La Administración Integral de Riesgos en Empresas Medianas y Pequeñas

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1 NUM. 41 / 2004 COMITÉ TÉCNICO NACIONAL ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS La Administración Integral de Riesgos en Empresas Medianas y Pequeñas Lic. Gerardo Pinto Urrutia Al hablar de Administración de Riesgos en las empresas, inmediatamente lo asociamos con complejas decisiones que tienen que ver con el manejo de modelos matemáticos o la negociación de derivados financieros o el análisis de complicados textos de pólizas de seguros. Es más, normalmente se asocia con grandes empresas que se pueden dar el lujo de dedicar tiempo y recursos a este tipo de temas, mientras que las empresas comunes apenas si pueden resolver sus problemas del día a día. El pensar de esta manera no es más que el reflejo de interpretaciones equivocadas de lo que significa administrar riesgos y, peor aún, interpretaciones erróneas de lo que es un riesgo de negocio. El manejo de riesgos en las empresas En el libro Administración integral de Riesgos de negocio, editado por la Fundación de investigación IMEF, se define un riesgo de negocio como la posibilidad de que un evento o acción, interna o externa, afecte adversamente la capacidad de una organización para ejecutar exitosamente sus estrategias y alcanzar sus objetivos. Desde ese punto de vista, el tamaño de una compañía, o la actividad de la misma no tiene ninguna relevancia: todas las empresas enfrentan riesgos. La Administración de Riesgos se refiere a la esencia misma de hacer negocios ; a la elección que todo empresario hace día

2 CONSEJO DIRECTIVO NACIONAL 2004 C.P. Ignacio Treviño Camelo Presidente Ing. Emilio Illanes Díaz Rivera Presidente Coordinador Area Técnica Lic. Agustín Humann Adame Secretario CDN y Director General IMEF COMITÉ TÉCNICO NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS PRESIDENTE C.P. Alfonso Salvador Gómez Cardoso MIEMBROS Lic. Fernando Alcántara Hernández Lic. Julio Cancino y León C.P. Alfonso Salvador Gómez Cardoso Lic. Javier Hernández López C.P. Enrique Daniel Ledesma González Lic. Antonio Olivo Farías Lic. Gerardo Pinto Urrutia Act. Agustín Polanco Ibáñez Lic. Alfredo Rendón Magaña Lic. Efraín Reynoso Castillo Sr. Eduardo Riveroll Nava Dr. Hernán Sabau García Lic. Rosario Solá Buenfil C.P. Daniel Nousa Villaseñor Ing. Pablo Pinedo Navarro L.A.E. Andrea Ramírez Hernández Lic. Rodolfo Velázquez Coordinador del Comité Técnico Nacional de Administración de Riesgos con día, a la búsqueda de la rentabilidad inherente en todo riesgo. Siempre existirá un riesgo remanente en todo negocio o proyecto ya que de no ser así no existiría un beneficio. Qué diferencia existen entre una gran empresa que estudia la adquisición de otra compañía en el extranjero, y una pequeña empresa que quiere resolver su problema de inventarios? Desde el punto de vista de Administración de Riesgos, las dos empresas quieren reducir la posibilidad de error, solucionar su problema y seguir adelante en el cumplimiento de sus objetivos. Por supuesto que hay decisiones más complejas que otras, pero cada empresa enfrenta los obstáculos y aporta los recursos acordes y necesarios para el logro de sus metas. Los riesgos de negocio se generan en el momento mismo que existe el negocio. No importa el tamaño de la oportunidad económica que se desea aprovechar, siempre tendrá asociado un nivel de riesgo. Ese riesgo puede manifestarse como una excesiva volatilidad de precios, la necesidad de una inversión importante de capital, la incertidumbre de las condiciones económicas, la inseguridad de contar con la tecnología requerida, la falta de talento para llevar a cabo el proyecto, etc. Y esos riesgos son enfrentados por igual por empresas pequeñas, medianas o grandes. Toda empresa debe enfrentar riesgos independientemente de su tamaño. De hecho, no es aventurado afirmar que los emprendedores, aquellos que se lanzan a la aventura de crear una nueva empresa con la esperanza de aprovechar una oportunidad de mercado, son los personajes más hambrientos de riesgo que existen, muy por encima de aquellos que se contentan con tomar decisiones como