LA GESTIÓN ESTRATÉGICA, FINANCIERA, Y DE RECURSOS HUMANOS EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

Transcripción

1 LA GESTIÓN ESTRATÉGICA, FINANCIERA, Y DE RECURSOS HUMANOS EN LAS EMPRESAS FAMILIARES Lic. Sistemas Comerciales Optativa de Administración II Dr. José Luis Esparza A.

2 Una de las características que más definen a este tipo de empresas es su preocupación por mantener el control de la empresa dentro del núcleo familiar. Tradicionalmente se han presentado argumentos antropológicos para explicar esta decisión de mantener una empresa bajo el control de miembros de la familia. De hecho autores como Solari (1971) defienden que el hecho de mantener una empresa como familiar responde a factores culturales.

3 EL PROBLEMA UNIVERSAL DE LA EMPRESA FAMILIAR: SOBREVIVIR La tendencia mundial es que el 70% de las E.F. desaparecen en la transición de la primera a la segunda generación, y de este 30% restante, apenas el 13% sobrevive a la tercera generación. Las estadísticas de los investigadores Europeos y Norteamericanos apuntan a que el ciclo de vida de las E.F. es un 50% más corto que el de las empresas no familiares.

4 LA ORGANIZACIÓN PROPIEDAD ORGANIZACIÓN CLARIDAD Las empresas familiares son consideradas una forma de negocio sumamente compleja. A ello contribuyen tanto temas operacionales y estratégicos relativos a la propiedad como el habitual solapamiento entre gestión y control (Craig y Moores, 2006), solapamiento que generalmente se traduce en que los dueños y los gestores son los mismos individuos o representan a la misma familia propietaria (Naldi et al., 2007).

5 DIMENSIONES EN LA EMPRESA FAMILIAR LOS TRES CÍRCULOS Dueño - Administrador - Miembro de la Familia Miembros de la familia Accionistas o socios Miembros de la Familia Accionistas o socios Empleados Miembros de la Familia Empleados No Familiares Accionistas Empleados de La Empresa Equilibrio sutil y complejo

6 DINÁMICAS PARTICULARES LO PSICOLÓGICO CAMPO DE FUERZAS LO ECONÓMICO LA GESTIÓN

7 ASPECTOS POSITIVOS VISIÓN EMPRESARIAL RESPONSABILIDAD SOCIAL COMPROMISO FAMILIAR CAPACIDAD DE TRABAJO CONSTANTE EMPRENDIMIENTO PLANIFICACIÓN FINANCIERA DESARROLLO DE VALORES FAMILIARES JERARQUÍA RELATIVA TOMA DE DECISIONES ÁGILES IMPRONTA POSITIVA DE FUNDADORES EQUIDAD Y RESPETO POR RECURSO HUMANO PROTOCOLO Y SUCESIÓN DEFINIDOS

8 CULTURAS DIFERENTES Logro de objetivos ORGANIZACIÓN Valores dinámicos Mejores prácticas Actitud racional Busca restricciones al no logro Conocimiento profundo de negocio y entorno Sistema socio-técnico abierto Declaraciones formales Criterios objetivos Desempeño y competencias definen carrera Claridad en los roles FAMILIA Activismo Valores eternos Siempre lo hemos hecho así Actitud emocional Busca culpables Énfasis en el intorno Sistema autárquico Informalidad Posiciones fijas Lazos de sangre impulsan la promoción Funciones y responsabilidades ambiguas

9 GESTIÓN DE LA EF DINÁMICAS MOTIVADORES DIFERENTES ORGANIZACIÓN FAMILIA Creación de valor Supervivencia Competir Cooperar Innovación Tradición Incertidumbre Permanencia Riesgo Seguridad Flexibilidad Rigidez Visión estratégica Visión operativa Largo plazo Corto plazo

10 GESTIÓN DE LA EF DINÁMICAS MOTIVADORES DIFERENTES ORGANIZACIÓN FAMILIA Enfoque de negocio Reactividad cíclica Empleo flexible Empleo vitalicio Empoderamiento Control Conocimiento Procedimiento Decisiones técnicas oportunas Decisiones empíricas dilatadas Planes de carrera definidos Líneas de sucesión inciertas Estructuras financieras gerenciadas Gasto financiero familiar

