2.1. QUE ES LA EVALUACIÓN AL DESEMPEÑO? Calificación de la actuación individual. Calificación al desempeño. Programa de avaluación de recursos humanos

Transcripción

1 2. MARCO TEORICO 2.1. QUE ES LA EVALUACIÓN AL DESEMPEÑO? Para definir la evaluación al desempeño son aceptables algunas expresiones, como lo describe el autor Jaime Grados en su libro Calificación de Meritos, (Grados A. B. Otto 2002) donde sugiere algunas de las expresiones más comúnmente utilizadas al respecto: Calificación de meritos Calificación de la actuación individual Calificación al desempeño Programa de avaluación de recursos humanos Medición del desempeño Reporte de desarrollo Al utilizar el termino mérito(calificación al merito), este nos da una idea de conductas de comportamiento mas positiva del individuo hacia la organización, las cuales van mas allá de observar un comportamiento responsable dentro de su puesto, a otro que lo hagan merecedor de una recompensa. Pero esta definición como se menciona arriba es manejada comúnmente como Evaluación al desempeño.

2 La autora Verónica Arenas Lara, en su artículo publicado en la página de verónica, obtenido de; nos aporta una definición mas completa: Proceso para evaluar formalmente la conducta laboral y proporcionar una retroalimentación en la cual pueden hacerse los ajustes en la misma, contribuye con la administración de la empresa porque es un medio para que una organización mantenga su productividad y optimice sus recursos humanos. En forma de ecuación esto seria: Desempeño deseado desempeño real = Necesidad de acción Los objetivos de la evaluación del desempeño pueden dividirse para las siguientes áreas y la importancia que esta tiene en ellas. A continuación se presentan algunos puntos de importancia: EN LA ORGANIZACIÓN Es importante la evaluación del factor humano, aunque no se utilice adecuadamente, ya que por su propia naturaleza en ocasiones pasa inadvertido para los supervisores, dicho en otras palabras de las tres áreas mas importantes que integran una organización en relación a sus recursos, es el recurso humano es al que se da menos importancia Para motivar y encauzar al personal hacia una mejor comprensión de los principios, objetivos y metas de la empresa Provee a la dirección de la empresa del conocimiento y control de las actividades del personal

3 Da una base objetiva para establecer criterios que normen las políticas de personal, para fijar niveles de promoción y salarios de empleados, corregir deficiencias en el trabajo, motivar a los trabajadores, etc. Propiciar una eficaz comunicación entre jefe y subordinado Identificar necesidades de capacitación y desarrollo, así como poder consultar evaluación realizadas a lo largo de tres o cuatro años que nos permitan tener un registro del comportamiento observado y así detectar las necesidades de capacitación si fuera necesario. PARA LOS TRABAJADORES. Conocer si sus características individuales deseos, aspiraciones, etc. Son tomadas en cuenta Conocer el nivel de su desempeño, si esta siendo deficiente, si puede superarse o se encuentra en el nivel optimo de eficiencia Como base para evaluaciones posteriores Como medio para lograr incentivos que se traduzcan en progreso, mayores beneficios, comodidades, etc.

4 PARA LOS SUPERVISORES. Como técnica de evaluación para evitar caer en la subjetividad, generalización y falta de tiempo. Como medio para lograr mejor comunicación y acercamiento con sus subordinados Como base para analizar de una manera imparcial y determinar, aumentos de salarios, ascensos, reajuste de personal, transferencias, etc. Algunas ventajas de la evaluación del desempeño serian: Mejora del desempeño.- gracias a la retroalimentación entre los diferentes niveles Políticas de compensación Desiciones de ubicación Necesidad de capacitación y desarrollo Errores en el diseño de puesto Desafíos externos, etc. Hasta aquí se destaca la importancia y los alcances que se pueden tener al aplicar una evaluación al desempeño, derivado de lo anterior ampliamos la definición sobre el potencial de dicho procedimiento.

