COOPEUCH. Fundamentos. Perspectivas: Estables. INFORME DE CLASIFICACION Noviembre 2015

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1 INFORME DE CLASIFICACION Noviembre 2015 Oct Oct Detalle de clasificaciones en Anexo. Resumen financiero Miles de millones de pesos de cada período Dic.13 Dic.14 Jul.15 Activos totales Colocaciones totales netas Pasivos exigibles Patrimonio Ingreso Oper. Total (IOT) Provisiones netas Gastos de apoyo (GA) Resultado antes Impto. (RAI) Fuente: Información financiera elaborada por Feller Rate sobre la base de reportes SBIF, a menos que se indique lo contrario. 13,4% 13, 12, 11,7% Indicadores relevantes (1) 5,9% 5,9% 5,5% 5,6% 5,8% 4,5% 3,2% 2,8% 3,2% 2,7% 2,7% 2, IOT / Activos Prov. / Activos GA / Activos RAI / Activos Notas: (1) Indicadores sobre Activos totales promedio; (2) Indicadores a agosto de 2015 se presentan anualizados. Adecuación de capital Dic.13 Dic.14 Jul.15 Pasivo exigible / Patrimonio efectivo 2,1 vc 2,0 vc 2,2 vc Capital básico / APRC 38,2% 40,3% 37,2% Patrimonio efectivo / APRC 38,2% 40,3% 37,2% Notas: (1) APRC: Activos ponderados por riesgo de crédito. Principales Factores Evaluados Perfil de negocios Capacidad de generación Adecuación de capital Administración de riesgos Fondeo y liquidez Perfil crediticio individual Muy Débil Débil Moderado Adecuado Analistas: Liliana Cancino C. liliana.cancino@feller-rate.cl (562) Fuerte Muy Fuerte Fundamentos La clasificación otorgada a la Cooperativa del Personal de la Universidad de Chile Limitada () se sustenta en su fuerte situación patrimonial, su importante posicionamiento en la industria de créditos de consumo y su capacidad de obtener márgenes y retornos sobre activos relativamente altos. En contrapartida, mantiene una cartera concentrada en préstamos de consumo, segmento afecto a una fuerte competencia y sensible al deterioro macroeconómico. No obstante, parte de este riesgo es mitigado por la atomización de sus clientes y por la diversificación de ingresos, en particular, mediante la oferta de préstamos hipotecarios (alrededor del 3 de las colocaciones). Por otra parte, por su condición de cooperativa, exhibe ciertos riesgos particulares, como una menor flexibilidad financiera ante eventos inesperados y los relacionados con los mecanismos de elección de autoridades. Para mitigarlos, la entidad ha puesto énfasis en ampliar la estructura profesional de la organizacional. otorga productos de banca de personas a sus asociados y capta recursos de ellos y de terceros. Su estrategia ha estado focalizada en el fortalecimiento tanto del gobierno corporativo, como de su infraestructura tecnológica. Además, ha incorporado nuevos productos, manteniendo un nivel de riesgo acotado. Esto le ha permitido obtener un perfil de negocios adecuado, sustentado también en que su cartera de consumo representa un 4,6% del mercado (bancos más la cooperativa). Su adecuada capacidad de generación se ve reflejada en una rentabilidad sobre activos del 2,7% promedio entre 2012 y agosto de Ésta ha mostrado una tendencia favorable, principalmente gracias al fortalecimiento de la gestión crediticia y de cobranza desde Así, el gasto en provisiones medido sobre activos pasó de 5,5% a 2,8%, entre 2012 y agosto de 2015, compensando el elevado nivel de gastos de apoyo sobre activos. La cooperativa se ha visto beneficiada de la Fortalezas Buen posicionamiento en su nicho de mercado. Altos márgenes y adecuados retornos sobre activos. Proporción importante de la cartera con descuento por planilla acota el riesgo. Elevados niveles de capitalización. Fuentes de financiamiento atomizadas. histórica relación con sus asociados a través convenios para el pago de sus créditos, fundamentalmente bajo la modalidad de descuento por planilla con empresas del sector público. Si bien en 2012 la cartera se deterioró debido a su incursión en trabajadores del sector privado, en particular, por medio de sistemas de pago directo, ha logrado revertir esta situación. La cartera con mora mayor a 30 días pasó de 11,3% a 9,6% entre 2012 y agosto de 2015, gracias al reenfoque en el descuento por planilla, junto con políticas de originación y cobranza que permiten mantener una adecuada administración de riesgos. Los positivos resultados de y su política de capitalización, que establece el aporte permanente de los socios a través de cuotas de participación, le ha permitido mantener elevados índices de solvencia. A juicio de Feller Rate, la gestión de la liquidez y financiamiento es moderada. La primera se ha visto beneficiada históricamente por su elevada recaudación mensual. Actualmente, la institución está trabajando en fortalecer su administración financiera, de manera de alcanzar los estándares de liquidez de la industria bancaria. En tanto, la cooperativa se beneficia de una buena diversificación de sus fuentes de financiamiento. Ello, puesto que mantiene como principal fuente de recursos las cuentas de ahorro (32,5%) y los depósitos a plazo (27,7%). De estos últimos, cerca del 65% corresponde a captaciones del público, derivando en un financiamiento atomizado. : FACTORES SUBYACENTES A LA CLASIFICACION Las perspectivas reflejan una fuerte posición patrimonial, junto con un adecuado manejo de riesgos. Ello le ha permitido sobrellevar cambios económicos-regulatorios, logrando retomar niveles de rentabilidad cercanos al 3% y mantener una buena posición competitiva. Feller Rate espera que esto se mantenga, acompañado de niveles de riesgo controlados y una mayor contención de sus gastos operacionales, todo esto en un entorno de mayor incertidumbre. Riesgos Concentración de su cartera de préstamos en créditos de consumo. Eventual presencia de conflictos de interés por las características de su estructura de gobierno. Niveles de liquidez más bajos que los bancos. Cambios normativos y regulatorios, sumados al deterioro del entorno económico implican mayores desafíos. 1