ejecutivos asalariados. La empresa pequeña aprende de inmediato lo que son los riesgos financieros: sin preocuparse por la exposición cambiaria ni por los swaps de tasas de interés, tienen que lidiar cada semana con el pago de la raya y el riesgo de liquidez que este compromiso significa. Más que equilibrar sus posiciones en moneda extranjera, las pequeñas empresas deben asegurar que sus ingresos se den en la cantidad y oportunidad necesarias para enfrentar el pago a sus proveedores. Además, a la pequeña empresa no tiene que explicársele que la Administración de Riesgos debe de ser integral, es decir, incluir a todas las áreas de la empresa. La pequeña empresa reconoce claramente que igualmente peligroso es el riesgo de que un cliente no le pague a tiempo, que lo es la posible huelga de su incipiente sindicato, o la pérdida del personal técnico responsable de su planta productiva o un error en la fabricación de un lote de 2

3 producto o una mala cotización al determinar el precio de su producto principal. Todos los días se tienen que resolver asuntos que como estos ponen en peligro, real no académico, a la supervivencia de una empresa pequeña. Acaso eso no es sino la esencia misma de la Administración de Riesgos? La diferencia es que la empresa pequeña puede quebrar más fácilmente si alguno de los riesgos mayores se concreta. Pero también hay que reconocer que las empresas muy grandes tienen la oportunidad de cometer errores gigantescos, y a menudo lo hacen El proceso de Administración de Riesgos Qué puede hacer la empresa pequeña para mejorar su Administración de Riesgos? Primero, identificar dicha actividad y separarla de lo que es la ejecución diaria de actividades. Darse cuenta de que todos los días se está buscando el equilibrio entre los riesgos que se enfrentan y los beneficios que se buscan. Dejar a un lado la idea de eliminar los riesgos y sustituyéndola por una idea de Administración de Riesgos. Segundo, intentar planear, es decir, dedicar algún tiempo a interpretar la situación de su negocio y considerar el impacto futuro de las decisiones que se están tomando el día de hoy. Este segundo paso es un esfuerzo que puede ser agotador, ya que la dinámica de la operación difícilmente permite el lujo de considerar lo que sucederá al otro día, pero bien vale la pena el esfuerzo. El que cotiza con dos proveedores para tomar la mejor decisión de compra ya tiene una ventaja sobre el que compra de inmediato el material que urge para terminar el pedido. El que hace una revisión de los equipos antes de arrancar el proceso de fabricación reduce el riesgo de errores o accidentes. El que realiza mantenimientos preventivos al equipo o a la máquina más importante de su operación reduce la posibilidad de una falla a la mitad del lote que va a enviar la siguiente semana. Aquel que busca una reunión con su cliente para entender mejor sus necesidades posibilita el encontrar nuevas oportunidades de venta. El enviar los papeles al banco para comenzar el trámite de una línea de crédito facilita el contar con los recursos cuando la urgencia se presenta. Otro paso importante para mejorar la Administración de Riesgos paulatinamente es la formalización de dicho proceso a través de la documentación del mismo y su difusión. Este paso no obliga a los grandes tomos de procedimientos, ni a las presentaciones a colores para la gerencia. Este paso se refiere a acciones simples de mejora como pueden ser el diagramar (en una página) el proceso productivo más importante de la compañía; esto permitirá que el personal involucrado entienda el proceso completo, identifique los problemas (cuellos de botella, mal manejo de materiales, generación de desperdicio) y ponga manos a la obra para resolverlos. Qué tan difícil es el tomarse un tiempo para preparar por escrito los objetivos de su personal clave y revisar su avance regularmente para evitar sorpresas y malos entendidos? La Administración de Riesgos requiere la definición de los objetivos de la empresa (si no sé a dónde quiero ir, lo más probable es que nunca llegue), la identificación de los factores más importantes para lograr el cumplimiento de mis metas y el seguimiento del comportamiento de dichos factores. Con estos tres elementos, la empresa se encuentra en la posibilidad de incidir en sus resultados al poder dirigir sus decisiones de manera racional hacia la consecución de los mismos. De qué me sirve publicar que quiero ofrecer la mejor calidad a mis clientes si no tengo control sobre mis procesos de producción y no conozco cuáles son los requisitos mínimos de calidad que exige mi cliente? De qué me sirve decir que el personal es el recurso más importante de la empresa si no defino claramente sus objetivos, establezco sus capacidades y dejo en claro las bre- 3

