OERLIKON SOLDADURA: UN MODELO DE SUPPLY CHAIN

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1 OERLIKON SOLDADURA: UN MODELO DE SUPPLY CHAIN Oerlikon Soldadura entiende la Supply Chain como la total integración y sincronización de todos los departamentos involucrados en las diferentes etapas por las que atraviesa un producto: compras, producción, almacenaje y distribución. CAPÍTULO 1.- INTRODUCCIÓN Oerlikon Soldadura se dedica a la fabricación de electrodos por extrusión en prensa e hilo tubular y a la comercialización de todo tipo de productos para la soldadura fabricados en las diferentes empresas del grupo francés AIR LIQUIDE WELDING. En Oerlikon Soldadura se entiende la Supply Chain como la total integración y sincronización de todos los departamentos involucrados en las diferentes etapas por las que atraviesa un producto: compras, producción, almacenaje y distribución, considerando entre otras las áreas de oportunidad descritas en el cuadro adjunto (ver figura 1). El modelo de Supply Chain de Oerlikon Soldadura se fundamenta en cuatro factores claves, que son: Estrategia, Agilidad, Integración y Medición.

2 CAPÍTULO 2.- ESTRATEGIA La gestión de la cadena de suministro está liderada por el Supply Chain Manager y respaldada por la Dirección General. Se considera parte muy importante del éxito, el apoyo y dedicación de la Dirección General, otorgando a la cadena de suministro un papel relevante y diferenciador dentro de la empresa. Los responsables de cada departamento involucrado en la GCS son los responsables de definir las estrategias y procesos dentro de la misma. Para generar y revisar todas las estrategias se realizan reuniones bimensuales de los responsables de la GCS donde se analizan varios puntos como: evolución de las medidas adoptadas y ventajas competitivas generadas, evolución de los ratios mensuales (relación causa-efecto), previsiones a corto y medio plazo, gestión personal, benchmarking, etc Los temas y decisiones adoptadas en estas reuniones son trasmitidos por los líderes de la GCS a los miembros de su departamento para que los empleados, a todos los niveles, conozcan la misión de la empresa y sus objetivos y planes de futuro. Para ello ha sido necesario establecer unos mecanismos de comunicación muy efectivos, apoyados en una fuerte motivación y reconocimiento del personal dentro de Oerlikon. La planificación estratégica viene definida con periodicidad anual y horizonte a 3 años a nivel multinacional, con revisión continua de la misma a nivel interno de cada país. Esta planificación es posteriormente transformada en indicadores valorados económicamente a través de un planning de acción muy detallado. Por último, es necesario una buena gestión de personal, que en Oerlikon está formalizada y documentada sobre dos pilares, la gestión por competencias y la entrevista personal. La gestión por competencias es una herramienta al servicio de la evolución profesional para responder a las necesidades de la empresa y para responder a las expectativas de los empleados entendiendo por competencia el conjunto de conocimientos y de experiencia puestos en práctica en el puesto ocupado. La entrevista personal consiste en una reunión formal de cada responsable jerárquico con cada uno de los colaboradores que dependen directamente de él. Una metodología de valoración bien definida junto con un constante incremento de los gastos en formación, basado en un incremento de horas de formación, y una precisa definición de los empleos tipo por puesto de trabajo, consolidan una excelente gestión de personal.