2 PERFIL DE NEGOCIOS Adecuado. Institución enfocada en el otorgamiento de productos de banca de personas para sus asociados Propiedad Ltda. es una cooperativa de ahorro y crédito con personalidad jurídica propia de duración indefinida. Su patrimonio es propiedad de sus casi socios. Los cooperados responden hasta por el valor de su aporte por las obligaciones que contraiga la entidad. Ningún afiliado puede concentrar más del 1 del capital. La Junta General de Socios es la autoridad máxima de la institución. Actualmente, cada socio tiene derecho a un voto, no delegable. La señalada junta tiene la responsabilidad de designar a los miembros del Consejo de Administración, que es el organismo superior a cargo de la dirección de la cooperativa. Entre sus funciones están el nombramiento y/o ratificación del Gerente General. Actualmente, el Consejo de Administración de está compuesto por seis miembros. De acuerdo a sus planes, el sexto consejero se incorporó en 2015 y durante 2016 ingresará el séptimo. De acuerdo a los estatutos de la entidad, el Consejo está formado por dos personas vinculadas a la Universidad de Chile y cuatro elegidos de acuerdo a los requisitos establecidos los estatutos de la cooperativa. No obstante los riesgos asociados a los mecanismos de elección de sus autoridades, la administración superior se ha caracterizado por una alta estabilidad, favoreciendo la trayectoria y quehacer de la cooperativa. Asimismo, se han venido desarrollando diversas instancias para que el Consejo tenga un rol más activo en la conducción de la institución. Actualmente, está a la espera de la versión definitiva de Ley de General de Cooperativas. Ésta podría incluir modificaciones a sus estatutos y, así, lograr una mayor representatividad y estabilidad de la administración. Diversificación de negocios Concentrado en el otorgamiento de créditos de consumo y, en menor medida, préstamos hipotecarios hacia el segmento C2-C3 La Cooperativa del Personal de la Universidad de Chile Limitada, Ltda., fue creada en 1967 y autorizada a operar a inicios del año siguiente. Durante su trayectoria ha ido ampliando paulatinamente su ámbito de acción, tanto en términos de productos y servicios como de cobertura. A agosto de 2015, su cartera está compuesta en un 66,8% por créditos de consumo y un 31,5% por préstamos hipotecarios. El 1,7% restante lo componen créditos a medianas y pequeñas empresas (MyPE), tarjetas de crédito, créditos comerciales y créditos estudiantiles. Con ello, ha logrado consolidarse como la cooperativa de ahorro y crédito más grande del país, con 84 sucursales, libretas ahorro relacionadas y socios, de los cuales alrededor del 39% tiene alguna deuda asociada. Estrategia y administración Foco en diversificar sus ingresos, mantener riesgos acotados y controlar los gastos operacionales. Todo ello, a través de un fortalecimiento del gobierno corporativo y de su infraestructura tecnológica De acuerdo a la normativa, sólo puede efectuar préstamos a sus socios. Dado ello, su énfasis comercial apunta a otorgar productos de banca de personas a sus asociados (que se ubican mayormente en el estrato socioeconómico C2, C3 y parte del D) y en captar recursos de sus socios y de terceros. Elementos relevantes para su expansión han sido la buena acogida que ha tenido en el sector público; la posibilidad de ahorro sistemático para los cooperados a través de aportes mensuales pequeños de nuevas cuotas de capital; y la ventaja que ha podido tomar la entidad ante ciclos económicos adversos, caracterizados por una menor competencia de los bancos en su segmento. Históricamente, la institución se ha beneficiado del establecimiento de relaciones con sus cooperados a través de convenios, principalmente, bajo la modalidad de descuento por planilla con empresas del sector público y, en menor medida, con empresas del sector privado. De hecho, en 2008 y 2009 la cooperativa obtuvo tasas de crecimiento promedio de 15,7% anual, en términos nominales. Sin embargo, en 2010 y 2011 se produjo un fuerte descenso en el ritmo de actividad debido, principalmente, al impacto de la restricción al límite de descuento para la remuneración de los funcionarios públicos, que pasó de un 25% a un 15% y, en menor medida, a la reactivación de la competencia bancaria y a los efectos del terremoto. Esto, incidió en que la tasa de crecimiento nominal de las colocaciones pasara a 4,8% y -1,5%, respectivamente, durante esos