Nos encontramos en una etapa interesante de nuestro viaje para ser la empresa minera líder

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1 Boletín informativo ONE, Edición 6 Junio de 2011 Nos encontramos en una etapa interesante de nuestro viaje para ser la empresa minera líder Estimados colegas Juntos, hemos diseñado y desarrollado un modelo operativo de alto nivel que incorpora los dos sistemas, el Marco de Procesos de Trabajo (BPF) y el Sistema para las Personas (SP), que posicionan a AngloGold Ashanti para garantizar al personal correcto en los roles adecuados, haciendo el trabajo correcto en el momento indicado, de la forma apropiada. Es a través del Projecto ONE que estos dos sistemas se integrarán e implementarán en nuestra empresa. Me alienta lo que veo en áreas del negocio donde se trató el Projecto ONE con vigor y entusiasmo, y al mismo tiempo sé lo importante que es que los gerentes mismos internalicen los principios subyacentes de BPF y SP y cómo necesitan configurar el Projecto ONE en sus áreas específicas de responsabilidad. Entonces, aunque digo que es una etapa interesante, podría igualmente decir que es la etapa más difícil del viaje. Les explico: BPF nos brinda un enfoque bien definido de mejores prácticas para la planificación integrada, administración laboral, medición y análisis y mejoras; al mismo tiempo, SP nos brinda un enfoque probado y testeado diseñando estructuras y roles de organización, haciendo coincidir la capacidad del empleado con la complejidad de su rol y garantizando relaciones laborales efectivas. Mantener esto en nuestras operaciones globales es esencial para brindar la Compañía ONE; el equipo ONE; el futuro ONE. No obstante, del mismo modo que un enfoque bien diseñado y construido apoya a Anglo- Gold Ashanti / Cerro Vanguardia para eliminar las variaciones en nuestra empresa, nuestro éxito a futuro se basará en la participación en el proceso de toma de decisiones por parte de quienes entienden mejor cada área del negocio. Me refiero, claro, al concepto de compromiso. Por lo tanto es vital que permitamos un grado adecuado de configuración de BPF y SP por parte de los gerentes para adecuarse a las necesidades específicas de las áreas por las cuales tienen que rendir cuentas (son accountable). Nuestro desafío es mantener la integridad de nuestros sistemas globales adaptados, entendiendo que el máximo beneficio para AngloGold Ashanti / Cerro Vanguardia se puede lograr sólo si los gerentes internalizaron estos sistemas y los configuraron en sus propias situaciones de trabajo. Al enfrentar este desafío espero que los gerentes del negocio sean líderes eficientes. Esto incluye la responsabilidad de entender los principios subyacentes de BPF y SP y las actividades necesarias para implementar estos sistemas y, lo que es más importante, ser el ejemplo para motivar al equipo y hacerlos partícipes en el proceso de implementación. Estoy viendo a cada gerente participar con su gente y darles la oportunidad de participar significativamente en la forma de implementación de BPF y SP. Espero que todos los gerentes del negocio sean líderes eficientes. Hacer participar a todos los empleados y darles voz sobre cómo mejorar las cosas, es un enfoque poderoso no sólo para maximizar beneficios de BPF y SP sino para maximizar la sustentabilidad de ONE como forma en la cual hacemos nuestro trabajo aquí en Anglo- Gold Ashanti / Cerro Vanguardia. Es a través del compromiso que AngloGold Ashanti / Cerro Vanguardia puede liberar el verdadero potencial de nuestra gente y nuestra empresa. Es ahí donde podemos seguir el próximo paso hacia ser la compañía minera líder. Los aliento a asumir el desafío y hacer de esta empresa aquello para lo cual tiene potencial de ser. Mark Cutifani Dentro de esta edición... Relaciones laborales eficientes 2 A&M luchando por la mejora continua 3 Relaciones gerenciales de 3 niveles 5 Planificación integrada 6 1 Q&A con Mark Cutifani 9 Qué hace un planificador de BPF? 11

2 Objetivos del Sistema para las personas (SP): PARTE 3 Relaciones de trabajo efectivas Relaciones de trabajo efectivas? Trabajamos juntos todos los días y hacemos nuestro trabajo... seguramente ya las tenemos? En todos los niveles nuestros empleados tienen problemas en sus vidas laborales diarias. Las quejas comunes incluyen: expectativas no definidas; recursos insuficientes; problemas de rendimiento no resueltos; mala comunicación; falta de reconocimiento; y confianza. Considere su propia situación - puede identificarse con alguna de estas? Sería más eficiente para realizar su trabajo y estaría más feliz y menos frustrado si se redujeran o eliminaran estos problemas? Entonces cómo puede ayudar SP en esto? El tercer objetivo de SP son las Relaciones de trabajo efectivas, que son la clave para llegar al máximo potencial de nuestra fuerza laboral. SP guía la forma en la cual los Gerentes pueden obtener voluntad y compromiso entusiasta de sus subordinados y así maximizar la efectividad y eficiencia de la ejecución de los objetivos estratégicos, al mismo tiempo brindando un entorno que facilite la recompensa de las oportunidades de crecimiento personal de todos los individuos. Gestionar personas no es sencillo y muchas personas no están entrenadas y deben aprender sobre la marcha. AngloGold Ashanti cree que las Personas son la Empresa nuestra Empresa son las Personas, y por lo tanto, administrar Subordinados en forma eficaz es lo más importante del rol de cada Gerente, y no algo que se puede hacer tardíamente o cuando lo permite el momento. Los gerentes en términos de SP son los que fijan el contexto, remueven obstáculos, brindan apoyo y capacitación y los recursos para sus Subordinados, para que cada nivel sucesivo de la organización pueda operar en forma más eficiente y efectiva para lograr el negocio fundamental de la organización: el bullón doré. Tiene sentido, pero qué tenemos que hacer en realidad? Cada Gerente (en la definición de SP, persona con Subordinados) es accountable por hacer que las diez prácticas de liderazgo gerencial y compromiso sean parte de la forma de trabajar todos los días. No significa esto mucho trabajo extra para las personas que ya están sobrecargadas? No. La mayoría de las diez prácticas describen cómo hacer lo que los Gerentes ya deberían estar haciendo. Al describir esto a través de SP nos aseguramos de que la forma de trabajar concuerde con las buenas prácticas gerenciales y de que todos los empleados participen activamente y sean valorados. Las prácticas son: 1. Trabajo en equipo bidireccional & participación Los gerentes deben tener una relación de ida y vuelta con sus subordinados, donde compartan información, marquen el entorno de trabajo ampliado y hagan participar a los subordinados en debates significativos como aporte para las decisiones que deba tomar como gerente. 2. Fijación de contexto Los gerentes deben dar a los subordinados una comprensión clara del cambiante entorno dentro del cual trabajan, haciéndolos más eficientes al darles a conocer porqué hacen el trabajo para el cual los asignaron y cómo se relaciona este con el trabajo de los demás. 