5 Es un medio que permite localizar problemas de supervisión de personal, integración del empleado a la Organización o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial mas elevado que el requerido para el cargo, motivación, etc., según los tipos de problemas identificados la evaluación al desempeño puede ayudar a determinar y desarrollar una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la Organización [Pontifes A, 2002] SISTEMAS DE EVALUACIÓN. Para lograr los objetivos deseados en las evaluaciones, estas deben estar directamente relacionadas con el puesto, ser prácticas y confiables, también es necesario que cuente con niveles de medición y estándares y que en estas se verifiquen solo elementos de importancia vital para el puesto que se evalúa. La evaluación es práctica cuando es entendida por el evaluador y el empleado, además si la evaluación no se relaciona con el puesto carece de validez. Un sistema estandarizado es muy útil para las organizaciones pues permite prácticas e igualdad para todos. Como menciona Arias G. F. (2002) en su libro Administración de Recursos Humanos para el Alto Desempeño, no existen sistemas estandarizados para organizaciones del mismo ramo en todo México ni en América Latina.

6 Independientemente del método de trabajo que se utilice se debe contar con un registro de estándares vigente, asimismo el empleado debe conocer estos estándares antes de la evaluación y no después de ella ELEMENTOS COMUNES UTILIZADOS EN LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO. Estándares del desempeño. Parámetros que no permiten realizar mediciones mas objetivas, los cuales deben para ser efectivos deben estar relacionados con el resultado que se desee en cada puesto, por lo tanto deben desprenderse directamente del análisis de puesto, el cual debe contar con ciertas normas especificas de desempeño por medio del análisis de labores de los empleados actuales. Mediciones del desempeño. También se hace necesario contar con un sistema de calificación de cada labor, que sea útil, confiable y que califique los elementos esenciales del desempeño. Las observaciones al calificar pueden ser de forma directa, cuando se observa el desempeño en persona e indirecta cuando el evaluador se basa en otros elementos por ejemplo; el examen escrito. Las evaluaciones indirectas son menos confiables porque evalúa situaciones hipotéticas, pero en algunos casos son indispensables para la evaluación, por ejemplo en el caso de un policía, paramédicos, elementos del ejercito, etc.

7 Objetividad y subjetividad en las mediciones. Las mediciones objetivas son las que resultan verificables por otras personas, por ejemplo metros cuadrados pintados por un trabajador, etc., por lo tanto las mediciones objetivas tienden a ser cuantitativas, las mediciones subjetivas en cambio tienden a ser no verificables y están basadas en la opinión del evaluador CLASIFICACION DE SISTEMAS DE EVALUACION QUE SE TIENE EN LA RELACION DE LOS EVALUADORES CON LOS EVALUADOS. Sistema Vertical. Se caracteriza por los diferentes niveles jerárquicos que ocupan los calificados y los que califican dentro de la organización Descendente. El empleado recibe la calificación de su jefe superior inmediato. También llamada aplicación en cascada. Ascendente. Aquí los subordinados califican a su supervisor inmediato

8 Sistema Horizontal. En este sistema cada individuo es calificado por sus compañeros de labores, es decir que calificados y calificador se encuentran en el mismo nivel jerárquico en la organización. (Casarín J:A.,1963) Sistemas en base a la estructuración. J. A. Grados, 2002, describe la siguiente clasificación de los sistemas basados en la estructuración, en su libro denominado Calificación de Meritos. Sistemas de comparación. En este sistema se compara el desempeño de los empleados evaluando ciertas variables en cada uno de ellos y se aplican en cualquiera de las tres formas; Alineamiento, comparación por pares y Distribución forzada (principio de la campana de Gauss). Este sistema de evaluación es de lo mas sencillo, entendible y aceptado tanto por los evaluados como por los jueces, pero algunas desventajas serian como su nombre lo indica el hacer comparación entre los individuos y en caso de que esta sea desfavorable para alguno puede que en la retroalimentación esta persona reaccione a la defensiva y no se llegue al objetivo. En resumen las técnicas comparativas son útiles para fines administrativos, sus ventajas son la discriminación forzada que proporcionan y su sencillez relativa, una deficiencia seria la falta de una norma de desempeño absoluta para fines de comparación.