años. Ante ese nuevo escenario y con el objetivo de retomar su crecimiento, se reestructuró internamente y enfocó su accionar en abordar otros grupos de mercado, como los trabajadores del sector privado a través de pago directo o convenio, y en ofrecer más intensivamente créditos hipotecarios y para microempresarios. Como resultado, si bien en 2012 la entidad aumentó sus colocaciones en un 7,4%, también vio incrementado su riesgo crediticio de manera significativa, lo que sumado a menores spreads por la mayor competencia, afectó su rentabilidad, pasando de 6, a 2, entre fines de 2009 y Para revertir la situación anterior, además de enfrentar un escenario sujeto a diversos cambios regulatorios, en 2013 la cooperativa comenzó a reenfocarse de manera de crear los cimientos para la implementación del nuevo plan estratégico en Los principales lineamientos de este último apuntan a: i) una estrategia comercial que promueva nuevos productos; ii) una mayor contención del riesgo de crédito; iii) el fortalecimiento del área tecnológica a través del nuevo core bancario, para poder llegar a otros nichos de mercado y; iv) el fortalecimiento de la estructura 2

3 0,9% 0,9% 0,8% Colocaciones totales netas Participación de mercado por segmento de negocios 4,5% 4,2% 4,1% Créditos de consumo 1, 1, 1, Créditos hipotecarios 6,1% 6,1% 5,9% Libretas de ahorro Dic.13 Dic.14 Ago.15 0,4% 0,3% 0,3% Depósitos a plazo Fuente: SBIF y. (1) Participaciones de mercado consideran bancos más. corporativa y organizacional. Lo anterior, permitió que recuperara sus retornos a partir De acuerdo a la administración, actualmente están trabajando en un nuevo plan de negocios con la ayuda de asesores externos. Éste, mantendría el foco en una cartera cuya recaudación se realice a través de descuento por planilla o convenios y, eventualmente, estaría considerando la incorporación de nuevos productos pero de manera gradual. Feller Rate espera que los nuevos lineamientos, apoyados con un fortalecimiento de la estructura interna, tanto en términos corporativos como tecnológicos, permitan sostener el actual desempeño de la institución. Si bien es poco probable que tanto el crecimiento de las colocaciones como la rentabilidad vuelvan a los niveles alcanzados con anterioridad al 2010, éstos debiesen estabilizarse en niveles algo mayores a los actuales, a pesar de un escenario económico más deteriorado y de un contexto de cambios normativos y regulatorios. Posición de mercado Importante posición en el segmento de los créditos de consumo. No obstante, su cuota de mercado se ha visto afectada en el último periodo Acorde con su foco de negocios, la institución presenta su mayor cuota de mercado en el segmento de créditos de consumo. Si bien, la participación en dicho sector (considerando a los bancos más ) llegó a un 8,1% en 2009, desde 2010 ésta ha ido descendiendo hasta un 4,1% en agosto de 2015, ubicándose en el noveno lugar en el ranking de la industria. Pese a esto, continúa situándose por sobre otras entidades orientadas a la banca de consumo y, en línea con bancos de tamaño mediano. Como parte de la estrategia de diversificación de pasivos de la cooperativa, la presencia de las libretas de ahorro ha tomado relevancia en el balance implicando una mayor atomización de las fuentes de financiamiento. Así, entre 2009 y agosto de 2015 la participación de mercado de éstas creció de 3,8% a 6,1%, superando ampliamente la participación en depósitos a plazo que se ha mantenido alrededor del 0,3% desde En opinión de Feller Rate, el nuevo escenario macroeconómico podría afectar negativamente el crecimiento de la cartera. Sin embargo, la entidad se podría ver beneficiada de la menor competencia de parte de los bancos por el mismo nicho de negocios y de las oportunidades que podría ofrecer la nueva Ley de Cooperativas. Esto, puesto que la Ley estaría permitiendo la constitución de nuevas sociedades filiales y el incremento del límite permitido para descontar por planilla a los funcionarios del sector público (desde 15% a 25%). CAPACIDAD DE GENERACIÓN Adecuada. Recuperación de la rentabilidad desde 2013, principalmente impulsada por el menor gasto en riesgo. El desafío de la cooperativa es controlar sus gastos de apoyo y contener el riesgo de crédito en un entorno más deteriorado Ingresos y márgenes Margen operacional bruto menor que en periodos anteriores, pero con tendencia a estabilizarse Por su orientación hacia préstamos de consumo y la alta participación del patrimonio en su financiamiento, la institución obtiene márgenes financieros elevados si se compara con el sistema de bancos. Si bien ha ido avanzando en la generación de comisiones, principalmente a través de la intermediación de seguros, su aún elevada concentración en créditos de consumo en cuotas significa que sus márgenes dependen principalmente de la generación del spread de su portafolio. Es por ello que la fuerte competencia del último periodo y los importantes ajustes por corrección monetaria realizados en 2014 afectaron los márgenes operacionales. Esto último 3

