SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA

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1 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA VICERRECTORADO ACADÉMICO DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y GERENCIA SEDE CIUDAD BOLÍVAR SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA Trabajo presentado como requisito parcial para ascender a la Categoría de Profesor Agregado Autora: Naima J. Bastardo R. Puerto Ordaz, septiembre de 2013

2 Índice Pág. Lista de Cuadros iii Lista de Gráficos iv Lista de Tablas.. v Resumen... vi Introducción... 1 CAPÍTULO I Planteamiento del Problema... 3 Resumen Situación a investigar Objetivos de la investigación Objetivo General Objetivos Específicos Justificación e importancia de la investigación Delimitación y alcances de la investigación 11 II Marco Teórico Resumen El comportamiento organizacional La actitud laboral en el marco del CO La satisfacción laboral en el marco del CO La satisfacción laboral y la motivación en el CO Teorías de la motivación laboral a. Teorías de contenido motivacional b. Teorías de proceso motivacional 35 III Marco Metodológico Resumen Tipo de investigación Población Muestra Operacionalización de variables Instrumento Validación y estimación de confiabilidad del instrumento Tratamiento estadístico 55 IV Descripción y discusión de los Resultados Resumen Resultados de la media pondera general y particulares Independencia o no de la variable satisfacción laboral Análisis de los comentarios 79 V Conclusiones y Recomendaciones 88 Resumen Conclusiones Recomendaciones 90 Referencias 92 i

3 Anexos 105 A Modelo de instrumento 106 B Hoja de datos cálculo coeficiente confiabilidad 112 C Porcentajes de la muestra por sede. 113 D Porcentajes de la muestra por género 114 E Porcentajes de la muestra por antigüedad..115 F Respuestas de los sujetos que hicieron comentario. 116 ii

4 Lista de Cuadros 1 Factores Determinantes de la Satisfacción Laboral según Robbins (1998) Importancia de las Teoría en la Motivación Laboral Distribución de la muestra por tiempo laborando en la UNEG, sede y sexo Distribución de la muestra por grupo etario, sede y sexo Distribución de los sujetos que hicieron comentarios por grupo etario, tiempo laborando, sede y sexo Códigos asignados a los sujetos que hicieron comentarios y su desciframiento Distribución de los ítems por cada indicador del instrumento aplicado Distribución del número de ítems asociados con su factor Escala para la interpretación de resultados Clasificación de las opiniones emitidas según el factor determinante de la satisfacción y su indicador. 82 Pág. iii

5 Lista de Gráficos 1 Los niveles del comportamiento organizacional y sus elementos Los componentes de la actitud Diferencia entre motivación y satisfacción laboral.29 Pág. iv

6 Lista de Tablas 1 Medias ponderadas de la satisfacción laboral y los factores asociados 59 2 Medias ponderadas por sede 61 3 Medias ponderadas por indicadores asociados a factores según sedes UNEG Medias ponderadas por género Medias ponderadas por indicadores asociados a factores según género Medias ponderadas por antigüedad 70 7 Medias ponderadas por indicadores asociados a factores según años de servicio 71 8 Procedimientos de cálculo para el ji cuadrado de la variable sede Cálculo de los valores de independencia Relación de la satisfacción laboral con la sede laboral Relación de la variable satisfacción laboral y sus factores con las variables sede, sexo y años de servicio Suma de las respuestas por sujetos según la escala de interpretación 80 Pág. v

7 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA VICERRECTORADO ACADÉMICO DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y GERENCIA SEDE CIUDAD BOLÍVAR SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA Autora: Lic. Naima J. Bastardo R. Año: septiembre de 2013 Resumen La presente investigación tiene por objetivo principal conocer el nivel de satisfacción laboral del personal administrativo de la Universidad Nacional Experimental de Guayana. Se apoya en varios autores, pero principalmente en Robbins (1994, 1995, 1998, 1999 y 2004); con base a su teoría se especifican los factores determinantes de la satisfacción laboral (compatibilidad entre personalidad y el puesto de trabajo, Reto de trabajo, Condiciones de trabajo, Apoyo de colegas y Sistema de recompensas y beneficios laborales), los cuales permitieron diseñar el instrumento de 46 ítems. La investigación es descriptiva y de campo. Se trabajó con las sedes Ciudad Bolívar y Puerto Ordaz. La muestra fue de 112 sujetos, a los que se les aplicó el instrumento en junio de Una vez realizado el tratamiento estadístico, la descripción e interpretación de los resultados, se llegó a las siguientes conclusiones: de modo general, el personal administrativo unegista se encuentra satisfecho en su trabajo; de los cinco factores determinantes de la satisfacción laboral tiene mediana satisfacción en las Condiciones de Trabajo. En cuanto a la determinación de independencia de la variable satisfacción laboral y las variables sede, sexo y antigüedad, se tiene que hay dependencia con las dos últimas variables. En el análisis de los comentarios emitidos por 16 encuestados, se tiene que el sistema de promoción y ascensos sale muy cuestionado, seguido del salario. La recomendación principal se dirige hacia la dotación de mobiliario y herramientas de trabajo, así como participar en el diseño y aplicación del sistema de promoción y ascensos. Palabras claves: Satisfacción laboral, UNEG, Comportamiento organizacional, Personal administrativo universitario. vi

8 INTRODUCCIÓN La temática de esta investigación, la satisfacción laboral, se inserta dentro de la disciplina Administración, y específicamente en el estudio del Comportamiento Organizacional. La satisfacción laboral es un elemento del componente individual del Comportamiento Organizacional. También se enmarca en la calidad de vida de los trabajadores; de allí, que la Psicología del Trabajo y de las Organización se interesa por el estudio de la satisfacción en el trabajo. Esto demuestra la importancia que tiene actualmente la satisfacción laboral como tema a investigar. La temática en cuestión ha sido de preocupación de esta investigadora. En efecto, ya en otro trabajo (Bastardo, 2008) se trabajó con la satisfacción laboral. Esta temática de investigación se ha centrado en la Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG). Con la primera investigación, se trabajó con el personal docente; ahora, en el presente trabajo investigativo, se trabaja con el personal administrativo de esta Casa de Estudio. Luego, en otro, la población estará conformada por el personal obrero unegista. El objetivo de esta investigación es determinar el nivel de satisfacción laboral del personal administrativo de la UNEG, tal como se expone el primer Capítulo; aquí también se exponen, los objetivos específicos, la justificación y la delimitación de la investigación. Aunque se apoya en varias autores, las bases teóricas se centran en Robbins (1994, 1995, 1998, 1999 y 2004), como se expone en el segundo Capítulo. La satisfacción laboral se enmarca dentro del Comportamiento Organizacional y habla de su relación con el sexo, el lugar de trabajo y la antigüedad; otro subtópico es la relación entre motivación y satisfacción laboral; así como las diversas teorías que intentan explicar la motivación laboral. En el tercer Capítulo se plantea el camino metodológico para lograr los objetivos planteados. Se exponen las razones del tipo de investigación seleccionado; se hace un perfil de la muestra; se describen la operacionalización de las variables y el instrumento, así como el proceso de validación y el tratamiento estadístico. En el siguiente capítulo, el cuarto Capítulo, se describen los resultados, pero también se hace una discusión de los mismos, y, para ello, se recurre a las 1

9 investigaciones previas y en algunos casos a la reflexión, que permite el uso de la pregunta. En este capítulo, también se analizan los comentarios que escribieron los encuestados. Las conclusiones y las recomendaciones se reservan para el capítulo quinto. Por otro lado, se han añadido seis anexos, que permiten una mayor clarificación y especificación de la información presente en el cuerpo del trabajo. 2

10 CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Resumen En este capítulo se describe y presenta la situación a investigar, es decir, el objeto de estudio; en este caso, se trata de la satisfacción con el trabajo de los empleados o del personal administrativo de la UNEG. Luego se presentan los objetivos (general y específicos) de la investigación; siendo el primero conocer el nivel de satisfacción laboral del personal administrativo unegista. Para cerrar este capítulo primero, se aborda la justificación; el estado del arte recoge que la satisfacción laboral se estudia desde varias facetas teóricas y, cuando se estudian casos en el ámbito educativo, estos estudios se centran en la satisfacción laboral académica preferentemente. También se destacan su importancia desde la Psicología del Trabajo y de las Organización, a nivel metodológico por el diseño de un instrumento específico, por las recomendaciones que se presentan a las autoridades universitarias unegistas y por la creación de una temática de investigación Situación a investigar El trabajo, visto desde cualquier punto de vista, se presenta como algo esencial e importante en la vida del ser humano. No solo porque el trabajo implica dinero para vivir, sino que la actividad laboral tiene implicaciones psicológicas y mentales que van más allá de la recompensa monetaria. Se le dedica mucho tiempo de nuestra vida adulta al trabajo; a veces, se pasa más tiempo en el sitio de trabajo que en la casa con la familia. El trabajo es el modo más seguro para el sustento de la vida tanto de sí mismo como de la familia; pero también es el modo de desempeñar un rol en la sociedad. Para algunos teóricos, el trabajo supone una marca de identidad y de autoestima personal; esto implica que, además del esfuerzo físico, también está la intervención de la racionalidad, la emocionalidad y la voluntad humana por esa generación de bien y servicios para otros. En este sentido, el trabajo está unido al servicio a otros y también está asociado a la dignidad humana y personal de cada trabajador. En cualquier caso, el trabajador manifiesta una satisfacción laboral que merece ser estudiada. 3

11 La satisfacción con el trabajo ha sido estudiada desde varios ángulos teóricos; así tenemos que Argyle (2001) se centra en un punto de vista psicológico; Hodson (1895) y Martín (1981) se fundamenta en una mirada sociológica; desde el ángulo económico-empresarial lo hace Hamermesh (2001); y Hunt y Saul (1975) se apoyan en la visión de la dirección de empresas que ofrece la Administración de Empresas. No cabe duda que, desde la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, la satisfacción laboral es un tema de gran atención por parte de los investigadores. Desde el ángulo de las organizaciones, la satisfacción laboral está ligada al desarrollo organizacional, la identidad con la institución y la calidad del servicio prestado (Hernández, 1993). Un conocimiento sobre el grado de satisfacción laboral de los trabajadores debería tener implicaciones las políticas de la organización. Desde la Psicología del Trabajo, la satisfacción en el trabajo está implicada con la identidad personal, porque las personas son el producto de la actividad/trabajo que realizan; con la autoestima, porque la persona se siente parte importante de lo que hace de manera organizacional, se siente orgullo por la calidad y la significación de la actividad realizada; y con la función social, la ocupación realizada tiene un estatus social y cultural, unido con las relaciones sociales que implica el trabajo, (Ortega, 1998). Seashore y Taber (1975) plantean que son tres los aspectos que han relevante el estudio de la satisfacción laboral. En primer lugar, la satisfacción en el trabajo es una especie de producto nacional bruto psicológico dado que la satisfacción laboral tiene implicaciones en otras áreas de la vida del trabajador y esto la convierte en un producto valioso de una sociedad. En segundo lugar, la satisfacción laboral es un alerta anticipada del camino de las políticas de la organización. En tercer lugar, la satisfacción laboral es un predictor del comportamiento organizacional. En este sentido, la insatisfacción laboral influye negativamente en la eficiencia y eficacia de la organización; la insatisfacción se traduce en la frustración, que se evidencia en las expresiones, negligencia, agresión, sabotaje, etc. La administración de los recursos humanos necesita saber cuáles aspectos de la institución o de la empresa están afectando los niveles de satisfacción de su 4

12 personal, porque como señala Chiavenato (2005)- las personas satisfechas con su trabajo son más productivas que las insatisfechas, (p. 17). Ahora bien, la naturaleza de la empresa o institución donde se labora parece aumentar esos sentimientos de servicio social y dignidad humana. Este el caso de un establecimiento de educación y, sobre todo, del nivel universitario o superior, dado que el futuro inmediato (futuros médicos, abogados, ingenieros, administradores, etc.) es formado allí. En la universidad, son tres actores laborales de la misma, a saber: personal académico, personal obrero o de servicio y personal administrativos. En otro trabajo investigativo, la autora ha estudiado la satisfacción del personal académico de la UNEG (Bastardo, 2008). En este se trabaja con el personal administrativo; todo con el fin de continuar con esta temática investigativa de la satisfacción laboral en la universidad venezolana. Este tema general de investigación tiene como objetivo la construcción de un modelo teórico y metodológico de la satisfacción laboral en la universidad venezolana. Se espera abarcar al resto de los entes involucrados en la vida universitaria, esto es, al personal obrero. Tal como se expone en la sección cuarta de este capítulo, los estudios referidos a la satisfacción laboral universitaria se concentran en la satisfacción con el trabajo en el personal académico; o se dirigen a las problemáticas estudiantiles. Los empleados de una universidad están en medio de la academia, los estudiantes y de la misma universidad vista como una empresa u organización. Dado que los empleados universitarios son la fuerza laboral que desarrollo sus tareas y actividades con eficiencia y eficacia y se constituyen en uno de los pilares fundamentales de la organización educativa superior es necesario saber cómo sienten en su trabajo, es decir, se necesita conocer sus niveles de satisfacción laboral. En el caso de la UNEG, y de acuerdo con el Reglamento General de la UNEG, en su capítulo segundo, De la estructura y organización de la Universidad, Sección Primera, De la estructura, se establece que está conformada por dos subsistemas flexibles e integrados funcionalmente (Artículo 10 ) y estos son: el subsistema administrativo y el subsistema académico (Artículo 11 ). 5

13 El artículo decimoprimero, en cuanto al subsistema administrativo, establece que destinado a las funciones de planificación, coordinación, supervisión y evaluación del sistema institucional será responsable de las normas y procedimientos que requieren el funcionamiento de la Universidad, en su área de competencia.. Es decir, el personal administrativo tiene a su cargo el funcionamiento institucional en su competencia y, en definitiva, debe prestar atención y apoyo operativo necesarios para garantizar el cumplimiento de las funciones básicas de la Universidad, según el Artículo 37 de ese Reglamento General unegista. El personal administrativo comprende dos actores, a saber: los empleados y el personal obrero o de servicio. Al modo de ver de la autora de esta investigación, las funciones de planificación, coordinación, supervisión y evaluación del sistema institucional parece más inherente de los empleados, o, como se le conoce, del personal administrativo, que del personal de servicio. Entonces, el subsistema administrativo parece pensado más en el personal de los empleados universitarios. Todo el sistema de oficina o de papeleo institucional está en manos de los empleados. Este personal es, pues, muy importante en el funcionamiento básico de planificación, coordinación, supervisión y evaluación del sistema institucional, como reza el artículo decimoprimero del Reglamento General de la UNEG. Ante este papel clave del personal administrativo unegista en el funcionamiento de la UNEG, se hace necesario indagar sobre el nivel de satisfacción laboral que presentan los empleados de esa universidad. Es, por estas razones, que la autora se ha planteado la siguiente pregunta de investigación: cuál es el nivel de satisfacción laboral del personal administrativo de la Universidad Nacional Experimental de Guayana? En este estudio de indagación, se ha utilizado el basamento teórico de Robbins (1994, 1995, 1998, 1999 y 2004). Este autor propone cinco factores determinantes de la satisfacción laboral, a saber: la compatibilidad entre la personalidad y el puesto de trabajo; el reto del trabajo; las condiciones de trabajo; el apoyo de los colegas; y el sistema de recompensas y los beneficios laborales (ver Cuadro 1). A partir de allí, se ha diseñado un conjunto de ítems adaptados al contexto unegista y al personal administrativo al que va dirigido. 6

14 Todo esto permite exponer los objetivos (general y específicos) de la presente investigación Objetivos de la investigación Las metas investigativas se desglosan en: Objetivo General Esta meta global se expresa en estos términos: - Conocer el nivel de satisfacción laboral del personal administrativo de la Universidad Nacional Experimental de Guayana Objetivos Específicos Estos subobjetivos son los siguientes: a) Determinar, en el personal administrativo de la UNEG, el grado de satisfacción laboral respecto a los cinco determinantes: - La compatibilidad entre personalidad y el puesto de trabajo. - El reto del trabajo - Las condiciones de trabajo - El apoyo de colegas - El sistema de recompensas y los beneficios laborales. b.- Determinar por cada determinante de la satisfacción laboral el nivel que evidencian, tomando en cuenta el sexo, años de servicios (antigüedad en la Institución) y la sede donde se labora. c.- Establecer la independencia del nivel de satisfacción laboral en relación con las variables: - La sede donde labora el empleado - El sexo - Los años de antigüedad en la Institución. 7

15 d.- Establecer el nivel de satisfacción laboral del personal administrativo de la UNEG a partir de los resultados obtenidos en las diferentes variables que la constituyen Justificación e importancia de la investigación Cuando se hace un estudio del arte sobre la satisfacción laboral en el personal administrativo universitario, nos damos cuenta de que este tema ha sido poco estudiado. Se encuentran investigaciones que asocian la satisfacción laboral con otro elemento del comportamiento organizacional, como la motivación (Sánchez, 2008; Bonillo y Nieto, 2002; Ramírez, 2001; Pérez, 1997); también relacionan la satisfacción laboral con el compromiso organizacional (Rodríguez, Retamal, Lizana y Cornejo, 2011; Chiang, Salazar, Martín y Núñez, 2011; Mañas, Salvador, Boada, González y Agulló, 2007); con el clima organizacional (Salgado Remeseiro e Iglesias, 1996); con la supervisión (Cuadra y Veloso, 2010); con el salario y las condiciones no laborales (Borra y Gómez, 2012); y con la organización del trabajo (Vargas, 2011) Otro grupo estudia la satisfacción laboral y otros aspectos como la familia (Rico, 2012; Aguirre y Martínez-Díaz, 2006; Sánchez y Quiroga, 1995); con el género o sexo (Sánchez, Fuentes y Artacho, 2007); con la afiliación sindical, (Rodríguez y Prieto, 2009); con el estilo de vida (Díaz, 2005); con el tipo de contrato (Gamero, 2007). Por su lado, Gamboa, García, Ripoll y Peiró (2007) presentan la empleabilidad (trabajos anteriores) y la iniciativa personal como antecedentes de la satisfacción laboral. Herrera y Ron (2013) estudian la satisfacción con el trabajo como variable independiente del desempeño laboral. También los investigadores han puesto como tópico de sus trabajos a la satisfacción laboral misma; así tenemos el estudio de Álvarez (2005), quien busca identificar los determinantes de la satisfacción con el trabajo a través de la encuesta de calidad de vida en el trabajo, diseñada en Europa. Mientras que González, Lameiras y Valera (1990) miden la satisfacción usando la ley de potencia de Stevens. Gargallo (2008) precisa los determinantes de la satisfacción del trabajo en las cooperativas. Martín (1981) hace una conceptualización desde el ángulo de la Sociología. Gamero y Lassibille (2008) buscan la relación entre trabajo infantil y la 8

16 satisfacción laboral. García, Tomás y Oliver (2005) presentan una visión innovadora de la satisfacción laboral cuando la estudian bajo el enfoque del modelo de Warr. En cuanto al grupo profesional, los trabajos investigativos de la satisfacción con el trabajo se concentran en los profesionales de la salud (Bobbio y Ramos, 2010; Ruzafa, Madrigal, Velandrino y López, 2008); de la banca (Vallejo, Vallejo y Olivar, 2001); de los periodistas (Gutiérrez, Prada, Valderrama, García, Guzmán de Reyes y Forero, 2010); de los trabajadores de los hoteles o del turismo y turistas (González, Sánchez y López, 2011; Lillo y Casado, 2011; López, Sánchez, Nascimiento y Trindade da Costa, 2010; Gallardo, Sánchez y López, 2008); de empleados de empresas públicas y privadas (Robina, 2002; Merino y Díaz, 2008; Bermúdez, 2012; Guevara, 2010); de economistas (Borra, Gómez y Salas, 2007); y de obreros (Tezanos, 1983). Cuando se estudia la satisfacción laboral en un centro educativo de cualquier nivel, nos encontramos con que la mayoría de las investigaciones tomando como población preferentemente a los profesores (Ramírez y Benítez, 2012; Laca, Mejía, Yánez y Mayoral, 2011; Maita, Rodríguez, Gutiérrez y Núñez; 2011; Vega y Moyano, 2010; Márquez, 2010; León, 2009; Rojas, Zapata y Grisales, 2009; Bastardo, 2008; González, 2008; Ramírez y D Aubeterre, 2007; Hermosa, 2006; Anaya y Suárez, 2006; Frías, 2006; González, 2003; Godás, Chagas, Silva y Sabio, 2000; San Sebastian, Asua, Arregi y Torres, 1992). En cuanto al personal administrativo de un centro educativo de cualquier nivel, tenemos que las investigaciones se centran en el nivel universitario; quizás, porque los empleados no son numerosos en una sola institución; mientras que en los niveles del sistema educativo el personal administrativo se reduzca a las secretarias; por lo general, de una a cuatro por escuelas o liceos. Los estudios de la satisfacción laboral asociados al personal administrativo universitario se dividen en: (a) Como variable dependiente de la cultura organizacional (Tabash, 2010); de los valores organizacionales (Morales, 2005). (b) Se compara o se estudia conjuntamente con la satisfacción laboral del personal docente (Agüero y Ortiz, 2011); con el personal docente y obrero (Rodríguez, Alonso, Núñez, Atay, González y Montero, 2007); con el 9

17 personal obrero o de servicio (Alonso, 2008); con el personal directivo, docente, técnico y obrero (Colmenares, 2006). (c) La población está formada por el personal administrativo parauniversitario como IPSPUDO (Arnedo y Castillo, 2009). Como se desprende de los datos recogidos, la satisfacción laboral asociada al personal administrativo universitario ha tenido poca relevancia. Al parecer, en la institución universitaria la satisfacción laboral se presenta como inherente al personal docente; no así, los otros dos miembros trabajadores de la universidad; en el caso que nos ocupa del personal administrativo. Otro de los aspectos que destacan la importancia de esta investigación es que los trabajos investigativos, que toman al personal administrativo como población, no estudian la satisfacción laboral en sí misma, sino como una variable dependiente, por ejemplo, del clima organizacional; esto no quiera decir que la satisfacción con el trabajo no esté relacionada con otros aspectos de la Administración, sino que es necesario determinar los factores que producen la satisfacción o insatisfacción laboral en sí mismo del personal administrativo. Una investigación centrada en la temática satisfacción laboral de un personal universitario único puede contribuir con el avance teórico del estudio general de la satisfacción laboral, porque desde la Psicología del Trabajo y de las Organización hay una necesidad de comprender y explicar el fenómeno desde varios ángulos teóricos y poblaciones usadas. Uno de los objetivos de esta disciplina es, precisamente, estudiar la satisfacción del trabajo en cualquier ámbito laboral. En este sentido, este trabajo contribuiría a este objetivo, al centrarse en un contexto educativo universitario y con uno de sus miembros menos tomados en cuenta en este tipo de estudio: el personal administrativo universitario. Otro aporte de esta investigación es que no se usa como en otros casos un instrumento general como el de calidad de vida europeo (Álvarez, 2005) o el Warr (García, Tomás y Oliver, 2005), sino que se ha diseñado un instrumento, adaptado de Robbins (1998), para el personal administrativo de la UNEG. Esto se podría considerar un aporte metodológico significativo. Esta es sí la particularidad que hace necesaria este trabajo: el estudio de la satisfacción con el trabajo en sí, en un único personal universitario, el administrativo o los empleados universitarios. 10

