incremento del 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 0,30 0,35 0,40 0,45 0,50 0,55 0,60 0,65 precio en % Reducción del volumen en % para lograr el mismo margen de contribución 2, ,1 7,4 6,3 5,4 4,8 4,3 3,8 3,5 3,2 3 3, ,1 7,9 7 6,3 5,7 5,2 4,8 4,4 4, ,1 8,2 7,4 6,8 6,3 5,8 5, ,1 8,3 7,7 7,1 7, , , , , Al subir los precios un 10%, teniendo un margen del 20%, el volumen podría bajar un 33% para conseguir el mismo margen de contribución. Fuente: Simon-Kucher & Partners

27 2 La obsesión por la cuota desemboca en un círculo vicioso de bajadas de precio que conduce a guerras de precios. Cultura de la cuota de mercado Círculo vicioso de bajadas de precio "Tenemos que defender nuestros volúmenes a toda costa." Nosotros " Son agresivos y quieren quitarnos cuota de mercado!" Ellos La crisis reduce la demanda Líder de mercado teme perder volumen Comportamiento agresivo de líder de mercado Círculo vicioso La competencia baja los precios para defender su cuota de mercado La competencia se siente amenazada Fuente: Simon-Kucher & Partners

28 2 Hay una correlación entre el enfoque de las empresas por el volumen y las guerras de precios. Relación enfoque en volumen y guerra Muchas Guerra de precios Pero: para empresas españolas (e italianas) el enfoque en volumen no parece ser suficiente para explicar todas las guerras. Pocas Menor Enfoque en volumen Mayor Fuente: Estudio Global de Pricing

29 2 A menudo los directivos no están alineados en cuanto a objetivos estratégicos. 0,35 0,30 0,25 0,20 0,15 0,10 0,05 Resultado taller de objetivos Simon-Kucher & Partners Importancia relativa Director General Director Marketing Director Ventas Director Financiero Director Compras Director Compras KAM Gestor producto Comerciales 0,00 Beneficios Cuota de mercado Crecimiento de volumen Mix de producto Volumen Facturación Reducción de costes Marketing Fuente: proyecto Simon-Kucher & Partners

30 2 Objetivos estratégicos y el "sueño del directivo": es difícil aumentar beneficios y cuota a la vez. Más beneficios 2 "Zona de compromiso" 1 "Sueño del directivo" Pérdida de volumen Status quo Crecimiento de volumen 4 "Pesadilla del directivo" 3 "Zona de compromiso" Fuente: Simon-Kucher & Partners Menos beneficios

32 Warren Buffet sobre la importancia del "Pricing Power" "El criterio más importante para evaluar cualquier negocio es, sin lugar a dudas, el Pricing Power." Warren Buffett, 2011 Source: Warren Buffett en una entrevista con FCIC, Mayo

33 El "Pricing Power" es la capacidad de una empresa para recibir del cliente el precio que merece por el valor que entrega. Entrega de valor ( Qué valor entregamos a nuestros clientes?)? Extracción de valor ( Qué precio nos pagan nuestros clientes? / o / + Fuente: Simon-Kucher & Partners

34 Empresas con un alto Pricing Power incrementan sus beneficios en un 33%. Margen de EBITDA en los últimos 3 años (índice, porcentaje) % (16%) (12%) Bajo Pricing Power Alto Pricing Power Fuente: Estudio Global de Pricing

35 Empresas con un alto Pricing Power tienen mejor conocimiento del Pricing. Empresas con conocimiento básico de la relación precio-demanda 83% El Pricing Power no es fruto de la casualidad 74% Conocer las relaciones precio-demanda y elasticidades de precios en profundidad es clave Bajo Pricing Power Alto Pricing Power Fuente: Estudio Global de Pricing 2011: * pregunta: Cómo desarrollaría el volumen de ventas de su compañía si subiese/bajase los precios un 5%?

36 El mayor porcentaje de empresas con un Pricing Power alto se encuentra en la industria farmacéutica. Farma, biotec/medtec Construcción Bienes de Consumo Manufacturas/maquinaria Energía/serv. Públicos 53% 49% 47% 45% 43% Retail Informac./entretenimiento 37% 36% Servicios financieros Viajes/hospitality Automoción Telecomunicaciones 30% 30% 27% 26% Transporte/logística 19% Productos químicos 14% Fuente: Estudio Global de Pricing

37 Empresas españolas tienen menos Pricing Power. Porcentaje de empresas con alto Pricing Power EE.UU. Francia Japón R. Unido Alemania Bélgica Suiza Italia 43% 40% 37% 35% 33% 33% 31% 28% España 21% Fuente: Estudio Global de Pricing

38 Empresas con Pricing Power bajo culpan a factores externos. Externas Razones Internas "Conocida" Alto Pricing Power "Clientes fragmentados" 10% "Competencia orientada en beneficios 17% "Competencia agresiva" "Premium" 49% 75% "Siempre son Bajo "Clientes poderosos" 36% 71% "Commodity" 28% "Desconocida" 20% Clientes Entorno Producto Marca Fuente: Estudio Global de Pricing

39 El Pricing Power depende de la industria, pero en mayor medida de los objetivos estratégicos que la empresa se propone. Beneficio Enfoque de la industria Volumen % de empresas con un Pricing Power alto 26% 36% 8% Volumen 27% Margen Objetivos de la empresa El desarrollo del Pricing Power está en manos de las empresas. La definición, implementación y el control de objetivos de margen es clave. Se recomienda la introducción de KPIs que midan el Pricing Power. Fuente: Estudio Global de Pricing