4 18% 16% 14% 12% 1 8% 6% 4% 2% Ingreso operacional total Ing. Operacional total / Activos totales Sistema B. Falabella Los Andes Nota: (1) Indicadores sobre activos totales promedio. 45% 4 35% 3 25% 2 15% 1 5% Gasto en provisiones Gasto en provisiones netas / Ing. Operacional total Sistema B. Falabella Los Andes Gastos de apoyo Gastos de apoyo / Ingreso operacional neto producto de que el elevado patrimonio de la cooperativa, la deja más expuesta ante escenarios de mayor inflación. Así, entre 2012 y 2014, el margen medido como ingreso operacional total sobre activos pasó desde 13,4% a 11,7%, respectivamente. Sin embargo, a agosto de 2015, la entidad mostró un incremento en dicho indicador al ubicarse en 12,. Los mejores márgenes se debieron, en gran medida, al buen desempeño de sus ingresos provenientes de las comisiones no asociadas a colocaciones. Feller Rate espera que, pese al escenario más restrictivo, la entidad logre sobrellevarlo y aproveche los potenciales desafíos que le generaría la implementación de la nueva Ley de Cooperativas y el posible retiro parcial de los bancos del segmento de consumo ante el deterioro económico actual. Así, y en línea con su estrategia, permitiría a incrementar sus ingresos tanto por un crecimiento de la cartera como por una eventual la diversificación de negocios. Gasto en provisiones Importante disminución del gasto en provisiones debido a la mejor gestión crediticia que ha mostrado la cooperativa En 2010, la modificación de la cuota máxima para el descuento por planilla para un grupo de deudores impulsó a la entidad a ingresar a nuevos segmentos. El mayor uso del sistema de pago directo y, con ello, un incremento del riesgo de la cartera, sumado a la puesta en marcha de un nuevo modelo de provisiones que requirió algunos ajustes en su calibración impulsaron el aumento del gasto en provisiones y castigos. Éste, medido sobre ingreso operacional total, alcanzó un peak de 40,9% en diciembre de Sin embargo, la implementación de nuevas herramientas de gestión de riesgo de crédito y de cobranza, sumada al freno al crecimiento de los préstamos vía pago directo (colocando un límite del 15% del total del portafolio de consumo), permitieron controlar el riesgo de la cartera. Así, entre 2012 y 2014, el indicador medido como gasto en provisiones y castigos medido sobre ingreso operacional total promedió un 34,2%, con un mínimo de 27, en A agosto de 2015, dicho indicador se ubicó en 23,1% denotando que ha seguido conteniendo el riesgo crediticio. Éste se sitúa por encima del que muestran los bancos dado los diferentes segmentos de negocio a los que apunta. A juicio de Feller Rate, la entidad debería continuar acotando sus indicadores de riesgo o, al menos, mantenerlos en ese nivel. Ello gracias a que la implementación de distintos modelos de scoring en 2014 sumada al énfasis en aumentar las colocaciones a través de convenios (más que a través del sistema de pago directo) deberían mitigar un escenario económico-regulatorio más incierto Sistema B. Falabella Los Andes Gastos operacionales La cooperativa busca contener los elevados indicadores de gastos operacionales derivados de su orientación de mercado Históricamente, el indicador de gastos de apoyo sobre ingresos netos de provisiones era comparativamente mejor que el del sistema bancario. Sin embargo, en 2012 éste alcanzó un peak de 74,1%, explicado por los menores ingresos netos (derivados del mayor gasto por provisiones y menores márgenes) y, en menor medida, por el leve incremento de los gastos de apoyo. Así, entre 2012 y 2014, el indicador se mantuvo elevado, alcanzando en promedio un 69,4% (59,9% para los bancos). Ello debido al agresivo enfoque de crecimiento que mantenía la entidad en ese momento, el que también significó mayores inversiones en tecnología, remodelación de sucursales, aumento de personal y una mayor profesionalización de la planilla de empleados. Sin embargo, la tendencia ha sido decreciente gracias al incremento de los mayores márgenes netos. A agosto de 2015, dicho indicador alcanzó un 64,2% apoyado, principalmente, en el incremento del margen neto. De hecho, la medición de los gastos de apoyo sobre activos muestra un valor estable y cercano al 5,8% desde 2012, mientras que el promedio de bancos bordea el 2,4%. La diferencia radica en que, por su orientación de mercado, la cooperativa requiere de una mayor infraestructura física y de personal. 4

5 De acuerdo a la administración, el foco de los próximos años estará en reducir los gastos operacionales. Esto debiera reflejarse a través de un mejor aprovechamiento de su infraestructura tecnológica derivando en una mayor contención de los gastos de apoyo. 5% 4% 3% 2% 1% Rentabilidad Utilidades antes de impuestos / Activos totales Sistema B. Falabella Los Andes Nota: (1) Indicadores sobre activos totales promedio. 