18 También, dado que se presentan un conjunto de recomendaciones a las autoridades de la UNEG tiene un aporte técnico, en tanto que se pudiera incorporar a las políticas dirigidas a su personal administrativo, con el fin de generar estrategias y facilitar la resolución de problemas en la gestión y manejo del personal administrativo unegista. Por último, se abre una posible temática de investigación o línea de investigación centrada en la satisfacción laboral universitaria cuando se une con el otro trabajo de esta autora (Bastardo, 2008). Se hace, pues, una contribución al estado del arte y se invita a continuar con este tópico investigativo en otras universidades venezolanas o no Delimitación y alcances de la investigación La presente investigación está limitada en lo teórico, principalmente, a la concepción nocional que expone Robbins (1994, 1995, 1998, 1999 y 2004); aunque se apoya en otros autores y estudios aplicativos. En este caso, esos postulados sirven para lograr el objetivo principal de esta investigación, el cual es determinar el nivel de satisfacción laboral del personal administrativo de la UNEG. En lo metodológico, esta investigación es de naturaleza descriptiva; según su naturaleza descriptiva se limita a especificar el nivel de satisfacción laboral como una característica del personal administrativo unegista. De las siete sedes de la UNEG, se trabaja con dos: sedes de Ciudad Bolívar y de Puertos Ordaz; la muestra está conformada por 112 sujetos. La encuesta se aplicó en el mes de junio del año El instrumento es de tipo encuesta, que ofrece al encuestado una escala para responder que va de Completamente Satisfecho a Completamente Insatisfecho, pasado por Satisfecho, Medianamente Satisfecho, e Insatisfecho. Por otro lado, para el tratamiento de los datos, está delimita al uso de la Estadística Descriptiva, es decir, no se hace inferencia sobre la probabilidad de comportamiento de los sujetos en estudio. 11

19 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO Resumen En este capítulo, se expone las bases teóricas de la investigación; en este caso, se fundamentan en analizar la satisfacción laboral como parte del comportamiento organizacional y se estudian la actitud y la motivación por estar muy relacionadas con la satisfacción con el trabajo. Se expone el basamento teórico de la satisfacción laboral en facetas, es decir, los cinco factores determinantes de dicha satisfacción según Robbins (1998). También se hace una exposición resumida de las teorías de la satisfacción laboral El comportamiento organizacional Robbins (1995) conceptualiza el comportamiento organizacional en estos términos: El comportamiento organizacional (frecuentemente abreviado CO) es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización. (p. 9; negrillas en el original) Si comparamos esta definición anterior con la ofrece el mismo autor en su libro Administración, Robbins (1994) sostiene que el comportamiento organizacional básicamente hace énfasis en dos áreas principales. En primer término, el CO estudia el comportamiento individual. [ ] Segundo, el CO se ocupa del comportamiento del grupo, (pp ). Es decir, se percibe cierto progreso evolutivo en la teoría de este autor estadounidense sobre el comportamiento organizacional. En efecto, de dos tipos de comportamientos en 1994, Robbins pasa a tres en 1995; es decir, el comportamiento organizacional estudia las acciones intencionales, voluntarias y contextualizadas en tres niveles: individual, grupal y estructural. Sin embargo, para los efectos de este trabajo investigativo, cabe destacar que en los dos momentos estuvo el nivel de las acciones individuales. Estas son la base del comportamiento organizacional. 12

20 En este sentido, podemos decir que el CO es el estudio sistemático y científico del comportamiento humano de las acciones y actitudes de los individuos, grupos o equipos de trabajo y de las estructuras en un ambiente organizacional, con el fin de promover la productividad, reducir el ausentismo y la rotación, aumentar la satisfacción laboral y promover la ciudadanía organizacional, que constituyen los aspectos dependientes. Los objetivos del comportamiento organizacional son: (a) Describir sistemáticamente el comportamiento de las personas ante varias condiciones laborales y personales. (b) Comprender o entender la causa o las causas del comportamiento de las personas; se busca saber las razones subyacentes. (c) Predecir el comportamiento de los empleados para saber con antelación cuáles se va a caracterizar por ausentismo (o reposeros), cuáles son más productivos y se sienten más satisfechos. (d) Controlar el comportamiento de los empleados (por lo menos en parte). Estos objetivos se deben mirar como metas de las organizaciones y como dirigidas a una persona en particular. El CO pretende satisfacer la necesidad de describir, comprender, predecir, controlar y mejorar la administración del comportamiento humano en una organización o institución. Estos objetivos se distribuyen en los tres niveles del CO. Este, en tanto que una disciplina científica, busca la interrelaciones disciplinares. Esto implica que, con el objeto de estudiar el empleo en una organización, el CO vea enriquecido por los aportes de la Psicología, Psicología Social, Antropología, Ciencias Políticas y Sociología. Cabe destacar que el tema central de esta investigación (la satisfacción laboral) está inserta como una parte de la Psicología en tanto es una postura actitudinal individual. En los tres niveles del CO hay un conjunto de aspectos y elementos que lo componen, tal como se muestra en este Gráfico 1: 13

21 Gráfico 1 Los niveles del comportamiento organizacional y sus elementos Nivel Estructural (Comportamiento Intraorganizacional) Políticas y Prácticas de Recursos Humanos Cultura y Clima Organizacional Estructura y diseño de Organización Tecnología y diseño de trabajo Del Individuo hacia la organización Nivel Grupal o Equipo (Comportamiento Grupal) Liderazgo Toma de decisiones grupales Comunicación Tensión y Conflicto Nivel Individual (Comportamiento personal) Personalidad y Biografía Valores y Actitudes Motivación Habilidad De la organización hacia el individuo Fuente: Robbins (1995), con modificaciones De acuerdo con Robbins (1995), estos tres niveles (individual, grupal y estructural) son las variables independientes en el estudio del CO. Esto quiere decir que ellas explican o, mejor dicho, son la causa, de las variables dependientes. Como fue dicho un poco más arriba, las variables dependientes están constituidas por la productividad, el ausentismo, la rotación, la ciudadanía y la satisfacción laboral. En tanto son variables dependientes, estos cuatros aspectos son explicados y predecibles desde el estudio del CO. De allí que el CO busque 14

22 aumentar la productividad y la satisfacción laboral, y reducir el ausentismo y la rotación. Ahora, se definen estas variables dependientes. La productividad se entiende alcanzar las metas con eficacia y eficiencia; de tal forma que la productividad es la medida del desempeño organización. Por ejemplo, una universidad es eficaz cuando gradúa con los más altos grados de formación académica y profesional en el tiempo estipulado para cada carrera; y es eficiente cuando se hace con un costo bajo. El ausentismo es no asistir al trabajo por cualquier causa, con o sin permiso previo. Cuando un miembro del personal administrativo de una universidad no asiste algo se detiene en esa oficina, pero también en la otra oficina receptora de ese procedimiento; o en todo caso, se acumula papeles sobre el escritorio. La rotación se concibe como el retiro permanente, voluntario o no, de un miembro de la institución. Robbins (1999) concibe la rotación en términos de retiro de la organización; pero no mira la rotación con el cambio de una persona de un departamento a otro; esto también podría ser visto como parte de la rotación, es decir, el movimiento del personal. Ciertamente, en una universidad no escapa a la rotación de cualquier miembro del personal profesoral, administrativo u obrero; pero en Venezuela hay una tendencia hacia la estabilidad laboral sobre todo en las universidades por sus beneficios socio-económicos; de allí que se plantea ver la rotación como el movimiento interno del personal. Vista así (como cambio del personal en la organización), la rotación se ve como un hecho positivo en tanto que buscaría el cambio en las tareas, el ambiente laboral y la búsqueda de nuevos colegas. La última variable dependiente, la satisfacción con el trabajo o satisfacción laboral, es concebida por Robbins (2004) como la actitud general del individuo hacia su puesto (p. 25) de trabajo. El autor indicado aclara que conceptualizada como una actitud la satisfacción laboral no es un comportamiento como tal, en tanto que no es una acción voluntaria, planificada e intencional; como sí lo son las otras tres variables dependientes. El autor citado se pregunta: Por qué, entonces, se ha convertido en la variable dependiente primaria?, (p. 25). Es decir, frente a los tres variables (productividad, ausentismo y rotación), la satisfacción con el trabajo es una variable 15

23 dependiente primaria, porque ella puede influir en las otras tres variables. En otras palabras, la satisfacción laboral guarda mucha relación con el rendimiento laboral y tiene un valor personal sobre las otras variables dependientes. Mientras que las tres variables dependientes no primarias se centran en la cantidad, esta variable primaria tiene por diana la calidad personal y organizacional. En este sentido, los trabajadores más satisfecho producen más, al tiempo que no se marchan de la organización y no falta (mucho) al trabajo: a mayor satisfacción laboral, menos ausentismo y rotación; y a mayor satisfacción con el trabajo, mayor también productividad. Estas ideas conceptuales iniciales abre el camino para los siguientes subapartados: el primero referido a la actitud en el trabajo y el segundo centrado en la satisfacción laboral La actitud laboral en el marco del CO En el subapartado anterior al final, se concibió la satisfacción laboral como una actitud. Esto implica que antes de abordar la temática clave (la satisfacción laboral) es necesario estudiar y analizar la actitud. La actitud es definida por la Real Academia Española (2010), en su Diccionario, como Disposición de ánimo manifestada de algún modo, de allí que también se vea como la postura del cuerpo humano. La actitud es la expresión del ánimo. Y este es la fuerza vital de la actividad humana. Entonces, la actitud es una manifestación visible del ánimo hacia algo. Rodríguez (1991) conceptualiza la actitud en estos términos: una organización duradera de creencias y cogniciones en general, dotada de una carga afectiva a favor o en contra de un objeto definido, que predispone a una acción coherente con las cogniciones y afectos relativos a dicho objeto., (p. 50). Para este autor la actitud está unida con la afectividad y lo mental (creencias y cogniciones) y predispone a actuar de una manera determinada hacia algo. Lo mental es un juicio evaluativo u opinión sobre algo y la cognición como el conocimiento sobre ese algo. Robbins (1995) concibe la actitud como una expresión lingüística de una evaluación. En efecto, este autor sostiene que las actitudes son afirmaciones [= aseveraciones] favorables o desfavorables- en relación con objetos, personas o hechos., (p. 182); en Robbins (1999) es más evidente esta noción de expresión: 16

24 Las actitudes son enunciados de evaluación, (o. 140). Más adelante, este autor dirá que las actitudes son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o acontecimientos., (Robbins, 2004, p. 71). En otras palabras, de la manifestación (expresión lingüística), es decir, el producto, Robbins pasa a categorizar en lo mental (juicio), la causa del enunciado. Se tiene un juicio sobre algo que se expresa de algún modo, preferiblemente verbalmente. Para esta investigadora, la actitud es un juicio emocional sobre algo, que se pone en evidencia en una conducta verbal o no. Tanto para Robbins (2004, 1999, 1995) como para Rodríguez (1991) distinguen tres componentes de las actitudes. En efecto, estos componentes son cognoscitivo, afectivo y conductual. El componente cognoscitivo de la actitud es la representación mental, el concepto sobre algo. Para Rodríguez, esta representación está formada por las percepciones, creencias y la información que se tiene sobre un objeto. De tal forma que sobre los objetos desconocidos no se puede generar una actitud. A medida que la percepción, la creencia y la información sobre algo sean muy precisas, entonces la intensidad del afecto será fuerte. El componente afectivo de una actitud es la parte emocional o sentimental de una actitud. Este sentimiento puede ser positivo (amor) o negativo (odio). Para Rodríguez es el componente más destacado y manifiesto de una actitud. Esta parte emocional diferencia a la actitud de la creencia y la información que se queda en la esfera epistémica. El componente conductual de una actitud es la parte comportamental de una actitud. Es la tendencia a reaccionar o comportarse de una manera u otra sobre el objeto. Para Rodríguez es el componente activo y visible de la actitud; mientras que los otros dos se quedan en la esfera de lo íntimo del individuo: nocional para el primer componente y sentimental para segundo. En realidad a la propuesta teórica de los tres componentes de la actitud de los dos autores anteriores (Robbins, 2004, 1999, 1995; y Rodríguez, 1991) le subyace una visión conductual de la actitud. Esto implica una postura psicológica de estímulo-respuesta, según la Psicología Conductista. Desde este ángulo, los tres componentes de la actitud se constituyen en estímulo del siguiente: El componente cognoscitivo es la causa del componente afectivo y, por tanto, este es la respuesta 17

25 de aquel componente; a su vez, el segundo aspecto de la actitud es el estímulo del componente conductual, como se expone en el siguiente Gráfico Nº 2. Gráfico 2 Los componentes de la actitud Lo nocional sobre X E R Lo afectivo sobre X E R Lo accional sobre X El componente cognoscitivo de una actitud El componente afectivo de una actitud El componente conductual de una actitud Las funciones de la actitud parecen estar asociadas a los procesos cognitivos, emocionales, conductuales y sociales. Pero los autores tienen a ver tres funciones básicas: instrumental, como manejarse dentro del grupo; expresiva, para manifestar lo sentido, lo percibido y los juicios; y de adaptación social, como manejarse en el exterior del propio grupo. Para Robbins (2004), la función principal de la actitud es que permite predecir la conducta humana. Por su lado, Rodríguez (1991) indica que la función de las actitudes permite saber los prejuicios y los estereotipos; conocer la escala de valores de una persona; y también conocer la autoestima de dicha persona. Para el primer autor citado, la actitud está inserta en el ámbito de la Psicología; mientras que para el segundo, las actitudes se ven arropadas por la Psicología Social y la Sociología. Por otro lado, para el Comportamiento Organizacional (CO) la satisfacción laboral, en tanto que una actitud muy particular, se inserta en la Psicología. Sin embargo, Robbins (2004) cuando estudia las actitudes no se centra solo en la satisfacción laboral, sino que también concibe la participación en el trabajo y el compromiso con la organización como actitudes que debe ser estudiadas por el CO. 18

26 La actitud de participación en el trabajo mide el grado en el que una persona se identifica, psicológicamente hablando, con su trabajo y considera que su desempeño percibido es importante para su sentido de valía personal (ídem, 72) o autoestima. Este involucramiento laboral está circunscrito a las tareas realizadas y son percibidas por la misma persona como importantes para sí misma. Es el compromiso de sí mismo para con su tarea laboral. Gracia, Pinazo y Carrero (2001) esta implicación con el trabajo se da cuando el trabajo por el que se recibe una paga y otros beneficios socio-médico-económicos es una parte central y esencial en su vida (total) y las circunstancias laborales le afecta en lo personal. Mientras que la actitud de compromiso organizacional es la identificación con la organización con un todo; es la lealtad laboral y la buena voluntad hacia la institución, en palabra de Toro (1998). Aquí el empleado se siente parte importante de la institución y se identifica con las metas empresariales; esta actitud significa identificarse con la organización que le da empleo, como aclara Robbins (1999, p. 142). Buchanan (1974), citado en Betanzos Díaz, Andrade, y Paz Rodríguez (2006), indica que el compromiso institucional, visto como actitud emocional, implica estos elementos: 1) la identificación con los objetivos y valores de la organización, 2) contribuir para que la organización alcance sus metas y objetivos, y 3) el deseo de ser parte de la organización de modo permanente. Robbins (1999) le otorga un mayor peso al compromiso organizacional sobre la participación y la satisfacción laboral, porque un empleado podría estar insatisfecho con su trabajo en particular y considerarlo como una condición temporal y, sin embargo, no estar insatisfecho con la organización como un todo, (ídem, p. 143). En caso inverso (insatisfacción con la organización), implica la rotación. Sin embargo, el autor citado indica que la lealtad laboral no es actualmente tan estable como en el pasado; ya casi nadie le dedica toda una vida a una institución, de allí que el compromiso con la organización es menos importante (Robbins, 2004, p. 73) y ahora cobra relevancia la satisfacción laboral y el compromiso con la profesión. Betanzos Díaz, Andrade, y Paz Rodríguez (2006) también le da un fuerte peso al compromiso organizacional por ser un constructo multidimensional e implicar una parte afectiva, normativa y de continuidad laboral. 19

27 En todo caso, Rabelo, Ros García, y Torres da Paz (2001) le otorgan un papel clave a las actitudes en tanto la resistencia al cambio en las organizaciones tienen su fuente en dichas actitudes. A diferencia de las otras variables dependientes del CO, es decir, la productividad, ausentismo y rotación, Robbins (2004) le dedica una sección de un capítulo para el estudio de la variable dependiente primaria, la satisfacción laboral. La actitud satisfacción laboral constituye un aspecto clave en el CO. La satisfacción con el trabajo se estudia en el siguiente subpunto La satisfacción laboral en el marco del CO Como se recordará, en el primer apartado de este Marco Teórico, la satisfacción laboral se definición como una actitud hacia lo que hace la gente en su trabajo. En general, una actitud es una evaluación, juicio u opinión hacia un referente cualquiera (objetos, personas o hechos). Entonces, la satisfacción laboral es la evaluación, opinión o el juicio del trabajador hacia el referente mi propio desempeño laboral (= mi trabajo) y las circunstancias que lo rodean (ambiente, compañeros, jefe, etc.). Esta definición de la satisfacción laboral como actitud también es asumida por varios autores, como Aguirre y Martínez-Díaz, 2006; Márquez, 2005; Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1996; Muñoz, 1990; Kreitner y Kinicki, 1997; Becerra, En realidad, los teóricos e investigadores anteriores formarían un grupo que asume la satisfacción laboral como una actitud generalizada hacia el trabajo. Frente a este grupo, hay otro que asume que la satisfacción laboral es un juicio emocional hacia el conjunto de actividades o tareas específicas que realiza el trabajador. Es decir, la satisfacción con el trabajo se presenta como un hecho emocional. Crites (1969), Locke (1976) y Smith, Kendall y Hullin (1969) se pueden citar en este segundo grupo. Esta definición desde un ángulo afectivo puede parecer extraña por momentos; pero, como se estudió en el apartado anterior de este Marco Teórico, una actitud tiene tres componentes y uno de ello es el emocional, con el cognoscitivo y el conductual. Pero desde otro punto de vista, estos dos grupos constituirían uno solo, porque todos esos autores estudian la satisfacción laboral como un hecho general. 20

28 En este sentido, es oportuno retomar la definición inicial de Robbins (2004) sobre la satisfacción con el trabajo. Como se recordará en el primer apartado de este Marco Teórico se dijo que para este autor la satisfacción laboral era la actitud general del individuo hacia su puesto (p. 25) de trabajo. Dicho de otra manera, la satisfacción laboral se puede medir de modo general o se puede hacer una valoración por cada faceta del trabajo. Entonces, definir la satisfacción laboral como una actitud general o como un juicio emocional implica que se quiere medir de manera global y no parcial. Frente a la medición global o general, hay otros autores que creen más conveniente medir la satisfacción con el trabajo por facetas o rasgos del mismo. En este grupo, estaría el mismo Robbins, (2004), Bravo, (1992), Cook, Hepwoorth, Wall y Warr (1981) y Peiró (1984). En este sentido, Kreitner y Kinick (1997) conceptualiza la satisfacción laboral en estos términos: es una respuesta afectiva o emocional hacia varias facetas del trabajo del individuo (p.171). Gibson, Ivancevich y Donnelly (1996) es una actitud (positiva o no) que se proyecta por separado en las actividades laborales. Rico y Sánchez (1996), citados en Ramos Carrillo y Alba Vez (2006), se unen a este grupo cuando afirman que la satisfacción laboral es una respuesta afectiva hacia diferentes aspectos del trabajo. Alonso Martín (2008) también asume esta postura teórica por faceta, pero no incluye las más usadas (que veremos luego) sino que, asumiendo la postura de Herzberg, identifica la satisfacción laboral relacionada con el sexo, la escala administrativa, el tipo de contrato y la antigüedad. En esta tónica, Muñoz (1990) asume la satisfacción laboral como: El sentimiento de agrado o positivo que experimenta un sujeto por el hecho de realizar un trabajo que le interesa, en un ambiente que le permite estar a gusto, dentro del ámbito de una empresa u organización que le resulta atractiva y por el que percibe una serie de compensaciones psicológicas, sociales y económicas acordes con sus expectativas. (p.76). Como era de esperar, este autor conceptualiza la insatisfacción con el trabajo como la contrapartida de la satisfacción. Aquí está dicho concepto: El sentimiento de desagrado o negativo que experimenta el sujeto por el hecho de realizar un trabajo que no le interesa, en un 21

29 ambiente en el que está a disgusto, dentro del ámbito de una empresa u organización que no le resulta atractiva y por el que recibe una serie de compensaciones psicológicas, sociales y económicas no acordes con sus expectativas. (p.76). En otro trabajo de esta investigadora (Bastardo, 2008), en relación con esta definición de Muñoz (1990) se dijo que la misma presenta un concepto de satisfacción laboral por facetas (p. 19), por cuanto abarca: (1) El funcionamiento y eficacia en la organización. (2) Las condiciones físico-ambientales en el trabajo y el contenido interno del trabajo. (3) El grado de autonomía en el trabajo. (4) El tiempo libre y los ingresos económicos. (5) Las posibilidades de formación. (6) Las posibilidades de promoción. (7) El reconocimiento por el trabajo. (8) Las relaciones con los jefes. (9) La relaciones de colaboración y el trabajo en equipo. (10) Las prestaciones sociales. Este conjunto de diez facetas se pueden reducir a cinco de acuerdo con Robbins (1998). En efecto, para este autor los elementos o factores determinantes de la satisfacción laboral son los siguientes: - La compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo. - El reto del Trabajo. - Las condiciones de trabajo. - El apoyo de los Colegas. - El sistema de recompensas y los beneficios laborales. Estas cinco facetas no miden la satisfacción laboral basadas en el componente afectivo, sino desde el componente cognoscitivo de la actitud hacia el trabajo mismo. Desde estas cincos facetas, Bastardo (2008) define la satisfacción laboral como: 22

30 La actitud del trabajador ante su trabajo toda vez que sienta agrado por la compatibilidad entre su personalidad y el trabajo realizado, por el reto que representa el trabajo que realiza, por el salario y beneficios socio-económicos que recibe, por las condiciones de trabajo y por el apoyo de sus colegas y jefes. (p. 20) Esta definición es la que se asume aquí, porque se trabaja con esos cinco factores de Robbins (1998), quien expone de manera detalla los aspectos que comprende cada uno de estos factores de la satisfacción de un trabajador con las tareas que realiza. En el Cuadro 1, se presentan estos factores y sus respectivos aspectos. Cuadro 1 Factores Determinantes de la Satisfacción Laboral según Robbins (1998) Factores La compatibilidad entre la Personalidad y el puesto de trabajo El reto del trabajo Aspectos asociados Alto acuerdo entre personalidad y ocupación; se parte de la premisa que las personas que poseen talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos se sentirán más satisfechos en la ejecución del mismo. Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado. Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible. Significación de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la organización inmediata o en el ambiente externo. Autonomía, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discreción sustanciales al empleado en la programación de su trabajo y la utilización de las herramientas necesarias para ello. Retroalimentación del puesto mismo, el grado en el cual el desempeño de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga información (Plan de Capacitación y formación) clara y directa acerca de la efectividad de su actuación (Evaluación del desempeño). 23

31 Las condiciones de trabajo El apoyo de colegas Ambiente de trabajo: ambiente físico cómodo e infraestructura adecuada. Ambiente psicológico: referido a variables relacionadas a la cultura y clima organizacional; es decir el ambiente laboral. Necesidades de interacción social: se incluyen dentro de este grupo la calidad de las relaciones con los compañeros de trabajo y las oportunidades de aprendizaje que estos ofrecen, así como, el tipo de relación que se establece con los supervisores inmediatos. Es decir, comprende el liderazgo no formal. El sistema de recompensas y beneficios laborales Satisfacción con el salario: grado: percepción de que se recibe una compensación justa a cambio de la labor realizada. Satisfacción con el sistema de promociones y ascensos: grado de justicia que el trabajador percibe las políticas de promoción y ascenso dentro de la organización. Satisfacción con el sistema de beneficios laborales producto de los convenios laborales y los establecidos en basamento legal. Fuente: Robbins (1998), con modificaciones. Cada factor viene a constituir una faceta general; mientras que el aspecto asociado es la especificación de ese factor. Nótese que el factor El reto al trabajo es el que más tiene aspectos o variables especificadoras; seguido del último factor señalado en el Cuadro 1, El sistema de recompensas y beneficios laborales. Por el contrario, el primer factor tiene un solo y único aspecto asociado. Esta preponderancia del factor El reto al trabajo no es gratuita, porque el constituye la parte más psicológica de las facetas de ese cuadro. Con él se indica cuán desafiante es el trabajo realizado y se mide también el beneficio social de dicho trabajo. En palabras de Robbins (1999): Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están desempeñando., (p. 152). El segundo grupo con más aspectos ligados es el factor El sistema de recompensas y beneficios laborales; aquí se pretende medir la percepción de justicia laboral. A veces los empleados quieren que los ascensos se deban a razones muy implicadas con la parte técnica, habilidades, responsabilidad y antigüedad. Este factor se podría resumir en recompensas justas y compensación, porque a veces el trabajador acepta con gusto menos dinero a cambio (ídem) de otros beneficios como un horario flexivo o muchos beneficios socio-médicos. El factor Las 24

