EL PLANEAMIENTO COMO PROCESO. Docentes: Lic. Mónica Valledor Lic. David Di Doménico Colab. Lic. Víctor M. Núñez

Transcripción

1 EL PLANEAMIENTO COMO PROCESO Docentes: Lic. David Di Doménico Colab. Lic. Víctor M. Núñez

2 QUÉ ES PLANEACIÓN? Russell Ackoff: Planear es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para alcanzarlo. Es el proceso de enunciar anticipadamente Qué se hará Cómo se hará Cuándo se hará Quién lo hará

3 Distinción entre Planeamiento Estratégico y Táctico NIVEL ALCANCE REVERSIBILIDAD DE LAS DECISIONES FINES Y MEDIOS ESTRATÉGICO AMPLIO MENOS REVERSIBLES ABARCA DEFINICIÓN DE FINES Y MEDIOS TÁCTICO ESTRECHO MÁS REVERSIBLES ABARCA DEFICINIÓN DE MEDIOS Fuente: Russell Ackoff

4 Planeamiento Estratégico Incluye la definición de: la MISIÓN de la organización Visión Objetivos Metas principales Estrategia

5 Sistema de Planeamiento Global Planeamiento Estratégico Planeamiento Táctico Planeamiento operativo CONTROL Gráfico 1

6 Misión LA MISIÓN de una organización es su principal razón de existir. Identifica la función que cumple en la sociedad, y además, su carácter y su filosofía básica. David Hampton

7 Visión Es lo que la empresa quiere ser en el mercado. Lo que aspira a ser en el mercado en el que actúa. Es la visión que tiene de la empresa el número 1 (Cumbre estratégica): -Qué quiere que la empresa sea en el futuro. -En qué negocios nuevos entra, qué negocios elimina, cuáles mantiene, etc.

8 Un ejemplo Visión de la Dirección Gral. de Cultura y Educación de la Pcia.de Buenos Aires Todos los habitantes gozarán del derecho a la educación, en igualdad de oportunidades y posibilidades (Art. Nro.3- Ley )

9 OBJETIVOS Componentes: Atributo Escala de medida Norma o umbral Horizonte temporal Dimensión específica Parámetro para medir o comparar Indicador cuantificable Unidad de tiempo

10 OBJETIVOS. Componentes para su formulación Atributo: una dimensión específica que lo define: Por ejemplo, Rentabilidad positiva. Escala de medida: un parámetro para poder medir y/o compararlo. Por ejemplo: Rentabilidad Neta: Ventas/P.N. Norma o umbral: indicador cuantificable, para poder llevar adelante el proceso de control. Ej. participación en el mercado superior al promedio de la industria. Horizonte temporal: Por ejemplo, un año, un trimestre.

11 Evolución de los Sistemas de Planeamiento ETAPA I. PRESUPUESTACIÓN FINANCIERA ETAPA II. Planeamiento estático y Unidimensional ETAPA III. Planeamiento Dinámico y multidimensional a nivel de negocios Fuente: Hermida Jorge, Serra Roberto y Kastika Eduardo ETAPA IV. Planeamiento Dinámico, multidimensional y creativo nivel empresa ETAPA V. Administración Estratégica

12 EFICACIA DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO Etapas de la evolución Nivel Tipo de decisión I. Presupuestación Financiera Basado en el Presupuesto anual. Planeamiento: es un problema financiero exclusivamente. II. Planeamiento estático y Unidimensional III. Planeamiento Dinámico y multidimensional a nivel de negocios IV. Planeamiento Dinámico, multidimensional y creativo nivel empresa V. Administración Estratégica Basado en: posibilidades presentes en función de datos del pasado. Una dimensión: la ACTUAL. Consideran UNA ÚNICA posición en la cartera de negocios y determinan las necesidades de fondos. Abarca TODAS las dimensiones posibles PRODUCTO-MERCADO. Contempla todas las variables del contexto: político-legales; económicas; socio-culturales, tecnológicas. Agrega: CREATIVIDAD; ESTRATEGIA NO CONVENCIONAL. Mira hacia el exterior y ANALIZA ESCENARIOS. Contempla U.E.Negocios (UENs). PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO y ADMINISTRACIÓN: ÚNICO PROCESO. La ESTRATEGIA guía TODOS los PROCESOS de la org. Y también su ESTRUCTURA.

13 Concepto de Estrategia Del gr. strategos: jefes de ejército. Es la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas. Por lo tanto: Es la forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos.

14 Diferentes enfoques Peter Drucker: Qué es nuestro negocio? Qué debería ser? Alfred Chandler: Relación Estrategia / Estructura (La Estructura SIGUE a la ESTRATEGIA): comprende la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de los cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas. Kenneth Andrews: Patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas, definiendo en qué clase de negocio la empresa es`tá o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.

15 Estrategia: según Igor Ansoff Es el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que esta la organización y los negocios que la organización plantea para el futuro. Posee cuatro componentes: 1. Ambito Producto Mercado: Los productos y los mercados en que la empresa trabaja. 2. Un vector de crecimiento: Los cambios que la empresa planea realizar en el ámbito producto mercado. 3. Ventajas competitivas (las principales características que la firma tiene en cada posición P M que hacen fuerte su poder competitivo). 4. Sinergia: La aptitud de la empresa para triunfar en una nueva actividad

16 Niveles de la Estrategia Nivel 1: Estrategia Corporativa Nivel 2: Estrategia de Negocios Nivel 3: Estrategias Funcionales

17 Modelos de análisis de los negocios T A S A D E C R E C I M I E N T O

18 Origen de la Matriz B.C.G.: Ciclo de vida del producto

19 Implicancias para el Posicionamiento Tipo de Negocio Estrategias en base a la participación en el mercado Rentabilidad del Negocio Inversión Requerida Flujo Neto de Fondos Estrellas Crecer o mantenerse Alta Alta Cero o levemente negativo Vacas Lecheras Mantenerse Alta Baja Altamente positivo Signos de Interrogación Crecer Nula o negativa Muy Alta Altamente negativo Perros Cosechar o desinvertir Baja o negativa Desinvertir Positivo

20 Análisis de las fuerzas competitivas Autor: Michael Porter (1980: Estrategia competitiva) Quienes son los competidores?