11 GESTIÓN ESTRATÉGICA

12 Planificar no es tratar de adivinar el futuro, planificar es poner hoy las bases para construir el futuro que deseamos. Un buen plan estratégico es fundamental en cualquier empresa, pero la empresa familiar que lo elabora sin disponer de un plan de familia se equivoca generalmente. Es necesario disponer de un idea compartida que garantice el compromiso de la familia con la empresa y equilibre los objetivos personales y familiares. Sólo entonces se podrá evaluar la situación de la empresa, identificar las opciones estratégicas, y elegir la alternativa que mejor encaje. Y es que la empresa familiar tiene vocación de largo plazo, pero para alcanzarlo es necesario trabajar tanto desde la empresa como desde la familia.

13 Varios autores coinciden en describir tres dimensiones de la planificación estratégica de una organización: 1. la primera, el pensamiento estratégico, que incluiría la misión, la visión, los valores y el objetivo estratégico empresarial; 2. la segunda, el análisis (interno y externo); 3. y la tercera, la puesta en práctica: objetivos, estrategia, planes, programas, presupuestos, etc.

14 En empresa familiar, la planificación estratégica podría resumirse en tres cuestiones primordiales: las perspectivas de la empresa, que derivan del plan estratégico de la compañía, y el grado de compromiso de la familia con el proyecto empresarial. La pregunta sería: por dónde empezar? Evidentemente, los tres aspectos están fuertemente interrelacionados, y es fácil entender que el grado de compromiso de la familia con el negocio depende de las perspectivas del mismo, pero a su vez estas perspectivas dependen del plan estratégico que derivará de la visión que la familia tenga con respecto al mismo. Así pues, conviene romper el círculo y empezar por algún punto.

15 Lo adecuado es: 1. empezar analizando el compromiso de la familia con el proyecto empresarial, 2. repasar a continuación los objetivos personales y familiares, 3. evaluar después la situación de la empresa, 4. a lo que seguiría la identificación de las opciones estratégicas, 5. y finalmente elegir la alternativa estratégica que mejor encaje.

16 Se muestran los cinco pasos de esta secuencia: 1.- Compromiso de la familia con la idea o proyecto empresarial El compromiso de la familia se traduce en asignación de recursos: recursos financieros que equilibren los dividendos y la reinversión, y recursos de personas, esto es, disposición y capacidad para involucrarse en el gobierno y en la gestión.

17 2.- Objetivos personales y familiares Un buen plan familiar comprenderá varios planes: un plan patrimonial, un plan de personas, un plan filantrópico, el establecimiento de mecanismos e influencias para gestionar la relación con el negocio, y finalmente un plan de sucesión para transmitir la propiedad, el gobierno y la gestión de la empresa a la próxima generación.

18 2.- Objetivos personales y familiares (cont.) Los objetivos personales y familiares, que siguen siempre la progresión YO, MI familia, MI familia amplia y MI empresa familiar (esto es, siempre con la persona en el centro) pero que nunca deben sobreponerse a la propia empresa, pasan por plantearse las siguientes preguntas:

19 2.- Objetivos personales y familiares (cont.) dónde reside la seguridad de la familia? Cuál es la situación de las relaciones interpersonales? Qué necesidades económicas hay? A veces entrar a fondo en estas cuestiones puede resultar incómodo, pero comprender que debatirlas no es de por sí bueno ni malo pero ayuda en avanzar hacia el compromiso.

20 3.- Evaluación de la empresa Los aspectos financieros y el talento disponible son los dos aspectos principales para evaluar la situación de la empresa: Dispone la estrategia empresarial de los recursos financieros adecuados para ejecutarla? En qué situación se encuentran las fuentes de capital? Por otra parte, cuáles son las fuentes de RH (interno o externo a la familia)?

21 3.- Evaluación de la empresa (cont.) Dispone la estrategia empresarial del talento directivo necesario para ejecutarla? Dispone de hecho la empresa de un plan estratégico? Y en ambos casos, es adecuado el desempeño de la compañía?