3. Planificación Considerar nuestras metas y entender lo que hay que hacer para lograrlas, cuándo y cómo, nos da una oportunidad mejor de lograr los objetivos. 4. Asignación de tareas Los gerentes deben asignar tareas en forma clara y detallada, empleando CPQQT/R (Contexto, Objetivo, Cantidad, Calidad, Tiempo y Recursos) para garantizar la total comprensión y dar a los subordinados mayores chances de completar la tarea en forma exitosa. 5 & 6. Evaluación de efectividad personal (PEA) y Revisión de efectividad personal (PER) Los gerentes deben evaluar continuamente 2 cómo el subordinado encara su trabajo y brindar la continua retroalimentación al respecto de su desempeño. Al final del ciclo, una vez al año, los Gerentes deben efectuar también una Revisión de la efectividad personal formal, incluso una calificación del mérito en reconocimiento al rendimiento, que se refleja de manera concordante con las Evaluaciones de efectividad personal llevadas a cabo durante el año en forma regular. 7. Coaching y capacitación La práctica del coaching permite a los los gerentes ayudar a los subordinados a ser más eficientes en sus roles, mientras que la capacitación adecuada mejora el conocimiento y habilidades de un subordinado. 8 & 9. Selección, inducción, desafectación del rol y despido Los gerentes son responsables de tener un equipo de subordinados adecuado para hacer el trabajo necesario en sus roles y por lo tanto son responsables de su selección, inducción, desafectación del rol y despido, cuando corresponda, y en conformidad con nuestros valores y los procesos de AngloGold Ashanti. 10. Mejora continua Los gerentes deben buscar mejorar siempre los procesos que controlan y delegan a sus subordinados para que ellos utilicen. Si trabajamos juntos sistemáticamente de esta manera y cumplimos con nuestros Valores, veremos que la seguridad y el compromiso se fortalecen en toda la organización. En otras palabras, todos los empleados participarán más y estarán más entusiasmados al hacer su trabajo porque los gerentes demostrarán que los valoran y escuchan. Los gerentes también les comunicarán las expectativas que tienen y cómo hacen su trabajo. Es sentido común...hagámosla una práctica común!

3 A&M Muchos empleados, a esta altura, han oído hablar sobre el proceso A&M (análisis y mejora) que se está implementado en todas las operaciones de AngloGold Ashanti, como parte del Marco del Proceso de Trabajo (BPF). Lucha por la mejora continua Hasta ahora, aproximadamente la mitad de las operaciones de AngloGold Ashanti tuvieron exposición al taller de A&M. Debido a que el BPF se implementó en las plantas antes de las minas, A&M sigue la misma estructura de implementación. Como tal, la mayoría de las operaciones de minas deben aún aguardar por la llegada de la etapa A&M. Los próximos objetivos son las operaciones de las Américas. A&M ya llegó a Lamego, Cuiaba y Queiroz en AngloGold Ashanti Brasil y visitaremos CC&V, Serra Grande y Cerro Vanguardia en los próximos meses. A&M esencialmente es la etapa de feedback de BPF. El objetivo es identificar en dónde se necesite intervención y mejorar esa área. Para que AngloGold Ashanti alcance el objetivo de ser la compañía minera líder, debemos evaluar y mejorar continuamente las oportunidades de impactar en la capacidad, confiabilidad y costo de nuestro producto. Si seguimos haciendo las mismas cosas de la misma manera que lo hicimos siempre, obtendremos los mismos resultados dijo Vicky Marques, gerente de proyecto de A&M. Para ser líderes, debemos esforzarnos por la mejora continua, analizando nuestro rendimiento y buscando oportunidades de mejora. Cuando se siguió el proceso de BPF y se tomaron las medidas correctas, hay suficientes detalles sobre los indicadores de rendimiento clave (KPI) para poder analizar y mejorar oportunidades de alto valor. Si mejora una parte del proceso, crea una mejora de todo el KPI. Vicky Marques remarcó que la revisión de un KPI de operación es fundamental para una implementación exitosa de A&M. Esta es la primera parte de A&M: permite identificar oportunidades de alto valor. Durante la capacitación de A&M se lleva a los equipos por un proceso y forman una comprensión de por qué se hace. Después los equipos siguen una serie de pasos y se identifican las causas raíz de las oportunidades y se implementan acciones de control para mejorar el proceso agregó. El primer compromiso de A&M con un sitio se lleva a cabo generalmente durante una semana. La primera interacción es con el equipo de BPF y la gerencia del sitio para debatir las oportunidades identificadas de mejora. Según la experiencia del sitio, se puede realizar una sesión de capacitación en CHARTrunner. CHARTrunner es el software que les permite a los equipos analizar datos y sacar conclusiones sobre si se necesita una intervención en el proceso. La selección del participante para el equipo es una tarea que se le delega a la gerencia del lugar. Hay generalmente una amplia gama de participantes ya que A&M es aplicable a cualquier proceso involucrando a todos los empleados para su contribución, dijo Marques. La parte divertida de la semana es la capacitación introductoria de Análisis y Mejora, y se realiza para que los equipos identificados trabajen en sus oportunidades de mejora. Durante esta etapa, los equipos aplican activamente el proceso del A&M a un statapult (catapulta de madera en miniatura), el icono de la capacitación de A&M. Los equipos reciben la asignación de un catapulta que se opera para simular un proceso. Este proceso se logra disparando unas pelotitas en una film de Aluminio. Se marca el impacto 3 Talleres de A&M en las Mina de Australia y Ghana. de la pelotita en el film y se mide la distancia a la cual cae la pelotita. El primer objetivo de usar una catapulta es crear y recolectar datos para que el equipo los use y aprenda a análizar los datos. El segundo objetivo es que forme una plataforma simple en donde aplicar el proceso de A&M. Los equipos siguen activamente los pasos de A&M para mejorar su proceso de catapulta. Hacia el final de la semana, los equipos aplican lo que aprendieron a sus oportunidades laborales en un intervalo adecuado. La segunda intervención en una operación se realiza después de haber tenido este primer taller. Se les brinda a los equipos el tiempo necesario para trabajar en sus KPI. En esta etapa, los equipos identifican las causas significativas que contribuyen a la oportunidad en la que trabajan a través de una serie de pasos que incluyen la lluvia de ideas y la validación de datos. Durante esta interacción, los resultados de validación se analizan y los equipos reciben la orientación sobre cómo proceder. Las interacciones de A&M se programan con anticipación, para que los sitios tengan tiempo para prepararse. Algunos sitios solicitaron recibir información anticipada a A&M y hacemos lo posible por cumplir con estos pedidos finalizó Vicky.