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 Adecuación de capital Endeudamiento Económico (eje izq.) Capital básico / Activos (eje der.) Patrimonio / APR (eje der.) Nota: (1) Endeudamiento económico medido como Pasivos exigibles sobre Patrimonio efectivo Índice de solvencia (1) Rentabilidad Retornos de la cooperativa con tendencia positiva sustentados en una mejor gestión del riesgo crediticio Las mejoras observadas en el gasto por provisiones han permitido a recuperar sus retornos. Entre 2012 y 2014, la rentabilidad medida como utilidad antes de impuestos sobre activos alcanzó un 2,5% en promedio, logrando superar el 2, mínimo obtenido en A agosto de 2015, la rentabilidad se ubicó en 3,2%, mayor al 1,6% del sistema bancario, favorecido por sus elevados márgenes propios del segmento objetivo. En opinión de Feller Rate, el desafío de la cooperativa es continuar adaptándose a los continuos cambios normativos y económicos, sin perder su posición de mercado ni incurrir en mayores riesgos. De acuerdo a la administración, si bien es difícil que vuelva a obtener rentabilidades entre el 5% y 6%, buscan sobrellevar los menores spread manteniendo el riesgo crediticio acotado y controlando mejor los gastos operacionales. Para ello, es clave que enfoque su accionar en un crecimiento y diversificación de ingresos gradual y obtenga economías de escala. ADECUACIÓN DE CAPITAL Fuerte. Elevado nivel de solvencia sustentado, principalmente, en que por normativa, el capital aportado por los socios no puede ser reducido Los niveles de capitalización de la entidad se han caracterizado por ser elevados gracias a sus positivos resultados y a la política de capitalización definida por el Consejo de Administración. En dicha política se estableció que como una manera de mantener una sólida y estable posición patrimonial los socios deben aportar mensualmente a través de cuotas de participación. Así, el incremento del capital pagado (de propiedad de los socios) se beneficia tanto del aumento de las cuotas de participación de los asociados actuales, como de la incorporación de nuevos socios. También favorecen a la solidez patrimonial, las importantes reservas acumuladas. De acuerdo a la administración, éstas por sí solas permitirían cumplir con el mínimo normativo de Basilea (1) y enfrentar futuros cambios en la regulación. La normativa de endeudamiento que rige actualmente para, según los criterios de Basilea, la obliga a mantener un patrimonio no inferior al 1 de sus activos ponderados por riesgo. A agosto de 2015, su Patrimonio sobre Activos ponderados por riesgo fue de 37,2%, cumpliendo holgadamente dicho requerimiento al igual que durante los últimos años. Sin embargo, por su naturaleza de cooperativa presenta una menor flexibilidad financiera respecto de una sociedad anónima, que pudiera hacer frente a requerimientos de capital inesperados. Pese a lo anterior, su adecuada capacidad de generación interna y su capacidad para atraer nuevos cooperados, permiten atenuar esta debilidad relativa. Sistema B. Falabella Los Andes Nota: (1) Índices medidos como Patrimonio efectivo sobre Activos ponderados por riesgo de crédito (APR) en el caso del Banco y como Fondo social sobre APR en el caso de la Caja. Para, éste se mide como Patrimonio sobre APR. 5

6 ADMINISTRACION DE RIESGOS Adecuada. Fortalecimiento de la estructura y políticas crediticias permitieron contener el incremento del riesgo. El desafío es avanzar en la gestión de los riesgos operacionales y financieros Estructura y marco de gestión de riesgo Mejora en la estructura y procesos operativos. El mayor involucramiento del Directorio le ha permitido avanzar en la gestión del riesgo integral Para la gestión de sus riesgos, ha profundizado su estructura de gobierno corporativo. Considerando sus más de socios con igualdad de derecho a voto, esto es un paso esencial. La cooperativa está liderada por la Junta General de Socios, el Consejo de Administración y sus respectivos comités, además de la Junta de Vigilancia y el Comité de Créditos. La Contraloría y Gerencia de Cumplimiento dependen directamente del Consejo de Administración. Conforme a los órganos de gobierno corporativo, el Consejo de Administración cuenta con seis consejeros titulares y tres suplentes. Para complementar el trabajo realizado por éste, existen nueve comités en los cuales participa uno o dos consejeros, además de miembros de la plana ejecutiva: i) Gobierno; ii) Auditoría; iii) Riesgo; iv) Personas; v) Jurídico; vi) Calidad de servicio y asuntos cooperativos; vii) Proyectos; viii) Prevención de lavado de activos, financiamiento de terrorismo y cohecho y; ix) Ética, conducta y cumplimiento normativo, este último constituido a comienzos de Dentro de los cambios en la alta administración durante 2015, destaca la renuncia de la Gerente General luego de 24 años de servicio, quien posteriormente asumió como Presidente del Consejo. Junto con ello, se reestructuró la organización quedando a cargo del nuevo del Gerente General las siguientes gerencias divisionales: i) Operaciones y Tecnología; ii) Finanzas y Administración; iii) Sucursales, Canales y Convenios; iv) Productos y Marketing y; v) Riesgos, Gestión y Control Financiero (agrupando las funciones que en 2014 centralizaba la División Corporativa). La estructura de la gestión de riesgos permite una clara separación y especialización de las funciones, esto es, originación, seguimiento y recuperación. Así, y en línea con los avances realizados, el área de riesgos adquirió mayor importancia desde 2012 luego del deterioro que experimentó la cartera. No obstante lo anterior, la