22 4.- Identificación de opciones estratégicas Las diferentes partes del proceso de identificación de opciones estratégicas son, sencillamente, adoptar un punto de vista sobre el futuro y un concepto de negocio, analizar el sector, posicionarse y sostenerse.

23 5.- Elegir la alternativa estratégica En función de las opciones estratégicas, hay que decidir donde posicionarse: Cómo competir, buscando la diferenciación o con costos bajos? Se escoge un ámbito de negocio amplio o especializado? Y el ámbito geográfico, será local, regional, o global?

24 5.- Elegir alternativa estratégica (cont.) La empresa familiar, tiene vocación de largo plazo y debe estar atenta a todo lo que amenace su sostenibilidad, particularmente a la evolución de la demanda y a los riesgos de imitación y sustitución.

25 UNA ADAPTACIÓN DE M. PORTER

26 GESTIÓN FINANCIERA

27 CUADRAN LAS CUENTAS EN LA EMPRESA FAMILIAR? Crecer al principio, con algunos inconvenientes, no resulta nada problemático; sin embargo, el tiempo pasa y las actividades de operación de la empresa requieren de mayores recursos financieros. Preocuparse por mirar hacia atrás? IMPOSIBLE!

28 Estructura financiera / patrimonial La empresa familiar a través de sus gestores, deben buscar la estructura financiera óptima de la empresa para minimizar el riesgo financiero y el costo de los recursos. Generación de valor Analizar comparativamente las distintas inversiones/negocios de la empresa familiar en términos de creación o generación de valor.

29 Política de dividendos/utilidades Establecer una adecuada política para el pago o distribución de dividendos a los socios de la empresa familiar. Información financiera Establecer una política adecuada para dar a conocer información financiera y de gestión relevante para la toma de decisiones en los diferentes niveles jerárquicos de la empresa familiar.

30 CON QUÉ PRODUCTOS FINANCIAR EL CRECIMIENTO DE UNA EMPRESA FAMILIAR? A veces el escaso conocimiento acerca de las opciones que ofrece el mercado -dentro y fuera de los bancos y compañías financieras - A la hora de optar los productos por financiarse a corto plazo, se impone la cautela: ante la necesidad de hacerse de fondos rápidamente, muchos dueños y directivos de firmas pequeñas y medianas suelen perder de vista la verdadera ecuación entre costos y beneficios de cada alternativa.

31 ALGUNOS TIPS FINANCIEROS 1. MARKETING CREDITICIO Dar a conocer a los Bancos y compañías financieras quién es la empresa, su historia, cuales son sus atributos diferenciales, etc. 2. MAPA DE RIESGOS Cubrir o tenerlos ponderados y/o cuantificados aquellos riesgos que son muy sensibles para los accionistas, como el precio de los commodities 1 de materia prima, tipo de cambio, seguro de crédito a la exportación, calificación de las cuentas principales por cobrar. 3. LÍNEAS DE CRÉDITO DISPONIBLES Contar con disponibilidad de calificación crediticia de líneas de corto plazo en entidades financieras en una relación de dos a tres veces por encima de sus necesidades de financiamiento en cada momento para cubrir necesidades eventuales o puntuales desfasajes de la cobranza o en el pago de salarios y/o impuestos. 1 Hace referencia a materias primas y productos básicos objeto de negociación (en precios spot, futuros o en opciones) en las bolsas de productos, entre las que se destacan Nueva York, Londres y Chicago..

32 ALGUNOS TIPS FINANCIEROS (cont.) 4. ENDEUDAMIENTO No ahogar financieramente a la empresa realizando inversiones en activos fijos cuya forma de pago sea al contado o en plazos cortos de hasta 90/180 días, ya sea por tener los accionistas una política de querer endeudarse o bien por realizar inversiones para disminuir el riesgo laboral. 5. COTIZAR LAS OPERACIONES FINANCIERAS Cotizar las operaciones financieras en por lo menos 3 oferentes financieras, concentrando las decisiones teniendo en cuenta siempre el costo financiero total de la operación (%CAT). 6. BANCO PRINCIPAL Evitar solicitar el financiamiento de mediano y largo plazo de Activos Fijos al banco principal donde opera principalmente la cuenta corriente y tenga una calificación para operar en Acuerdo en cuenta corriente y CPD, dado que con seguridad la línea total a obtener, incluyendo la solicitud de mediano plazo solicitada quitará línea de corto plazo o flexibilidad de excepciones en las líneas de corto plazo vigente.