4 chas que tengo que cerrar a través de medidas como la capacitación? Cuál es el objeto de llevar a cabo una estrategia agresiva de precios si no conozco siquiera cuáles son mis costos? Cómo puedo emprender la ampliación de mis operaciones si no he considerado los recursos financieros que implica, incluyendo la inversión de capital, el capital de trabajo y los gastos relacionados? La Administración de Riesgos representa un puente entre el concepto estratégico y la excelencia en la ejecución. La definición de objetivos no es una tarea tan compleja si se le compara con lo difícil que es llevar a cabo la ejecución de la estrategia para conseguirlos. La infraestructura necesaria En ocasiones se supone que la Administración efectiva de Riesgos requiere de personal dedicado exclusivamente a esta función, ya sea a través de un responsable de seguros o un tesorero con basta experiencia en derivados financieros, llegando incluso a la formación de departamentos completos a cargo de estas actividades. Y es con este falso supuesto que las empresas pequeñas logran disculparse por no llevar acabo una correcta administración de sus riesgos. Sin embargo, estos ejemplos pueden llevarnos a confundir los medios con los fines. Si alguna empresa le dedica personal exclusivo a la Administración de Riesgos es porque sus operaciones así lo requieren en términos de complejidad, riesgos cruzados, grado de especialización en ciertas funciones, etc., pero de ninguna manera debe considerarse que no puede haber una Administración de Riesgos efectiva si no se tiene una posición o un área exclusivamente dedicada a ello. En esencia, la Administración de Riesgos debe de ser practicada por todos aquellos que sean responsables de algún proceso dentro de la empresa, es decir, es una función inherente a todo aquel que administra un proceso. El gerente de la planta debe preocuparse por todos los riesgos que sus operaciones le generen a la empresa, independientemente de si existe o no algún especialista que lo apoye en esa función. Lo mismo sucede con la persona que encabeza la función comercial de la empresa, cualquiera que sea su título O acaso alguien sabe más del impacto que puede tener para la empresa una mala definición de precios? O hay alguna otra persona que entienda mejor las implicaciones que puede tener para la compañía la selección errónea de un canal de distribución? Ejemplos semejantes se pueden encontrar en otras funciones como la financiera, recursos humanos, informática, compras, etc. Las empresas pequeñas o medianas no requieren de un titular de Administración de Riesgos para hacer bien su trabajo. Como en cualquier empresa, son los responsables de las principales funciones los que deben saber qué riesgos enfrentan y cómo deben manejarlos. Las opciones de Administración de Riesgos Por otra parte, dentro de la Administración de Riesgos podemos encontrar cuatro o cinco maneras para enfrentar los riesgos: evitarlos, retenerlos, reducirlos, transferirlos o aprovecharlos. Cada una de estas estrategias puede derivar en multitud de opciones que requieren, antes que nada, el conocimiento pleno de la empresa y su operación. Aún a las grandes empresas, de nada les sirve utilizar las herramientas más sofisticadas que se tengan disponibles, si antes no han entendido cuál es la fuente de riesgo y el impacto del mismo. La primera decisión a tomar es si se acepta el riesgo o definitivamente se evita. Por supuesto, esta decisión lleva aparejada una consecuencia financiera: perder el beneficio que dicho riesgo representa. En estos casos, la decisión de evitar o rechazar un riesgo está asociada a argumentos como el que la oportunidad analizada está fuera del tipo de negocio en 4