3 CAPÍTULO 3.- AGILIDAD Está basada en un proceso de mejora continua de la planificación operacional y táctica, que ha supuesto grandes ahorros vía reducción de stocks (20% aprox.), aumento de la productividad, reducción de los costos de transporte (17% aprox), reducción espacio de almacenaje, y unos buenos procesos de servicio al cliente. Para la gestión de planificación de la demanda distribución y suministro de materiales producción Oerlikon dispone de dos herramientas informáticas (DRP y MRP) integradas dentro de su sistema ERP, que si bien son parte importante dentro de la planificación de la empresa siguen siendo un complemento a las reuniones mensuales de GCS. La diversidad de los integrantes de estas reuniones: gerencia, producción, comercial, calidad, logística, compras, post-venta, permite abarcar la práctica totalidad de la empresa y generar así planes operacionales y de posicionamiento táctico en el mercado basados en: o La búsqueda de productos sustitutivos a los ya existentes o Introducción de productos nuevos en el mercado o Gestión de campañas y promociones o Realización de simulaciones ( y si.) o Análisis de las causas que provocan los cambios acaecidos o Análisis de actividades y productos que no generan valor añadido o Análisis de reclamaciones de clientes o Análisis de las desviaciones en los planes de producción y previsión de ventas La planificación de la producción está basada en un programa de producción MPS (Programación Maestra de Producción) y un programa de cálculo de las necesidades de materiales MRP (Planificación de recursos de fabricación), que se parametriza en función de necesidades y que se adapta a cada producto en función de sus características. El resultado de cada uno de estos programas es analizado y revisado conjuntamente para adecuarlo a los objetivos y planes fijados en las reuniones mensuales. La gran versatilidad de estos programas y los diferentes métodos de cálculo estadístico de que disponen ha hecho que la flexibilidad de la producción aumente, adecuándose cada vez más con la demanda, siendo la desviación entre los planes de producción y ventas prácticamente nula. La planificación de la distribución se fundamenta en un programa DRP (Planificación de recursos de distribución) que basándose en el histórico de ventas, a través de diferentes métodos estadísticos genera una previsión de la demanda, la mejor para cada artículo en función de las características de cada producto y en que fase se encuentre: estable, estacional, lanzamiento, crecimiento, final,. Este programa genera una serie de propuestas de acción en función de las necesidades: aumentar o retrasar plazos de entrega, aumentar o disminuir

4 cantidades en pedidos, generara ordenes de compra, reclamar pedidos pendientes por fecha de entrega (ver figura 2). Los procesos de servicio al cliente se realizan a través de un departamento de atención al cliente cuya misión principal es la grabación y gestión de pedidos de cliente. Este departamento de reciente creación, tras la centralización en Zaragoza de toda la red de distribución, ha propiciado un incremento en la satisfacción del servicio de nuestros clientes como demuestra la última encuesta externa realizada recientemente. Este departamento mantiene puntualmente informado al cliente sobre: la situación de los pedidos, disponibilidad de productos, características de los productos, plazos de entrega, precios/condiciones de cliente, reparaciones post-venta.,. La total integración con nuestro proveedor de transporte nacional permite el poder disponer en tiempo real, vía Internet, de la situación en la que se encuentran todas nuestras expediciones en cada momento; pudiendo así dar una información veraz y real a nuestros clientes sobre la situación de sus pedidos. Estos procesos de servicio al cliente se complementan con un continuo seguimiento de las reclamaciones de cliente por parte de nuestro departamento de calidad, que ha conseguido la total documentación de las mismas, y con un buen proceso de gestión de cobro a clientes.

5 CAPÍTULO 4.- INTEGRACIÓN La "intimación con el cliente" y la creación de relaciones "win-win" con los proveedores, mediante el uso de técnicas de colaboración y el uso de tecnologías de información que facilitan el continuo intercambio de datos e información, es uno de los puntos clave dentro de la política de Supply Chain de la empresa. Tecnologías de información La conexión con el sistema informático de nuestro proveedor principal dentro del grupo AIR LIQUIDE WELDING permite el conocer en tiempo real la situación de nuestros pedidos de compra pendientes, la disponibilidad de stock, los plazos de entrega, los precios y evolución de nuevos productos. Esto ha permitido reducir considerablemente los stocks de Oerlikon, ya que el envío semanal de un camión por parte de este proveedor, hace que los plazos de entrega sean muy cortos y no sea necesario el soportar unos stocks tan altos. De la misma manera que disponemos de toda la información necesaria con nuestro principal proveedor, el desarrollo de una aplicación informática B2B (pionera en el sector de la soldadura) en Internet enfocada directamente a mejorar el servicio al cliente, permite a todos los clientes que lo deseen, el poder realizar sus pedidos en la red y acceder a la siguiente información, en tiempo real: situación de pedidos, disponibilidad de stocks, condiciones de precios, consultas de artículos, hojas técnicas de artículos, (ver gráfico adjunto)