32 condiciones de trabajo intenta ver lo favorable o no de tales condiciones; más aún cuando en Venezuela se tiene una ley para tal fin: Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente del Trabajo (LOPCYMAT, 2005). Esta ley establece las condiciones de seguridad, salud y bienestar de un ambiente de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio pleno de sus facultades físicas y mentales, como se lee en el numeral primero del artículo primero. El factor El apoyo de colegas cubre la necesidad de interacción social. (Robbins, 1999, p. 152); aquí juega un papel clave el tipo de liderazgo del jefe inmediato; para este autor, la motivación y el liderazgo van de la mano con la satisfacción con el trabajo. La otra faceta con un solo y único elemento asociado es el factor La compatibilidad entre la Personalidad y el puesto de trabajo, el cual buscar identificar el tipo de personalidad con sus vocaciones profesionales y personales, habilidades unidos con el conjunto de tareas laborales. Es necesario ajustar la personalidad al trabajo, pero el proceso inverso también. Esta forma propuesto por Robbins (1998 y 1999) constituye una de las más aceptadas operacionalización de la satisfacción laboral; este procedimiento metodológico fue iniciado en 1969 por Smith, Kendall y Hulin, según San Sebastián, Asua, Arregí y Torres (1992). En ese año final de la década del sesenta, esos autores ingleses desglosaron las facetas en (i) naturaleza del trabajo en sí mismo o de la tarea, (ii) características de la supervisión, (iii) salario, (iv) oportunidades para la promoción y (v) características de los compañeros. En líneas generales son los factores indicados por Robbins (1998). Robbins y Coulter (1996) concluyen que los factores que mejor miden esta variable subjetiva de la satisfacción del trabajador con sus tareas son: Un trabajo desafiante desde el punto de vista mental, recompensas equitativas, condiciones de trabajo que constituyen un respaldo, colegas que apoyen y el ajuste personalidad puesto., (p.192).para San Sebastián, Asua, Arregí y Torres (1992) medir la satisfacción laboral tiene utilidad para saber los indicadores de la calidad del trabajo, el impacto social del trabajo, y para hacer los cambios necesarios en las políticas organizacionales. El trabajador hace un balance entre lo deseado y lo obtenido y, pasando por el filtro de la actitud emocional, se produce la satisfacción o la insatisfacción. 25

33 Independiente de la postura que se asuma en el estudio de la satisfacción con el trabajo y de la escala que se use para mediarla, una cosa es muy cierta: la satisfacción laboral está unida con la motivación; y esto es precisamente lo que se abordará en la siguiente subsección. Sin embargo, antes de abordar el tema satisfacción laboral y motivación, se hace necesario mirar otro aspecto de la satisfacción laboral su relación con aspectos biológicos y laborales. En relación con el aspecto biológico interesa en esta investigación el sexo y de los aspectos laborales el lugar donde se trabaja y la antigüedad o tiempo laboral en la organización. En cuanto al primer aspecto, Sánchez, Fuentes y Artacho (2007) sostiene que las mujeres muestran un nivel superior de satisfacción laboral al de los hombres. Para ellos, apoyándose en Clark (citado en ídem), se debe al hecho de que las mujeres tienen menos expectativas y exigencias que los hombres. Cuando se compara las mujeres entre sí, las de menos edad tiene más expectativas que las de mayor edad, por lo cual estas tiene menor nivel de satisfacción; esto, es también válido cuando se comparan los hombres entre sí; en este caso, la edad parece ser el factor más influyente que el sexo. Pero las mujeres en puestos inferiores tienen mayor satisfacción laboral. Otra razón para explicar esta diferencia del nivel de satisfacción laboral según el género, se debe al hecho que las mujeres no le dan tanta importancia a la paga como los hombres; en parte quizás, porque su pareja da un mayor aporte en los gastos familiares o del hogar. Robina (2002) se une a esta premisa teórica de que las féminas están más satisfechas en el trabajo que los hombres. Otros estudios (por ejemplo, Ward y Sloane (2000) y Clark (1997), citado en Sánchez et al) concluyen que no hay diferencias notorias entre hombre y mujeres cuando se toman en cuenta ciertas circunstancias como edad (persona con menos edad), niveles educativos superiores, ocupación y lugar de trabajo y tiempo laboral en la organización. Sin embargo, el trabajo de Sánchez et al (2007) confirma que el género marca diferencias en la satisfacción laboral: las mujeres están más satisfechas con su trabajo que los varones. También, Álvarez (2005) lleva a esa conclusión; pero esta satisfacción laboral femenina se centra en tener un trabajo interesante y las buenas relaciones interpersonales en el trabajo. 26

34 En cuanto a la antigüedad, los estudios indican que las personas con más tiempo laboral en una institución están más satisfecha que el grupo con menor tiempo; estos tienen más expectativas y, por lo general, están conformando una familia o su vida personal, como concluye el trabajo investigativo de San Sebastián, Asua, Arregí, y Torres (1992) y el de Alonso Martín (2008). Baumgartel y Sobel (1959), citados en Robina (2002), apunta a la misma tesis: los trabajadores con menos tiempo en la organización se muestran más insatisfechos. En el tercer aspecto señalado, el lugar donde se labora, los estudios indican que los trabajadores están más satisfechos en aquellos lugares cuyas condiciones físicas sean buenas (Rodríguez, Alonso, Núñez, Atay, González y Montero, 2007) La satisfacción laboral y la motivación en el CO En este aparte, vista la importancia que los autores dan a las motivaciones del individuo, se procede a considerar algunas teorías que se han formulado en relación con ellas. La motivación puede definirse, según Woolfolk (2006) como: El señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo. La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta. (p. 669) Robbins (2004) brinda que motivación es el conjunto de procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta., (p, 155). Estos dos autores brindan ciertas características de la motivación: (i) (ii) (iii) (iv) (v) Es teleológica, puesto que se dirige a un fin determinado (meta) Es causal, ya que describe y explica un determinado comportamiento Es interna, intelectual y personal, ya que es implica estados internos o impulsos persistentes muy íntimos Es intencional, porque la persona decide hacer determinadas acciones para conseguir un fin Es contextual, porque el impulso tiene una duración en determinadas circunstancias y no en otras 27

35 (vi) Es estratégica, dado que se hace un plan, se recurre a unos recursos y se sigue un camino (vii) Es evaluable, porque se puede cambiar de estrategias o desistir de la meta. Varios autores señalan tres elementos fundamentales de la motivación, como son: intensidad, dirección y persistencia. El elemento intensidad es el esfuerzo o lo que activa motivacionalmente la conducta; mientras que la dirección indica el camino más oportuno para llegar al objetivo; y el elemento persistencia es la medida de cuánto tiempo sostiene una persona su esfuerzo (Robbins, 2004, p. 156). En esta misma tónica, se podría decir que la motivación es el proceso que despierta la acción, mantiene el plan activado y en ejecución y lo mantiene vivo hasta conseguir el objetivo. Pero, Robbins (2004) señala que, en el marco del Comportamiento Organizacional (CO), interesan motivaciones organizacionales o institucionales. Es decir, la definición inicial y sus características se enmarcan en un ámbito general de la motivación. Es necesario, pues, circunscribirnos en el CO. En este sentido, Infestas (2001) indica que la motivación en el trabajo es la fuerza interior que impulsa a las personas a trabajar y a poner el mayor cuidado el desempeño de sus actividades laborales. La motivación es una de las funciones de la dirección; de tal manera que la motivación no es algo que sucede por casualidad en una organización, sino que es una tarea directiva planificada: Éste es el significado que normalmente se atribuye a la motivación en la empresa, es decir, la función directiva encaminada a inducir el comportamiento de los trabajadores hacia los intereses de la organización., señala Navarro (2008, p. 15). Por ello, cuando alguien está motivado en el trabajo trata de poner todo su empeño y se esfuerza por conseguir y cumplir los objetivos de la empresa., (ídem). Dicho de otra manera: La motivación proporciona razones al personal para querer dar un buen nivel de eficiencia., como señala la Enciclopedia del empresario (2001, p. 905). La motivación al trabajo está ligada al liderazgo; un buen líder mantiene motivado a sus empleados. En la relación motivación en el trabajo y la satisfacción laboral, Koontz y Weihrich, citados por Navarra (2008, p. 16), señalan que la motivación es una activación o impulso, mientras que la satisfacción en el trabajo es el resultado, el 28

36 producto ya logrado. La motivación es el impulso de la acción y la satisfacción laboral, es el producto, tal como se puede observar en el siguiente Gráfico 3. Gráfico 3 Diferencia entre motivación y satisfacción laboral Motivación Resultado Intensidad Dirección Persistencia Satisfacción Fuente: Koontz y Weihrich, citados por Navarra (2008, p. 16), con modificaciones Navarra (2008) indica que el dinero, la estabilidad laboral, la posibilidad de promocionar o ascenso, las condiciones laborales, la posibilidad de participar en la tomas de decisiones y el ambiente social del trabajo son algunos de los motivadores organizacionales. Este primer grupo forman los motivadores del entorno del trabajo. Mientras que los motivadores del contenido del trabajo son las características de la tarea, la autonomía, la posibilidad de utilizar conocimientos, habilidades y destrezas y, por último, la retroalimentación recibida o evaluación laboral Teorías de la motivación laboral Por otro lado, el Comportamiento Organizacional ha sistematizado un conjunto de teorías que explican las motivaciones en el trabajo. Estas teorías de la motivación intentan explicar la satisfacción laboral. Campbell et al (1970), citado por Navarro (2008, p. 27), ha sistematizado estas conceptualizaciones teóricas en dos grandes grupos: (a) teorías de contenido y (b) teorías de proceso. 29

37 2.4.1.a. Teorías de contenido motivacional Las teorías de contenido se centran en lo que internamente motiva al individuo; su diana está en la naturaleza de la motivación. Son llamadas por esto teorías motivacionales de necesidad, porque parten del supuesto de que hay un impulso interior o fuerza interior que impulsa a satisfacer la necesidad insatisfecha. Desde este ángulo, la motivación vendría a ser grupo de acciones o actividades planificadas para cubrir la necesidad. Las teorías de este grupo están representadas por teoría del Reforzamiento (Thorndike, Skinner y seguidores), teoría de la Jerarquía de Necesidades de Maslow, teoría XY de Douglas McGregor, teoría de la Motivación - Higiene (Frederick Herzberg), teoría de las Necesidades Secundarias (David Mcclelland) y teoría de la Motivación Intrínseca (Kenneth Thomas). A continuación, se exponen brevemente- estas teorías y para ello se toma como referencia los compendios que ofrecen Robbins (1999) y Robbins y Coulter (1996). Teoría del Reforzamiento (Thorndike, Skinner y seguidores) Basadas en la influencia del aprendizaje en la conducta consecuente, estas teorías tienen como componente principal lo histórico. El planteamiento de esta teoría es que las decisiones en relación con las conductas del presente se basan en gran parte en las consecuencias o premios de conductas pasadas. Esta idea es asociada con la Ley del Efecto de Thorndike, que sostiene que si un individuo recibió un premio por una conducta pasada, repetirá la conducta en el presente, y si por el contrario, recibió un castigo por una conducta pasada, no repetirá la conducta en el presente; o sea, un énfasis en la relación entre la conducta y sus consecuencias. Los psicólogos conductistas sostienen que cuando a una persona se le da alguna recompensa después de conductas específicas y luego la promesa de repetir la misma recompensa si se produce la conducta correcta, esa persona ha sido condicionada a comportarse en la forma "correcta". Un resultado de esta naturaleza no tiene relación con factores internos tales como las necesidades, emociones, angustias, etc. 30

38 Por su parte Skinner y sus seguidores hacen énfasis principalmente en los refuerzos positivos para condicionar o moldear la conducta deseada, es decir, hacen énfasis en las recompensas y no en los castigos. Concluyen que con el tiempo, los refuerzos positivos inducen la conducta deseada y que la conducta no deseada va desapareciendo poco a poco porque no recibe refuerzos. Los métodos de modificación de la conducta son interesantes por cuanto subrayan el hecho de que un individuo se puede manipular y, a diferencia de las otras teorías, el individuo aparece indefenso bajo una modificación de la conducta. Teoría de la Jerarquía de Necesidades de Maslow Los planteamientos de este autor constituyen un primer intento de clasificar las motivaciones humanas y comprender su incidencia sobre la conducta. Las necesidades del ser humano, según esta teoría, pueden agruparse en cinco categorías: a) necesidades fisiológicas (tendientes a garantizar la existencia del individuo y la especie: hambre, sed, sueño, sexo...), b) necesidades de seguridad (protección contra amenazas o riesgos, reales o imaginarios), c) necesidades sociales o de afiliación (pertenencia a grupos en los cuales la persona puede dar y recibir afecto), d) necesidades psicológicas o del ego (estimación propia y de otros), e) necesidades de autorrealización (desarrollo pleno de la personalidad). Tales necesidades están organizadas jerárquicamente en forma de "pirámide", con las fisiológicas en la base y las de autorrealización en el vértice. El individuo tiende a satisfacerlas en orden ascendente, de tal manera que organizará su conducta alrededor de la satisfacción de las necesidades de menor orden que estén insatisfechas (las necesidades satisfechas, en otras palabras, no motivan). Cuando las necesidades que en un momento son motivadoras comienzan a ser satisfechas de manera regular, el individuo comienza a estar motivado por las necesidades del siguiente orden. En el mundo laboral los diferentes tipos de necesidades son satisfechas con variados y específicos incentivos. Por ejemplo,las necesidades fisiológicas son satisfechas con incentivos como salarios y beneficios socioeconómicos; las de seguridad pueden ser satisfechas con estabilidad laboral o protección contra enfermedades profesionales y accidentes de trabajo; las necesidades sociales con armónicas relaciones interpersonales en su grupo de trabajo; las psicológicas con reconocimientos y ascensos, por ejemplo; las de 31

39 autorrealización con la asignación de un trabajo desafiante, adaptado a las expectativas y capacidades del trabajador. Teoría XY de Douglas McGregor Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de los supuestos que subyacen en las acciones de los gerentes, y de las consecuencias de esas acciones sobre sus empleados. Todo gerente tiene un conjunto de suposiciones sobre el hombre y su relación con el trabajo, los cuales se ubican en un continuo cuyos extremos se conocen como Teoría X y Teoría Y. El primero de esos conjuntos de supuestos contiene una visión tradicionalista y pesimista del hombre y su relación con el trabajo. Es la Teoría X, según la cual los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan básicamente por dinero, carecen de ambición, no se identifican con la organización, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el trabajo complejo. En contraposición con lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de contenido más optimista y humanista. Es la Teoría Y, según la cual los trabajadores pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y están dispuestos a asumir nuevas responsabilidades, se identifican con la organización, son susceptibles al cambio y normalmente tienen más aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidiano. Ahora bien, todo gerente orienta sus acciones gerenciales según los supuestos que admiten como ciertos. Un gerente que se identifique con los postulados de la Teoría X tenderá a desarrollar una dirección autocrática: supervisará muy de cerca de los trabajadores, tratará de influir sobre su conducta a través de premios y castigos, les indicará en detalle lo que tienen que hacer y concentrará en sus propias manos la toma de decisiones. Un gerente orientado por la Teoría Y, tenderá a desarrollar un estilo de dirección democrático o participativo: dará espacio para la autodirección y el autocontrol, ofrecerá oportunidades para que los individuos desarrollen sus potencialidades, y brindará autonomía a los trabajadores para que tomen decisiones sobre su trabajo. En síntesis, cada gerente desarrollará un estilo de dirección que concuerda con los supuestos que tiene sobre el hombre y su relación con el trabajo. Lo más importante, sin embargo es la materialización de la profecía que se autocumple: los trabajadores reaccionarán en 32

40 forma tal que ratificarán los supuestos iniciales. En síntesis, el gerente parte de que los trabajadores tienen ciertas características, los dirigen de acuerdo con esos supuestos y los trabajadores se van a comportar como si esos supuestos fueran ciertos. Teoría de la Motivación - Higiene (Frederick Herzberg) La Teoría de la Motivación-Higiene, también conocida como Teoría de los dos Factores o Teoría Bifactorial establece que los factores que generan insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen satisfacción. La teoría parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivación en el trabajo. Los factores higiénicos o preventivos (salario, condiciones ambientales, mecanismos de supervisión, relaciones interpersonales y administración de la organización), evitan la insatisfacción pero no producen motivación satisfacción. Los factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro, autonomía o responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en sí) sí producen satisfacción, a condición de que los factores higiénicos estén funcionando aceptablemente. De esta forma, si no están funcionando adecuadamente ninguno de los factores, el individuo se encontrará totalmente insatisfecho. Si solamente funcionan los factores higiénicos, el trabajador no estará insatisfecho, pero tampoco estará motivado (especie de punto de indiferencia). Si operan los factores motivacionales pero no los higiénicos, el trabajador estará insatisfecho (están bloqueados los efectos de los factores motivacionales). Sólo habrá motivación cuando ambas clase de factores estén funcionando adecuadamente. Teoría de las Necesidades Secundarias (David Mcclelland) Es también conocida como Teoría de las Tres Necesidades. Plantea que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades básicas o primarias 33

41 (equivalentes a las necesidades fisiológicas y de seguridad en la jerarquía de Maslow), la conducta del individuo pasa a estar dominada por tres tipos de necesidades: necesidades de afiliación, que implican el deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas y cercanas; necesidades de logro, que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer obstáculos y tener éxito; y necesidades de poder, que implican el deseo de ejercer influencia sobre individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra forma no ocurrirían. Las tres motivaciones o necesidades operan simultáneamente, pero en un determinado momento una de ellas domina sobre las demás y la conducta del individuo se organiza en la búsqueda de la satisfacción de esa necesidad. La orientación hacia alguna de esas motivaciones es aprendida a través del contacto con agentes socializantes como la familia, la escuela, los medios de comunicación y otras organizaciones. McClelland estableció que los realizadores excepcionales (personas de extraordinario desempeño) se diferencian de los buenos realizadores (individuos de rendimiento satisfactorio solamente), porque tienen una altísima motivación al logro (más que por el nivel de conocimientos). Los trabajadores motivados por el logro buscan trabajos donde las metas sean de riesgo moderado, donde tengan responsabilidad por los resultados y donde puedan tener retroalimentación sobre su desempeño. McClelland estableció que hay una relación históricamente comprobable entre la cantidad de personas motivadas por el logro y el grado de desarrollo de las naciones. Finalmente, si una elevada motivación al logro es necesaria para tener ejecutantes excepcionales, para el ejercicio de la gerencia se necesita motivación para el poder, pues el papel del gerente no es el de ejecutar directamente las tareas, sino dirigir a otros para que las realicen y alcancen determinados objetivos. Teoría de la Motivación Intrínseca (Kenneth Thomas) La Teoría de la Motivación Intrínseca parte del hecho de que las organizaciones actuales no buscan la "sumisión" del trabajador, sino su compromiso y su iniciativa. Por lo tanto no son suficientes las recompensas externas con las que antes se "compraba" esa sumisión. El nuevo estilo de trabajo supone que los 34

42 trabajadores buscan algo más que el dinero y el interés propio en el trabajo, que los trabajadores buscan recompensas intrínsecas con la mera ejecución del trabajo, que esas recompensas internas tienen un alto contenido emocional y que "hacer lo que se debe hacer" provoca que la gente se sienta bien. Estas circunstancias hacen que el trabajador busque en su labor el logro de un propósito valioso, para alcanzar el cual reclama autodirección. Esta autodirección exige más iniciativa y compromiso, lo que depende de satisfacciones más profundas que aquellas ofrecidas por las recompensas externas. La autodirección, en consecuencia, ofrece la posibilidad de que el trabajador obtenga cuatro grandes recompensas intrínsecas: autonomía (libertad de elegir las tareas que conducen a la meta y de escoger la forma como tales tareas van a ser realizadas), competencia (percepción de que se tiene la capacidad y la destreza necesaria para realizar la tarea), sentido o significado (convicción de que las tareas conducen a una meta o propósito que es altamente valorado por el individuo) y progreso (posibilidad de informarse sobre el avance del trabajador hacia el logro del propósito). La combinación de estos cuatro elementos provoca un estado de motivación intrínseca (derivado de la propia ejecución de la tarea) que a su vez genera un alto desempeño (logro de objetivos organizacionales) y una elevada satisfacción (logro de objetivos personales). Esta revisión de la literatura sobre la satisfacción laboral del individuo observa la intención de muchos de los estudiosos de la materia por comprender el conjunto de motivaciones que orientan el comportamiento de las personas. De este modo, se tienen planteamientos teóricos que consideran al ser humano como eminentemente reactivo y gobernado por la presión de las fuerzas internas o externas dentro de los cuales se inscriben los psicoanalistas y conductistas, y, también, teóricos que contrariamente al carácter reactivo del individuo le asignan a este un carácter proactivo y orientado hacia metas de orden superior caracterizadas por la autonomía y la autorrealización. Pero también hay otras teorías que se mueven con los dos factores de la satisfacción laboral b. Teorías de proceso motivacional El segundo grupo de las teorías motivacionales son las llamadas teorías de proceso. Dichas teorías busca comprender y explicar los procesos cognoscitivos 35

43 que dan origen, dirección y persistencia a la motivación, es decir, a una conducta determinada. No se centran en las necesidades como hace el otro grupo, sino que se centra en las expectativas, los valores, las intenciones que se hacen los individuos a sí mismos o sobre los otros. Este no-centrarse en necesidades no implica su eliminación o no tomarse en cuenta totalmente; sin embargo, estas teorías de proceso motivacional ofrece una especie de complemento esencial: cada persona percibe su trabajo de manera diferente y en consecuencia actuará de manera de forma variada. Es decir que la interpretación es el centro de este conjunto de teorías de proceso; esto supone que junto con las necesidades, las interpretaciones y las percepciones del entorno laboral. En este caso, la motivación vendría a ser el proceso cognitivo de interpretación de cada trabajador. Las teorías de este segundo grupo están representadas por teoría de las Expectativas de Víctor Vroom, teoría de la Equidad de Stacey Adams, teoría de la Evaluación Cognoscitiva de Deci, R. Ryan y De Charm), teoría del Establecimiento de Metas de Edwin Locke y Teoría del Flujo de MihalyCsikszentmihalyi. A continuación, se exponen brevemente- estas teorías y para ello se toma como referencia los compendios que ofrecen Robbins (1999) y Robbins y Coulter (1996). Teoría de las Expectativas (Víctor Vroom) La Teoría de las Expectativas da cuenta de los factores que inciden en la motivación, por un lado, y de las variables que junto con la motivación afectan el desempeño esperado de los trabajadores. El desempeño esperado de un trabajador es el producto de la combinación de tres variables: la motivación, la capacitación y la percepción del rol. La motivación, por su lado, depende del valor de la recompensa (Valencia) y de la probabilidad de obtenerla si se hace el esfuerzo adecuado. Esta probabilidad puede descomponerse en dos: la probabilidad de que el esfuerzo conduzca el resultado (Expectativa)y la probabilidad de que una vez obtenido el resultado se alcance la recompensa (Instrumentalidad). Así, la motivación es la cantidad de esfuerzo que el individuo está dispuesto a hacer para lograr sus metas organizacionales. La motivación va a depender de cuanto valor le otorgue el individuo a la recompensa ofrecida (es decir, a la capacidad del incentivo para satisfacer sus necesidades dominantes) y de la probabilidad subjetiva 36