9 Cuadro 2.1. La figura muestra un ejemplo de evaluación basado en el sistema de comparación PUNTUALIDAD INICIATIVA RESPONSABILIDAD 1.- HURTADO 1.- CARRILLO 1.- ROCHA 2.-VILLAREAL 2.- COLUNGA 2.- GÓMEZ 3.- CARRILLO 3.- VILLAREAL 3.- COLUNGA 4.- COLUNGA 4.- HURTADO 4.- MEDINA 5.- HERRERA 5.- ROCHA 5.- HURTADO 6.- GÓMEZ 6.- POPOCA 6.- POPOCA 7.- MEDINA 7.- MEDINA 7.- HERRERA 8.- POPOCA 8.- GÓMEZ 8.- PORTILLO 9.- PORTILLO 9.- PORTILLO 9.- VILLAREAL 10.- ROCHA 10.- HERRERA 10.-CARRILLO Sistemas de escalas (Likert). En este sistema los individuos ya no son evaluados con un grupo de trabajo, sino con una escala que contiene una línea horizontal la cual describe una cualidad en donde uno de los extremos de dicha línea corresponde al mínimo grado de la cualidad mientras que el extremo

10 opuesto será del máximo grado de la misma. En este sistema también existen tres tipos; escalas continuas semicontinuas y discontinuas. Las escalas discontinuas se representan por cuadros gráficos de 2 entradas (tablas formadas por filas y columnas), en las líneas (horizontal son colocados los factores de desempeño a ser medidos y en las columnas (verticales) se colocan los grados de los factores a medir cantidad de producción (a) 1 Producción por debajo de lo normal 5 Producción por arriba de lo normal (b) Figura 2.1. En inciso (a) se nuestra un ejemplo escala continua y en el (b) de escala semicontinua. Sistemas de listas verificables. Este método ubica una serie de preguntas afirmativas (respuesta: si o no) donde se debe evitar el dolo o preferencia por parte del calificador. Existen dos clases de listas verificables: Ponderadas. Las cuales están formadas por las afirmaciones que califican el desempeño del empleado. El contenido de frases del que debe contener el

11 cuestionario es entre 25 y 100 frases, las cuales deben estar colocadas indistintamente en la lista sin anotar en esta el peso o la calificación. De Preferencia (diseñado por Horts a principios de 1940). El cuestionario esta formado por bloques que contienen frases descriptivas de determinadas alternativas de desempeño individual, de las cuales se debe escoger la que mas se defina con el desempeño( respuesta: mas o menos). Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento. Algunos autores han creado nuevas técnicas basadas en las anteriormente descritas tomando de cada una la que mejor se adapte a su empresa. Tal es el caso del autor William B. Werther, el cual menciona en su libro Administración de personal y recursos humanos, algunas técnicas mixtas de aplicación. Por lo tanto podemos concluir que los métodos para evaluar pueden ser varios pero la finalidad siempre será la misma procurar la mejora del desempeño.

12 Procurar el máximo rendimiento del empleado es sin duda un término extremo utilizado en una evaluación al desempeño con enfoque productivista, por otro lado en el sector público la productividad maneja otras facetas, en la cual la productividad se mide por factores mixtos como: la eficiencia individual, la aportación del trabajo al cumplimiento de los objetivos del área, las competencias demostradas en la atención de las funciones o tareas del puesto, las aportaciones e innovaciones al trabajo y métodos para su desempeño, etc. A continuación se mencionan algunos métodos que consideran factores mixtos de valoración del rendimiento de un empleado: 2.5. METODOS DE EVALUACIÓN. 1. Método de graduación de meritos (rendimiento destacable).- El cual se describe por un sistema de escala que califica al trabajador en función de adjetivos que realzan o minimizan una determinada característica del trabajo. 2. Método de apreciación desde la óptica del supervisor. En donde el supervisor califica y clasifica el rendimiento logrado del empleado. 3. Método de jerarquización de resultados del empleado desde la óptica del jefe o superior inmediato. Se caracteriza por su alto grado de subjetividad, además de su precisión cuando se involucran resultados y estándares concretos prevalecientes en el área de trabajo. 4. Métodos de asignación de estándares de rendimiento. Consiste en evaluar en base a mínimos, promedios y máximos estándares de desempeño.