33 ALGUNOS TIPS FINANCIEROS (cont.) 7. PLAZOS DE VENTA Evitar que los plazos de venta se alarguen y/o estiren el capital de trabajo necesario para el funcionamiento de la compañía 8. PRODUCTOS DE CASH MANAGEMENT Utilizar los productos de cash management disponibles en el mercado para generar optimización de los activos y pasivos de la empresa en la gestión del día a día. 9. PLAN FINANCIERO DE CAJA DIARIO Manejar el plan de caja diario de ingresos y egresos diarios reales no los planificados -. En este punto es clave la eficiente gestión de cobranza con respecto al cumplimiento de las fechas pactadas. 10. INSTRUMENTOS DE COBRANZAS Negociar que los instrumentos y/o formas de pago de los clientes sean en instrumentos financieros que tengan posibilidad y rápida colocación para negociarlos en el mercado financiero.

34 GESTIÓN FINANCIERA 1. Plan financiero de negocios 2. Tablero de control (indicadores) 3. Estructura óptima de financiamiento 4. Líneas de crédito disponibles 5. Capital de trabajo positivo 6. Cash flow del negocio REGLAS FINANCIERAS 7. Presupuesto de caja diario 8. Gestión de tesorería 9. Información actualizada 10. Riesgos del negocio

35 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

36 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS La gestión de recursos humanos comprende las actividades encaminadas a obtener y coordinar los recursos humanos de una organización (Byars y Rue, 1995:6). Funciones del departamento/área de RR.HH.: planificar, reclutar y seleccionar a los recursos humanos gestionar su formación y desarrollo diseñar y aplicar sistemas de remuneración evaluar su rendimiento diseñar y aplicar sistemas de seguridad e higiene relaciones con los sindicatos

37 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Rendimiento = f (conocimientos, habilidades, actitudes) deficiencias en el rendimiento? sabe el empleado hacer el trabajo? es capaz el empleado de hacer el trabajo? quiere el empleado hacer el trabajo? CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

38 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS VISIÓN MISIÓN OBJETIVOS ESTRATEGIAS PLATAFORMA ESTRATÉGICA (+) PROCESOS Y MAPA DE COMPETENCIAS (+) COMPETENCIAS ESENCIALES DEFINEN LA PLATAFORMA ESTRATÉGICA DEL R.H.

39 SISTEMA INTEGRAL DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS P P P P P PROVISIÓN INTEGRACIÓN DESARROLLO MANTENIMIENTO CONTROL CLIENTE MEJORAMIENTO CONTINUO CLIENTE - Perfiles - Competencias - Roles - Inducción - Reinducción - Ubicación - Diagnóstico - Gestión del Desarrollo - Gestión del Conocimiento - Ascensos Carrera - Calidad de Vida - Valuación - Gestión de la Compensación - Beneficios - S.I.C. - Balanced Scorecard - Gestión de Calidad

40 ORGANIZACIÓN ALINEADA ESTRATEGIAS GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO ESTRUCTURAS ENTORNO

41 Conclusión.- La Metáfora del Avión El propietario del avión no tiene porqué ser el comandante del avión. El hijo del comandante de hoy (que puede no coincidir con el propietario) no tiene porqué ser el comandante de mañana. Empezar como azafata no garantiza llegar a comandante. El sueldo del comandante, azafata o resto de tripulación no se fija en función del apellido. El comandante no puede decidir el trayecto ni los horarios de vuelo. En principio, es bueno hacer prácticas con el avión de otro. Trasmitir como herencia trozos de un avión es una mala herencia. El comandante vuela siempre con el avión. El propietario vuela solo algunas veces. Si los hijos del propietario viajan a menudo sin pagar billete, el avión no será rentable. En los despegues, aterrizajes y durante el vuelo, todos deberán seguir las órdenes del comandante. Si el comandante no lo hace bien, el propietario deberá sustituirlo por otro mejor. La mejor forma de volar seguro, es tener el mejor comandante y la mejor tripulación.

42 GRACIAS!