USO DE LA FICHA DE LEVANTAMIENTO DE NO CONFORMIDADES

Transcripción

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2 USO DE LA FICHA DE LEVANTAMIENTO DE NO CONFORMIDADES A. REDACCIÓN DE NO CONFORMIDADES B. SEGUIMIENTO Y CIERRE DE NO CONFORMIDADES C. INSTRUMENTOS PARA EL ANÁLISIS DE CAUSAS 2

3 REDACCIÓN DE NO CONFORMIDADES El enfoque de cualquier auditoría de sistema de gestión es determinar si se ha desarrollado el sistema, está implementado de forma eficaz y se mantiene. De este modo, el énfasis de una auditoría del sistema de gestión debería estar en verificar la conformidad, no en documentar no conformidades. No obstante, cuando la evidencia de la auditoría determina que existe una no conformidad, entonces es importante que se documente correctamente tal no conformidad. 3

4 REDACCIÓN DE NO CONFORMIDADES Existen tres elementos para que una no conformidad esté bien documentada: 1. la evidencia de auditoría para apoyar los hallazgos del auditor; 2. un registro del requisito frente al cual se detecta la no conformidad; 3. la declaración o identificación de la no conformidad. 4

5 REDACCIÓN DE NO CONFORMIDADES La evidencia de auditoría se debería documentar con suficiente detalle para permitir al Centro de Evaluación y Certificación de Competencias auditado hallar y confirmar exactamente lo que observó el auditor. El siguiente paso que necesitará dar el auditor es identificar y registrar el requisito específico que no se está cumpliendo. Recuerde, una no conformidad es el no cumplimiento de un requisito, de modo que si el auditor no puede identificar un requisito, entonces no puede declarar una no conformidad. La parte final (y más importante) de la documentación de una no conformidad es redactar la declaración de no conformidad. La declaración de no conformidad encamina el análisis de la causa, la corrección y la acción correctiva por parte de la organización, de modo que es necesario que sea precisa. 5

6 REDACCIÓN DE NO CONFORMIDADES La declaración de no conformidad debería: 1. ser auto-explicativa y estar relacionada con el aspecto del sistema; 2. no ser ambigua, ser lingüísticamente correcta y tan concisa como sea posible; 3. no ser una repetición de la declaración de la evidencia de auditoría ni utilizarse en lugar de la evidencia de auditoría. 6

7 REVISIÓN Y CIERRE DE NO CONFORMIDADES Revisión de las acciones en respuesta a una no conformidad Los auditores de sistemas de gestión son responsables de revisar la respuesta a la no conformidad y verificar la eficacia las acciones adoptadas. Deberían existir tres partes en la respuesta de un Centro de Evaluación y Certificación de Competencias a la no conformidad: corrección, o análisis de causa análisis de causa, y corrección, y acción correctiva. acción correctiva. 7

8 REVISIÓN Y CIERRE DE NO CONFORMIDADES "Corrección" es la acción para eliminar una no conformidad detectada. Por ejemplo, la corrección puede implicar la repetición del servicio o actividad no conforme o el reemplazo de un procedimiento obsoleto por el elemento actual, etc. La definición de acción correctiva es la acción para eliminar la causa de una no conformidad detectada. La acción correctiva no se puede adoptar sin determinar primero la causa de la no conformidad. Existen muchos métodos y herramientas disponibles para que un Centro de Evaluación y Certificación de Competencias determine la causa de una no conformidad, desde la simple lluvia de ideas hasta técnicas sistemáticas más complejas de solución de problemas (por ejemplo, análisis de la causa principal, diagramas de espina de pescado, cinco porqués, etc.). 8

9 REVISIÓN Y CIERRE DE NO CONFORMIDADES Cuando se revisa la respuesta a una no conformidad, el auditor debería confirmar que el Centro de Evaluación y Certificación de Competencias suministra la documentación y la evidencia objetiva para todas las tres partes - corrección/análisis de la causa y acción correctiva - y que son adecuadas, antes de aceptar la respuesta. Los elementos importantes a verificar en el proceso de revisión incluyen: Declaraciones de acciones; son claras y concisas? Descripciones de acciones; están completas y hacen referencia exacta a documentos, procedimientos específicos, etc. según corresponda? 9