4 Miembros de Stope, Thabang Khongoanyana y Monoyane Mafunyane, con Mameki Maletse, explicando cómo el personal de capacitación podrá utilizar esta instalación para su beneficio. TauTona establece el centro de mejora comercial Para mejorar la comunicación, específicamente la interacción entre empleados en el departamento de minería, se estableció el centro telefónico Nyakaza en la mina de Tautona hace más de un año atrás, después de que el taller de configuración del marco de proceso de trabajo (BPF) identificó la necesidad de un centro de comunicación en la mina. Fiel al significado de su nombre, hacerlo juntos el centro telefónico es un centro para comunicaciones relacionadas con la minería. El centro tiene personal en todos los turnos de trabajo para asegurarse de que haya una respuesta rápida, cuando los equipos de trabajo necesiten ayuda. Esto remarca dos principios clave del BPF: Los empleados pueden presentarle los problemas a su gerente mientras trabajan, y Los empleados pueden notificar al gerente si hay que realizar algún trabajo urgente. Como parte de sus tareas diarias, los equipos de trabajo completan planillas de llamadas al inicio y al final de cada turno que cubren los aspectos esenciales de la minería segura y eficiente. Los miembros del equipo deben considerar y responder preguntas como: Tiene suficiente mano de obra? Recibió suficiente material? Hay agua potable? El panel está limpio? Su lugar de trabajo es seguro? Cuánta longitud alcanzó? Hay cambios en las condiciones del suelo? Esto ayuda a instaurar una cultura de responsabilidad entre los empleados, sin pasar la responsabilidad total del Gerente y ayuda a manejar activamente el cumplimiento de las normas. Además, la información vital es captada continuamente por los empleados del centro de comunicaciones, por lo tanto se asegura que la información confiable sobre el progreso realizado y las condiciones de trabajo esté siempre disponible. TauTona también introdujo el sistema CoreTalk que asegura que la información importante se lleve a un nivel superior por medio de mensajes de texto permitiendo que la persona a cargo tome medidas más rápidamente. Los tiempos de respuesta más rápidos para temas de acción como rupturas, escasez de material o problemas de salud o seguridad se reducen en todo lo que pueda 4 afectar la capacidad del equipo para brindar el mejor trabajo. Como componente de ONE, el centro telefónico Nyakaza se usará casi exclusivamente para la Gestión del trabajo de BPF. El centro asistirá para recolectar solicitudes de trabajo, analizar información recibida de niveles inferiores y cerrar las tareas que fueron completadas. Desde el inicio de la capacitación grupal Simunye en TauTona, el centro telefónico ha jugado un papel integral en apoyo del personal de capacitación. Mameki Maletse, que trabaja en el centro telefónico Nyakaza, destacó, Como miembro del equipo, puedo relacionarme con varios temas y también complejidades que los equipos de otros niveles enfrentan día a día. Mis colegas y yo somos la voz de nuestros equipos. Estamos aquí para agregar valor a nuestros clientes: los equipos de diferentes niveles trabajan para mejorar el negocio. Jacques Herbst, gerente de proyecto de ONE en TauTona, mencionó que mientras el centro telefónico inicialmente brindaba un servicio sólo al Departamento de minería, su alcance se amplió a Ingeniería de producción, Actualización de ferrocarriles y Secciones de perforación de ORD. Nuestro fin último, es que este centro telefónico, se use para brindar un servicio a toda la mina de TauTona, dijo.