entidad había comenzado a desarrollar internamente modelos de scoring desde 2010, que se implementaron en 2011, y que han continuado ajustándose para lograr una mejor calibración de los parámetros. Actualmente, utiliza distintos modelos de scoring diferenciados por producto (pago directo, tarjetas de crédito y consumo). La administración espera contar con una mayor base estadística para obtener los parámetros necesarios para implementar un scoring para cartera hipotecaria y microcréditos. El área de cobranza también ha tomado gran importancia. De hecho, en 2014 pasó al status de Gerencia de Normalización y Cobranza. Así, además de fortalecer su estructura, se han abierto nuevos canales para el cobro. La entidad cuenta con un call center interno y con cobradores, tanto propios como externos, que a su vez están diferenciados por producto. Esto, ha repercutido favorablemente tanto en los castigos como en las recuperaciones. De hecho, estas últimas que en 2013 alcanzaban más de $9.400 millones, en agosto de 2015 acumulaban más de $ millones. La institución cuenta con provisiones adicionales y con modelos de provisiones para productos grupales, esto es, descuento por planilla, pago directo, tarjetas de crédito y renegociados. Todos estos, implementados en 2012, están basados en probabilidades de incumplimiento. Cabe destacar que, durante el período de implementación, las nuevas herramientas requirieron ajustes de calibración, lo cual se vio reflejado en el monto de las provisiones durante ese periodo. Sin embargo, en 2013 estos ajustes se acotaron con su consecuente efecto positivo en los resultados. Actualmente, dichos modelos han sido revisados por la SBIF, por lo tanto, de emitirse una nueva normativa relativa a cambios en la constitución de provisiones a nivel de la industria de cooperativas, no tendría impactos significativos en sus resultados. No obstante, y pese a que las cooperativas no están obligadas a cumplir la normativa relativa a las provisiones 6

7 Consumo - Planilla 58,8% Fuente: 1,6 1,4 1,2 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 - Composición de la cartera Septiembre de 2015 Comerciales 0,2% Consumo - Pago directo 8, Créditos MyPE 0,9% Indicadores de riesgo Hipotecario 31,5% CES 0,1% Tarjetas de crédito 0,5% Nota: (1) Colocaciones promedio. Cobertura mora 90 días (eje izq.) Provisiones / Colocaciones (eje der.) Castigos / Colocaciones (eje der.) Riesgo de la cartera de colocaciones 8% 6% 4% 2% Dic.13 Dic.14 Ago.15 Mora 90+ / Colocaciones 5,1% 5, 5, Prov. Constituidas / Colocaciones 6, 5,9% 5,8% Gto. Provisiones / Colocaciones 4,9% 3,4% 3, Gto. Provisiones / Ing. Oper. Total 34,7% 27, 23,1% Castigos / Colocaciones 3, 4,6% 2,8% Más detalle de indicadores en Anexo. 21% 18% 15% 12% 9% 6% 3% Fuente:. Morosidad Mora 30 Mora Mora 90 días hipotecarias que entra en vigencia el próximo año, la SBIF promueve que vaya migrando a un modelo de pérdida esperada. En tanto, para la gestión y el control de sus riesgos de mercado, la institución cuenta con un Comité de Activos y Pasivos que sesiona mensualmente. Además, al igual que en el caso de los bancos, debe cumplir con las mediciones normativas vigentes de calce de plazos, moneda, tasa de interés y liquidez. Cabe destacar, que dentro de los planes de la administración está mejorar la gestión del riesgo financiero, razón por la cual han estado trabajando con asesores externos para medir el apetito por riesgo de la cooperativa. Los avances observados en 2015 se reflejan en: i) la construcción y validación de modelos para hacer seguimiento al riesgo financiero; ii) la creación de un Departamento de Riesgo Financiero que haga de contraparte a la Gerencia de Finanzas y; iii) la búsqueda de mejores prácticas de gestión financiera y liquidez. Para una mejor gestión del riesgo operacional, implementó la herramienta SAS que le permite contabilizar las pérdidas operativas con el objeto de poder administrarlas eficazmente. Además, en 2013 la entidad implementó un nuevo core bancario que, de acuerdo a la administración, ha funcionado en línea con lo esperado. El fortalecimiento del ambiente de control al interior de la organización debería instalar las bases para una eventual implementación de las mediciones consideradas en Basilea III. Concentración del riesgo Cartera concentrada en colocaciones de consumo cuya forma de pago es, principalmente, a través del descuento por planilla Los activos de están concentrados en colocaciones netas, las que a agosto de 2015, representaban el 90,9% del total de los activos. En tanto, la cartera de préstamos, en términos brutos, está compuesta en un 67,8% por créditos de consumo y un 30,3% por hipotecarios, mientras que el 1,8% restante corresponde a créditos comerciales. La alta atomización de la cartera de los créditos, como el hecho que sus cuotas puedan recaudarse a través del descuento por planilla, favorecen la calidad del portafolio. La mayor proporción de esta modalidad en el último periodo se ha visto favorecida por el crecimiento de los convenios privados. A agosto de 2015, y en línea con la estrategia de la entidad, las colocaciones que se descuentan por planilla correspondían