10 REVISIÓN Y CIERRE DE NO CONFORMIDADES El uso del tiempo pasado (fue, ha sido, fueron) como indicador de que las acciones adoptadas se han completado. La fecha de terminación de las acciones correctivas; se deberían encontrar fechas pasadas que indiquen que se han adoptado las acciones (las fechas que indican acción futura no son una buena práctica). Evidencia de soporte para la declaración de que la acción correctiva se ha completado e implementado eficazmente y que la acción correctiva se ha ejecutado en la forma descrita. 10

11 INSTRUMENTOS PARA EL ANÁLISIS DE CAUSAS Diagrama causa-efecto CAUSA 1 CAUSA 2 EFECTO CAUSA 3 CAUSA 4 11

12 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO Definición: También conocido como Diagrama de Ishikawa o Espina de Pescado, es una técnica gráfica que enumera y organiza las posibles causas o contribuciones al problema. Ilustra relaciones entre las causas y el efecto y es útil en la evaluación de causas adicionales. Utilidad: Se emplea para identificar las causas raíces de un problema 12

13 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO Gestión RRHH Métodos Causa de primer nivel Causa de tercer nivel Causa de segundo nivel Efecto Máquinas Materiales Capital Mercado 13

14 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

15 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO Aplicación - Para identificar y clasificar varias causas potenciales de un problema específico. - Para analizar cuales son los factores que con mayor probabilidad influyen en un proceso. - Cuándo necesite identificar los elementos que interactúan en un proceso o sistema. 15

16 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO Aplicación - Defina el problema claramente. - Sea específico y no abarque mas de un problema. - Escriba el problema o efecto en el extremo derecho del diagrama - Si es necesario, elabore más de un Diagrama. - Para cada grupo de causas identifique las causas de primer nivel. - Luego analice las causas de primer nivel e investigue por qué ocurre, que causa lo provoca? y regístrelas en un segundo nivel. -En el segundo nivel o como máximo en el tercer nivel de causas se pueden definir las causa raíces del problema. Utilice como apoyo en la identificación de la causas raíces las herramientas 5 POR QUÉ o Tormenta de Ideas (Brainstorming). 16

17 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO Aplicación (continuación) -Después de concluir con la definición e identificación de las causas, revise su diagrama partiendo del último nivel que registró hacia el nivel superior para verificar que se cumple la relación causal -Señale en el Diagrama las causas raíces que con mayor probabilidad inciden en el problema analizado. -Defina un Plan de Acción para eliminar o controlar las causas raíces (entrenamiento, capacitación, modificaciones en los procedimientos, procesos, etc.) 17

18 TORMENTA DE IDEAS Definición: Método para generar y recabar ideas sobre un tema determinado Utilidad: Obtener información adicional relacionada con un tema o proceso. Favorecer la participación, motivación e imaginación. 18

19 TORMENTA DE IDEAS Es muy útil cuando se trata de generar ideas sobre problemas, aspectos para mejorar, otras soluciones y oposición al cambio. Se obtiene una gran cantidad de ideas en corto período. Ayuda a pensar con mayor amplitud y tener otras perspectivas. Sirve para que las ideas se propaguen por la influencia que ejercen entre ellas. No sirve para reemplazar a los datos. 19 Aspectos a considerar: La tormenta de ideas es una técnica para generar ideas, pero deben ser ideas con fundamento. Evitar que alguna persona o un grupo de personas domine el análisis, use un formato más estructurado. Si todos piensan igual es porque definitivamente no están pensando mucho

20 TORMENTA DE IDEAS Cuándo y para qué aplicarla Determinar las causas posibles y/o soluciones a los problemas. Planificar las etapas de un proyecto. Para decidir y priorizar los problemas en que se trabajará. Para involucrar a personal de distintos ámbitos. Para promover la generación de ideas creativas. 20

21 TORMENTA DE IDEAS. SECUENCIA Preparación Defina el problema que se analizará. Enúncielo en una frase corta pero significativa Defina el equipo de asistentes. Recuerde que idealmente deben ser de las diferentes áreas relacionadas con el problema Prepare una sala con los siguientes materiales. Papelógrafo o pizarra y suficientes plumones Espacio y asientos suficientes Sin interferencias externas (teléfonos, celulares u otras) Cite oportunamente informando el problema que se va a discutir 21