5 Relaciones gerenciales de tres niveles Una de las formas más significativas en que SP se diferencia de muchos otros sistemas de gestión es el uso de una estructura gerencial de tres niveles que consta de: una persona 1 ; su gerente y su gerente de gerente (GdG). Esta estructura y las relaciones entre los tres niveles, son fundamentales para el bienestar de las personas que componen AngloGold Ashanti / Cerro Vanguardia. Garantiza que brindemos oportunidades a nuestros empleados para que alcancen su máximo potencial a través de la relación entre GdG-SdS que se enfoca en el futuro y la relación Gerente-Subordinado que se enfoca en el presente. La estructura gerencial de tres niveles también garantiza más equidad y confianza en la forma en que trabajamos juntos. Relación GdG - SdS El GdG es responsable de: Evaluar la Capacidad potencial actual (CPC) de cada SdSs (Pool de talentos) y determinar un plan de desarrollo de carrera adecuado (previo acuerdo con el SdS); Buscar coincidir las aspiraciones profesionales de los SdSs con los requisitos organizacionales y orientar al desarrollo profesional de ellos en forma acorde; Determinar el plan de sucesión para promoción interna de los SdSs; Garantizar el tratamiento justo de los SdSs por parte de su respectivo Gerente y decidir en las apelaciones de los SdSs en un caso de tratamiento injusto; Supervisar la calidad de liderazgo ejercida por el gerente. Relación gerente-subordinado El gerente es responsable de: Evaluar la Capacidad aplicada actual (CAC) de cada subordinado y orientarlo en el rol para maximizar el rendimiento; Reconocer los aportes de sus Subordinados para los objetivos estratégicos a través de un proceso de gestión del desempeño transparente; Accionar el plan de desarrollo profesional determinado por el GdG; Brindar liderazgo gerencial correcto y hacer participar a sus subordinados en conversaciones significativas en el lugar de trabajo, como parte de su participación en el proceso de toma de decisiones (aplicando las diez prácticas de liderazgo gerencial). 1 La persona es un subordinado del Gerente y un Subordinado de Subordinado (SdS) del Gerente de Gerente (GdG). 5

6 Planificación integrada para objetivos de rendimiento reales, estrategias, programas de producción generales (LOM) y presupuestos Como se mencionó en la edición 5 - marzo de 2011 del boletín informativo ONE, el marco de proceso de trabajo (BPF) comenzó a enfocarse en el componente de planificación integrada. A la fecha ya hay proyectos piloto en curso en la planta Mponeng, plantas de South Uranium y Noligwa Gold. El objetivo es tener un programa maestro operativo (Operating Master Schedule) que cumpla con el BPF y un presupuesto implementado para estas tres plantas a tiempo para el ciclo de planificación y presupuesto de La planificación integrada define el mapa de ruta que debe seguir cada operación para alcanzar las expectativas comerciales fijadas con la gerencia ejecutiva de AngloGold Ashanti. La planificación integrada desglosa las expectativas comerciales en objetivos tangibles, estrategias, programas y presupuestos. Las expectativas comerciales son impulsadas por los diversos participantes de la compañía, como accionistas, la comunidad, empleados y el gobierno, y se fijan como seis objetivos ilustrados en numerosos documentos de estrategia. Estos son: 70% de reducción de incidentes de seguridad; 30% de mejora en la productividad; 60% de reducción en incidentes ambientales informados; 20% de aumento en la producción de 6Moz; 25% de disminución en costos unitarios reales; y 15% o más de retorno del capital invertido (ROI). El primer paso en el proceso de Planificación integrada es fijar objetivos de rendimiento que impliquen establecer niveles de confianza para el logro de, por ejemplo, los objetivos de producción. Esto se hace desarrollando modelos estadísticos para cada operación, usando datos de producción históricos como así también el impacto potencial de todo cambio en el diseño, estrategia o ejecución de trabajo, para llegar a una distribución de los resultados de producción potenciales. Los datos de aporte adecuados para el modelo de simulación se obtienen a través del proceso de consulta con gerencia del lugar y luego se procesan usando software de diseño. Cada proceso de producción individual como las relaciones entre los procesos, fue diseñado con una identificación resultante de limitaciones y oportunidades. Para más información sobre cómo fijar objetivos de rendimiento en el área de África Continental, consulte la página 10. El siguiente paso es fijar las estrategias de producción y servicio que determinan cómo 6 Planta de South Uranium en donde se realiza la planificación integrada. minimizar limitaciones y brindar oportunidades. Esto significa identificar el trabajo de servicios y la producción correcta a realizar, la forma adecuada para hacerlo y el momento ideal para lograrlo. La estrategia de producción identifica el trabajo asociado con la transformación, transferencia o almacenamiento de material para producir un producto final. El trabajo de servicio es el que, si no se hace, causa que el trabajo de producción se detenga o quede comprometido en cuanto a volumen o calidad. Una estrategia práctica de servicio identifica todas las formas en la cual es probable la falla del proceso e identifica las acciones más rentables para evitar o mitigar el impacto de la falla. Cada proceso de producción individual como así también las relaciones entre los procesos, fue diseñado con la identificación resultante de las limitaciones y oportunidades. Hay cinco opciones básicas de estrategia de servicio que pueden adoptarse para una falla potencial, a saber: 1. Diseñar la falla; 2. Monitorear la condición del proceso o rendimiento para identificar el inicio de la falla y así determinar el mejor momento y el tipo de acción de servicio; 3. Iniciar acciones de servicio en base a un intervalo o vida útil predefinidos; 4. Instalar sistemas de respaldo o contención para mitigar las consecuencias de la falla de un elemento del proceso, y/o 5. Operar el proceso al punto de falla: la opción predeterminada. Uno de los resultados de las Estrategias de producción y servicio es el listado de actividades de trabajo necesarias en los paquetes de trabajo. Cada paquete de trabajo incluirá una descripción del trabajo a realizar, instrucciones de trabajo y procedimientos, condiciones, limitaciones y peligros potenciales, el evento que dispara el trabajo y los recursos necesarios para hacerlo.