44 (expectativa x instrumentalidad) que él perciba de que puede efectivamente alcanzar esa recompensa si logra las metas organizacionales. Una elevada motivación no basta para esperar un buen desempeño (o sea, un logro satisfactorio de las metas organizacionales). Dos factores adicionales entran en juego. Uno de ellos es la capacitación, (vale decir, las habilidades para desempeñarse eficientemente en su cargo actual). El otro es la percepción del rol (esto es, el grado de correspondencia entre lo que el individuo piensa que debe hacer y lo que su supervisor, que es quien mide su desempeño, espera de él). De suerte que un alto valor de la recompensa y una alta probabilidad percibida de que puede obtenerla produce en el trabajador una alta motivación, que combinada con una buena capacitación y un acertado conocimiento de su rol, generaría un elevado desempeño esperado. Un bajo valor de cualquiera de estas variables produce un sensible descenso en el desempeño esperado. Teoría de la Equidad (J. Stacey Adams) La Teoría de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivación la comparación que los individuos hacen entre su situación (en términos de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que se toman como referencias. En el seno de una organización, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicación, entusiasmo...) y percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros beneficios socioeconómicos, prestigio, estimación, afecto...). Los individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes del referente, se pueden dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensación de equidad, pues la relación entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la relación entre resultados y aportes del referente. En tal situación el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado desempeño. Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensación de inequidad pues se siente sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivación y desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes o incrementando sus resultados por cualquier vía). Por último, si (Rp/Ap) >(Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de 37

45 culpa e igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus aportes o disminuyendo sus resultados). Además de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desarrollan otras conductas para restituir la equidad: pueden modificar los aportes del referente, modificar los resultados del referente, cambiar el referente o cambiar la situación. Según la Teoría de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un referente dentro de la misma organización (interno de otro), con otra persona de otra organización (externo de otro), con su propia experiencia en otros puestos de la misma organización (interno propio),o con la experiencia de la propia persona en otra organización (externo propio). Teoría de la Evaluación Cognoscitiva (E. Deci, R. Ryan. y R. De Charm) La Teoría de la Evaluación Cognoscitiva busca determinar la influencia de las recompensas sobra la motivación intrínseca. Básicamente plantea que cuando una persona realiza una actividad impulsado por motivación intrínseca y recibe alguna recompensa (motivador extrínseco) esto provoca una disminución de la motivación intrínseca inicial. La explicación más común del fenómeno señala que al agregar compensaciones externas (recompensas), el individuo empieza a percibir que su conducta es controlada desde afuera, por otros (los otorgantes de la recompensa). Esto afecta negativamente su autodeterminación y resiente su motivación intrínseca. Se ha descubierto, sin embargo, que no todas las recompensas tienen el mismo efecto sobre la motivación intrínseca. Las recompensas tangibles (dinero o cualquier otro premio material, por ejemplo) disminuyen la motivación intrínseca, mientras que las recompensas intangibles (un elogio, verbigracia) no la afectan. Por otro lado, las recompensas esperadas (anunciadas con antelación) disminuyen la motivación intrínseca, mientras que las recompensas inesperadas no la afectan. Así, una recompensa tangible y esperada afecta fuertemente la motivación intrínseca. Una recompensa intangible e inesperada no la afectaría. De tal forma que la relación entre recompensas externas y motivación intrínseca no es tan lineal como en un principio se creyó. Otro par de factores suministra una idea más clara de esta relación, Toda recompensa tiene dos efectos: un efecto controlador de la conducta (moldea el comportamiento en la dirección deseada por el otorgante de la recompensa, 38

46 afectando así la autodeterminación del individuo) y un efecto informativo sobre su competencia (le comunica a la persona su nivel de habilidad para la realización de la tarea). Si una recompensa tiene un efecto poco controlador (promueve la autodeterminación) hace que la motivación intrínseca aumente. Esto no ocurre si la recompensa tiene un alto efecto controlador (niega la autodeterminación). Por otro lado, si la información hace que el individuo se perciba como muy competente, se estimula la motivación intrínseca. Lo contrario ocurre si la información hace énfasis en las fallas y transmite una idea de baja competencia. Teoría del Establecimiento de Metas (Edwin Locke) La Teoría del Establecimiento de Metas destaca el papel motivador de las metas específicas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de las demás condiciones (capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un trabajador con metas claras tendrá un mejor desempeño que otro que no las tenga o cuyas metas sean difusas. Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la motivación deben tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser específicas (señalar clara y precisamente qué es lo que se desea lograr). Las metas específicas y difíciles despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de la motivación), orientan la conducta en un determinado sentido (dirección) y estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta. Además, tiene que haber retroalimentación, es decir, el individuo debe tener la posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la meta. Pero no basta con metas específicas y desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentación. La influencia de esas metas sobre el desempeño esta moderado por otros factores: el compromiso con la meta (grado de aceptación, ya sea porque el individuo participó en su fijación o porque quien la asignó es percibida como creíble y digna de confianza), la eficacia personal (vale decir, la percepción que tenga el individuo sobre su propia capacidad para alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas grupales generan menos entusiasmo porque los resultados no dependen del individuo solamente sino de la actuación de otros que él no controla) y la cultura 39

47 nacional (el tipo de valores y motivaciones estimulados por la cultura de la sociedad). Teoría del Flujo (MihalyCsikszentmihalyi) La Teoría del Flujo es un intento de explicación de lo que sucede cuando la realización de una actividad provoca en el individuo una sensación tan placentera que la persona la realizará, incluso aunque tenga un alto grado de dificultad, por el puro placer de hacerlo. Ese estado de concentración absoluta y placentera se denomina flujo y cuando se experimenta la gente queda profundamente absorta en lo que está haciendo, dedica una atención exclusiva a la tarea y su conciencia se funde con sus actos. La atención queda tan concentrada que la persona pierde la noción de tiempo y espacio. La experiencia del flujo tiene una motivación enteramente intrínseca, y ocurre independientemente de la meta (esta se puede alcanzar, pero no porque la intención del actor sea su logro). El individuo solamente se concentra en lo que hace por el placer que obtiene con tal ejecución. La experiencia del flujo requiere de la existencia de una tarea que tenga una buena dosis de desafío, que reclame la puesta en práctica de las competencias y habilidades del individuo. La experiencia del flujo, en consecuencia, es más intensa cuando el desafío es mayor y las competencias necesarias para abordarlos son mayores. La relación entre desafío de la tarea y competencias del individuo, además de producir la experiencia del flujo (cuando hay elevadas competencias para tareas altamente desafiantes), puede producir otros resultados cuando desafíos y competencias no se corresponden. Así, Una baja competencia (pocas habilidades) frente a tareas moderadamente desafiantes produce preocupación. Una baja competencia frente a tareas muy desafiantes provoca ansiedad. Una elevada competencia frente a tareas escasamente desafiantes causa aburrimiento. Y, finalmente, una baja competencia frente a tareas escasamente desafiantes conduce a la apatía. La complejidad de la motivación requiere una visión amplia y no restringida que tome en cuenta todos los factores que están en juegos en una organización. Se podrían asumir todas las teorías antes expuestas, porque todas ellas ayudan a la comprensión y explicación de algún aspecto que supone la motivación hacia un alto grado de la satisfacción laboral. En este sentido, en este Cuadro 3 se exponen las 40

48 teorías y el aspecto que ayudan a comprender y explicar; es decir, se expone la importancia de las mismas en función de los objetivos de esta investigación. Cuadro 2 Importancia de las Teoría en la Motivación Laboral Teoría Teoría XY de DouglasMcGregor. Teoría del Reforzamiento (Thorndike, Skinner y seguidores). Teoría de la Evaluación Cognoscitiva. Teoría de la Motivación Intrínseca. Teoría de la Jerarquía de Necesidades de Maslow. Teoría de las Necesidades Secundarias. Teoría de las Expectativas (Victor Vroom). Teoría de la Equidad. Teoría del Establecimiento de Metas. Teoría del Flujo. Liderazgo Aspecto que ayuda a comprender Motivación basada en el reforzamiento positivo (interno o externo). Calificación de la motivación humana y comprender su incidencia sobre la conducta del trabajador. Dirección y la administración de la Organización. Dignidad personal del trabajador. Necesidad de logro personal como producto del hacer y como proceso del hacer. Este conjunto de teorías motivacionales indican que la satisfacción laboral podría explicar cómo el goce o la felicidad de haber logrado llenar las necesidades y haber hecho las interpretaciones sobre el entorno laboral. En todo caso, la relación entre satisfacción laboral y motivación es un debate abierto. 41

49 CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO Resumen En este capítulo tercero, se expone el camino metodológico para lograr el objetivo general. Se hace una caracterización de la investigación indicado su tipo o naturaleza según el análisis de los datos y la manera en que estos fueron recogidos; también se presenta el perfil de la muestra. Luego se hace la operacionalización de la teoría usada en términos medibles y cuantificables; este manejo metodológico de la teoría se materializa en el instrumento elaborado, en este caso se trata de una encuesta de tipo escala de estimación; una vez detallado el proceso de validación de este instrumento, se procesa a describir el tratamiento estadístico de los datos que permite el establecimiento de la escala de interpretación de los datos para determinar el nivel de satisfacción laboral del personal administrativo unegista Tipo de investigación El tipo de investigación o, en palabras de Hernández, Fernández y Baptista (2006, p. 100), el alcance de investigación es naturaleza descriptiva. Esta se debe al procedimiento utilizado en el tratamiento de los datos y por el resultado que se espera de los mismos, que derivan, a su vez, del objetivo general: determinar el nivel de satisfacción laboral de los empleados administrativos de la UNEG. Este objetivo es descriptivo en tanto busca las características y cualidades del objeto de estudio planteado. Como se ve más abajo, este objetivo general se expone de tal manera que se puede medir y cuantificar (ídem, p. 102). Por la manera en que fueron recogidos los datos, la naturaleza de la investigación es de campo, en tanto la información fue recogida en el lugar mismo donde se sucede el fenómeno estudiado (Sabino, 1992) Población Dados los objetivos (general y específicos) que se aspiran alcanzar con el presente trabajo, la población objeto estudio está representada por la totalidad del personal administrativo de la UNEG. 42

50 El conjunto de este personal universitario es de 381 personas. Sin embargo, como se expone en la sección siguiente, no se trabaja con toda esa población, distribuida en las siete (07) sedes de la UNEG Muestra En esta investigación, el subconjunto de las sedes se concreta en las sedes de Puerto Ordaz y de Ciudad Bolívar. Se han seleccionados estos dos núcleos por concentrar el mayor número de empleados unegistas; es decir, se han descartados los empleados de las sedes de Caicara, Guasipati, Upata, El Callo y Santa Elena de Uairén. El núcleo Puerto Ordaz posee 302 empleados o administrativos y la sede Ciudad Bolívar, 32. En el caso de Puerto Ordaz, se trabajó con un 30% de esa población, es decir, se hizo una selección al azar de esa población; y resultó un total de 90 sujetos. Mientras que en la sede de Ciudad Bolívar se trabajó con 22 administrativos. La idea era trabajar con el total de la población dado que era pequeña; pero solo 22 sujetos regresaron la encuesta. Es decir, se trabajó con el 70% de la población. De esto, se tiene que la muestra está formada por 112 sujetos; esto es: 90 sujetos de Puerto Ordaz y 22 de Ciudad Bolívar. Las características de esta muestra se recogen en los dos cuadros 3 y 4; estas cualidades de la muestra se basan en una característica biológica, el sexo; y dos laborales: sede donde se labora y tiempo laboral o antigüedad. En el Cuadro 3, se distribuyen los 112 sujetos por sedes, tiempo laborando en la UNEG y el sexo, como se puede apreciar a continuación: 43

51 Cuadro 3 Distribución de la muestra por tiempo laborando en la UNEG, sede y sexo. Sede Tiempo laborando Ciudad Bolívar Puerto Ordaz Mas Fem Mas Fem Total Menos de 5 años Entre 6 y 10 años Entre 11 y 20 años Más de 20 años Total % Las cualidades de la población según el Cuadro N 3 son las siguientes: predomina el sexo femenino (73 mujeres) porque representan el 65, 17% de la muestra, frente al 34, 83% de los hombres. Esta predominancia femenina es algo casi natural en tanto que el personal administrativo se asocia con secretaria y está función laboral ha sido desempeñada culturalmente por mujeres; aunque las funciones del personal administrativo no se reducen actualmente al secretariado. El grupo entre 6 y 10 años laborando en la UNEG es el predominante; seguido de los menos de 5 años. Los empleados de sede Puerto Ordaz tienen más tiempo que la sede Ciudad Bolívar, de allí que predomine el personal como más de 20 años laborando en la UNEG. Este último grupo (más de 20 años) es menor que cualquier otro grupo. En el Cuadro 4, se distribuye la muestra por grupo etario, sede y sexo, como se muestra a continuación: 44

52 Cuadro 4 Distribución de la muestra por grupo etario, sede y sexo Sede Grupo etario Ciudad Bolívar Puerto Ordaz Mas Fem Mas Fem Total Menos de 25 años Entre 25 y 35 años Entre 36 y 45 años Entre 46 y 55 años Más de 55 años Total % El personal administrativo unegista se ubica entre los 25 y 45 años (82 sujetos), dado que el segundo y el tercer grupo etario son los predominantes. En la sede Ciudad Bolívar, el tercer grupo etario es el dominante, porque suman 14 sujetos; sin embargo, el segundo grupo etario es sobresaliente en Puerto Ordaz al agrupar 35 sujetos. Los funcionarios con más de 55 años y con menos de 25 años son muy poco, porque suman siete personas. Por otro lado, tomando en cuenta el Cuadro N 3, se tiene que los sujetos con más de 20 años (próximos a la jubilación por tiempo laboral) no pasan de los 55 años. Los sujetos con menos de 5 años laborando (25 sujetos) no tienen necesariamente menos de 25 años; el Cuadro 5 ayuda en estas dos últimas interpretaciones. Por otro lado, de estos 112 sujetos solo 16 hicieron comentarios en la sección del Instrumento (ver Anexo A) para tal fin. Estos encuestados se distribuyen como se presentan a continuación en el Cuadro 5: 45

53 Cuadro 5 Distribución de los sujetos que hicieron comentarios por grupo etario, tiempo laborando, sede y sexo Sede Grupo etario Ciudad Bolívar Puerto Ordaz Mas Fem Mas Fem Total Tiempo laborando TL2 TL2 TL1 TL2 TL3 TL1 TL2 TL3 TL4 I. Entre 25 y 35 años II. Entre 36 y 45 años III. Entre 46 y 55 años Total Nota: TL1: Tiempo laborando con menos de 5 años; TL2: Tiempo laborando entre 6 y 10 años; TL3: Tiempo laborando entre 11 y 20 años; TL4: Tiempo laborando con más de 20 años Como nos informa el Cuadro 5, son las mujeres las que hicieron más comentarios (10 sujetos); el grupo etario predominante es el de 36 y 45 años. En la sede Ciudad Bolívar, el sector entre 6 y 10 años laborando en la UNEG es el único que hizo algún aporte más allá de llenar la encuesta por ítems; en esta sede, solo 4 sujetos hicieron comentarios. En Puerto Ordaz, las mujeres se ubican entre 36 y 55 años; no hay mujeres en el grupo etario de 25 y 35 años y no hay hombres en el último grupo etario. Mientras en Ciudad Bolívar fueron tres las mujeres, en Puerto Ordaz todos los grupos etarios y tiempo laborando se reducen a una sola y única fémina, pero hay una para casi todos los lapsos de tiempo laborando y grupos etarios (no hay empleados con tiempo laborando entre 6 y 10 años con grupo etario de 46 y 55 años). También hay que destacar que dos grupos etarios no tienen representación, es decir, el grupo de menos 25 años y más de 55 años. También se diseñó un sistema para hacer, en la sección tercera del próximo capítulo, referencia a estos sujetos. Para ello, se tomó el número romano que 46

54 antecede al grupo etario; el número arábigo que sigue al tiempo laboral; también se tomó el número y letra de sexo o género que aparece en el Anexo F (1F, 4M) y por último la sede (CB o PO). De tal forma que se tienen los siguientes códigos: S1F.CB.II. 2., S13M.PO.I.1., que se lee el primero así: Sujeto primero femenino, de Ciudad Bolívar, con edad entre 36 y 45 años y entre 6 y 10 años laborando en la UNEG.; y el otro código así: sujeto décimo tercero, de Puerto Ordaz, con edad entre 25 y 35 años y con menos de 5 años laborando en la UNEG. Esta identificación permitirá, en la sección tercera del capítulo de Descripción e Interpretación de los Resultados saber cuál sujeto habla y cómo fueron sus respuestas según el Anexo F y la Cuadro 6. A continuación se especifica la codificación: Cuadro 6 Códigos asignados a los sujetos que hicieron comentarios y su desciframiento Código Desciframiento S1F.CB.II.2 S2F.CB.II.2 S3F.CB.II.2 S4M.CB.II.2 S5F.PO.II.3 S6F.PO.III.3 S7F.PO.II.2 Sujeto primero femenino, de Ciudad Bolívar, con edad entre 36 y 45 años y entre 6 y 10 años laborando en la UNEG Sujeto segundo femenino, de Ciudad Bolívar, con edad entre 36 y 45 años y entre 6 y 10 años laborando en la UNEG Sujeto tercero femenino, de Ciudad Bolívar, con edad entre 36 y 45 años y entre 6 y 10 años laborando en la UNEG Sujeto cuarto masculino, de Ciudad Bolívar, con edad entre 36 y 45 años y entre 6 y 10 años laborando en la UNEG Sujeto quinto femenino, de Puerto Ordaz, con edad entre 36 y 45 años y entre 11 y 20 años laborando en la UNEG Sujeto sexto femenino, de Puerto Ordaz, con edad entre 46 y 55 años y entre 11 y 20 años laborando en la UNEG Sujeto séptimo femenino, de Puerto Ordaz, con edad entre 36 y 45 años y entre 6 y 10 años laborando en la UNEG 47

55 S8F.PO.III.1 S9F.PO.II.1 S10F.PO.III.4 S11F.PO.II.4 S12M.PO.II.3 S13M.PO.I.1 S14M.PO.I.1 S15M.PO.I.1 S16M.PO.I.2 Sujeto octavo femenino, de Puerto Ordaz, con edad entre 46 y 55 años y con menos de 5 años laborando en la UNEG Sujeto noveno femenino, de Puerto Ordaz, con edad entre 36 y 45 años y con menos de 5 años laborando en la UNEG Sujeto décimo femenino, de Puerto Ordaz, con edad entre 46 y 55 años y con más 20 años laborando en la UNEG Sujeto décimo primero femenino, de Puerto Ordaz, con edad entre 36 y 45 años y con más 20 años laborando en la UNEG Sujeto décimo segundo masculino, de Puerto Ordaz, con edad entre 36 y 45 años y entre 11 y 20 años laborando en la UNEG Sujeto décimo tercero masculino, de Puerto Ordaz, con edad entre 25 y 35 años y con menos 5 años laborando en la UNEG Sujeto décimo cuarto masculino, de Puerto Ordaz, con edad entre 25 y 35 años y con menos 5 años laborando en la UNEG Sujeto décimo quinto masculino, de Puerto Ordaz, con edad entre 25 y 35 años y entre 6 y 10 años laborando en la UNEG Sujeto décimo sexto masculino, de Puerto Ordaz, con edad entre 25 y 35 años y entre 6 y 10 años laborando en la UNEG 3.4. Operacionalización de variables En esta investigación, se tomó como referencia teórica-metodológica para la operacionalización de las variables el esquema propuesto por Ander Egg (1982). En efecto, este autor plantea que las variables a estudiar se pueden esquematizar jerárquicamente, es decir, se sigue un orden creciente de especificación, el cual va desde su definición nominal (nombre con que se designa a la variable estudiada) hasta la descripción detallada de cada una de las dimensiones e indicadores asociados. De acuerdo con el basamento teórico utilizado aquí, la operacionalización de las variables se fundamenta en la clasificación propuesta por Robbins (1998). Para 48

56 este autor, la satisfacción laboral se constata en cinco factores determinantes de la misma y son los siguientes: - La compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo. - EL reto del trabajo. - Las condiciones de trabajo. - El apoyo de colegas. - El sistema de recompensas y los beneficios laborales. A cada factor antes indicado se le asignó un valor mínimo (1) y un valor máximo (5), que se corresponde en la escala de estimación con Completa Insatisfacción y Completa Satisfacción, respectivamente. Igualmente cada uno de los factores relacionados se definió como el valor promedio obtenido por el empleado administrativo, toda vez que se realice la sumatoria de los ítems relacionados con cada factor. La adopción de este esquema permite entonces definir la variable precisando un conjunto de dimensiones (en lo sucesivo, y a fin de ser coherentes con los planteamientos de Robbins, nos referiremos a las dimensiones como factores) que a juzgar por la revisión bibliográfica realizada se consideran asociados a ella, así mismo se precisan los respectivos indicadores tal y como se muestra en cuadro que se presenta en página siguiente. Así pues, tenemos que la variable general de la investigación es la satisfacción laboral personal administrativo de la Universidad Nacional Experimental de Guayana. Ésta se define teóricamente como la actitud positiva del empleado unegista ante su trabajo toda vez que sienta agrado por la compatibilidad entre sus habilidades y el trabajo realizado, por el reto que representa el trabajo que realiza, por el salario y los beneficios socio-económicos que recibe, por las condiciones de trabajo y por el apoyo de sus colegas y jefes. Y se define operacionalmente como la media obtenida por el empleado administrativo en una escala de satisfacción laboral que va desde 1 (Completa Insatisfacción) a 5 (Completa Satisfacción), como ya fue dicho un poco más arriba. A su vez, cada factor que conforma la variable general está definido teórica y operacionalmente como sigue: 49

57 El factor la compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo se conceptualiza como la relación entre los talentos y habilidades adecuados para el cumplimiento eficiente y eficaz del trabajo. Y se definió operacionalmente como la media obtenida por el empleado unegista, basada en los cuatro indicadores que conforman este factor, en una escala de satisfacción laboral que va desde 1 (Completa Insatisfacción) a 5 (Completa Satisfacción). Mientras que el factor el reto del trabajo es la variedad de habilidades y talentos, identidad y significación de la tarea, autonomía y retroalimentación. Y se definió operacionalmente como la media obtenida por el empleado unegista, basada en los dieciséis indicadores que conforman este factor, en una escala de satisfacción laboral que va desde 1 (Completa Insatisfacción) a 5 (Completa Satisfacción). Las condiciones de trabajo están conceptualizadas como los aspectos del ambiente laboral (ambiente físico cómodo e infraestructura adecuada) y los aspectos del ambiente psicológico (clima organizacional o ambiente laboral general). Y se definió operacionalmente como la media obtenida por el empleado, basada en los nueve indicadores que conforman este factor, en una escala de satisfacción laboral que va desde 1 (Completa Insatisfacción) a 5 (Completa Satisfacción). El apoyo de los colegas teóricamente se asume como la necesidad de interacción social tanto con los compañeros y colegas como con los jefes, y las oportunidades de aprendizaje y crecimiento profesional que ellos ofrecen. Y se definió operacionalmente como la media obtenida por el empleado administrativo uniegista, basada en los diez indicadores que conforman este factor, en una escala de satisfacción laboral que va desde 1 (Completa Insatisfacción) a 5 (Completa Satisfacción). Y, por último, el sistema de recompensas se define como la satisfacción con el salario, el sistema de promociones, ascensos y beneficios socio-laborales. Y se definió operacionalmente como la media obtenida por el empelado unegista, basada en los siete indicadores que conforman este factor, en una escala de satisfacción laboral que va desde 1 (Completa Insatisfacción) a 5 (Completa Satisfacción); para ver el número total de ítems por factor, véase el Cuadro N 7, más abajo. 50