41 Aunque ya en 2010, en España la inflación era ya de un 2%, solo un 32% de las empresas la tiene en su radar de Pricing y la ve como un riesgo. Inflación real en 2010 Visto como riesgo importante para la estrategia de Pricing* R. Unido 3,3% Polonia 2,7% Bélgica 2,3% España 2,0% Francia Italia 1,7% 1,6% No 68% Sí 32% Alemania 1,2% EE.UU. 1,0% Suiza 0,6% Japón -2,5% Fuente: Datos de Europa: Eurostar 2011, Datos de Japón y EE.UU: Banco Mundial 2011; Estudio Global de Pricing 2011; * inflación vista comoriesgo importante

42 Riesgo importante por no poder trasladar una inflación de un 2% al cliente: ejemplo empresas del IBEX. -36,4% Al no trasladar una inflación de un 2% al cliente, sus beneficios bajarían un Ejemplo Inditex Facturación: M de Beneficios (EBITDA): 2.374M de Margen (ROS): 21,0% Nuevo margen con un bajada del 2% del precio: 19,81% Disminución de los beneficios: 222M de Reducción del EBITDA: 9.3% Supuesto: ninguna disminución en las ventas -23,1% -24,8% Fuente: Simon-Kucher & Partners -20,4% -16,9% -16,9% -16,9% -2,5% -2,9% -2,9% -3,3% -3,3% -3,3% -3,6% -4,7% -5,3% -7,1% -7,3% -7,9% -8,1% -8,2% -9,3% -9,7% -9,8% -10,3% -11,8% -12,6% -13,1% Enagas Banco Popular Bankinter Banco Santader BBVA Abertis Banco Sabadell Telefónica Amadeus Criteria Grifols Endesa Iberdrola Gas Natural Inditex Ferrovial OHL Acciona Abengoa Ebro Foods Repsol YPF Gamesa Sacyr Vallehermoso FCC ACS Acerinox Mapfre Técnicas Reunidas

43 Solo 1 de 5 empresas españolas aumentarán precios por encima de la inflación, menos que en otros países. Cambios de precios planificados en relación con la inflación (% de empresas) Empresas con precios objetivos por encima de la inflación esperada Francia 44% R. Unido 41% Igual que la inflación 36% Por encima de la inflación Ninguno o por debajo de la inflación 44% 20% EE.UU. Italia Polonia Bélgica Alemania España Suiza Japón 12% 24% 22% 20% 20% 29% 32% 40% Será suficiente? Fuente: Estudio Global de Pricing

44 Solo 1 de cada 10 empresas consigue implementar los precios objetivos. Porcentaje de empresas % de una subida que la empresa puede implementar en sus clientes 100% 75% 10% 25% 10% consiguen implementar sus precios objetivos completamente. 50% o menos 64% 64% implementan solo la mitad de sus precios objetivos o menos. Fuente: Fuente: Estudio Global de Pricing

45 Waren Buffet sobre subidas de precios "Y si tiene que rezar cada vez que intenta subir sus precios, entonces está en un negocio (...) que no es negocio." Warren Buffett, 2011 Fuente: Warren Buffett en una entrevista con FCIC, Mayo

47 Resumen 1. 1 En España las empresas creen que el volumen y los costes son la mayor palanca de los beneficios, aunque en realidad es el precio. Hace falta un cambio de chip de cada 3 empresas españolas declaran encontrarse en una guerra de precios. En los últimos dos años, el número de guerras de precios en España ha aumentado. 1. La mayoría de las empresas culpa a sus competidores por las guerras, aunque está 3 comprobado que las guerras son causadas por medidas imprudentes de Pricing y un excesivo enfoque en volumen y cuota de mercado como objetivo estratégico El "Pricing Power" es la capacidad de una empresa para recibir del cliente el precio que merece por el valor que entrega. Empresas con alto Pricing Power incrementan los beneficios en un 33% Empresas españolas tienen menos Pricing Power. Suelen culpar a factores externos (entorno, competidores, ) por la situación. No obstante, un alto Pricing Power es fruto de buenos conocimientos de Pricing y objetivos basados en margen ( Control es clave!) Aunque la inflación en los países alcanza cifras significativas (y es cada vez mayor), solo 1 de cada 3 empresas la tiene en su radar de Pricing y la ve como un riesgo importante Solo 1 de cada 10 empresas consigue implementar subidas de precios tal y como planificó, 6 de 10 ni siquiera alcanzan la mitad de sus objetivos. Por eso, es peligroso que solo un 20% de las empresas españolas planifica subir precios por encima de la inflación

48 Recomendaciones 1 España necesita más Sanchos Panza, menos Don Quijotes! Evite las guerras de precios a toda costa. Comience con sus objetivos estratégicos y asegúrese de que se centren en los beneficios en lugar del volumen o la cuota de mercado. 2 Empresas con alto Pricing Power logran mayores beneficios. Redirija toda la organización hacia el Pricing Power y conviértalo en uno de sus KPIs clave. 3 Haga su empresa más resistente a la inflación. Mejore el rendimiento en la implementación de precios y establezca altos objetivos de subidas de precios

49 Muchas gracias! "Cada día es un buen día para aprender algo nuevo." Warren Buffett,