7 Estrategias clave Las personas son la empresa Aumentar el negocio Administrar el negocio como una cartera de activos Maximizar los márgenes Brindar resultados sustentables Marco del proceso comercial Fijar expectativas comerciales Mano de obra, materiales y equipos Planificación integrada Fijar presupuesto Administración del trabajo Búsqueda de recursos Entrada Actividad de proceso Salida Fijar expectativas comerciales Fijar objetivos de rendimiento Fijar estrategia de producción Fijar estrategia de servicio Fijar el programa maestro operativo Aprobar trabajo/ Compromisos de costos Planificar trabajo Programar trabajo Ejecutar trabajo Procesar el rendimiento Modificar/ Adaptar el negocio Medir el rendimiento de procesos sociales Medir el rendimiento de administración de trabajo Medir el rendimiento de administración de trabajo Análisis y mejora Análisis y mejora Objetivos a 5 años Seguridad 70% de reducción en los índices de frecuencia de accidentes Gente 30% de mejora en la productividad Entorno 60% de reducción en los incidentes informados Producción 20% de aumento en producción a 6 meses Costos 25% de disminución en costos unitarios reales Finanzas aumentar el ROCI superior al 15% El trabajo planificado logra: Un lugar de trabajo más seguro Menor impacto ambiental Aumento en la productividad Los sucesos disparadores pueden tener tres formas: 1. La manifestación de la acción precedente; 2. Transcurre un plazo específico; 3. Se logra una condición específica como el movimiento de un volumen de material o el logro de cierto nivel de horario de operación. Los sucesos disparadores se usan para producir el programa maestro operativo (OMS); el siguiente paso de la Planificación integrada. Las estrategias de producción y servicio indican qué trabajo debe hacerse y la frecuencia. La frecuencia del trabajo se expresa en parámetros disparadores y valores disparadores. Los ejemplos de parámetros disparadores son: fechas específicas, intervalos de día calendario, producción de volúmenes como toneladas molidas, uso de equipos (horario de operación de camiones), parámetros de condición (espesor de línea) o finalización de un evento precedente. El valor disparador se expresa normalmente como cantidad de unidades del parámetro disparador- por ejemplo: 90 días o 5000 horas máquina.- Cada paquete de trabajo definido en las estrategias de producción y servicio es necesario para brindar el rendimiento planificado de un activo o proceso. No obstante, el rendimiento previsto no puede lograrse a menos que todos los elementos de las estrategias se ejecuten en el momento y forma adecuados. El fin del OMS es programar actividades en espacio y tiempo, en base a los parámetros disparadores y valores relevantes identificados al fijar las estrategias de producción y servicio. Se fija un OMS en tres fases. Un programa borrador basado en la acumulación prevista de parámetros disparadores con el tiempo. Luego, el programa es revisado y optimizado identificando sinergias y conflictos dentro 7 Planta South Uranium del Programa y actividades de movimiento dentro de los límites de tolerancia disparadores. El fin de optimizar el programa es minimizar el impacto del trabajo de servicio en el programa. La fase final del OMS es ejecutar los resultados del programa a través de un modelo de simulación para establecer niveles de confianza para el logro de objetivos. El aspecto final de la planificación integrada es fijar el presupuesto. El presupuesto es una representación de costos de OMS, los requisitos de recursos para cada ocurrencia de una actividad de trabajo, según lo especificado en el paquete de trabajo para esa actividad, están unidos a los precios unitarios para establecer un costo por evento para la actividad. El presupuesto total anual para cada actividad en OMS es simplemente el costo por evento, multiplicado por la frecuencia de ocurrencia. Es a través de la planificación cuidadosa, programación y recursos que AngloGold Ashanti podrá aumentar más el valor que brinda a sus accionistas y la comunidad.

8 Manejo de incidentes en AngloGold Ashanti Un sistema de información y manejo de incidentes integrado y sistemático a nivel global se implementa después de la necesidad de identificar este sistema a mediados de 2010 como requisito clave para que Anglogold Ashanti cumpla con nuestra visión de seguridad. El sistema, conocido como sistema de información de administración de fuerza laboral (WMRS) está totalmente alineado con la Pauta de administración de incidentes de AngloGold Ashanti (Ver edición 5 del boletín ONE) y cumple con el componente de Análisis y mejora del Marco de proceso comercial. Brinda las bases para mejorar la responsabilidad de la Gerencia de línea con respecto a la seguridad al atraer a personas de todos los niveles en temas de seguridad, administrando riesgos en forma eficaz, evaluando prácticas de trabajo seguro y alentando el aprendizaje organizacional. El objetivo del WMRS es brindar operaciones con una herramienta simple pero efectiva para En la Región de las Américas, el despliegue se completó en CC&V, CVSA y Brasil con Colombia programada para completarse durante julio de manejar incidentes conforme a los pasos descritos en la Pauta global de manejo de incidentes. Además, esto forma la base de un sistema de informe en tiempo real que brinda información actualizada y relevante sobre Seguridad, Entorno, Comunidad y Seguridad en el nivel operativo, regional y corporativo. Además del despliegue de otros sitios el sistema también está implementándose en todos los sitios de exploración de Greenfields que incluye proyectos operados por AngloGold Ashanti, operaciones de joint venture administradas (JV) y no administradas. El foco principal durante el tercer trimestre será El sistema fue lanzado en todas las operaciones de la Región de África Continental con lugares en diferentes etapas de implementación. En la Región de Sudáfrica, el trabajo está en progreso para la interfaz con el sistema existente de gestión de informes con WMRS. 8 En la Región de Australia, el trabajo está en progreso para integrar En control (sistema existente) y WMRS. estabilizar el sistema y al final del año, se harán más mejoras para incorporar requisitos de gestión de riesgo y peligros relacionados para coincidir con la estrategia de capacitación. El vicepresidente de Sistemas de Seguridad y Medio Ambiente, George Coetzee, es responsable del desarrollo y facilitación de implementación del WMRS, bajo la dirección de Tony O Neill (vicepresidente ejecutivo de Desarrollo técnico y comercial). El sistema funciona a través de un proceso de flujo de trabajo de cuatro pasos, que se enfoca en la identificación, evaluación, análisis y revisión de incidentes. Es un sistema multidisciplinario que se extiende más allá de la seguridad, al entorno, comunidad, seguridad y salud/higiene, dijo George. Agregó que el WMRS ofrece una metodología común para manejo de incidentes, usando la matriz de riesgo de AngloGold Ashanti como base de evaluación, brindando mayor información y comprensión detallada de los factores subyacentes y patrones de tipo de falla. Comentarios sobre el nuevo sistema La facilidad y simplicidad del sistema es realmente buena, y nos ayuda a manejar incidentes a nivel operativo Las notificaciones de , alertas e informes son extremadamente beneficiosos y aseguran participación y responsabilidad en todos los niveles El WMRS está disponible en francés, portugués y español, accesible para todos los que conformamos a Anglogold Ashanti El sistema genera notificaciones de incidentes en forma automática a personas identificadas en base a criterios fijados. Las pizarras personalizadas múltiples y estándar brindan valiosa información de administración. También están accesibles los informes de nivel operativo, regional y corporativo. Estos informes se pueden automatizar o hace conforme a requisitos específicos en forma fija o periódica. Para más información sobre WMRS comuníquese con George Coetzee o con algún representante de Seguridad regional.