58 3.5. Instrumento Los datos necesarios para lograr los objetivos de este trabajo investigativo fueron recogidos mediante una encuesta. Este instrumento tipo encuesta por sus características es una escala de estimación, dado que al encuestado se le dan cinco alternativas posibles para que emita su opinión sobre el ítem inquirido. La encuesta se aplicó en junio de 2013 a los sujetos que quisieron participar en el estudio. En el caso de este trabajo, se le presentaron las cinco alternativas posibles como un continuo: Completamente Satisfecho (CS), Satisfecho (S), Medianamente Satisfecho (MDS), Insatisfecho (I) y Completamente Insatisfecho (CI). A su vez, cada alternativa posible de respuesta recibe un valor numérico entre 1 y 5 puntos en función del grado de satisfacción - insatisfacción para los efectos de facilitar el proceso de cuantificación y cálculo de algunas medidas estadísticas, tal como fue explicado y descrito en la sección anterior. El instrumento elaborado consta de tres partes principales, a saber: (a) información general del informante; (b) el cuestionario en sí y (c) una sección de comentario final por parte del informante, si lo considera oportuno. La segunda parte consta de un total de cuarenta y seis (46) ítems. El instrumento se puede apreciar en el Anexo A. En el Cuadro 7, se pueden observar la distribución de los ítems de la encuesta utilizada según los cincos factores estudiados. Cuadro 7 Distribución de los ítems por cada indicador del instrumento aplicado Factores Indicadores Ítem La aplicación de mis conocimientos, habilidades y experiencia laboral 1 Compatibilidad entre la personalidad y el puesto de trabajo La capacidad para lograr el trabajo usando los medios más oportunos El puesto de trabajo obtenido 3 Los cambios de las cargas y las tareas efectuadas en la oficina

59 La distribución de las cargas y tareas del trabajo 5 La organización del trabajo 6 La definición de las funciones y responsabilidades en la oficina El apoyo que me ofrece la Universidad para ampliar mi formación 7 8 El plan de actualización y capacitación 9 Reto al trabajo La atención dada a mis requerimientos en el plan de formación La forma en que se supervisa mi trabajo La retroalimentación de mi desempeño laboral 12 La variedad de habilidades que implica el trabajo 13 La significación e importancia de la tarea en la oficina El impacto que genera las actividades que realizo en la UNEG La calidad de los servicios que se prestan 16 La autonomía para realizar el trabajo 17 La capacidad para actuar espontánea, adecuada e independientemente cuando la situación lo amerita 18 El volumen de trabajo asignado 19 La complejidad del trabajo 20 El ambiente de trabajo y su stress 21 La dotación de mobiliario 22 El espacio físico de la oficina 23 Condiciones de trabajo Las herramientas laborales (lápices, computadora, equipos técnicos, tinta, etc.) Las condiciones de limpieza y aseo La seguridad y condiciones de trabajo en oficinas, pasillos, estacionamiento, etc

60 La calidad de los servicios de vigilancia 27 Las condiciones ambientales del lugar del trabajo (climatización, iluminación, decoración, ventilación, ruido ). 28 Los procesos administrativos 29 Las relaciones con los compañeros de la oficina 30 Las relaciones con mi jefe 31 La solidaridad y el apoyo de los compañeros 32 El equipo de trabajo de la oficina 33 La participación en la toma de decisiones 34 El apoyo de los colegas La comunicación con mis colegas 35 La comunicación con mi jefe 36 La libertad para opinar 37 La actuación de la ATAUNEG en la defensa y estabilidad laboral de los empleados La colaboración para sacar adelante las actividades El reconocimiento de mi jefe inmediato 40 El salario percibido 41 Sistema de recompensa y beneficios laborales El sistema de promociones y ascenso 42 Los beneficios sociales y laborales que ofrece la Universidad 43 Las oportunidades que me ofrece la Universidad para desarrollar mi carrera profesional 44 El nombre y prestigio de la UNEG 45 El hecho de trabajar en la UNEG 46 asociado: En el cuadro siguiente, Cuadro 8, se presenta una suma de ítems por factor 53

61 Cuadro 8 Distribución del número de ítems asociados con su factor Factor Número de ítems asociados Compatibilidad entre la personalidad y el puesto de trabajo 04 Reto al trabajo 16 Condiciones de trabajo 09 El apoyo de los colegas 10 Sistema de recompensa y beneficios laborales 07 Total 46 Como se desprende del cuadro anterior, el factor reto al trabajo ocupa el primer lugar; seguido del factor el apoyo de los colegas; luego, por una diferencia de un ítem, viene el factor condiciones de trabajo; el penúltimo lugar le corresponde al sistema de recompensa y beneficios laborales; mientras que el último puesto le corresponde al factor compatibilidad entre la personalidad y el puesto de trabajo. La jerarquización, es decir, por qué unos factores tienen más indicadores que otros, es fruto de la definición teórica-conceptual dada más arriba y que está bien detallada en el Cuadro Validación y estimación de confiabilidad del instrumento Una vez elaborada la versión preliminar del instrumento de recolección de datos, se sometió consideración de personas con experiencia en al área de 54

62 metodología de la investigación y recursos humanos a fin de que emitieran su opinión en relación con la pertinencia del instrumento para la medición de la variable objeto de estudio en la presente investigación. Este proceso de consulta, conocido como Juicio de Expertos, se realizó con el propósito de validar los diferentes ítems elaborados para la medición de la variable; se busca a través de este procedimiento garantizar la validez de contenido del instrumento elaborado. Obtenidas las observaciones realizadas por las personas consideradas expertos se procedió a introducir las modificaciones correspondientes. En cuanto a la estimación de la confiabilidad del instrumento se realizó a través del Coeficiente Alfa de Cronbach, que permitió la estimación de la consistencia interna de la escala partiendo del análisis de la varianza de cada uno de los ítems y la varianza total del test. Para efectos de cálculo se utiliza la fórmula: k Si (1 2 k 1 St 2 ) donde K = número total de ítems que conforman la prueba, 2 Si a la sumatoria de la varianza de cada uno de los ítems y 2 St a la varianza total del instrumento, (Garret, 1976). El instrumento fue aplicado a un total de ocho profesores con características similares a las de la muestra en estudio para efectos de validación, los resultados obtenidos y cálculo para la aplicación de la fórmula se muestran en Anexo B, en el mismo se puede apreciar que se obtuvo un coeficiente de 0,806 el cual se considera alto, vale decir que el instrumento resulta confiable para los propósitos de la investigación Tratamiento estadístico Dada la naturaleza descriptiva de la investigación, se apoya en la Estadística Descriptiva para el análisis e interpretación de los resultados. Esto supone lo siguiente: (i) los datos obtenidos fueron organizados sobre la base de un criterio de clasificación; (ii) se calcularon las frecuencias absolutas y relativas obtenidas para 55

63 cada clase o grupo particular; (c) representación de la información en tablas, y (d) expresión de los datos en términos de valores promedios o más frecuentes a través de medidas de tendencia central (específicamente se calculó la media ponderada). Para la interpretación de los resultados, tal como fue anunciado en el subapartado 3.4. Operacionalización de variables, se diseñó una escala, basa en los valores máximos y mínimos en los cuales puede ocurrir la media, en función de la ponderación asignada a cada reactivo. Esto implica que, cuando la totalidad de los respuestas de los sujetos encuestados sean todas Completamente Satisfecho, la media toma un valor máximo de 5; en contrapartida, alcanzará un valor o una ponderación mínima de 1 cuando las respuestas obtenidas sean todas Completamente Insatisfechos. Luego, al restar la ponderación máxima de la mínima y dividirla entre el número de alternativas del instrumento se obtiene la medida de una posible amplitud de intervalo para los efectos de descripción de los resultados para cada una de las alternativas consideradas. De este modo: (5 1)/5 = 0,80 y la escala de interpretación resultante es igual a lo presentado en el siguiente Cuadro 9: Cuadro 9 Escala para la interpretación de resultados Valor Mínimo ESCALA Valor Máximo CUALIDAD 1 1,80 Completamente insatisfecho > 1,81 2,60 Insatisfecho >2,61 3,40 Medianamente satisfecho >3,41 4,20 Satisfecho >4,21 5 Completamente satisfecho Como es obvio, las puntuaciones altas indican mayor satisfacción laboral, es decir, las más cercanas a 5 o en él; mientras que lo contrario implica menos satisfacción con el trabajo. Adicionalmente, se estudia la independencia de la satisfacción laboral (manifestada en sus cinco factores determinantes) en relación con las variables 56

64 sexo (de naturaleza biológica) y sede donde se labora y antigüedad en la Institución (de naturaleza laboral). En este caso, se parte de tres hipótesis de trabajo, a saber: Hipótesis 1. La satisfacción laboral es independiente del sexo del personal administrativo de la UNEG. Hipótesis 2. La satisfacción laboral es independiente de la sede donde se labora en la UNEG. Hipótesis 3. La satisfacción laboral es independiente de la antigüedad o del tiempo laborando en la UNEG. También, se hace una análisis de los comentarios que escribieron dieseis sujetos; estos comentarios se clasifican según los cinco factores determinantes de la satisfacción laboral. 57

65 CAPÍTULO IV RESULTADOS Resumen En este cuarto capítulo de la investigación, se presentan los resultados, que comprenden la descripción y discusión de dichos resultados. En primer lugar, se presenta la media ponderada general de factores determinantes de la satisfacción; luego, en una segunda etapa de este primer momento, se detallan esos resultados globales de los factores en las medias ponderadas por las variables sede, sexo o género y, por último, la variable de naturaleza laboral antigüedad. En segundo lugar, se analiza e interpreta el ji cuadrado, es decir, la independencia de la satisfacción laboral en relación del sexo, la sede y el tiempo laboral en la UNEG. En tercer lugar, se estudian los comentarios emitidos por los encuestados; en este caso, se clasifican según los cinco factores determinantes de la satisfacción en el trabajo Resultados de la media ponderada general y particulares En antes de iniciar el proceso de descripción y discusión de los resultados, es bueno recodar la escala de interpretación, recogida en el Cuadro N 8: I. 1,00 a 1,80 Completamente Insatisfecho (CI). II. 1,81 a 2,60 Insatisfecho (I). III. 2,61 a 3,40 Medianamente Satisfecho (MDS). IV. 3,41 a 4,20 Satisfecho (S). V. 4,21 a 5,00 Completamente Satisfecho (CS). La Tabla 1 recoge los resultados obtenidos, manera global, por cada uno de los factores asociados a la satisfacción laboral. En general, se observa que todos ellos, con excepción del factor Condiciones Laborales, obtuvieron medias iguales o superiores a 3,40, indicativos de satisfacción respecto a los mismos. Ninguno de estos factores superó la media que indica completa satisfacción. El factor Condiciones Laborales se situó entre los valores 2,61 y 3,40 de la escala con un valor de 3, 22; lo cual es indicativo de mediana satisfacción. 58

66 Tabla 1 Medias ponderadas de la satisfacción laboral y los factores asociados Factores Media Cualidad Compatibilidad entre la personalidad y el puesto de trabajo Satisfecho 4,06 Reto del trabajo 3,75 Satisfecho Condiciones de trabajo 3,22 Medianamente Satisfecho Apoyo de colegas 4,16 Satisfecho Sistema de recompensas y beneficios laborales 3,48 Satisfecho Satisfacción Laboral 3,70 Satisfecho En general, se obtuvo una media de 3,70; la cual es indicativa de que el personal administrativo de la Universidad Nacional Experimental de Guayana se siente laboralmente satisfecho. Sin embargo, como se verá más abajo, esto no significa que todos y cada uno de los reactivos se ubiquen en los valores de los niveles III y IV de la escala. Este resultado (el personal administrativo unegista está satisfecho) confirma los hallazgos de Robbins (2004), porque la mayoría de las personas se siente satisfecha con su trabajo (p. 79). Si tomarnos en cuenta el momento en que fue aplicada la encuesta (paros, enfrentamientos Universidad-Gobierno Nacional, luchas por un mejor sueldo), esto plantea que un momento de crisis no hace que los trabajadores estén insatisfechos. Robbins (ídem) indica que no necesariamente una expansión económica, aumento de sueldos y un mercado laboral fuerte se traduce en un aumento de la satisfacción laboral: al parecer, la prosperidad económica no se traduce necesariamente en mayor satisfacción (ídem), como pasó en el año 2000 en Estados Unidos. Pero esta investigación plantea lo contrario: una etapa de crisis económica y bajos beneficios laborales en la Universidad venezolana, y en la UNEG de manera particular, no se traduce en insatisfacción; nótese que, de manera global, la satisfacción unegista no se ubica en el tercer nivel, es decir, medianamente satisfecho. 59

67 El resultado general de esta investigación se une a otras investigaciones que trabajaron con el personal administrativo (aunque unido con otros miembros universitarios); por ejemplo, Ramírez y Benítez (2012); Rodríguez, D., Alonso, A., Núñez, L., Atay, A., González, J. y Montero, C. (2007); en este caso, la satisfacción laboral del personal administrativo es igual al personal docente: los factores intrínsecos arrojan un mayor valor estadístico sobre los factores extrínsecos. Pero se diferencia de la investigación de Arnedo y Castillo (2009), porque el personal administrativo del IPSUDO-Cumaná está insatisfecho; también se opone a los resultados de Colmenares (2006), ya que el personal administrativo se encuentra medianamente satisfecho, con tendencia hacia la insatisfacción laboral. Ahora, en un segundo momento de esta primera sección, se pasa al análisis de la media pondera según las variables sede, sexo y antigüedad. Los valores de la escala se presentan de manera general y luego se detallan y especifican por los ítems que conforman los cinco factores determinantes de la satisfacción laboral. En la Tabla 2, se presentan la distribución de la media ponderada en relación con la sede donde trabajan los encuestados (ver Anexo C, para ver el cálculo de los porcentajes). Las dos sedes, Ciudad Bolívar y Puerto Ordaz, están satisfechas en el trabajo, porque obtuvieron una media 3,70 en términos globales. Sin embargo, la primera sede indicada obtuvo valores parcialmente superiores al segundo núcleo nombrado, salvo en el factor Condiciones Laborales, porque Puerto Ordaz arrojó 3,25, frente al 3,09 de Ciudad Bolívar, aunque las dos sedes en este factor están medianamente satisfecho, dado que la media global es de 3,22. Cabe destacar que la sede Ciudad Bolívar tuvo una media de 4,24, lo que es indicativo de estar completamente satisfecho en el factor Apoyo de Colegas. 60

68 Tabla 2 Medias Ponderadas por sede Factor Sede Bolívar Sede Puerto Ordaz Global UNEG Compatibilidad del Puesto 4,10 S 4,06 S 4,06 S Reto del Trabajo 3,83 S 3,73 S 3,75 S Condiciones del Trabajo 3,09 MS 3,25 MS 3,22 MS Apoyo de Colegas 4,24 CS 4,13 S 4,16 S Sistema de Recompensas 3,60 S 3,45 S 3,48 S Satisfacción Laboral 3,75 S 3,69 S 3,70 S Nota: S: Satisfecho; MDS: Medianamente Satisfecho Aunque se colocan los cinco factores determinantes de la satisfacción laboral, esta Tabla 2 parece centrarse en el factor Condiciones del Trabajo, porque hablar de sede se traduce en el ambiente físico del lugar de trabajo. Si esto es así, se podría decir que en cuanto al sitio de trabajo los empleados administrativos unegistas están, predominantemente, medianamente satisfechos. Esto implica que el ambiente físico laboral es incómodo o no está lo suficientemente adaptado para el trabajo. En conclusión, no hay buenas condiciones favorables de trabajo (Robbins y Coulter, 1996, p. 152). En otro trabajo de esta autora (Bastardo, 2008), cuando se estudió la satisfacción laboral del personal docente, la diferencia entre la sede Ciudad Bolívar y la sede Puerto Ordaz en razón del factor Condiciones del Trabajo se daba en el ítem Servicio de Vigilancia; el personal docente de las dos sedes estaba satisfecho (p. 54). Cómo explicar está diferencia entre el personal docente y el personal administrativo? Hay que tomar en cuenta que, en general, la sede Ciudad Bolívar ha tenido ciertas mejoras desde 2008 hasta la fecha. Una explicación posible es que el personal administrativo pasa más tiempo en sus respectivas sedes y el personal docente es más abierto en el cumplimiento del horario de permanencia por varias razones que no vienen al caso en este estudio. Lo cierto es que el personal administrativo está siempre allí, en su lugar de trabajo (salvo cuando está de permiso). Este estar más tiempo permite darse cuenta, con más detalle, del ambiente físico de trabajo. Por otro lado, con la entrada en vigencia de la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT, 2005), se han conformado o se están conformando, desde 2012, en las diversas 61

69 sedes unegistas, el Comité de Seguridad y Salud Laboral del Centro de Trabajo y estos comités están constituidos por el personal administrativo y obrero. Se podría suponer que las diversas reuniones de estos Comités con el personal señalado ha creado conciencia de un buen ambiente laboral; también hay que sumar la publicidad que el Gobierno Nacional ha dado a esta Ley. Entonces, en las dos sedes del estudio no hay predominantemente condiciones de seguridad, salud y bienestar en un ambiente de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio pleno de sus facultades físicas y mentales, [ ], como establece la LOPCYMAT en su Artículo 1, numeral primero. En la Tabla 3, se detallan y especifican las medias ponderas por los indicadores que conforman los factores determinantes. Como se puede apreciar en dicha Tabla 3, en el factor Compatibilidad del Puesto, las dos sedes tienen valores de media bastante próxima. Esto sugiere que hay una relación favorable entre la formación profesional, la personalidad y la tarea realizada (Robbins, 1996, p. 152). En el siguiente factor Reto al Trabajo, los ítems noveno (Plan de actualización y capacitación) y décimo (Atención dada a requerimientos en plan de formación), las dos sedes coinciden en estar medianamente satisfecho, porque la media global es de 2,83 y 2,97, respectivamente. En resumidas cuentas, para los sujetos encuestados no hay planes de formación y actualización llamativos. A un resultado parecido llegaron Rodríguez, D., Alonso, A., Núñez, L., Atay, A., González, J. y Montero, C. (2007), por cuanto la variable Adiestramiento obtuvo un valor negativo de -0,080. Pero en la investigación de Ramírez y Benítez (2012), el ítem Desarrollo, capacitación y actualización para el desempeño personal obtuvo una media de 101, 24, es decir, está satisfecho el personal administrativo. Sin embargo, Robina (2002) señala que la falta de adecuación de los cursos de formación a los puestos de trabajo es una variable que es un <<freno u obstáculo en el desarrollo del trabajo>>, (p. 493), por lo cual conlleva a la insatisfacción. La sede Puerto Ordaz se ubica en medianamente satisfecho en el ítem octavo (Apoyo de Universidad para ampliar formación) con un valor de media de 3, 15 puntos; mientras que la sede Ciudad Bolívar está satisfecha. Esta insatisfacción (aunque mediana) se traduce en un retraso en el ascenso o la promoción laboral. Como se puede apreciar en la Tabla 3, los ítems que conforman el factor Condiciones del Trabajo arrojan solo un ítem (21 Ambiente de trabajo y su stress) 62

70 con una media que se interpreta como satisfecho. Mientras que en cinco ítems (22, 23, 24, 26 y 27) presentan medias que los ubican en medianamente satisfecho. No hay suficiente dotación de mobiliario (escritorio, computadoras, impresos, sillas, estantes, etc.), espacio físico en la oficina (se podría decir que hay hacinamiento), herramientas laborales (lápices, bolígrafos, papel, tinta, etc.), la vigilancia, etc. La sede Puerto Ordaz se aparta de la otra sede en lo que respecta a los ítems 25, 28 y 29, porque mientras la sede Ciudad Bolívar está satisfecha, la otra sede en estudio se encuentra medianamente satisfecha en las condiciones de limpieza y aseo, las condiciones ambientales del lugar del trabajo y los procesos administrativos, respectivamente. Se podría suponer que la sede Puerto Ordaz estaría en la condición de satisfacción laboral por ser la sede principal y donde está el poder ejecutivo y administrativo de la Universidad, pero no es así: de los nueves ítems de este factor Condiciones de Trabajo está en ocho en medianamente satisfecho: la cercanía con el poder parece no ser favorable con la satisfacción laboral. En el factor Colegas que brindan apoyo, las dos sedes están mediadamente satisfechas en el ítem 38. Actuación de ATAUNEG en defensa de empleados, porque la media global es de 3, 15 puntos, es decir, se ubican en el tercer nivel de la escala: medianamente satisfecho. Este resultado parece oponer al dado por Beltrán (1985, citado en Robina, 2002, p. 460) que da un muy bajo porcentaje a la actuación sindical. La investigación de la misma Robina concluye que los empleados se muestran más críticos sobre la actividad que desarrollan los sindicatos y, por tanto, más insatisfechos, (p. 461). Esta evaluación a la ATAUNEG coincide con la evaluación que hicieron los docentes de las dos sedes unegistas en estudio a su Asociación de Profesores, porque también consideraron la actuación de APUNEG en términos de mediana satisfacción (Bastado, 2008, p. 58). En el factor de Sistema de Recompensas y Beneficios Sociales, las dos sedes están insatisfechas con el salario y medianamente satisfecho con el sistema de promociones y ascenso. Se podría pensar que la sede Ciudad Bolívar no debería estar en esta condición de insatisfacción respecto al sistema de promociones y ascenso, si sabemos que los cargos aquí son muy pocos y la movilidad interna está, 63

71 Tabla 3 Medias ponderadas por indicadores asociados a factores según sedes UNEG Ítem Indicador Bolívar Puerto Ordaz Global UNEG 1 Aplicación de conocimientos, habilidades y experiencia... 4,33 4,41 4,38 2 Capacidad lograr trabajo usando medios oportunos... 4,15 3,95 4,02 3 Puesto de trabajo obtenido... 4,10 3,99 4,03 4 Cambios de cargas y tareas efectuadas en oficina... 3,92 3,78 3,83 Factor Compatibilidad del Puesto 4,13 4,03 4,06 5 Distribución de cargas y tareas del trabajo... 4,05 3,85 3,92 6 Organización del trabajo... 4,00 3,81 3,88 7 Definición de funciones y responsabilidades... 3,90 3,85 3,87 8 Apoyo de Universidad para ampliar formación... 3,49 3,15 3,27 9 Plan de actualización y capacitación... 2,90 2,79 2,83 10 Atención dada a requerimientos en plan de formación... 3,18 2,86 2,97 11 Forma en que se supervisa trabajo... 3,67 3,78 3,74 12 Retroalimentación de desempeño laboral... 3,59 3,59 3,59 13 Variedad de habilidades implicadas en trabajo... 3,82 3,86 3,85 14 Significación e importancia de la tarea... 4,03 4,08 4,06 15 Impacto de las actividades en UNEG... 4,15 3,97 4,04 16 Calidad de servicios que se prestan... 4,03 3,93 3,96 17 Autonomía para realizar trabajo... 4,03 3,90 3,95 18 Capacidad actuar espontánea e independientemente... 4,05 4,10 4,08 19 Volumen de trabajo asignado... 3,87 3,92 3,90 20 Complejidad del trabajo... 4,00 4,04 4,03 Factor Reto del Trabajo 3,80 3,72 3,75 21 Ambiente de trabajo y su stress... 3,79 3,85 3,83 22 Dotación de mobiliario... 3,03 2,90 2,95 23 Espacio físico de oficina... 3,26 3,08 3,14 24 Herramientas laborales... 3,21 3,16 3,18 64