13 5. Métodos de competitividad o comparación. Se basa en un sistema de comparación aplicado a empleados que ocupan puestos equivalentes, de los cuales se seleccionan los de mayor regularidad, mismos que se convierten en la norma o estándar de rendimiento para dichos puestos. 6. Método de identificación de errores o fallas en la gestión de los trabajadores. Se orienta a localizar, calificar y otorgar un nivel de trascendencia o afectación de los errores cometidos durante el desempeño de un trabajador, a esto se le suman las quejas u observaciones imputables al empleado y que fueron presentadas por los usuarios o clientes de un trabajo o gestión. 7. Método de evaluación que involucra distintos puntos de vista (método de 360 ). Consiste en evaluar el desempeño conjuntamente en base a sus resultados, sus entornos y los agentes que tienen que ver con el mismo, tales como jefes, supervisores, el propio empleado sus colaterales sus subalternos, así como los usuarios, clientes o beneficiarios reales y potenciales de los resultados del empleado que se evalúa. En la mayoría de los métodos de evaluación del desempeño se parte del supuesto de haber aplicado criterios y dimensiones cuantificables del desempeño las cuales se derivan de las competencias del puesto, del rendimiento del trabajador, la calidad, la diligencia, las aportaciones meritorias y otros atributos que se esperan del trabajo adquieren rasgos de ponderación que permiten elevar la calificación de los trabajadores desde un mínimo hasta el nivel de un desempeño destacado.

14 Cuando un empleado se encuentra en los mínimos de evaluación, quiere decir que ha cumplido con las funciones del puesto, el objetivo, y el rendimiento del trabajo, pero sin mayor merito (evaluación de rasgos). Dimensiones tales como el talento, la creatividad, el equilibrio emocional, la motivación, el compromiso institucional o la lealtad son deseables pero no determinantes para considerarlas en una evaluación al desempeño El autor Fernando Arias G. en su obra Administración de recursos humanos para el alto desempeño, 2005, menciona que, de todos los métodos de evaluación la administración por objetivos es la que esta más ligada al trabajo conjunto entre trabajador y supervisor para alcanzar las metas establecidas, parte del principio de que la planeación de la actuación futura conduce a una mejor actuación y desarrollo real. Ambas partes establecen objetivos específicos en un tiempo determinado, transcurrido ese tiempo se califica al individuo en relación a las metas logradas. Para lograr los resultados deseados las metas deben ser específicas, razonables y significativas para el empleado y la empresa. Esta técnica consta de tres etapas: Elaboración o preparación. Se elabora un proyecto por parte del empleado y el supervisor que contiene los objetivos que se pretende alcanzar, fecha de inicio, las etapas en que se divide y los plazos admitidos, los materiales requeridos, condiciones que se tienen que prevenir (obstáculos) con el fin de lograr la meta establecida. Desarrollo o función. Se pone en practica el plan trazado por medio de un sistema de anotación periódica mensual que permita cada tres o seis

15 meses cuantificar los avances y diseñar directrices que eviten que se produzca el mes del jefe que es previo al del momento de la evaluación, en donde si los registros no existieran por efecto de halo lo ultimo bueno o malo que se ha hecho es lo que matiza el grueso de la evaluación, por lo que al llevar estas estadísticas solo es necesario acumular las del ultimo mes para tener una imagen precisa de lo realizado durante el periodo. Evaluación y retroalimentación. Una ventaja de la administración por objetivos es que tiende a depender de las calificaciones en menor grado que otros sistemas de evaluación, por lo tanto es menos probable tener problemas por errores en la calificación. Es recomendable utilizar esta técnica en niveles ejecutivos y sobre todo en aquellos departamentos donde exista conflicto en el manejo de personal. También resulta importante en todos los casos anteriormente mencionados contar con sistemas de incentivos en forma proporcional a los resultados obtenidos. Después de obtener los resultados de la evaluación, por medio de una entrevista se procede a : Dar retroalimentación al empleado para que este enterado de los adelantos que ha hecho, hacerlo conciente de sus fallas y de la relación que guarda ante su jefe y la empresa. Asesorar al empleado sobre la forma de mejorar su actuación y hacerle ver las características que necesita y debe desarrollar para ocupar eventualmente o en determinada fecha un puesto superior.

16 Por ultimo podemos agregar que la entrevista tiene como finalidad detectar el grado de adaptación del trabajador al ambiente ocupacional, también resulta útil para demostrar la efectividad del entrenamiento de un nuevo empleado, detectar una deficiente supervisión, etc. Por otro lado nos permite observar que tan motivados están los empleados y los conflictos de grupo o individual que originan la variabilidad en el rendimiento ocupacional.