9 con Mark Cutifani Buen progreso del lanzamiento de SP en el equipo administrativo del CEO Mark, gracias por tomarte un tiempo para hablar con nosotros sobre el Sistema para las Personas. Quisiéramos que nos cuentes tus experiencias personales y las perspectivas de implementar SP dentro de tu equipo en AngloGold Ashanti. Como sabes, tenemos tres objetivos en SP: buen diseño de organización, gente idónea en roles indicados y relaciones laborales efectivas. Qué progreso han logrado tú y tu equipo con eso? Bien la respuesta simple es que, como Gerente, necesito asegurarme de que el equipo entienda claramente lo qué espero de ellos al contribuir a la creación de valor sustentable en la compañía. Cada vicepresidente ejecutivo tiene una Descripción de Rol preparada por mí como su gerente, que identifica sus accountabilities y autoridades y también la asignación de tareas. No obstante, el correcto diseño de organización es un proceso continuo para nosotros. Notarás que efectuamos cambios a la estructura y accountabilities del equipo de gerencia superior, más recientemente, designar a Robbie Lazare en un nuevo rol para enfocarse en nuestro reposicionamiento en Sudáfrica en el mediano a largo plazo, con Mike O Hare como Vicepresidente ejecutivo de la Región de Sudáfrica. Tal vez no todos se den cuenta de que estos cambios demuestran nuestra respuesta al entorno dinámico en el que operamos: constantemente evaluamos nuestra efectividad estratégica como organización y necesitamos estar ágiles y proactivos en nuestra respuesta a cambios locales y globales. La capacidad para colocar gente idónea en esas estructuras dinámicas nos permite usar la enorme cantidad de conocimiento y experiencia en nuestra compañía, colocándonos en posición de una gran fortaleza. Nuestros logros y reputación globales nos permiten atraer talentos de afuera hacia la compañía, si las personas idóneas no están inmediatamente disponibles a nivel interno. Desarrollar mi pool de talentos internos es esencial para el futuro del negocio y tuve tres ciclos de ese proceso con mis SdSs. Mis responsabilidades como mentor son realmente desafiantes porque me permiten trabajar con talentos fantásticos que tenemos en la compañía y sentir que realmente contribuyo al desarrollo de la gente. Tengo una enorme satisfacción personal en eso. Qué sucede con las relaciones laborales efectivas? Las relaciones laborales efectivas no son otra cosa que la forma en que trabajamos cada día. Busco un cambio en las conductas en toda la organización, reflejando cómo vivimos nuestros valores. Las prácticas de liderazgo gerencial y compromiso de SP dan vida a esos valores en las relaciones más importantes: entre gerentes y subordinados. Cuando visito cualquier parte de la empresa y veo que todos nuestros empleados participan activamente, interesados en su trabajo, agregando valor, genuinamente hablando sobre cómo lograr sus metas mejor, siento que este objetivo está cumplido. SP no es algo superficial, radica en un cambio profundo en nuestra cultura y conducta como compañía que nos permitirá acceder a los resultados que buscamos. Hemos tenido varias sesiones de liderazgo gerencial y seguiremos haciéndolo hasta que los principios y prácticas sean incorporados en el quehacer cotidiano. Deseo ver que tenemos verdadero sentido de pertenencia y compromiso con los principios y prácticas de SP por parte de cada empleado. En mi propio equipo los vicepresidentes ejecutivos son accountables por adoptar el SP hasta que se conviertan en nuestro modo de vida. Deseo ver que sea moneda corriente en la organización para que sea reconocidos y aplicado instantáneamente por todos como la forma en que trabajamos en AngloGold Ashanti. Mark, parece haber confusión a veces sobre lo que queremos decir realmente con las personas son la Empresa... nuestra Empresa son las Personas, puedes explicarlo mejor? Para mí sencillamente significa, en forma literal, que sin la gente, nuestra organización no sería nada. Por supuesto, nuestros activos y operaciones físicas son valiosos, pero es la gente quien determina el éxito final del negocio. Si hipotéticamente tuviéramos una cartera pequeña con un proyecto a diez años solamente, es la gente aquí quien explorará y desarrollará nuevas oportunidades y dará vuelta esa situación. Es la gente en el frente la que todos los días saca el mineral del suelo en forma segura y efectiva. Todo es acerca de tener las personas correctas en los roles correctos haciendo el trabajo adecuado; es acerca de esa gente haciendo el trabajo correcto en el momento correcto y de la forma correcta; y es acerca de lo importante que es que todas las personas tengan una opinión con respecto a cómo mejorar la forma de trabajar. Es imposible sobrevalorar el valor de nuestra gente. Entonces tenemos nuestros valores de seguridad, tratar a las personas con dignidad y respeto, valorar la diversidad, cumplir con nuestras promesas y cuidar a las comunidades y entornos donde operamos. Notará que nadie habla de activos físicos; todo es sobre las personas, ya sea dentro o fuera de la compañía. El Sistema para las Personas es cómo vivimos nosotros esos valores. Por supuesto, nuestros activos y operaciones físicas son valiosos, pero es la gente quien determina el éxito final del negocio. 9

10 Accounta- QUÉ Hay mucho que hablar sobre la palabra accountability que es por cierto uno de nuestros valores, pero entendemos realmente lo que significa? El concepto de accountability es en realidad muy simple: ser accountable significa que una persona acepta la responsabilidad por el trabajo que le asignaron, como también por su conducta, ética y acciones, y el gerente puede hacerlos responder por esto. Usamos la palabra accountability en lugar de responsabilidad en nuestro contexto de trabajo, porque las accountabilities deben ser asignadas por el Gerente, mientras que las responsabilidades en general se asumen y no son necesariamente lo que el Gerente decidió que debe hacerse. Las accountabilities se asignan a cada titular y por lo tanto no son transferibles, aunque otros pueden contribuir a su logro. La accountability recorre en cascada toda la compañía ya que cada Gerente responde por los resultados de sus subordinados. Para ser efectiva la accountability debe coincidir con los niveles