al 88, de la cartera de consumo, mientras que el 11,9% restante estaba bajo la modalidad de pago directo. Perfil de riesgo de los activos Mejoras en la calidad crediticia de la cartera de préstamos gracias el enfoque más conservador de la administración Como se mencionó, en 2011 y 2012 la modificación de la cuota máxima para el descuento por planilla para los trabajadores del sector público y el avance en esquemas de pago directo y en deudores provenientes de empresas privadas derivó en un mayor riesgo de la cartera. Específicamente, durante dichos años la cartera morosa se incrementó llegando a representar un 19,5% de la cartera total en Si bien todos los tramos de mora se vieron deteriorados, el que presentó un mayor incremento fue el portafolio con atraso entre 30 y 90 días, que pasó de 4,1% a 7% entre 2010 y Así, desde fines de 2012, la institución ha venido implementando medidas para frenar esta situación, destacando: i) la contención del crecimiento de las colocaciones por pago directo, limitándolas a representar sólo el 15% del total de los préstamos de consumo; ii) la implementación en 2014 de modelos de scoring para la originación de diferentes productos; y iii) el fortalecimiento de la gestión de cobranza. Como consecuencia de las medidas implementadas, la cartera con mora mayor a 30 días pasó desde 11,3% a 9,6% entre 2012 y agosto de 2015, con un incremento de su cobertura de 0,5 a 0,6 veces. Asimismo, el índice de riesgo medido como stock de provisiones sobre colocaciones, disminuyó desde 6,6% a 5,5% entre 2012 y julio de Dichos niveles se consideran acordes a una institución con exposición a sectores de mayor riesgo relativo y son muy inferiores a los ratios del promedio de las divisiones bancarias orientadas a préstamos de consumo (11,2%). 7

8 Feller Rate espera que el fortalecimiento de los sistemas de otorgamiento de crédito y la activa gestión de cobranza, así como el ajuste a políticas de originación más conservadoras, permitan mantener en rangos controlados los indicadores de calidad de cartera. Historial de pérdidas Composición activos totales Fondos disponibles Coloc. totales netas Inv. financieras Activo fijo Otros activos Mayores castigos realizados en 2015 producto de un requerimiento del regulador. Sin embargo, la administración ha reforzado la gestión de las recuperaciones A solicitud de la SBIF, durante 2015 incrementó el monto de los créditos castigados, principalmente aquellos asociados a la cartera hipotecaria. Ello debido a que el regulador solicitó sacar de la cartera todo el saldo de aquellos créditos con mora mayor a 36 meses. Hasta ese momento, la entidad castigaba sólo la cuota morosa y cuando el atraso era mayor a 48 meses. A agosto de 2015, el monto castigado fue $ millones derivando en castigos acumulados por $ millones. Sin embargo, y en línea con los objetivos del plan estratégico de la cooperativa, la gestión de recuperacioness ha sido más activa desde 2013, permitiéndole contar con un monto acumulado de $ millones entre 2013 y agosto de Composición pasivos totales FONDEO Y LIQUIDEZ Moderado. cuenta con una atomizada estructura de financiamiento al estar basada en cuentas de ahorro y depósitos a plazo. El desafío es el formalizar la gestión de los riesgos financieros Dep. vista netos Dep. a plazo Ctas. de ahorro Inst. deuda emitidos Pas. interfinancieros Otras oblig. financieras cuenta con una estructura de fuentes de financiamiento relativamente diversificada. Entre 2012 y 2014, la principal fuente de recursos correspondía a los depósitos a plazo, que en promedio representaron el 31,8% de los pasivos exigibles, mientras que las cuentas de ahorro alcanzaron el 28,6%. En menor medida, las emisiones de bonos y los pasivos bancarios contribuían a diversificar el fondeo, con un 19,2% y 14,7%, respectivamente. Si bien a agosto de 2015 la importancia de los instrumentos de oferta pública había aumentado a un 32, de los pasivos exigibles, la entidad mantiene como principal fuente de recursos, las cuentas de ahorro (32,5%) y los depósitos a plazo (27,7%). Destaca que de estos últimos, alrededor del 65% corresponde a captaciones del público, produciendo una estructura de fondeo atomizada. Así, con las emisiones de bonos y el avance en las cuentas de ahorro, la entidad ha ido disminuyendo su exposición con instituciones financieras. El cambio en la composición de sus pasivos se debe a que la entidad ha puesto énfasis en aumentar los plazos de su financiamiento, por el crecimiento en colocaciones hipotecarias. Actualmente, la cooperativa cuenta con dos líneas de bonos emitidas por un total de más de UF 17 millones. Entre 2012 y 2014, la gestión de liquidez de la institución se ha caracterizado por mantener fondos disponibles del 1,9% de los activos, en promedio. Esto, debido a la decisión de la administración de disminuir los niveles de liquidez pero mantener la estructura de calces producto del menor ritmo de actividad y la estabilidad económica. Actualmente, la institución está trabajando en fortalecer su administración financiera. Dentro de las medidas tomadas en 2015 está el mantener dichos fondos en instrumentos emitidos por el Banco Central, en vez de fondos mutuos y depósitos a plazo, con el objetivo de no incluir en el balance mayor riesgo relativo. Si bien el porcentaje de recursos líquidos de la entidad se caracteriza por ser menor que el de otras instituciones financieras lo que podría afectar su capacidad de respuesta ante eventuales situaciones de stress, la cooperativa mantiene un importante volumen de recaudación mensual que mitiga esta situación. Asimismo, sus altos niveles de capital le han permitido cumplir holgadamente con los límites de liquidez establecidos en la regulación bancaria de riesgo de mercado. 8

