Compensación Variable IMEF. Enrique Pérez, Fernando Oria

Transcripción

1 Compensación Variable IMEF Julio 2012 Enrique Pérez, Fernando Oria

2 Contenido A lo largo de esta presentación veremos Qué es el pago por desempeño? Porqué funciona el pago por desempeño? Preguntas frecuentes Casos Reales 2

3 Qué es el pago por desempeño? Compensación en efectivo NO recurrente ligada a desempeño y pagada a todos o algunos empleados de la organización Compensación Variable Bonos Incentivos de Corto Plazo Incentivos Anuales 3

4 Para qué se usa el pago por desempeño? Administración del Talento Inclusión Competitividad Externa Administración del Riesgo Economizar Incentivo 4

5 Por qué funciona el pago por desempeño? Equidad 5

6 Por qué funciona el pago por desempeño? Equidad Modelo de Eficiencia del Pago 6

7 Por qué funciona el pago por desempeño? Equidad Modelo de Eficiencia del Pago Definición de Metas 7

8 Por qué funciona el pago por desempeño? Equidad Modelo de Eficiencia del Pago Definición de Metas Jefe/ Subordinado 8

9 Por qué funciona el pago por desempeño? Equidad Modelo de Eficiencia del Pago Definición de Metas Jefe/ Subordinado Expectativa 9

10 Teoría de la Motivación Modelo de motivación de la gente a través de la compensación Poder Motivacional Fuerza que direcciona conductas específicas Expectativa Probabilidad percibida de que el esfuerzo generará un buen desempeño Instrumento Probabilidad percibida de que el buen desempeño traerá la remuneración deseada Valor El valor de los resultados esperados Entiendo el impacto que mi trabajo tiene en la compañía Es retador pero puedo hacerlo La recompensa por hacerlo es buena El sistema es justo para los empleados y para la compañía Convicción propia Dificultad de la meta Confianza en el sistema Control del proceso Políticas de gente/rh Valores Individuales Necesidades, Metas, Preferencias Es importante para mí y para la compañía Teoría de las expectativas, Vroom,

11 Porqué puede no funcionar? 1 No es un motivador 4 Ignora la razón 2 Retribuir a unos desmotiva a otros 5 No promueve riesgos calculados 3 Rompe relaciones 6 Rompe el interés Alfie Kohn, Harvard Business Review,

15 Porqué puede no funcionar? 1 No es un motivador 4 Ignora las causas 2 Retribuir a unos desmotiva a otros 5 No promueve riesgos calculados 3 Rompe relaciones 6 Rompe el interés Alfie Kohn, Harvard Business Review,

18 Sólo es una parte Retribuyendo el desempeño Incentivos Capacidad de Liderazgo Administración del desempeño 18

19 Factores Críticos de Éxito Estrategia Claridad sobre lo que cada equipo e individuo debe lograr y porqué Minimizar factores externos o incontrolables que puedan afectar el desarrollo del plan Compromiso para revisar y reevaluar el plan de acuerdo a criterios tácticos y estratégicos 19

20 Factores Críticos de Éxito Diseño Involucrar y mantener comprometidos a los empleados con el diseño y operación del plan Los primeros bosquejos de diseño fueron revisados y validados por los principales involucrados e interesados en el desarrollo del plan Existen las condiciones, los recursos y las herramientas que permitan a los empleados lograr sus metas 20

21 Factores Críticos de Éxito Ejecución Claro apoyo de la Dirección Generar diálogo con los empleados y estar dispuestos a invertir recursos en el plan de comunicación El plan no se usa como un medio para tomar decisiones con respecto al desempeño pobre, esto se atiende con un proceso de gestión del desempeño 21

22 La compensación variable es parte de un contexto más grande 22

23 El primer paso es identificar un área de oportunidad Identificar las consecuencias de un problema es relativamente sencillo ya que por lo general resultan hasta cierto punto evidentes, lo más complicado es identificar el problema Por ejemplo: hay un problema, la productividad de la línea está por debajo de los niveles del año anterior, hay que pagar un bono de productividad a los empleados La falta de productividad no es un problema, el problema es lo que genera la falta de productividad, por lo que hay que profundizar Es un tema interno o externo? Si es interno, tiene que ver con la gente, con el proceso, con la cultura, con el clima? Si es con la gente, tiene que ver con falta de motivación, falta de capacidades, falta de personal? Si es con la motivación, tiene que ver con la liquidez de la gente, con la falta de reconocimiento, con el tipo de liderazgo? Si tiene que ver con la falta de motivación de la gente por cuestiones de reconocimiento o liquidez, entonces sí puede ser la compensación variable una solución 23

24 Filosofía de Compensación Así mismo, establecer una filosofía de pago debe ser anterior al diseño de cualquier plan de pago por desempeño Una clara filosofía está fuertemente relacionada al engagement Hay que partir del modelo de Retribución Total Debe incluir elementos estratégicos y tácticos Objetivo del Plan Cómo se liga al éxito de la compañía Competitividad con el mercado Mezcla y composición del pago Filosofía de Compensación = Employee Engagement 24