correspondientes de autoridad. La autoridad se refiere al poder legítimo investido a una persona, en virtud de su rol, para gastar recursos para llevar a cabo sus raccountabilities asignadas. La claridad respecto a las accountabilities y autoridades de un rol permite que cada empleado entienda los parámetros dentro de los cuales debe realizar tareas asignadas. Todos los empleados de AngloGold Ashanti tendrán una mejor comprensión de las accountabilities y autoridades como proceso de implementación de nuevas Descripciones de Rol a medida que progresa la implementación del Sistema para las Personas. Esto permitirá a cada persona entender exactamente qué se espera de ella y de los colegas con quienes interactúa, permitiéndonos a todos trabajar juntos mejor. CAR modela todas las operaciones según los principios de BPF La región de África continental (CAR) se embarcó en un proyecto de modelar todas sus operaciones para el 2012, como parte de la actividad de definir las metas de desempeño de los activos del Marco de Procesos de Trabajo (BPF). Desde Febrero hasta Abril del 2011 un equipo que consta de consultores de Deloitte y representantes de CAR, visitó todas las operaciones con el fin de mapear los flujos del proceso para cada sitio, reuniendo datos de los diversos procesos en cada sitio y finalmente creando un modelo que puede predecir la producción probable de oro y plata en cada operación. El desempeño real de cada operación durante el 2010 se utilizó para calibrar el modelo y asegurar que pueda con precisión recrear el rendimiento del Cuando se calibró el modelo, se insertaron los parámetros de entrada esperados ( ley de alimentación de la planta, producción y recuperación de la planta) para cada operación y el mismo pudo predecir con precisión el desempeño (en forma de histograma) para el Para modelar el rango de posibles resultados en cada operación, los parámetros de entrada ( ley de alimentación de la planta, producción y recuperación de la planta) tuvieron la forma Frecuencia Oro producido atribuido a CAR oz/día Sas Wessels (vicepresidente de Estabilización y optimización), Mark Morcombe (vicepresidente superior: Desarrollo comercial y planificación), Kwesi Enyan (director ejecutivo: Obuasi), Mike Birkhead (vicepresidente superior: Mejora comercial y soporte técnico). de ocurrencia mínima, máxima y más probable durante El equipo de CAR también avanzó un paso más al combinar el desempeño previsto en cada operación de CAR para predecir un rango de resultados (producción de oro) para la región en su totalidad. Los modelos probaron ser muy útiles para evaluar situaciones de mejora comercial en diversas operaciones. A comienzos del año, CAR lanzó una fuerza laboral de estabilización y optimización con el fin de identificar oportunidades de mejora en diversas operaciones. Con la ayuda de los modelos de desempeño, la fuerza laboral pudo identificar, diseñar y cuantificar más de $100-millones en oportunidades de mejora en diversas operaciones de CAR modelado 2012 sin incluir iniciativas 2012 incluyendo iniciativas Los resultados del modelo definir las metas de desempeño para CAR indican la producción de oro diseñada a diario en la región. El efecto de las oportunidades de mejora identificadas en la reducción de variación y aumento de la salida puede verse en el cambio del histograma naranja (sin incluir iniciativas) al negro (incluye iniciativas). 10

11 Desde la izq.: Mahdy Camara (Siguiri); Babacar Cisse (Dakar), Sekou Samake (Sadiola), Susan van Heerden (región de África Continental), Mamadou Sidibe (Sadiola), Tamba Keita (Siguiri) y Mohamed Fofana (Siguiri). s Talleres de SP para facilitar el lanzamiento regional Durante el segundo trimestre de 2011, el equipo de SP Corporativo realizó talleres con representantes de SP de América y África Continental, brindando orientación sobre el mejor uso del Paquete de Implementación de SP (ver Edición 5, Marzo de 2011) para permitir el éxito en la implementación local. El equipo de la región América, representado por Argentina, Brasil y Colombia, visitó la Oficina corporativa en Johannesburgo a principios de Mayo, donde asistieron a un taller de SP de cuatro días, que también incluyeron sesiones sobre el Marco de Procesos de Trabajo y la Transformación de la Seguridad y su integración con SP en el contexto de ONE. Los participantes se reunieron con Mark Cutifani (director ejecutivo) y Charles Carter (vicepresidente ejecutivo de Estrategia Comercial y Efectividad Organizativa) para compartir reflexiones sobre el lanzamiento de SP dentro de las áreas respectivas. El taller fue muy bien recibido por Horacio Batalla de Cerro Vanguardia que comentó que fue muy importante para nosotros volver al sitio con una comprensión clara de cómo proceder en la dirección correcta con la implementación de SP. Rogério Carvalho Costa de Brasil reflexionó que lo aprendido en el taller le permitirá usar el Paquete de Implementación de SP para revisar el progreso a la fecha y también desarrollar planes para el futuro. El trabajo que tiene que hacer nuestro equipo y los resultados que necesitamos lograr en Brasil son mucho más claros ahora, dijo. El contexto de cómo se adapta el SP con BPF y cómo actúan como marco de referencia para las otras disciplinas fue muy informativo y facilitará la integración de estas iniciativas. Se hicieron talleres exitosos similares durante este trimestre con miembros del equipo de la región de África continental, primero en Johannesburgo con representantes de la oficina de CAR Geita, Navachab y DRC, y luego en Dakar, Senegal con el equipo de África occidental. Desde la izq: Maria Cecilia Palacios (Colombia), Rogerio Machado Leal (Brasil), Adriana Matta Machado (Brasil), Horacio Batalla (Argentina), David Riaño (Colombia), Mariana Maurin (Argentina) y Rogerio Carvalho costa (Brasil). Estos talleres ayudaron a los asistentes a entender mejor todo el alcance de SP dentro de la organización. Babacar Cisse, de la oficina de Dakar, dijo que ahora ve cómo SP se extiende más allá de RRHH e implica toma de decisiones estratégicas y gestión del trabajo en toda la organización. Tuvimos excelente interacción en el taller, lo cual fue muy útil para nuestro aprendizaje, dijo Mamadou Sidibe de Sadiola. Ahora entendemos cuán importante es la gestión de