6 VMI & Consignement Stock La implantación de un sistema VMI con algunos de nuestros proveedores ha supuesto una gran reducción de los stocks y un mejora importante en los plazos de entrega. A través de este sistema es el propio proveedor el que controla nuestro stocks y realiza la planificación de nuestros pedidos. La simple información de nuestra previsión de ventas a principio de año, unido a una información mensual de nuestras ventas reales y nuestros stocks permite la realización de esta técnica con gráficos de una gran simplicidad y utilidad. El Consignement Stock, es un claro ejemplo de generación de relaciones win-win. Esta técnica supone el soporte económico por parte del proveedor de nuestro stock, garantizándole un consumo importante de material a lo largo del año. El material se encuentra en nuestras instalaciones siendo facturado sólo lo consumido mensualmente y no lo disponible en stock. Evaluación de proveedores Trimestralmente enviamos a nuestros proveedores un informe donde indicamos los resultados correspondientes a varios indicadores relacionados con plazos de entrega, calidad de servicio y producto y otra documentación.

7 CAPÍTULO 5.- MEDICIÓN "Sólo se puede mejorar en aquello que somos capaces de medir" Esta máxima, aparentemente tan simple y sencilla, refleja la importancia de este apartado en la gestión de la Supply Chain. Los indicadores pueden ser muchos, de hecho cada empresa debe valorar los indicadores que realmente le generan una información a partir de la cual puede tomar decisiones que repercutan directa o indirectamente en la Supply Chain. En el caso de Oerlikon estos son los principales indicadores que utilizamos. Indicadores Externos Servicio al cliente, medido en función del plazo de entrega de líneas por pedido (El objetivo en Oerlikon está fijado en 24 horas). Para analizar este indicador nos apoyamos en el informe de calidad de servicio de nuestro proveedor de transporte. Evolución de roturas diarias, analizándose diariamente los artículos que entran en rotura (distinguiendo entre alta, media y baja rotación) y analizando su impacto monetario. Evolución roturas fin de mes, calculando el porcentaje monetario de las roturas frente al total de las ventas del mes. Niveles de inventario, valorados en días o meses de venta, así como rotaciones del mismo. Tiempo de ciclo total, midiendo el tiempo que transcurre desde que un cliente realiza un pedido hasta que recibe el producto. ROCE o rentabilidad de los capitales empleados y ROE o rentabilidad de los fondos propios. Cash to cash o análisis del plazo medio de cobro frente al plazo medio de pago. Costes de la Supply Chain propiamente dichos: %Costo servicio cliente s/ ventas Costo de servicio y procesamiento de pedidos por pedido % Costo aprovisionamiento s/compras % Costo almacén/distribución s/ventas Costo almacén/distribución por pedido % Transporte de ventas s/ventas % Transporte de compras s/compras Obsolescencia de productos s/valor stock total

8 Indicadores Internos Productividad por trabajador, tanto en fábrica como en almacén ( p.e. nº de líneas preparadas por operario/día) % Errores envío por nº de pedidos día % De planes de producción alcanzados sobre los previstos Cumplimiento de las previsiones de venta (% de desviaciones respecto a lo previsto) % Entregas del proveedor recibidas a tiempo % Entregas del proveedor recibidas completas Encuestas de satisfacción externa (clientes externos) e internas ( clientes internos: red comercial OSE) El grado de desarrollo y evolución en todos los factores descritos, y sobre todo los excelentes resultados obtenidos hasta el momento en los mismos, han sido las claves para que Oerlikon Soldadura fuese recientemente galardonada con el I Premio Pilot a la Excelencia Logística en Aragón. Desde aquí queremos agradecer al IAF por la consecución del Premio y felicitarle por la brillante iniciativa que supone el fomento y desarrollo de la Logística en Aragón a través del programa PILOT. Queremos igualmente transmitir nuestra invitación, a todas aquellas empresas que estén interesadas en poner en práctica estas técnicas logísticas, a visitar y conocer tanto nuestras instalaciones como nuestras experiencias "in situ".

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