72 25 Condiciones de limpieza y aseo... 3,67 3,16 3,34 26 Seguridad y condiciones de trabajo... 3,00 3,08 3,05 27 Calidad de servicios de vigilancia... 2,97 2,88 2,91 28 Condiciones ambientales del lugar del trabajo... 3,44 2,89 3,08 29 Procesos administrativos... 3,67 3,40 3,49 Factor Condiciones del Trabajo 3,34 3,16 3,22 30 Relaciones con compañeros de oficina 4,36 4,12 4,21 31 Relaciones con jefe... 4,31 4,33 4,32 32 Solidaridad y apoyo de compañeros... 4,41 4,37 4,38 33 Equipo de trabajo de oficina... 4,33 4,36 4,35 34 Participación en toma de decisiones... 4,13 4,04 4,07 35 Comunicación con colegas... 4,36 4,29 4,31 36 Comunicación con jefe... 4,31 4,34 4,33 37 Libertad para opinar... 4,36 4,23 4,28 38 Actuación de ATAUNEG en defensa de empleados... 3,00 3,23 3,15 Factor Apoyo de Colegas 4,17 4,15 4,16 39 Colaboración para sacar adelante actividades... 4,03 3,89 3,94 40 Reconocimiento de jefe inmediato... 4,03 3,84 3,90 41 Salario percibido... 2,46 2,56 2,53 42 Sistema de promociones y ascenso... 2,67 2,74 2,71 43 Beneficios sociales y laborales... 3,46 3,32 3,37 44 Oportunidades para desarrollar carrera profesional... 3,49 3,16 3,28 45 Nombre y prestigio de UNEG... 4,26 3,82 3,97 46 Hecho de trabajar en UNEG... 4,33 4,03 4,13 Factor Sistema de Recompensas 3,59 3,42 3,48 Satisfacción Laboral 3,77 3,66 3,70 por lo tanto, reducida. En Puerto Ordaz, por tener el Rectorado y las organizaciones que implican el poder ejecutivo de la UNEG la movilidad interna es más viable y hay más oportunidades. Sin embargo, no es así, porque como vemos- las dos sedes 65

73 están en el mismo nivel de satisfacción; en parte, esto se debe al hecho de que un miembro del personal administrativo puede estar en el mismo cargo, pero no en la misma categoría, que implica un mayor sueldo. Es decir, esto supone que no hay movilidad laboral interna sino un ascenso en el mismo cargo. Por otro lado, cabe destacar que las positivas medias que obtienen los ítems 45 (Nombre y prestigio de la UNEG) y 46 (hecho de trabajar en la UNEG) en las dos sedes. Sin embargo, mientras la Sede Ciudad Bolívar está completamente satisfecho, la sede Puerto Ordaz está satisfecho. La cualidad de satisfacción laboral que presenta la primera sede nombrada se parece a la que reportan los docentes unegista, porque ellos estaban completamente satisfechos, como se reporta en Bastardo (2008, p. 53). Ya se había dicho, en la discusión de la Tabla 2 que el factor Condiciones de Trabajo suponía que no habían, en la UNEG, condiciones favorables de trabajo, ahora, con esta Tabla 3, sabemos los motivos. Como muestra la Tabla 4 (ver Anexo D, para los cálculos de los porcentajes), tanto hombres como mujeres están satisfechos en los mismos factores y también están con mediana satisfacción en el mismo factor Condiciones de Trabajo. Sin embargo, los hombres tienen valores superiores que las mujeres. Nótese que hay una diferencia 0,11 puntos a favor de los varones en la satisfacción laboral: 3,77 de hombres versus 3,66 de mujeres. Véase, asimismo, que en la mediana satisfacción de las Condiciones del Trabajo hay una diferencia de 0,18 puntos a favor también de los hombres. Surge una pregunta: Esto quiere decir que los hombres están más satisfechos que las féminas? Este trabajo investigativo coincide con Ramírez y Benítez (2012) en el sentido que al comparar la satisfacción laboral por género, [ ] no existen diferencias estadísticamente significativas (p. 38); también se une este resultado a los estudios Ward y Sloane (2000) y Clark (1997), citados en Sánchez et al, 2007): no hay diferencias notorias entre los géneros. 66

74 Tabla 4 Medias Ponderadas por género Factor Mas Fem Global UNEG Compatibilidad del Puesto 4,13 S 4,03 S 4,06 S Reto del Trabajo 3,80 S 3,72 S 3,75 S Condiciones del Trabajo 3,34 MS 3,16 MS 3,22 MS Apoyo de Colegas 4,17 S 4,15 S 4,16 S Sistema de Recompensas 3,59 S 3,42 S 3,48 S Satisfacción Laboral 3,77 S 3,66 S 3,70 S Nota: S: Satisfecho; MDS: Medianamente Satisfecho Pero, se opone a los resultados reportados por Sánchez et all (2007), Alonso (2008), y Robina (2002), quienes plantean que las mujeres muestran un nivel superior de satisfacción laboral que su género opuesto. En la Tabla 5, se detallan los diferentes ítems por género. De esta Tabla llama la atención que tanto hombres como mujeres estén insatisfechas con el sueldo y salario, porque la teoría dice que para las hembras es más importante el apoyo de los colegas y una buena relación con el jefe que la paga (Alonso, 2008, p. 30). Pero Robina (2002, p. 409) coincide con este trabajo investigativo. En el factor Sistema de Recompensas, el género masculino valora más el Nombre y prestigio de UNEG y el hecho de trabajar en UNEG que ellas, dado que ellos están completamente satisfechos y ellas, satisfechas. Si bien los dos grupos sexuales, están medianamente satisfecho con el sistema de promociones y ascenso, ellas se sitúan por encima de ellos con 2,74 frente a 2,67. Alonso (2008) indica que, aunque las mujeres están satisfechas, hace una excepción en el ítem la oportunidad para promocionar, mientras que los hombres tienen más oportunidades de ascenso; aquí hay una igual en el estado de mediana satisfacción con el sistema de promociones y ascenso. Las mujeres evidencian una mediana satisfacción con las oportunidades para el desarrollo de la carrera profesional, dado que tienen una media de 3,16. Esto coincide con el ítem octavo (Apoyo de la Universidad para ampliar formación) del factor Reto al Trabajo con 3,15. Los grupos sexuales se igualan en la mediana satisfacción en los ítems octavo y décimo del factor Reto al Trabajo; en el primer caso, Plan de actualización y capacitación ellas tienen 2,79 y ellos, 2,90; y el 67

75 segundo caso, las mujeres, 2,86 y los varones, 3,18. No hay diferencia sustancial a la valoración de la actuación de la Asociación de los Administrativos. Tabla 5 Medias ponderadas por indicadores asociados a factores según género Ítem Indicador Masc Fem Global UNEG 1 Aplicación de conocimientos, habilidades y experiencia... 4,33 4,41 4,38 2 Capacidad lograr trabajo usando medios oportunos... 4,15 3,95 4,02 3 Puesto de trabajo obtenido... 4,10 3,99 4,03 4 Cambios de cargas y tareas efectuadas en oficina... 3,92 3,78 3,83 Factor Compatibilidad del Puesto 4,13 4,03 4,06 5 Distribución de cargas y tareas del trabajo... 4,05 3,85 3,92 6 Organización del trabajo... 4,00 3,81 3,88 7 Definición de funciones y responsabilidades... 3,90 3,85 3,87 8 Apoyo de Universidad para ampliar formación... 3,49 3,15 3,27 9 Plan de actualización y capacitación... 2,90 2,79 2,83 10 Atención dada a requerimientos en plan de formación... 3,18 2,86 2,97 11 Forma en que se supervisa trabajo... 3,67 3,78 3,74 12 Retroalimentación de desempeño laboral... 3,59 3,59 3,59 13 Variedad de habilidades implicadas en trabajo... 3,82 3,86 3,85 14 Significación e importancia de la tarea... 4,03 4,08 4,06 15 Impacto de las actividades en UNEG... 4,15 3,97 4,04 16 Calidad de servicios que se prestan... 4,03 3,93 3,96 17 Autonomía para realizar trabajo... 4,03 3,90 3,95 18 Capacidad actuar espontánea e independientemente... 4,05 4,10 4,08 19 Volumen de trabajo asignado... 3,87 3,92 3,90 20 Complejidad del trabajo... 4,00 4,04 4,03 Factor Reto del Trabajo 3,80 3,72 3,75 21 Ambiente de trabajo y su stress... 3,79 3,85 3,83 68

76 22 Dotación de mobiliario... 3,03 2,90 2,95 23 Espacio físico de oficina... 3,26 3,08 3,14 24 Herramientas laborales... 3,21 3,16 3,18 25 Condiciones de limpieza y aseo... 3,67 3,16 3,34 26 Seguridad y condiciones de trabajo... 3,00 3,08 3,05 27 Calidad de servicios de vigilancia... 2,97 2,88 2,91 28 Condiciones ambientales del lugar del trabajo... 3,44 2,89 3,08 29 Procesos administrativos... 3,67 3,40 3,49 Factor Condiciones del Trabajo 3,34 3,16 3,22 30 Relaciones con compañeros de oficina 4,36 4,12 4,21 31 Relaciones con jefe... 4,31 4,33 4,32 32 Solidaridad y apoyo de compañeros... 4,41 4,37 4,38 33 Equipo de trabajo de oficina... 4,33 4,36 4,35 34 Participación en toma de decisiones... 4,13 4,04 4,07 35 Comunicación con colegas... 4,36 4,29 4,31 36 Comunicación con jefe... 4,31 4,34 4,33 37 Libertad para opinar... 4,36 4,23 4,28 38 Actuación de ATAUNEG en defensa de empleados... 3,00 3,23 3,15 Factor Apoyo de Colegas 4,17 4,15 4,16 39 Colaboración para sacar adelante actividades... 4,03 3,89 3,94 40 Reconocimiento de jefe inmediato... 4,03 3,84 3,90 41 Salario percibido... 2,46 2,56 2,53 42 Sistema de promociones y ascenso... 2,67 2,74 2,71 43 Beneficios sociales y laborales... 3,46 3,32 3,37 44 Oportunidades para desarrollar carrera profesional... 3,49 3,16 3,28 45 Nombre y prestigio de UNEG... 4,26 3,82 3,97 46 Hecho de trabajar en UNEG... 4,33 4,03 4,13 Factor Sistema de Recompensas 3,59 3,42 3,48 Satisfacción Laboral 3,77 3,66 3,70 69

77 En el factor Apoyo de Colegas, Alonso (2008) indica que en las relaciones sociales los administrativos de su estudio salieron insatisfechos; sobre todo, en la relación con el jefe o supervisor. Por otro lado, en el factor Condiciones de Trabajo ellas están en mediana satisfacción en 8 de los 9 ítems; mientras que los hombres están en cuatro ítems están satisfechos; estos son: 21. Ambiente de trabajo y su stress, 25. Condiciones de limpieza y aseo, 28. Condiciones ambientales del lugar del trabajo, y 29. Procesos administrativos. El grupo de las damas está un poco más medianamente satisfechas (3,23) con la actuación de ATAUNEG, frente al 3,00 de los varones. La Tabla 6 recoge las medias ponderadas por el tiempo laborando en la UNEG, (ver Anexo E, para el cálculo de los porcentajes). La información cualitativa que presenta esta Tabla 6 la hace la más heterogénea que las Tablas 2 y 4, las cuales presentan las medias ponderas, de manera general, de las variables sede y género, respectivamente. Tabla 6 Medias ponderadas por antigüedad Factor 0/5 5/10 10/20 >20 Global UNEG Compatibilidad del Puesto 2,16 I 4,14 S 4,25 CS 4,09 S 4,06 S Reto del Trabajo 2,04 I 3,76 S 3,92 S 3,81 S 3,75 S Condiciones del Trabajo 1,79 CI 3,25 MS 3,17 MS 3,38 MS 3,22 MS Apoyo de Colegas 2,26 I 4,15 S 4,42 CS 4,17 S 4,15 S Sistema de Recompensas 1,98 I 3,49 S 3,63 S 3,28 MS 3,48 S Satisfacción Laboral 2,03 I 3,72 S 3,85 S 3,73 S 3,70 S NOTA: CI: Completamente Insatisfecho; I: Insatisfecho; MS: Medianamente Satisfecho; S: Satisfecho; CS: Completamente Satisfecho De manera general, se podría decir lo que se planteaba en el Marco Teórico: los trabajadores con menor tiempo en una organización se muestran más insatisfecho; en otras palabras, este resultado se une a los reportados por San Sebastián, Asua, Arregí, y Torres, (1992) y el de Alonso Martín (2008). Baumgartel y Sobel (1959), citados en Robina (2002, p. 141) explican este comportamiento en el hecho de que los empleados con menos tiempo no hayan desarrollado unos vínculos de unión lo suficientemente fuertes como para dejar el trabajo si las nuevas 70

78 ocupaciones ofrecen unas oportunidades más ventajosas, (p. 141). Este resultado se opone al que registran Ramírez y Benítez (2012), ya que ellos no encontraron diferencias significativas en cuanto a la variable antigüedad. Mientras que los demás grupos se ubican en medianamente satisfecho en el factor Condiciones de Trabajo, las de menos de 5 años en la UNEG están completamente insatisfecho; Alonso Martín (2008) reporta niveles de insatisfacción en este factor para los de mayor antigüedad. Antes estos resultados, parece obvio que los niveles de expectativas de los empleados administrativos unegistas con menos de 5 años son muy altas. Nótese, sin embargo, que los administrativos con más de 20 años laborando en la UNEG exhiben otro estado de mediana satisfacción, que está adjudicado al factor Sistema de Recompensas. Cuando analicemos los comentarios de los encuestados, se notará que este grupo de empleados reclaman más reconocimiento por parte de la UNEG. La Tabla 7 reporta de manera detalla los valores de media ponderadas por indicadores asociados a los factores determinantes por tiempo laboral en la UNEG. Tabla 7 Medias ponderadas por indicadores asociados a factores según años de servicio Ítem Indicador 0/5 5/10 10/20 >20 Global UNEG 1 Aplicación de conocimientos, habilidades y experiencia... 2,19 4,53 4,77 4,38 4,38 2 Capacidad lograr trabajo usando medios oportunos... 2,11 4,06 4,23 4,19 4,02 3 Puesto de trabajo obtenido... 2,23 4,13 3,95 4,06 4,03 4 Cambios de cargas y tareas efectuadas en oficina... 2,13 3,83 4,05 3,75 3,83 Factor Compatibilidad del Puesto 2,16 4,14 4,25 4,09 4,06 5 Distribución de cargas y tareas del trabajo... 2,09 4,02 4,09 3,88 3,92 6 Organización del trabajo... 2,11 3,96 3,91 3,94 3,88 7 Definición de funciones y responsabilidades... 1,96 3,96 4,36 3,69 3,87 8 Apoyo de Universidad para ampliar formación... 1,96 3,28 3,23 3,13 3,28 9 Plan de actualización y capacitación... 1,53 2,94 3,00 2,56 2,83 10 Atención dada a requerimientos en plan de formación... 1,77 2,87 3,09 2,94 2,97 11 Forma en que se supervisa trabajo... 2,13 3,62 3,95 3,88 3,74 71

79 12 Retroalimentación de desempeño laboral... 1,96 3,74 3,59 3,44 3,59 13 Variedad de habilidades implicadas en trabajo... 2,13 3,83 4,14 3,75 3,85 14 Significación e importancia de la tarea... 2,13 4,11 4,41 4,06 4,06 15 Impacto de las actividades en UNEG... 2,15 4,06 4,32 4,06 4,04 16 Calidad de servicios que se prestan... 2,15 3,96 4,00 4,31 3,96 17 Autonomía para realizar trabajo... 2,15 3,85 4,14 4,31 3,95 18 Capacidad actuar espontánea e independientemente... 2,17 4,00 4,36 4,44 4,08 19 Volumen de trabajo asignado... 2,04 3,96 3,91 4,31 3,90 20 Complejidad del trabajo... 2,17 4,00 4,23 4,25 4,03 Factor Reto del Trabajo 2,04 3,76 3,92 3,81 3,75 21 Ambiente de trabajo y su stress... 2,15 3,87 3,95 3,69 3,83 22 Dotación de mobiliario... 1,47 2,96 3,18 3,25 2,95 23 Espacio físico de oficina... 1,66 3,21 3,05 3,50 3,14 24 Herramientas laborales... 1,79 3,15 3,09 3,50 3,18 25 Condiciones de limpieza y aseo... 2,02 3,36 3,18 3,19 3,34 26 Seguridad y condiciones de trabajo... 1,70 3,19 2,82 3,13 3,05 27 Calidad de servicios de vigilancia... 1,72 2,87 2,73 3,13 2,91 28 Condiciones ambientales del lugar del trabajo... 1,72 3,15 2,77 3,44 3,08 29 Procesos administrativos... 1,89 3,45 3,77 3,56 3,49 Factor Condiciones del Trabajo 1,79 3,25 3,17 3,38 3,22 30 Relaciones con compañeros de oficina 2,38 3,91 4,64 4,56 4,21 31 Relaciones con jefe... 2,34 4,38 4,55 4,25 4,32 32 Solidaridad y apoyo de compañeros... 2,38 4,43 4,50 4,50 4,38 33 Equipo de trabajo de oficina... 2,34 4,43 4,36 4,56 4,35 34 Participación en toma de decisiones... 2,17 4,09 4,36 4,13 4,07 35 Comunicación con colegas... 2,40 4,21 4,68 4,31 4,31 36 Comunicación con jefe... 2,32 4,38 4,68 4,19 4,33 37 Libertad para opinar... 2,34 4,21 4,86 3,94 4,27 38 Actuación de ATAUNEG en defensa de empleados... 1,66 3,30 3,18 3,13 3,15 Factor Apoyo de Colegas 2,26 4,15 4,42 4,17 4,15 39 Colaboración para sacar adelante actividades... 2,13 3,94 4,23 3,94 3,94 40 Reconocimiento de jefe inmediato... 2,11 3,96 4,55 3,25 3,90 41 Salario percibido... 1,36 2,72 2,32 2,50 2,53 42 Sistema de promociones y ascenso... 1,64 2,68 2,64 2,69 2,71 72

80 43 Beneficios sociales y laborales... 2,11 3,19 3,50 3,19 3,37 44 Oportunidades para desarrollar carrera profesional... 2,04 3,30 3,18 2,88 3,28 45 Nombre y prestigio de UNEG... 2,17 4,04 4,23 3,75 3,97 46 Hecho de trabajar en UNEG... 2,30 4,11 4,41 4,06 4,13 Factor Sistema de Recompensas 1,98 3,49 3,63 3,28 3,48 Satisfacción Laboral 2,03 3,72 3,85 3,73 3,70 La insatisfacción de los empleados con menos 5 años en el factor Compatibilidad del Puesto se podría explicar, como señalan algunos autores (Robina, 2002), por el hecho de que los nuevos siente que no son aprovechados al máximo y que las cosas se podrían hacer de otra manera. Si obvia el primer grupo (0/5), se tiene que todos los grupos están medianamente satisfechos con los ítems octavo, noveno y décimo; pero el grupo entre 10 a 20 años laborando en la UNEG tiene valores superiores a los otros dos grupos (5/10 y más de 20 años). Los cuatro grupos muestran predominantemente medianamente satisfechos con las Condiciones Laborales. En el factor Sistema de Recompensas, el grupo con más 20 años en esta institución educativa superior se encuentra con mediana satisfecho con el reconocimiento del jefe inmediato, dado que tiene una media de 3,25. En cuanto al salario, los valores se podían ordenar de menor a mayor: 1,36 (grupo de 0/5), 2,32 (grupo de 10/20), 2,50 (grupo con más de 20 años) y 2,72 (grupo 10/20). Esto muestra que la crisis económica afecta por igual a todos. Solo el grupo de 10/20 años de servicios está satisfecho (3,50) con los beneficios sociales y laborales; dos grupos (5/10 y más de 20 años) presentan mediana satisfacción, y el primer grupo (0/5) está insatisfecho. En otros trabajos (Robina, 2002) los valores estadísticos se presentan de manera creciente ya sea positivos (hacia la completa satisfacción) o negativos (hacia la completa insatisfacción). Pero aquí no es así. Esto se podría explicar por el hecho que las edades de los sujetos no se corresponde con la tiempo laboral y por el hecho que los trabajadores pueden jubilarse por años de servicios y no por edad; esta posible explicación se podría extraer del Cuadro 4. En esta primera sección, se describió y discutió los resultados de la media ponderada de los datos. Ahora, en el siguiente subapartado se estudia y analiza la 73

81 independencia o no de la variable satisfacción laboral en relación con las variables sede, género y tiempo de servicio en la UNEG Independencia o no de la variable satisfacción laboral En atención al objetivo planteado específico tercero orientado al establecimiento de la independencia del nivel de satisfacción laboral en relación con variables dadas, específicamente: la sede en la cual labora el empleado, el sexo o género y los años de antigüedad en la Institución, se utilizó como herramienta de análisis de la información obtenida la prueba ji cuadrado en tanto que la misma permite estimar la independencia de una variable respecto de otra. A manera ilustrativa, se ejemplifica el procedimiento de cálculo tomando como referencia datos obtenidos considerando el nivel de satisfacción según sede de adscripción. La hipótesis que se somete a prueba es que el nivel de satisfacción del empleado es independiente de la sede en la cual labora, esto es, la pertenencia a una u otra sede no es un factor influyente sobre el nivel de satisfacción. Como nivel de significación se escoge 0,05 y los grados de libertad están dados por 5-1x2-1=4x1=4, por cuanto para la variable nivel de satisfacción existen cinco condiciones posibles, mientras que para la variable sede dos condiciones. La tabla de valores de ji para estos grados de libertad y nivel de significación fija un valor crítico de 9,49, valor este contra el cual se deberá contrastar el valor de ji obtenido a objeto de tomar la decisión pertinente y aceptar o rechazar la hipótesis planteada. A continuación, en la Tabla 8 se presentan los procedimientos de cálculo: Tabla 8 Procedimientos de cálculo para el ji cuadrado de la variable sede Sede Nivel de Satisfacción CS S MS S CI Totales Bolívar Puerto Ordaz UNEG Los valores de independencia se muestran a continuación en la Tabla 9: 74

82 Tabla 9 Cálculo de los valores de independencia 1212 *1012/5152=238, *4140/5152=973, *1012/5152=409, *4140/5152=1675, *1012/5152=233, *4140/5152=956,25 449*1012/5152=88,20 449*4140/5152=360,80 216*1012/5152=42,43 216*4140/5152=173,57 ( ,07) 2 /230,07=0,06 ( ,93) 2 /973,93=0,02 ( ,55) 2 /409,55)=0,14 ( ,45) 2 /1675,45=0,03 ( ,75) 2 /233,75=0,54 ( ,25) 2 /956,25=0,13 (73-88,20) 2 /88,20=0,62 ( ,80) 2 /360,80=0,64 (35-42,43) 2 /42,43=1,30 ( ,57) 2 /173,57=0,32 Cálculo de ji cuadrado Ji cuadrado= 0,06+0,02+0,14+0,03+0,54+0,13+0,62+0,64+1,30+0,32=5,79 El valor de ji obtenido de 5,79 es menor que el valor establecido por la Tabla 9, por tanto deberá aceptarse la hipótesis que el nivel de satisfacción es independiente de la sede a la cual se pertenece; vale decir no se registrarán diferencias en la satisfacción laboral producto de la pertenencia a una u otra sede; datos contemplados en la tabla anterior presentados a manera de porcentajes permitirán ilustrar lo dicho en la Tabla 10: 75

83 Tabla 10 Relación de la satisfacción laboral con la sede laboral Sede Bolívar Puerto Ordaz UNEG Nivel de Satisfacción CS S MS S CI 23,91 41,21 24,21 7,21 3,46 23,43 40,29 22,83 9,08 4,37 23,52 40,47 23,10 8,72 4,19 Obsérvese que para cada uno de los niveles de satisfacción se concentran porcentajes similares de respuestas independientemente de la sede. Otras hipótesis que fueron sometidas a prueba fueron la independencia de la variable nivel de satisfacción en relación con el sexo y los años de servicio; para estos se obtuvieron valores de 71,72 y 130,50 resultando ambos indicativos de dependencia, esto es, la satisfacción depende o es influenciada por el sexo y los años de servicio. También fueron realizados cálculos considerando cada uno de los factores asociados a la variable satisfacción según las variables descritas formulándose las hipótesis a someter a prueba de la siguiente forma: El nivel de satisfacción en relación con la Compatibilidad del Puesto es independiente de la sede de adscripción y, así sucesivamente considerando cada indicador y cada variable objeto de interés. La Tabla 11 siguiente recoge valores de ji obtenidos y decisión correspondiente, donde I representa independencia y D dependencia. A manera ilustrativa, se comenta el resultado obtenido para el indicador Nivel de Satisfacción con las Condiciones de Trabajo en relación con la variable Sexo, el cual resultó indicativo de Dependencia. Ello es comprensible si se parte del supuesto que las personas en función de su sexo requerirán de ciertas y determinadas condiciones de trabajo y que la presencia ausencia o calidad de las mismas influirá significativamente sobre su nivel de satisfacción, se supone que las personas de sexo femenino por su propia condición biológica requieren de ciertas condiciones particulares en los sanitarios y demás espacios para el aseo higiene personal. 76