cambios para la implementación exitosa de SP. Para Mahdy Camara de Siguiri, la posibilidad de examinar y aumentar su conocimiento fue una oportunidad invalorable y ahora tiene más información para planificar y ejecutar el trabajo necesario para hacer de SP un éxito en Siguiri. Qué hace un planificador de BPF? Un planificador en el Marco de Procesos de Trabajo (BPF) juega un rol fundamental en la preparación del paquete de trabajo para permitir que el mismo se realice correctamente, en forma segura y conforme a especificación. Si el trabajo está bien planificado antes de comenzar, es posible garantizar que todo el personal y requisitos de materiales para el trabajo cumplan con el fin y estén implementados cuando se necesiten. Para decirlo en forma simple, la planificación define lo que es el trabajo, cómo debe hacerse y qué se necesita para completarlo con éxito. El planificador de BPF necesita una comprensión profunda del trabajo necesario para luego especificar el paquete de trabajo. El paquete de trabajo describe tareas que se deben realizar. Cada tarea debe especificar resultados y tolerancias. En conjunto, el planificador de BPF brinda instrucciones de trabajo y referencia a procedimientos de trabajo para especificar CÓMO debe realizarse el trabajo. Esto ayudará a garantizar que no se omita el resultado necesario del trabajo ni se complete conforme a normas equivocadas. Además, no habrá demoras para buscar gente, materiales o equipos después de comenzado el trabajo. Planificar un paquete de trabajo permite programar el trabajo a la hora adecuada con los recursos adecuados para lograr un resultado seguro y consistente. De esta manera, el planificador brinda información crítica para permitir al programador programar eficientemente el trabajo. Esto incluye un límite de fechas en que el programador fija la fecha de programación, condiciones y limitaciones asociadas con las tareas. Estas condiciones y limitaciones apuntalan la programación de tareas. El planificador de BPF depende no solamente de sus conocimientos como experto en la disciplina al definir el trabajo, sino también aprovecha las habilidades de otros especialistas dentro del negocio. AngloGold Ashanti ha seleccionado por lo tanto, a personas dinámicas con excelentes habilidades de comunicación escrita y oral para cumplir este rol. Debido al volumen de trabajo necesario dentro de cada unidad de negocios, el planificador necesita habilidades de administración de tiempo excepcionales. Además, al ver que el trabajo bien planificado tiene una alta correlación con el logro de resultados seguros y de solidez ambiental reflejados en los paquetes de trabajo, el planificador de BPF conoce sobre los objetivos de transformación de seguridad de AngloGold Ashanti, reduciendo así los incidentes significativos y daños que comúnmente se asocian con el trabajo no planificado o mal planificado. Los planificadores de BPF demostraron entusiasmo en su aporte para asegurar que el trabajo se planifique para identificar el trabajo correcto en forma segura y eficiente antes de iniciado el trabajo. 11

12 Nuevos procesos para el reclutamiento, selección e inducción inducción Al crecer el negocio y necesitar nuevos roles, las personas se mueven dentro de la organización o dejan la compañía, los candidatos adecuados deberán ser identificados y contratados para ocupar las vacantes creadas. Como pueden necesitarse diferentes combinaciones de capacidades, conocimientos, habilidades, compromiso y ubicación geográfica, es esencial que tengamos un proceso establecido para poder reclutar, seleccionar e inducir a las personas correctas en los roles adecuados y en el momento justo. El sistema para reclutar personal, selección e inducción se implementará en toda la compañía en los próximos meses. Implica cuatro pasos básicos: Proceso de especificación del rol Un factor importante en la designación de la persona adecuada para el rol es comprender claramente el trabajo necesario y su nivel de complejidad. La especificación del rol les brinda a los gerentes la oportunidad de revisar un rol existente o crear uno totalmente nuevo, en base al trabajo a realizarse. El resultado es que cada rol vacante tiene una descripción integral preparada por el gerente que claramente establece las accountabilities y autoridades del rol. Proceso de reclutamiento Aunque reclutar para todas las vacantes se haga inicialmente en forma interna, habrá momentos en que la compañía tendrá que buscar externamente porque Cuáles son los puntos importantes que deben considerarse? El gerente es accountable del reclutamiento, selección e inducción de nuevos subordinados; Este proceso debe cumplir con la legislación local y valores de organización; Cada posición debe tener una descripción del rol relevante y actual; El proceso de reclutamiento interno debe agotarse antes de embarcarse en una búsqueda externa; Los candidatos deben seleccionarse en base a su coincidencia con el rol, es decir, tienen la capacidad necesaria, conocimiento, valores y compromiso, y conductas requeridas; Cada empleado debe ser inducido personalmente al rol por parte del correspondiente Gerente; El proceso de inducción debe incluir una introducción a los valores y sistemas de gerenciamiento de la organización, como también una introducción al GdG. no hay candidatos adecuados en nuestro grupo de talentos para ciertos roles. El Gerente de Gerente (GdG) debe aprobar una lista de candidatos adecuados para un rol, del cual el Gerente directo hará la selección final. Proceso de selección De la lista del GdG, el Gerente directo selecciona candidatos para la entrevista. El Gerente es responsable de efectuar las entrevistas, seleccionar un candidato adecuado y garantizar la verificación adecuada antes del empleo, antes de hacer una oferta de empleo al candidato seleccionado. Proceso de inducción El gerente es accountable por inducir a los nuevos subordinados a la compañía y asignarles su rol específico. Esto incluye introducir a los nuevos empleados a ONE como la forma en que trabajamos en AngloGold Ashanti para ayudarlo en su integración a la cultura empresarial y asegurarse de que sean eficientes en el rol lo antes posible. Para más preguntas o comentarios envíenos un a: 12

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