25 Una vez definida la filosofía Un plan de Pago por Desempeño no depende tanto del Diseño como del Diagnóstico y la Implementación Diagnóstico Diseño Implementación Es Compensación Variable la solución correcta? Lo que hago ahora está ayudándome a lograr lo que busco? Está alineado a mi estrategia? Cómo debería estar haciendo las cosas? Qué elementos debo considerar en el plan? Cómo habilito el plan?, en cuánto tiempo? Cada cuanto tiempo debo revisar los planes? Qué sistemas requiero? 25

26 Preguntas Frecuentes del Mercado Las preguntas más frecuentes del mercado tienen que ver principalmente con las prácticas que existen en determinado sector o para determinado tipo de gente Las más recurrentes Cuánto debo pagar?, Cuánto debe representar la compensación variable de la compensación total?, El monto se define en porcentaje de sueldo, meses de sueldo, montos fijos, mediante una bolsa acumulada? Naturaleza del Trabajo Desempeño y Riesgo Mercado Riesgo Compartido Impacto Estratégico Énfasis en Desempeño Cercanía a Resultados 26

27 Preguntas Frecuentes del Mercado Prácticas de Mercado en cuanto a montos De acuerdo a estudios al menos el 8% del sueldo base anual es necesario para motivar a un empleado Para ejecutivos se combinan elementos de corto y largo plazo y hemos visto montos que van desde los 4 hasta 12 meses de sueldo El sector más agresivo y más regulado- es el financiero seguido del sector de consumo En fuerzas de ventas la proporción del pago variable representa desde el 70% de la compensación total en industrias donde la ventaja competitiva tiene más que ver con el precio de los productos hasta un 20% donde el servicio es el gran diferenciador En puestos muy operativos los montos no superan dos meses de sueldo al año pero la periodicidad es de corto plazo para mejorar el flujo 27

28 Preguntas Frecuentes del Mercado Otras preguntas Cuáles son los indicadores que se deben usar en un plan destinado a ejecutivos, personal administrativo, auditores, fuerza de ventas, personal operativo, personal sindicalizado, etc.? Cómo se deben definir las metas de forma que sean retadores pero alcanzables? Cada cuanto tiempo se debe otorgar un bono? Se debe incluir a todo el personal de la organización? Qué hace la competencia y qué se hace en otros países?, para competir por talento se deben utilizar prácticas similares? 28

29 Caso: Productividad de Alta Calidad Una empresa acerera tenía el objetivo de proveer un incentivo dirigido a los equipos de la planta para que la producción de los productos mantenga la más alta calidad y condujera a máxima rentabilidad Se separó el incentivo en 3 grupos de personal: Equipo de tren de laminación Equipo de taller de fundición Resto del personal de la planta El objetivo de esto fue diferenciar la naturaleza del trabajo y diferenciar la contribución que tiene a la rentabilidad cada uno de los diferentes productos Se definió un porcentaje del sueldo base de cada empleado a pagar a partir de que se rebasara cierto número de unidades producidas con la calidad mas alta en cada uno de los dos equipos de producción Para el resto del personal el porcentaje de bono se definía con el promedio de producción de toda la planta Esto generó que se acelerara la producción de los productos más estratégicos sin que se sacrificara la calidad y que el resto de los procesos se alineara para que lograr objetivos comunes 29

30 Caso: Integrando la Fuerza Comercial Una empresa de autopartes en su división de ventas a distribuidores trataba de unificar 3 culturas diferentes de trabajo y promover la venta de productos No existía un esquema de compensación variable o algo que incentivara la unificación cultural ni el crecimiento de todos los productos de las diferentes organizaciones que se integraron Analizamos los roles de los vendedores, revisamos nuestras prácticas de diseño y alineamos el plan de compensación variable a los 4 lineamientos estratégicos de la organización: Alcanzar los objetivos de ventas, posicionar nuevos productos, sacar todo lo que se tenía en almacén y unificar una cultura organizacional Focalizamos el plan en el logro de los objetivos de ventas con una comisión temporal aparte por nuevos productos y productos en almacén Alineamos los diferentes roles para asegurar una misma cultura entre los vendedores Alineamos el plan con el mercado Como resultado, la Dirección General encontró un nuevo camino y herramientas que aseguren un crecimiento acelerado con una identidad cultural definida 30

31 Caso: Diagnosticando los Retos Comerciales Una de los principales Grupos Financieros de México estaba teniendo problemas para identificar si sus esquemas de compensación variable, específicamente de áreas comerciales estaban directamente relacionados al desempeño de los empleados Por el tamaño del Grupo, existen diversos procesos de ventas diferentes y por lo tanto, diferentes esquemas y elementos que influyen en las ventas. No había claridad acerca del impacto que estos tenían Particularmente en Banca Comercial existían diversos mensajes al personal que provenían de las diferentes áreas de producto sin un enfoque estratégico Comparamos las brechas que había entre los esquemas actuales y nuestras prácticas de pago, mecánica y eficiencia de compensación variable. Claramente identificamos que no había niveles de desempeño mínimos ni la forma de reconocer a los mejores contribuidores y esto derivaba en la falta de relación entre pago y desempeño Analizamos el rol de las diversas fuerzas comerciales de acuerdo a su impacto, su nivel y los procesos detrás de los resultados A raíz de nuestra intervención se identificó un camino claro con proyectos definidos que permitirán a los líderes lidiar con la desconexión de pago y desempeño 31

32 Preguntas?