22 TORMENTA DE IDEAS. SECUENCIA Sesión de ideas Designar a un participante como registrador de las ideas. Acordar las reglas del juego. Participación aleatoria (no estructurada) o secuencial (estructurada) Todas las ideas se anotan literalmente sin modificarlas ni interpretarlas, no se emiten juicios No discutir, rebatir ni descalificar las ideas de los demás Alentar todas las ideas, incluso las disparatadas o exageradas Lo fundamental es la creatividad Lo que no se puede sugerir Contravenciones a políticas de la empresa Utilizar las ideas de los demás como detonador de nuevas ideas (basarse en ideas de otras personas) Respetar la duración predefinida. 22

23 TORMENTA DE IDEAS. SECUENCIA Priorizar y seleccionar de las ideas Puede realizarse a continuación de la sesión de ideas o en otra reunión que se fije por consenso En el caso de que se hayan registrado muchas ideas o el problema sea muy amplio, clasifíquelas por tema Definir un orden de importancia a cada idea - Definir previamente los elementos importantes (costo, efecto en los usuarios, atrasos o errores y defectos en el proceso o servicio, etc.) - Se puede hacer por votación o consenso Seleccionar aquellas que el grupo haya calificado como las mas importantes o prioritarias. 23

24 TORMENTA DE IDEAS. SECUENCIA Decisión acerca de qué hacer con las ideas Revisar las ideas seleccionadas con el Director, Coordinador Técnico o Auditor del Centro. A través de trabajo equipo determinar: - Ideas que se puede analizar su implementación - Ideas que necesitan de un mayor estudio - Ideas que no son factibles de implementar Para los dos primeros grupos de ideas, establecer equipos de trabajo para su implementación Para el tercer grupo de ideas, se sugiere registrarlas y garantizar su resguardo de manera que desde se puedan recuperar si en el futuro se hacen factibles. 24

25 TORMENTA DE IDEAS. Como conclusión, la Tormenta de Ideas es útil en las situaciones siguientes: Para determinar las posibles causas de un problema o aprovechar alguna oportunidad de mejora - Facilita una amplia generación de ideas en un período corto de tiempo Cuando se precise la participación de muchas personas, incluso de distintas áreas de la organización - Brinda una metodología sencilla y simple para la recolección y registro ordenado y sistemático de las ideas del equipo de personas 25

26 5 (CINCO) POR QUÉ? Permite identificar la causa raíz o principal de un problema y poder así, encontrar sus soluciones. Es útil cuando el grupo de trabajo requiere encontrar una causa principal, que no está fácilmente visible. En ocasiones los integrantes de un equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas, lo cual puede resultar en la falla en la búsqueda de la solución. Se usa cuando se requiere un análisis más profundo y cuando existen muchas causas lo que provoca que el problema se torne confuso. 26

27 5 (CINCO) POR QUÉ? Cuándo y para qué aplicarla Para identificar las causas principales de un problema Cuando el problema no es evidente Para apoyar o complementar el análisis efectuado con otras herramientas 27

28 5 (CINCO) POR QUÉ? Estrategia de aplicación Identificar las causas probables de un problema. Preguntar para cada elemento de causa por qué ocurre de esta forma? ó por qué está ocurriendo?. Continuar preguntando por qué? Al menos cinco veces. Este proceso se constituye en un desafío para el equipo con la finalidad de hurgar (profundizar) en los detalles y no conformarse con causas obvias o genéricas. No preguntar QUIÉN, pues la tarea es investigar las causas de las fallas o errores en el proceso, y no a las personas involucradas (no buscar culpables). 28

29 5 (CINCO) POR QUÉ? APLICACIÓN DE LOS 5 (CINCO) POR QUÉ? Problema El monumento a Lincoln en Washington se deteriora mas rapidamente que otros monumentos 1º Por qué? 2º Por qué? 3º Por qué? 4º Por qué? 5º Por qué? La limpieza Se detectaba Se detectaban Se identificó La iluminación del detectado mas aves mayor es diferente y monumento se mayor alrededor de presencia de facilita la realiza con suciedad este que de ácaros, la reproducción mayor provocada por cualquier otro comida de ácaros frecuencia los pájaros monumento en preferida por la ciudad las aves. Solución: PROPONER CAMBIOS EN EL SISTEMA DE ILUMINACION 29

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