84 Hacer inferencias en relación a qué elementos estarían influyendo en uno u otro factor escapa de la intención de este trabajo, además ello requeriría un análisis minucioso de cada factor dentro de la organización, hecho que por un lado este trabajo no contempla y que, por otro lado, corresponde a la estructura direccional de la UNEG la realización de este tipo de análisis; en todo caso, este trabajo aporta elementos para orientar las investigaciones a realizar. Tabla 11 Relación de la variable satisfacción laboral y sus factores con las variables sede, sexo y años de servicio Factor Global Sede* Estimación de independencia según variable Decisión Global Sexo* Decisión Global Años de Servicio ^ Compatibilidad del Puesto 1,93 I 18,12 D 45,81 D Reto del Trabajo 24,98 D 50,03 D 84,85 D Condiciones del Trabajo 19,46 D 36,25 D 38,89 D Apoyo de Colegas 5,81 I 5,95 I 24,64 D Sistema de Recompensas 15,18 D 5,06 I 32,40 D 5,79 I 71,72 D 130,50 D Nota:*Grados de Libertad 2-1x5-1=4. Valor crítico de ji cuadrado al 0,05 = 9,49. ^Grados de libertad 4-1x5-1=12. Valor crítico de ji cuadrado al 0,05 = 21,00 I: Independencia; D: Dependencia Decisión Sánchez, S., Artacho, C., Fuentes, F., y López, T. (2007) reportan que en su investigación la variable satisfacción laboral es dependiente del sexo. Esta investigación plantea lo mismo. En esta investigación, el género marca una dependencia en la satisfacción laboral, concretamente en los tres factores: Compatibilidad del Puesto, Reto del Trabajo y Condiciones del Trabajo; mientras que es independiente en los otros dos factores determinantes de la satisfacción en el trabajo. En consecuencia, la hipótesis de independencia es rechazada. En el caso de las sedes donde se labora, la hipótesis de independencia es ratificada por los resultados reportados en la Tabla 11. Nótese que en este caso del sitio de trabajo también, como en la variable género, hay tres factores con la cualidad de dependencia y dos con independencia; sin embargo, no se obtiene el mismo resultados. Esto no hace suponer que una de dos razones: o la sede Ciudad 77

85 Bolívar ha mejorado sus condiciones físicas laborales o la sede Puerto Ordaz se parece en condiciones físicas laborales desfavorables como Bolívar. Creemos que esta segunda posibilidad parece la más oportuna en este momento: hay un notorio decaimiento de las sedes unegistas: hay hacinamiento del personal, falta espacio físico, deterioro en los baños, faltan escritorios; a veces, los alumnos escuchas las clases de pie, en el Rectorado no hay un espacio exclusivo para el almuerzo, los pasillos sirven depósitos o de cafetín improvisados, etc La tercera variable en juego, la antigüedad, presenta unos resultados homogéneos: los cinco factores determinantes de la satisfacción laboral se reportan como dependientes. Es decir, se rechaza la hipótesis de independencia entre satisfacción y años de servicio. Sánchez et al (2007) reportan un resultado ambiguo en la relación satisfacción-antigüedad. Los autores citados enuncian su hallazgo así: [ ] no se admite la hipótesis de la relación inversa entre satisfacción y antigüedad ni se concluye dependencia entre éstas. Así pues, no es posible confirmar ninguno de los estudios revisados., (p. 887). En esta investigación el resultado es muy claro como se indica en la Tabla 11: la satisfacción laboral es dependiente en todos sus factores determinantes. Esta relación dependencia, entonces, está diciendo que la satisfacción laboral decrece con la antigüedad, con esto se confirman los hallazgos de Pérez y Robina (2004). Cómo explicar esta negación de la hipótesis referida a la independencia de la satisfacción laboral con respecto a la antigüedad? Una respuesta precisa escapa a los límites de esta trabajo investigativo. Pero podemos a modo de reflexión preguntarnos: el sistema de promoción y ascenso está fallando?, cabe recordar que la promoción es calificada como las necesidades superiores por Maslow; y falta de un sistema de promociones, de qué depende realmente los ascenso : amistad, razones políticas o/y familiares?, será se va perdiendo interés por el trabajo y este pasa a ser menos variado?, no hay un reconocimiento más allá del sueldo o del botón por años de servicios?, la falta de cursos o talleres de actualización de conocimientos contribuye a esa dependencia?, la nocorrespondencia entre la formación profesional con el cargo desempeñado y con el tiempo pasa factura?, será que las condiciones del trabajo son muy desfavorables y pasar ocho horas en un lugar tal contribuye con la larga con la insatisfacción?, se asume una postura pasiva de no causar problemas?, trabajar en la UNEG no da 78

86 prestigio social?, los jefes no son competentes como deberían?, por qué las aspiraciones y expectativas de los empleados unegistas no disminuyen con la antigüedad?; en fin, no se aplica en la UNEG de manera adecuada y objetiva el sistema de la carrera administrativa de los empleados? 4.3. Análisis de los comentarios De acuerdo con la Tabla 12 (ver Anexo F), no se puede afirmar con exactitud que los sujetos unegistas que emitieron comentarios estén insatisfechos o próximos a ella, como plantea la teoría. En efecto, Robbins (2004) indica que son los trabajadores insatisfechos quienes manifiestan su estado de no satisfacción. En nuestro caso, solo el unegista S11F.PO.II.4 parece corresponder con los planteamientos teóricos; este sujeto femenino décimo primero tiene una mediana satisfacción con una notable tendencia hacia el estado de completamente insatisfecho; se esperaría que todos los demás estuvieran en esta misma situación. Pero no es así. Aun, en este caso de comentarios, la satisfacción en el trabajo se ubica en el estado de satisfecho, con tendencia hacia la mediana satisfacción, que cuadra con la tendencia general, como se puede constatar en la Tabla 1. El autor último citado (ídem, p. 82) plantea que la insatisfacción puede expresar de cuatro formas de expresión, a saber: (i) (ii) Constructiva activa, que se da en el vocear; en este caso, se analizan con los superiores los problemas y se sugieren mejoras; la organización gremial puede jugar un papel clave. Constructiva pasiva, que se da en lealtad; aquí, aunque se expresa el malestar, se espera que mejoren las cosas; pero se defiende la institución ante terceros o extraños. 79

87 Tabla 12 Suma de las respuestas por sujetos según la escala de interpretación Sujeto Completamente Satisfecho Medianamente Insatisfecho Completamente Total Niveles Satisfecho Satisfecho Insatisfecho S1F.CB.II S2F.CB.II S3F.CB.II S4M.CB.II S5F.PO.II S6F.PO.III S7F.PO.II S8F.PO.III S9F.PO.II S10F.PO.III S11F.PO.II S12M.PO.II S13M.PO.I S14M.PO.I S15M.PO.I S16M.PO.I Total Nota: Basado en el Anexo F (iii) (iv) Destructiva activa, que se da en con la renuncia. Destructiva pasiva, que se da en la negligencia; en este caso, se da mucho el ausentismo laboral, el retardo crónicos en las tareas, poco empeño, se eleva la tasa de errores. Si se tuviese que incluir a estos dieseis sujetos en algunas de esas formas de manifestación, se opta por la constructiva pasiva, la lealtad. Estas manifestaciones no son exactamente vocear, porque no se han hecho conjuntamente con el patrón, sino ante una investigadora, quien es miembro de la misma Institución. Pero se tiene la esperanza de que se conviertan en el voceo, porque como escribió, el uniegista S15M.PO.I.1: espero que las autoridades tenga en cuenta esta investigación. 80

88 En el Cuadro 10, se hace una clasificación de las opiniones de los encuestados tomando en cuenta los factores determinantes de la satisfacción; a estos se les ha colocado su definición teórica y se han colocado solamente aquellos factores donde se ha emitido opinión. De los cinco factores determinantes de la satisfacción en el trabajo (1. Compatibilidad entre la personalidad y el puesto de trabajo, 2. Reto al trabajo, 3. Condiciones de trabajo, 4. El apoyo de los colegas y 5. Sistema de recompensa y beneficios laborales), solo tres tienen comentarios y sugerencias, es decir, el segundo, el tercero y el quinto. Entonces, se podría decir que los empleados parecen tener un acuerdo entre su personalidad, su formación profesional y las tareas que realizan. El otro factor no tomado en cuesta es el Apoyo de colegas sugiriendo esta ausencia buenas relaciones sociales e interpersonales entre los colegas administrativos; se cubren las necesidades de interacción social laboral. El factor Sistema de recompensa y beneficios laborales es el más comentado. Una de las reflexiones, a modo de pregunta, que se hizo en la segunda parte de este capítulo, esto es, en el estudio de la independencia o no de la variable satisfacción labora, inquiría sobre la posible no aplicación justa y equitativa del sistema de carrera administrativa. Este factor está formado por siete indicadores y son mencionados el 5.2., 5.3., 5.4., 5.6. y 5.7.; de ellos el sistema de promociones y ascenso aparece cuatro veces, mientras que el sueldo dos veces. La teoría bifactorial de Herzberg plantea que cuando el factor motivador promociones y ascenso va mal produce insatisfacción y también el factor higiénico sueldo. Sin embargo, las opiniones emitidas parecen señalar que más insatisfacción produce un sistema de promociones mal aplicado. En su estudio, Robina (2002) reporta que los empleados públicos prefieren un sistema de promoción basado en la formación y preparación y no en el amiguismo y no causar problemas al jefe. El empleado S16.PO.I.2 indica el amiguismo como mecanismo de accesos y eso le molesta: No existe la reclasificación por mérito, sino por amiguismo. En este sentido, hay que decir con Robbins (1995) que los empleados quieren sistemas de salario y políticas de ascensos justos, sin ambigüedades y acordes con sus expectativas. [ ] De igual forma, los empleados buscan políticas y prácticas justas de ascensos., (p.152). Robina (2002) señala que, en la administración pública y por ser muy burocratizada, es necesario 81

89 Cuadro 10 Clasificación de las opiniones emitidas según el factor determinante de la satisfacción y su indicador Factor Indicadores Opiniones 2. Reto del trabajo. (Variedad de habilidades y talentos, identidad y significación de la tarea, autonomía y retroalimentación) 2.1.La distribución de las cargas y tareas del trabajo 2.2.La organización del trabajo 2.3.La definición de las funciones y responsabilidades en la oficina 2.4.El apoyo que me ofrece la Universidad para ampliar mi formación 2.5.El plan de actualización y capacitación 2.6.La atención dada a mis requerimientos en el plan de formación 2.7.La forma en que se supervisa mi trabajo 2.8.La retroalimentación de mi desempeño laboral 2.9. La variedad de habilidades que implica el trabajo La significación e importancia de la tarea en la oficina El impacto que genera las actividades que realizo en la UNEG La calidad de los servicios que se prestan La autonomía para realizar el trabajo La capacidad para actuar espontánea, adecuada e independientemente cuando la situación lo amerita 2.16.El volumen de trabajo asignado 2.17.La complejidad del trabajo S5F.PO.II.3 [ ] Seguir identificándonos, a pesar de todo, de lo malo, de la crisis; de lo que escapa de nuestras manos, [estoy] ORGULLOSA DEL SERVICIO QUE PRESTO CADA DIA A LA NACIÓN Y A LA UNEG (2.11 y 2.12) S6F.PO.III.3 Hace más de 5 años que no asisto a ningún curso (2.5.) S10F.PO.III.4 Como trabajadora de esta universidad deseo mayor oportunidad que nos den para la ejecución de nuestros trabajos (2.13.). S16M.PO.I.2 Mejorar los procesos de capacitación del personal administrativo (2.5.) 3.1. El ambiente de trabajo y su stress S1F.CB.II.2 Me gustaría contar con un mejor servicio de vigilancia (3.7.) S2F.CB.II.2 La universidad debería mejorar las condiciones laborales en cuanto 3.2.La dotación de mobiliario 3.3.El espacio físico de la oficina 82

90 3. Condiciones de trabajo (Aspectos del ambiente físico y psicológico de la organización) 5. Sistema de recompensas (Satisfacción con el salario, el sistema de promociones, ascensos y beneficios sociolaborales) 3.4. Las herramientas laborales (lápices, computadora, equipos técnicos, tinta, etc.) 3.5.Las condiciones de limpieza y aseo 3.6. La seguridad y condiciones de trabajo en oficinas, pasillos, estacionamiento, etc. 3.7.La calidad de los servicios de vigilancia 3.8. Las condiciones ambientales del lugar del trabajo (climatización, iluminación, decoración, ventilación, ruido ) Los procesos administrativos 5.1.El reconocimiento de mi jefe inmediato 5.2.El salario percibido 5.3.El sistema de promociones y ascenso 5.4.Los beneficios sociales y laborales que ofrece la Universidad 5.5.Las oportunidades que me ofrece la Universidad para desarrollar mi carrera profesional 5.6.El nombre y prestigio de la UNEG 5.7.El hecho de trabajar en la UNEG adecuación de planta física (3.3.), y mobiliario (3.2.), así como materiales y útiles de oficina (3.4.). S3F.CB.II.2 Contar con recursos materiales y equipos (ya hace muchos años que debemos comprar cada uno desde la cinta adhesiva hasta los lápices y bolígrafos algunas veces para no parar las actividades y cumplir las metas establecidas) (3.4.), y mobiliarios (3.2.) S7F.PO.II.2 Los Procesos se realizan de una manera muy lenta (3.9.) S14M.PO.I.1 [ ] Esto conlleva a que las condiciones laborales dentro de la misma no sean las más óptimas: la falta de insumos de oficinas (3.4.), el poco espacio físico para desarrollar nuestras actividades (3.3.). S1F.CB.II.2 Me gustaría percibir un mejor salario (5.2.), contar con mejores beneficios laborales y sociales: servicios médicos, becas de estudios para los hijos, el beneficio de útiles escolares (5.4.), S3F.CB.II.2 [ ] No obstante, aunque la UNEG ofrece estabilidad laboral y algunos beneficios, no representa una opción u oportunidad de crecimiento económico (sueldo) para su personal (5.2.). En cuanto al crecimiento profesional para el personal administrativo, está sujeto a muchas restricciones para el ascenso (5.3.). S4M.CB.II.2 Mejorar los aspectos dentro de la institución (sociales y laborales) (5.4.) S5F.PO.II.3 Revisar las políticas de ascensos-movimiento de personal [ ] existe inconformidad-descontento en los trabajadores por desconocer en oportunidades el criterio que utiliza Dirección de Personal conjuntamente con los jefes y coordinadores a la hora de llenar las vacantes (5.3.). Seguir identificándonos, a pesar de todo, de lo malo, de la crisis; de lo que escapa de nuestras manos, a pesar de todo seguir desarrollando el sentido de pertenencia y cuando lo que hacemos cada día, SOY UNEGISTA DE CORAZÖN (5.7.) S6F.PO.III.3 El sector administrativo no tiene planes de promoción (5.3.). S7F.PO.II.2 No existe una valoración al mérito en cuanto al ascenso del personal administrativo con relación a su antigüedad y evaluaciones (5.3.) S9F.PO.II.1 Hace falta más conciencia de querer nuestro lugar de trabajo, dando 83

91 84 un poquito más de nuestro esfuerzo, cumpliendo nuestra labor a cabalidad. Ser unegista cada día más (5.6. y 5.7.) S10F.PO.III.4 [ ] y sobre todo nos den un reconocimiento en nuestras labores y funciones (5.1.) S12M.PO.II.3 El sistema de promoción y asenso debe ser aplicado a todos por igualdad de condiciones, evaluando de manera objetiva y meritoria cada caso (5.3.). S14M.PO.I.1 [ ] A esto debemos agregar los bajos salarios (5.2.) S15M.PO.I.1 Mejorar el salario (5.2.) y los criterios de ascensos (5.3.) S16M.PO.I.2 No existe la reclasificación por mérito, sino por amiguismo y al personal administrativo no se le reconoce su título de profesional sino existe la vacante (5.3.)

92 un principio de igualdad (p. 450) en el sistema de retribuciones y promociones, dado que está sujeta un presupuesto establecido. Unido a la queja de un sistema de promociones más justa, está la solicitud de cursos, porque en el tabulador actual los cursos y talleres suman puntos. Por otro lado, hay otros comentarios que no entraron en la clasificación y otros que entrando merece un análisis especial. Así tenemos, el S9F.PO.II.1. que hace un llamado de conciencia a sus colegas y quizás todos los miembros de la UNEG: Hace falta más conciencia de querer nuestra lugar de trabajo, dando un poquito más de nuestros esfuerzos cumpliendo nuestra labor a cabalidad. Ser unegista cada día más. Apela al compromiso organizacional y a la identificación con la UNEG. En cierta forma, plantea una cuestión de moral laboral. Esta implica solidaridad del grupo, un objetivo común, actividades hacia el objetivo y la participación individual como clave del proceso, unido con la identidad con la organización, (Caballero, 2002). Mientras que el S8F.PO.III.1 parece recodar ese objetivo general de la UNEG y las condiciones cómo debería ejecutarse: Una Universidad como la que soñamos debe estar abocada a formar profesionales en el marco del libre pensamiento e ideas, fomentándoles valores humanos, [y] los principios ciudadanos en un ambiente adecuado donde no exista carencias presupuestarias que ponen en riegos e incomodidad al principal acreedor de la Universidad como son los estudiantes. Ciertamente, la universidad venezolana tiene una situación presupuestaria particular; cuando hay crisis es necesario buscar el norte académico. El S14M.PO.I.1. recurre a la crisis presupuestaria para explicar los problemas que -a su juicio- tiene la UNEG: La UNEG como institución pública de enseñanza no escapa a la crisis presupuestaria que hoy viven las universidades en Venezuela. Conlleva a que las condiciones laborales dentro de la misma no sean las más óptimas. La falta de insumos de oficina, el poco espacio físico para desarrollar nuestras actividades. Por su lado, el S13M.PO.I.1. recuerda la unión entre satisfacción laboral y motivación laboral: La sugerencia puntual es apuntalar el proceso motivacional de los empleados hacia la Institución, para así lograr sentimientos de identificación y pertenencia con la Universidad, los cuales redundarán en beneficio de la institución educativa. Quizás, por esta falta de identidad, este informante marcó los ítems 45 (El nombre y prestigio de la UNEG) y 46 (El hecho de trabajar en la UNEG) con la opción medianamente satisfecho. Desde este ángulo, la insatisfacción laboral (en cualquier medida) se mira como un sentimiento de pertenencia e 85

93 identidad con la institución, en este caso, con la UNEG. Mientras que el S3F.CB.II.2 mira la satisfacción laboral como una manifestación de la calidad de vida, es decir, estoy bien con mi vida (dentro y fuera del sitio de trabajo), estoy satisfecho con mi trabajo. También este sujeto mira la satisfacción laboral como la unión de identificación con las tareas realizadas: La satisfacción laboral depende del nivel de identificación que el trabajador tenga con sus funciones y actividades, y de la actitud ante la vida, la diversidad de situaciones y escenarios. El S11F.PO.II.4. manifiesta una queja generalizada, pero no por ella muy válida: El sector administrativo ha sido desasistido por completo. Este informante es único que no tiene una respuesta para completamente satisfecho y tiene una marca tendencia hacia la no-satisfacción. Al principio de este tercer subapartado de este capítulo de resultados, se ha dicho de este informante que es único que cuadra con lo planteado con la teoría: es el único que está medianamente satisfecho con una notable inclinación hacia el estado de completamente insatisfecho. Visto así, su opinión general es absoluta y precisa, porque abarca todos los aspectos preguntados. La informante S5F.PO.II.3 da un consejo final a su lista de quejas: Seguir identificándonos, a pesar de todo, de lo malo, de la crisis; de lo que escapa de nuestras manos. A pesar de todo, seguir desarrollando el sentido de Pertenencia y amando lo que hacemos cada día. SOY UNEGISTA DE CORAZÓN, ORGULLOSA DEL SERVICIO QUE PRESTO CADA DÍA A LA NACIÓN Y A LA UNEG formando el futuro del país, la generación de relevo!!! CREYENDO ESO SÍ QUE PODEMOS MEJORAR CADA DÍA. En la frase final se pone en evidencia la actitud de lealtad de la que habla Robbins (2004). La informante S10F.PO.III.4. podría ayudar a comprender la dependencia entre la satisfacción laboral y la antigüedad, que fue señalada en la sección anterior; téngase en cuenta sus datos: más de 20 años laborando en la UNEG y tiene entre 46 y 55 años, la edad de jubilación para la mujer. Su opinión es: Como trabajadora de esta Universidad deseo mayor oportunidad que nos den para la ejecución de nuestros trabajos y sobre todo nos den un reconocimiento en nuestras labores y funciones. Siente ya al final de su carrera profesional que no ha sido valorada lo suficiente: pide un reconocimiento por la tarea que realiza y ha efectuado. Nótese que ella no manifiesta una insatisfacción con el puesto o una falta de identidad con el mismo, sino con la falta de tiempo laboral para realizarlas. A 86

94 diferencias de sus colegas comentaristas, ella no se queja del sistema de promociones y ascensos, sino de la falta de reconocimiento laboral-social. Robbins (2004) señala que el reconocimiento consiste en atención personal, mostrar interés, aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho. Y, en las mujeres, el reconocimiento verbal tiene más valor que un sobresueldo. Este análisis de los comentarios emitidos confirma en cierto modo- los resultados obtenidos en los 112 sujetos; es decir, el 14% ratifica con sus opiniones escritas que están medianamente satisfechos y plantean una reforma del sistema de promoción y ascensos. Ahora, se pasa al capítulo final de la investigación, donde se recogen las conclusiones y luego las recomendaciones. 87

95 CAPÍTULO V Conclusiones y Recomendaciones Resumen Este capítulo quinto indica la finalización del proceso investigativo. Con él se cierra formalmente la investigación. Se dividen en dos secciones interconectadas, a saber: las conclusiones, que recogen los hallazgos más significativos; y las recomendaciones, que constituyen unas modestas consejos a las autoridades unegistas Conclusiones Una vez descriptos, analizados e interpretados los distintos datos arrojados por la Encuesta Satisfacción Laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional Experimental de Guayana, es posible llegar a las siguientes conclusiones: Considerando los resultados en su conjunto puede decirse que el personal administrativo que labora en la Institución se encuentra laboralmente Satisfecho. Se aprecia satisfacción en todos y cada uno de las dimensiones asociados a la variable Satisfacción Laboral, esto es, el personal administrativo está Satisfecho con: la compatibilidad entre la personalidad y el puesto de trabajo, el reto del trabajo, el apoyo de colegas y el sistema de recompensas y los beneficios laborales al registrarse medias superiores a 3,40; valor a partir del cual, de acuerdo con la escala, se considera Satisfacción con el aspecto considerado. Se exceptúa del nivel de satisfacción el factor las Condiciones de trabajo, para el cual se registró un nivel de Mediana Satisfacción, es decir: 3,22. En relación con la variables sede donde se labora, género y antigüedad, se tiene que las sedes están satisfechas, aunque la sede Ciudad Bolívar presente sutiles niveles de Satisfacción frente a la sede Puerto Ordaz. En cuanto al género, los sexos están Satisfechos, pero los hombres presentan ciertos niveles de satisfacción frente a las mujeres. Mientras que en la variable antigüedad o tiempo laboral en la UNEG, se tiene que de los cuatros grupos (0/5 años, 5/10 años, 10/20 88