5 que la empresa se desempeña o desea desempeñarse, o como el hecho de que la oportunidad excede notablemente las capacidades y recursos de la empresa. Esto por supuesto también es válido para el caso de operaciones que realiza la empresa al momento del análisis: dejar de vender a un cliente o en un mercado con altos riesgos de no pago y baja rentabilidad; no vender cierto producto que implica la inversión de recursos excesivos para la empresa; el cerrar una planta o un centro de distribución, etc. Al retener o aceptar el riesgo, se entiende que el beneficio estimado es tan atractivo que la empresa está dispuesta a correr los riesgos que conlleva. Esta decisión obliga necesariamente a trabajar en la mitigación de dichos riesgos. Para reducir el impacto del riesgo o la probabilidad de que ocurra se pueden tomar medidas como la generación de reservas contables (reserva de cuentas incobrables, reserva de inventarios obsoletos), incrementar los precios de los productos o servicios ofrecidos a ciertos mercados riesgosos (y así mitigar el impacto financiero generado por la falta de pago o por las devoluciones de producto fuera de especificaciones), subcontratar la manufactura de ciertos productos al no contar con la experiencia interna para fabricarlos, contar con dos proveedores certificados de la materia prima base de la operación de la empresa, etc. En ocasiones existen mercados deseosos de tomar parte del riesgo de la compañía, es decir, la empresa puede transferir sus riesgos. Esto es evidente en el caso del aseguramiento de activos, la cobertura de responsabilidades civiles, el afianzamiento de la contraparte al firmar un contrato, etc. Asimismo, podemos incluir todas las opciones de transferencia que presentan los mercados financieros en cuanto a tipos de cambio, tasas de interés, precios de activos financieros y commodities, etc. En este campo también debemos incluir toda forma de transferencia que implica ceder formalmente parte de la rentabilidad de la empresa: el outsourcing, la subcontratación y demás formas de dejar en manos de otros una parte de nuestros beneficios, pero también una parte del riesgo asociado en su consecución. Finalmente, el que las empresas, sin importar su tamaño, abran la mente a la Administración de Riesgos nos permite generar una nueva alternativa en el manejo de riesgos: el aprovechamiento de los mismos. Cuando una empresa enfrenta un riesgo y se da cuenta de que tiene las habilidades suficientes para que dicho riesgo no le afecte Por qué no sacar provecho de dichas habilidades? No podría exponerse a más riesgos de esa naturaleza sabiendo que tiene el talento para moderarlo? Si dicho riesgo se encuentra dentro de la estrategia general de la empresa, debe aprovecharse. Cada compañía e industria tendrá sus ejemplos, pero podemos pensar en casos como el de una empresa que con el tiempo ha logrado un excelente manejo de sus efluentes y residuos tóxicos a un costo muy competitivo No debería ofrecer ese servicio a otras compañías? O la empresa que ha logrado negociar muy buenas condiciones de largo plazo en un contrato de suministro de cierta materia prima, No debería pensar en ampliar sus operaciones o en manejar contratos de maquila proveyendo la materia prima necesaria? Si analizamos detenidamente las opciones mencionadas anteriormente para el manejo de riesgos, Qué diferencia hay entre una empresa pequeña, una mediana y una grande en su ejecución? Al parecer, ninguna. Más bien, hay empresas que entienden que su quehacer cotidiano requiere de una Administración de Riesgos bien entendida y eficientemente ejecutada, y hay otras empresas que buscan minimizar sus riesgos sin entender que con eso también minimizan sus utilidades y siempre habrá alguien en el mercado que se los agradezca. 5

6 ESTIMADO SOCIO Cualquier comentario, observación o sugerencia a este Boletín, favor de hacerlo llegar directamente al autor. Lic. Gerardo Pinto Urrutia Director de Administración y Finanzas Fianzas Monterrey gpinto@fianzasmonterrey.com.mx 6