9 ANEXOS COOPEUCH Dic.01 Ene.03 Jun.03 Ene.04 Feb.07 Dic.08 Ene Oct Oct Mar Oct Oct.15 A A A+ A+ A+ A+ CW Pos. Positivas Positivas Dep. a plazo hasta 1 año Nivel 1 Nivel 1 Nivel 1 Nivel 1 Nivel 1 Nivel 1 Nivel 1+ Nivel 1+ Nivel 1+ Nivel 1+ Nivel 1+ Nivel 1+ Dep. a plazo a más de 1 año A A A+ A+ A+ A+ Bonos A+ A Líneas de bonos A+ TÍTULOS DE DEUDA Instrumentos La empresa emite títulos de deuda como depósitos a plazo en moneda nacional reajustable y no reajustable. Todos estos títulos son emitidos sin garantías adicionales a la solvencia del emisor y presentan una buena liquidez en los mercados. Además, mantiene vigente dos Líneas de Bonos, inscritas bajo el N 17/2008 y N 5/2014 en la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF). El monto emitido por ambas líneas totaliza en UF (cerca de $ millones). Resumen estados de situación financiera y de resultados En millones de pesos de cada periodo Dic Dic Dic Dic Ago Estado de situación Activos totales Fondos disponibles Inversiones Colocaciones netas Otros activos Pasivos exigibles Depósitos vista netos Pasivos con costo Depósitos a plazo Cuentas de ahorro Instrumentos emitidos Otros Patrimonio Utilidad del ejercicio Estado de resultados Resultado operacional financiero Otros ingresos operacionales netos Resultado operacional total Gastos por provisiones y castigos Resultado operacional neto Gastos de apoyo Resultado antes de impuestos Excedente del ejercicio Fuente: Información financiera elaborada por Feller Rate en base a reportes enviados por, a menos que se indique otra cosa. 9

10 ANEXOS COOPEUCH Indicadores de rentabilidad, eficiencia y adecuación de capital Sistema de bancos Dic Dic Dic Dic Ago Ago Rentabilidad Ingresos operacionales / Activos totales (1) 12,9% 13,3% 12,9% 11,6% 11,8% 4,2% Ingreso operacional total / Activos totales 12,9% 13,4% 13, 11,7% 12, 4,7% Provisiones por riesgo de créd. netas / Activos totales 4,4% 5,5% 4,5% 3,2% 2,8% -0,8% Ingreso operacional neto / Activos totales 8,5% 7,9% 8,5% 8,6% 9,2% 3,9% Gastos de apoyo / Activos totales 5,7% 5,9% 5,6% 5,8% 5,9% 2,3% Resultado operacional / Activos totales 2,9% 2,1% 2,9% 2,7% 3,3% 1,6% Resultado antes Impto. / Activos totales 2,8% 2, 2,7% 2,7% 3,2% 1,6% Resultado antes Impto. / Patrimonio 9,5% 6,9% 9, 8,2% 6,7% 19,4% Ing. netos filiales / Result. antes Imp. 0, 0, 0, 0, 0, 0,9% Eficiencia operacional Gastos de apoyo / Colocaciones brutas (2) 6,1% 6,4% 6,1% 6,3% 6,4% 3,2% Gastos de apoyo / Ingreso operacional neto 66,4% 74,1% 65,9% 68,3% 64,2% 59,6% Gastos de personal / Activos totales 3,3% 3,6% 3,5% 3,5% 3,6% 1,2% Gastos de administración / Activos totales 2,2% 2,2% 1,9% 2,1% 2,1% 0,9% Adecuación de capital (3) Patrimonio efectivo / Activos totales 30,8% 30, 30, 33,4% 31, 9, Patrimonio efectivo / Act. Ponderados por riesgo 35,4% 34,8% 38,2% 40,3% 37,2% 12,7% Fuente: y SBIF. (1) Activos totales promedio. (2) Colocaciones totales promedio. No incluyen colocaciones contingentes e interbancarias. Indicadores de calidad de cartera Dic Dic Dic Dic Ago (1) Mora < 90 / Colocaciones 12,5% 15,1% 14,2% 12,1% 13,8% Mora > 90 / Colocaciones 3,6% 4,4% 5,1% 5, 5, Provisiones constituidas / Colocaciones 5,2% 6,2% 6, 5,9% 5,8% Gasto por provisiones / Colocaciones 4,7% 6, 4,9% 3,4% 3, Gasto provisiones y castigos / Ing. Operac. total 34, 40,9% 34,7% 27, 23,1% Castigos / Colocaciones 4,8% 5,5% 3, 4,6% 2,8% Nota: (1) Los indicadores se presentan anualizados cuando corresponde. La opinión de las entidades clasificadoras no constituye en ningún caso una recomendación para comprar, vender o mantener un determinado instrumento. El análisis no es el resultado de una auditoría practicada al emisor, sino que se basa en información pública remitida a la Superintendencia de Valores y Seguros o a la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras, a las bolsas de valores y en aquella que voluntariamente aportó el emisor, no siendo responsabilidad de la clasificadora la verificación de la autenticidad de la misma. La información presentada en estos análisis proviene de fuentes consideradas altamente confiables. Sin embargo, dada la posibilidad de error humano o mecánico, Feller Rate no garantiza la exactitud o integridad de la información y, por lo tanto, no se hace responsable de errores u omisiones, como tampoco de las consecuencias asociadas con el empleo de esa información. Las clasificaciones de Feller Rate son una apreciación de la solvencia de la empresa y de los títulos que ella emite, considerando la capacidad que ésta tiene para cumplir con sus obligaciones en los términos y plazos pactados. 10