96 y más de 20 años laborando), los tres últimos están Satisfechos frente a la Insatisfacción del primer grupo. Independiente del aspecto que se tome en cuenta (sede, género y antigüedad), los siguientes indicadores aparecen con medias por debajo 3,40, a saber: El reto del trabajo: para este factor se apreció mediana satisfacción en los indicadores: apoyo de la Universidad para ampliar mi formación, plan de actualización y capacitación y atención dada a los requerimientos en plan de formación. Las condiciones de trabajo: para este factor se apreció mediana satisfacción en los indicadores: dotación de mobiliario, espacio físico de oficina, herramientas laborales, condiciones de limpieza y aseo, seguridad y condiciones de trabajo, calidad de servicios de vigilancia, y condiciones ambientales del lugar del trabajo. Apoyo de colegas: solo se obtuvo mediana satisfacción en la actuación de ATAUNEG en defensa de los empleados. El sistema de recompensas: para este factor se apreció mediana satisfacción en los indicadores: salario percibido, sistema de promociones y asenso, beneficios sociales y laborales y oportunidades para desarrollar la carrera profesional. Ahora bien, en cuanto a la independencia o no de la variable satisfacción laboral frente a las variables sexo, sede y antigüedad. Los datos arrojan lo siguiente: en relación con la variable sede la satisfacción laboral es independiente; pero en las dos otras variables se presenta dependiente. Esto es, la satisfacción laboral depende del sexo y de la antigüedad. Frente a los comentarios que hicieron dieseis sujetos encuestados, se puede concluir que quince casos se ubican en la actitud lealtad para con la UNEG. Esta es una postura constructiva pasiva. Los comentarios se concentran en Reto al trabajo, Condiciones laborales y Sistema de recompensa y beneficios laborales. De ellos, es el último nombrado que refiere más comentarios negativos. Fuera del personal administrativo secretaria, el resto de este personal no tiene un sistema de 89

97 promociones y ascensos. Todos reclaman cursos y talles, es decir, actualización profesional Recomendaciones En este apartado, el último de esta investigación, se abordan, en función de los factores que fueron identificados como fuentes de insatisfacción, las recomendaciones; o esas posibles sugerencias que pueden ayudar a solventar las deficiencias, que en este caso son niveles de insatisfacción. Estas sugerencias se centran: La primera recomendación sería: Es necesario diseñar un sistema de promociones y ascensos para el personal administrativo en su conjunto y no solo para uno (secretarias). Sin embargo, no se puede dejar pasar por alto que la novísima Primera Convención Colectiva Única de los Trabajadores Universitarios ( ) expone un sistema de ascensos y promociones para el personal administrativo a ser desarrollado para el 2015: CLÁUSULA N 38: SISTEMA DE DESARROLLO DE CARRERA Se conviene en presentar dentro de un plazo máximo de ciento veinte (120) días continuos contados a partir del depósito de la presente Convención Colectiva Única, un Sistema de Carrera para las trabajadoras y trabajadores administrativos, que permita estimular la vocación y calidad del servicio, el desarrollo humano, así como garantizar el ingreso, desarrollo y permanencia a través del mérito y la igualdad de oportunidades en un marco de transparencia y legalidad. Este manual entrará en vigencia a partir del 01 de enero de En este sentido, se recomienda a tanto el patrón (Dirección de Personal- UNEG) como ATAUNEG participa en tal diseño e informar con tiempo a los empleados. Es necesario más cursos y talleres de actualización profesional para el personal administrativo. Se hace imprescindible no recortar esta partida del presupuesto. 90

98 Se recomienda mejorar la dotación de las oficinas, así como las herramientas de trabajos. En este punto, también hay que mejorar el espacio físico laboral. Hay que mejorar las condiciones de aseo y mantenimiento de la limpieza en las oficinas; así como los servicios de vigilancia. La actuación de ATAUNEG debería mejorar frente a sus agremiados. Por último, el sistema de beneficios laborales y sociales es necesario darles una mejor dotación. En todo caso, es necesario prestarles atención en los puntos críticos. Sin embargo, no se puede dejar pasar por alto que la novísima Primera Convención Colectiva Única de los Trabajadores Universitarios ( ) donde el sistema de beneficios ha sido mejorado considerablemente. En este sentido, se hace necesario su implantación con la prontitud del caso. 91

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109 Rodríguez, D., Alonso, A., Núñez, L., Atay, A., González, J. y Montero, C. (2007). Análisis varimax de factores que influyen en la satisfacción laboral de la Universidad de Oriente, Venezuela. Pp En: Saber, Universidad de Oriente. Vol. 19. Nº 2. [Artículo en línea]. Disponible en: 1LISIS%20VARIMAX%20SATISFACCI%C3%93N%20LABORAL.pdf [Consultado: 2009, 24 de julio] Rojas, M., Zapata, J. y Grisales, H. (2009). Síndrome de burnout y satisfacción laboral en docentes de una institución de educación superior, Medellin, Pp En: Revista de la Faculta Nacional de Salud Pública: El escenario para la salud pública desde la ciencia. Vol. 27. N 2. [Artículo en línea]. Disponible en: [Consultado, 2010, 27 de junio]. Ruzafa, M., Madrigal, M., Velandrino, A. y López, L. (2008). Satisfacción laboral de los profesionales de enfermería españoles que trabajan en hospitales ingleses. Pp En: Gaceta Sanitaria: Órgano Oficial de la Sociedad Española de Salud Pública y Administración Sanitaria. Vol. 22. N 5. [Artículo en línea]. Disponible en: 138/satisfaccion-laboral-los-profesionales-enfermeria-espa%C3%B1olesque originales-2008 [Consultado: 2010, 17 de enero]. Sabino, C. (1992). El proceso de la investigación (1a. ed.) Caracas: Panapo. Salgado, J., Remeseiro, C. y Iglesias, M. (1996). Clima organizacional y satisfacción laboral en una PYME. Pp En: Psicothema. Vol. 8. Nº 2. [Artículo en línea]. Disponible en: [Consultado: 2010, 27 de agosto]. Sánchez, C. (2008). Motivación, satisfacción y vinculación. Es gestionable la voluntad de las personas en el trabajo? Pp En: Acción Psicológica. Vol. 5. N 1. [Artículo en línea]. Disponible en: 1 [Consultado: 2009, 10 de octubre]. Sánchez, S., Artacho, C., Fuentes, F., y López, T. (2007). Análisis de los Determinantes Estructurales de la Satisfacción Laboral. Aplicación en el Sector Educativo. Pp En: Estudios de Economía Aplicada. Vol. 23. N 3. Disponible en: [Consultado: 2013, 15 de julio]. 102

110 Sánchez, S., Fuentes, F., y Artacho, C. (2007). La perspectiva de género en el análisis de la satisfacción laboral: una aplicación empírica mediante modelos logit y probit. Pp En: Cuadernos de Gestión Vol. 7. Nº 2. [Artículo en línea]. Disponible en: [Consultado: 2010, 15 de noviembre]. Sánchez, M. y Quiroga, M. (1995). Relaciones entre satisfacción familiar y laboral: Variables moduladoras. Pp En: Anales de Psicología. Vol. 11. N 1. [Artículo en línea]. Disponible en: [Consultado: 2010, 15 de noviembre]. San Sebastián, X., Asua, B., Arregí, P. y Torres, E. (1992). Diferencias en satisfacción laboral de profesores de organizaciones educativas del país Vasco. Pp En: Revista Interuniversitaria de Formación Profesoral. Nº 14. [Artículo en línea]. Disponible en: [Consultado: 2009, 06 de noviembre]. Seashore, S. E., y Taber, T. D. (1975). Job satisfaction and their correlation. Pp En: American Behavioral Scientist. Vol. 18. Smith, P., Kendall, L y Hulin, C. (1969). The measurement of satisfaction in work and retirement. Chicago: Rand McNally. Tabash, A. (2010). Factores de la cultura organizacional influyentes en la satisfacción laboral del personal administrativo de la Sede Regional Brunca, Campus Pérez Zeledón, Universidad Nacional de Costa Rica. S.d. [Documento en línea]. Disponible en: [Consultado: 2009, 06 de noviembre]. Tezanos, J. (1983). Satisfacción en el trabajo y sociedad industrial. Una aproximación al estudio de las actitudes hacia el trabajo de los obreros industriales madrileños. Pp En: Revista Española de Investigaciones Sociológicas. Vol. 22. [Artículo en línea]. Disponible en: [Consultado: 2011, 26 de mayo]. Toro, F. (1998). Predicción del compromiso del personal a partir del análisis del clima organizacional. Pp En: Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. Vol. 13. Nº 3. [Artículo en línea]. Disponible en: [Consultado: 2010, 09 de diciembre]. 103

111 Vallejo, R. Vallejo, J. y Olivar, S. (2001). Job satisfaction in banking workers. Pp En: Psicothema. Vol. 13. N 4. [Artículo en línea]. Disponible en: [Consultado: 2010, 26 de enero]. Vargas, J. (2011). Organización del trabajo y satisfacción laboral: un estudio de caso en la industria del calzado. Pp En: Revista Electrónica Nova Scientia. Vol. 4., Nº 7. [Artículo en línea]. Disponible en: [Consultado: 2009, 06 de noviembre]. Vega, A. y Moyano, E. (2010). Adicción al trabajo, satisfacción laboral y familiar en académicos de una universidad estatal chilena. Pp En: Revista Salud y Sociedad. Vol. 1. N 3. [Artículo en línea]. Disponible en: [Consultado: 2011, 03 de mayo]. Woolfolk, A. (2006). Piscología educativa. Madrid: Pearson Educación. 104

112 ANEXOS 105

113 ANEXO A MODELO DE INSTRUMENTO REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA VICERRECTORADO ACADÉMICO COORDINACIÓN GENERAL DE PREGRADO DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y GERENCIA SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA Responsable: Naima Bastardo de G. (Profa. Sede Ciudad Bolívar) Ciudad Bolívar, 12 de junio de

114 Estimada(o) Colega unegista: La presente encuesta tiene como objetivo la recolección de la información referida al nivel de satisfacción laboral que usted tiene dentro de la Universidad Nacional Experimental de Guayana. En este sentido, se le agradece seleccionar la categoría de su preferencia. Para ello, se le indican estas instrucciones. INSTRUCCIONES Lea cuidadosamente cada pregunta antes de Responder. Marque con una (X), la alternativa que usted considere mejor representa su condición en función de la siguiente escala: CS: Completamente Satisfecho S: Satisfecho MDS: Medianamente Satisfecho I: Insatisfecho CI: Completamente Insatisfecho No deje ningún ítem sin seleccionar una opción. En caso de dudas diríjase a la persona que le suministro el instrumento. Una vez contestado el cuestionario, entréguelo a la persona que lo suministro. El presente Instrumento no requiere de su identificación ya que es de carácter anónimo. Los datos suministrados serán utilizados en la realización de una investigación. Gracias por su colaboración 107

115 Datos Generales Sede: Ciudad Bolívar Sexo: M Puerto Ordaz F Edad: Menos de 25 años Entre 25 y 35 años Entre 36 y 45 años Entre 46 y 55 años Más de 55 años Tiempo laborando en la UNEG Menos de 5 años Entre 6 y 10 años Entre 11 y 20 años Más de 20 años 108

116 Indique su nivel de satisfacción en relación con: N Ítem CS S MDS I CI 01 La aplicación de mis conocimientos, habilidades y experiencia laboral.. 02 La capacidad para lograr el trabajo usando los medios más oportunos.. 03 El puesto de trabajo obtenido 04 Los cambios de las cargas y las tareas efectuadas en la oficina. 05 La distribución de las cargas y tareas del trabajo 06 La organización del trabajo.. 07 La definición de las funciones y responsabilidades en la oficina 08 El apoyo que me ofrece la Universidad para ampliar mi formación. 09 El plan de actualización y capacitación 10 La atención dada a mis requerimientos en el plan de formación. 11 La forma en que se supervisa mi trabajo La retroalimentación de mi desempeño laboral 13 La variedad de habilidades que implica el trabajo 14 La significación e importancia de la tarea en la oficina 15 El impacto que genera las actividades que realizo en la UNEG 16 La calidad de los servicios que se prestan La autonomía para realizar el trabajo La capacidad para actuar espontánea, adecuada e independientemente cuando la situación lo amerita 19 El volumen de trabajo asignado 20 La complejidad del trabajo 21 El ambiente de trabajo y su stress.. 109

117 N Ítem CS S MDS I CI 22 La dotación de mobiliario 23 El espacio físico de la oficina 24 Las herramientas laborales (lápices, computadora, equipos técnicos, tinta, etc.). 25 Las condiciones de limpieza y aseo.. 26 La seguridad y condiciones de trabajo en oficinas, pasillos, estacionamiento, etc 27 La calidad de los servicios de vigilancia 28 Las condiciones ambientales del lugar del trabajo (climatización, iluminación, decoración, ventilación, ruido ) 29 Los procesos administrativos.. 30 Las relaciones con los compañeros de la oficina.. 31 Las relaciones con mi jefe.. 32 La solidaridad y el apoyo de los compañeros.. 33 El equipo de trabajo de la oficina 34 La participación en la toma de decisiones. 35 La comunicación con mis colegas.. 36 La comunicación con mi jefe 37 La libertad para opinar. 38 La actuación de la ATAUNEG en la defensa y estabilidad laboral de los empleados 39 La colaboración para sacar adelante las actividades.. 40 El reconocimiento de mi jefe inmediato. 41 El salario percibido El sistema de promociones y ascenso. 43 Los beneficios sociales y laborales que ofrece la Universidad Las oportunidades que me ofrece la Universidad para desarrollar mi carrera profesional 110

118 N Ítem CS S MDS I CI 45 El nombre y prestigio de la UNEG 46 El hecho de trabajar en la UNEG COMENTARIOS Y SUGERENCIAS. 111

119 Número de Ítem 112 ANEXO B HOJA DE DATOS CÁLCULO COEFICIENTE CONFIABILIDAD* S X 4,50 4,13 4,25 4,00 3,88 3,88 4,38 4,00 3,13 3,13 4,13 3,75 4,13 4,25 4,50 3,88 4,63 4,13 4,50 3,88 4,75 3,00 3,00 2 Si 0,29 0,13 0,21 0,00 0,41 0,41 0,27 0,57 0,13 0,13 0,13 0,50 0,41 0,21 0,29 0,41 0,27 0,41 0,29 0,41 0,21 0,00 0,29 S X , , , , , , , ,56 X 3,00 3,50 3,00 4,38 3,00 3,50 4,13 4,38 3,88 4,25 4,13 3,75 4,50 4,25 3,38 3,75 3,75 2,63 2,63 3,38 3,63 3,88 3,88 X g 176,25 2 Si 0,29 0,29 0,00 0,27 0,00 0,29 0,13 0,27 0,13 0,21 0,13 0,21 0,29 0,21 0,27 0,21 0,21 0,27 0,55 0,27 0,27 0,41 0,13 2 k Si 8 11,64 (1 ) (1 ) 1,14* (1 0,28) 1,14* 0,71 0, 806 k 1 2 St ,5 * Para efectos de diagramación la hoja de cálculo se ha dividido en dos mitades Si 2 11,64 2 ( X X ) 2 t 39,50

120 Factor Ítems asociados Sede Anexo C Porcentajes de la muestra por Sede Nivel de Satisfacción CS S MS I CI Bolívar 34,09 50,00 11,36 1,14 3,41 Compatibilidad del Puesto Puerto Ordaz 30,28 50,83 15,00 1,94 1,94 Global UNEG 32,19 50,42 13,18 1,54 2,68 Bolívar 22,44 51,42 17,90 2,84 5,40 Reto del Trabajo Puerto Ordaz 22,36 42,15 24,38 7,92 3,19 Global UNEG 22,40 46,79 21,14 5,38 4,30 Bolívar 3,54 27,78 47,98 15,66 5,05 Condiciones del Trabajo Puerto Ordaz 9,01 35,43 32,72 17,28 5,56 Global UNEG 6,28 31,61 40,35 16,47 5,31 Bolívar 46,97 37,88 9,09 5,05 1,01 Apoyo de Colegas Puerto Ordaz 41,36 40,62 11,23 3,58 3,21 Global UNEG 44,17 39,25 10,16 4,32 2,11 Bolívar 18,75 35,23 33,52 11,93 0,57 Sistema de Recompensas Puerto Ordaz 18,19 36,39 25,56 11,94 7,92 Global UNEG 18,47 35,81 29,54 11,94 4,25 Satisfacción Laboral Global UNEG 24,702 40,776 22,874 7,93 3,73 113

121 Factor Ítems asociados Sexo UNEG Anexo D Porcentajes de la muestra por Género Nivel de Satisfacción CS S MS I CI Compatibilidad del Puesto Masculino 25,64 62,82 10,90 0,00 0,64 Femenino 33,90 44,18 16,10 2,74 3,08 Global UNEG 29,77 53,50 13,50 1,37 1,86 Reto del Trabajo Masculino 18,11 51,60 22,44 7,53 0,32 Femenino 24,66 39,90 23,46 6,59 5,39 Global UNEG 21,39 45,75 22,95 7,06 2,86 Condiciones del Trabajo Masculino 5,41 42,74 33,05 17,66 1,14 Femenino 9,28 29,22 37,14 16,59 7,76 Global UNEG 7,35 35,98 35,10 17,13 4,45 Apoyo de Colegas Masculino 41,31 41,60 12,54 2,28 2,28 Femenino 43,07 39,27 9,89 4,72 3,04 Global UNEG 42,19 40,44 11,22 3,50 2,66 Sistema de Recompensas Masculino 21,15 37,82 25,00 10,90 5,13 Femenino 16,78 35,27 28,25 12,50 7,19 Global UNEG 18,97 36,55 26,63 11,70 6,16 Satisfacción Laboral Global UNEG 23,934 42,444 21,88 8,152 3,

122 Anexo E Porcentajes de la muestra por Antigüedad Factor Ítems asociados Años de Servicio Nivel de Satisfacción CS S MS I CI Compatibilidad del Puesto 0 a 5 12,50 67,31 19,23 0,96 0,00 5 a 10 36,17 47,87 12,23 1,06 2,66 10 a 20 34,78 48,91 9,78 1,09 5,43 Más de 20 40,63 34,38 18,75 6,25 0,00 Global UNEG 31,02 49,62 15,00 2,34 2,02 Reto del Trabajo 0 a 5 12,02 53,13 26,20 8,17 0,48 5 a 10 24,34 42,82 22,21 5,72 4,92 10 a 20 23,37 42,12 25,54 4,08 4,89 Más de 20 32,03 35,16 17,58 12,11 3,13 Global UNEG 22,94 43,31 22,88 7,52 3,36 Condiciones del Trabajo 0 a 5 8,12 37,18 30,34 19,23 5,13 5 a 10 6,86 35,70 39,24 11,58 6,62 10 a 20 4,83 27,54 39,13 23,19 5,31 Más de 20 15,28 32,64 29,17 20,14 2,78 Global UNEG 8,77 33,27 34,47 18,54 4,96 Apoyo de Colegas 0 a 5 33,76 48,72 11,97 3,42 2,14 5 a 10 42,32 39,95 11,35 3,07 3,31 10 a 20 46,86 38,16 7,73 5,80 1,45 Más de 20 50,69 29,17 11,11 4,86 4,17 Global UNEG 43,41 39,00 10,54 4,29 2,77 Sistema de Recompensas 0 a 5 14,90 44,71 26,44 11,54 2,40 5 a 10 17,02 37,23 29,79 9,84 6,12 10 a 20 25,00 27,72 25,54 13,04 8,70 Más de 20 17,97 31,25 22,66 17,19 10,94 Global UNEG 18,72 35,23 26,11 12,90 7,04 Satisfacción Laboral Global UNEG 23,52 40,47 23,10 8,72 4,19 115

123 Anexo F Respuestas de los sujetos que hicieron comentario Cd. Bolívar Puerto Ordaz 1F 2F 3F 4M 5F 6F 7F 8F 9F 10F 11F 12M 13M 14M 15M 16M 1 S CS CS S S MDS CS CS CS CS MDS S MDS S CS CS 2 CS S MDS S S S S MDS S CS S S MDS MDS CS S 3 S CS CS S MDS S S CS S CS I MDS S S S MDS 4 S MDS S S S I S CS S I I S S MDS S CI 5 S S S S S S S CS CS MDS MDS S S MDS MDS CS 6 S S S S S S S CS CS S MDS S MDS MDS MDS CS 7 S S S S S S MDS CS S CI MDS S I I I S 8 CS S CI S MDS MDS I S CS CS CI MDS S CS S I 9 MDS MDS CI MDS I CI I I MDS S CI MDS I MDS MDS CI 10 S I CI S I CI I MDS S I I MDS S MDS MDS CI 11 S S MDS S S MDS MDS S CS I I S S S MDS MDS 12 S I S S S I I CS CS CI I MDS S MDS MDS I 13 S MDS CS S S CS MDS CS CS CS I S S MDS MDS S 14 S S CS S CS S S S CS I I MDS S S MDS MDS 15 S CS CS CS CS CS MDS CS CS I I MDS S CS MDS MDS 16 MDS MDS S CS S CS I I CS I MDS MDS S S MDS CS 17 S S S CS CS S I MDS CS CS MDS MDS S I MDS MDS 18 S CS S S CS S MDS CS CS CS S S MDS MDS MDS MDS 19 S S S S S MDS S CS CS I S CS MDS I I CS 20 S CS CS S S MDS S CS CS MDS S S S MDS S MDS 21 S S MDS S S MDS S CS S I S MDS CS I S CS 22 MDS MDS CI I I MDS I I MDS I I MDS MDS I MDS CI 23 MDS MDS CI S I CS MDS MDS MDS I MDS MDS S I S CI 24 MDS MDS CI MDS I MDS MDS I S S MDS S I MDS I MDS 25 MDS S MDS S MDS MDS MDS CS S I I S S S CS I 26 MDS MDS CI S MDS I MDS MDS MDS I I MDS I S S CI 27 MDS S MDS S MDS S I I S CI MDS CI I S S I 28 MDS S CI S I I MDS MDS MDS I MDS I MDS MDS S I 29 S S CI S S MDS MDS MDS S CS MDS MDS MDS MDS S CI 30 S S S CS CS CS S CS S CS S S S CS CS CS 31 S CS CS CS CS I S CS S CS MDS MDS S MDS CS CS 32 S S S CS CS CS S CS S CS MDS MDS MDS CS CS CS 33 S CS S CS CS CS S CS S CS MDS MDS MDS CS S CS 34 S CS S S CS MDS S CS S CS MDS S S S S S 35 S S S S CS S S CS CS CS MDS S S S S S 36 MDS CS CS S CS I S CS CS CS I S S MDS CS CS 37 S CS CS S CS MDS S CS S CI MDS S S S S MDS 38 S MDS CS S MDS CI I CS CS CI CI MDS I MDS S S 39 S S MDS S CS MDS S MDS MDS CS MDS S MDS S S S 40 S CS S S CS MDS S I MDS CI I MDS S S CS CS 41 MDS MDS I MDS S CI I I I CI I I CI MDS CI CI 42 MDS I I MDS CI CI I I I CI I I I I CI CI 43 MDS I S S S MDS I I CS CI I S MDS I S S 44 MDS MDS I S S CI I CS S CI CI MDS MDS S S CI 45 MDS S S CS S S S I CS CI MDS S MDS CS MDS S 46 S S S CS CS S S S CS I MDS CS MDS S S S 116

124 Nota: F: Femenino; M: Masculino; CI: Completamente Insatisfecho; I: Insatisfecho; MS: Medianamente Satisfecho 117

125 113

126 114

127 115

128 116

129 117

130 118

131 119

132 120

133 121

134 122

135 123

136 124

137 125

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140 128

141 129

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149 137

150 138

151 139

152 140

153 141

154 142