21 Análisis de las fuerzas competitivas Barreras de Entrada Barreras de Salida Economías de escala Diferenciación de productos Requerimiento de capital Costos de transformación Acceso a los canales de distribución Desventajas en costos independientes de escala Política gobernante Precio deteriorado de entrada Grado de integración vertical o VA Activos especializados CF de entrada Interrelaciones estratégicas y entre otros negocios y diferentes áreas Barreras emocionales Restricciones sociopolíticas

22 Estrategias Genéricas Michael Porter hace principal énfasis en que una vez determinada la estrategia competitiva debemos elegir alguna de las siguientes estrategias genéricas: Líder en Costos Líder en Diferenciación Para todo el mercado Liderazgo total en costos Liderazgo total en diferenciación Para un nicho o segmento Liderazgo enfocado en costos Liderazgo enfocado en diferenciación

23 Curva U de Porter Curva U de Porter Consejo de Porter: situarse en cada extremo de la U ; fuera de allí, la rentabilidad comienza a descender, siendo MÍNIMA en su parte más baja. Aconseja: NUNCA SITUARSE EN EL MEDIO: allí la Rentabilidad es mínima y LA ESTRATEGIA ES INDEFINIDA.

24 CONTROL Henri Fayol: una de las funciones administrativas que consiste en verificar que todo suceda de acuerdo a las reglas establecidas y las órdenes dadas. Robert Anthony: es el proceso gerencial de dirigir y guiar las operaciones en la realización de los fines perseguidos. Con el fin de que los resultados reales coincidan o superen a los deseados. Incluye: - fijación de estándares de actuación deseada; - comparación real vs. estándar; - decisión en caso de resultados reales no satisfactorios; - realización de acción correctiva.

25 Tipos y técnicas

26 Proceso de control 1. Establecer Normas o estándares (OBJETIVOS) 2. Establecer las fuentes de datos para el control (SISTEMA DE INFORMACIÓN) 3. Interpretar y valorar los datos (PREVIO a la medición). 4. Asegurar el cumplimiento de las normas establecidas (GERENCIA). 5. Medir el desempeño (Control propiamente dicho) 6. Corregir las desviaciones (Estructura Personal dirección objetivos) 7. Utilizar la información del control (Retroalimentación).

27 NIVELES DE CONTROL CONTROL DE GESTION, O ADMINISTRATIVO CONTROL OPERATIVO es el proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización. Incluye: objetivos, políticas, estructura orgánica, líneas de producción, localización, capacidad de planta, etc. es el proceso consistente en asegurar que las tareas específicas se cumplan en forma eficaz y eficiente. Incluye: programación y control de tareas individuales en el taller de producción, obtención de productos específicos, acciones específicas del personal, etc. Fuente: Anthony, Robert

28 Control de gestión El Control de gestión es el conjunto de medidas tendientes a permitir a la gerencia establecer los resultados de la gestión y confrontarlos con las expectativas planteadas en el proceso decisorio. Se evalúa: La formulación estratégica Los planes Las políticas Los sistemas La estructura Las decisiones

29 Sistema de control de gestión Datos del contexto Decisión superior (No programada) Decisión Extraord. Influencia Acción Sist. De referencia: metas y planes Información de control de gestión Excepción Rutina Control Sistema de control de gestión Información sobre la realidad Decisión de rutina (programada) Influencia Acción Solana Ricardo F.

30 PRINCIPIOS DEL CONTROL Económicos Significativos Apropiados y congruentes Oportunos Sencillos (deben ser comprendidos con claridad por cada una de las personas usuarias) De carácter operativo (orientados a la acción)

31 Sistema de Informacion Un sistema de informacion es: Un Subsistema del sistema Administrativo Un extenso sistema integrado y coordinado de personas, equipos y procedimientos que transforman los datos en informacion para apoyar: Las operaciones La toma de decisiones La administracion De modo que se desarrollen mas eficientemente Funciones: Componentes Procesar transacciones Equipos Crear y mantener archivos Soft-ware Producir informes Procedimientos Personas Procesar interacciones con modelos Base de datos

32 Construcción de Indicadores Qué medidas e indicadores de desempeño deberían aplicarse, para verificar el cumplimiento de los objetivos? Cuáles serían los valores deseados/ ideales? (Metas/ estándares). Qué métodos y técnicas de relevamiento de datos deberían usarse para evaluar el desempeño? Cuán satisfactorio es hoy su desempeño, de acuerdo con los estándares? Cómo debería usarse el sistema de medición por parte de quienes son interesados?

33 Área Indicadores 1. Situación comercial Penetración en el mercado Indicadores Ventas por líneas de productos Ventas por zonas Ventas por vendedor 1. Situación financiera Rentabilidad Tasa de crecimiento del mercado Generación de fondos líquidos Proporción de crecimiento interno y externo Rotación de inventarios Costo del financiamiento Independencia financiera 1. Personal Cantidad y tipos de funciones Rotación Ausentismo Capacitación Sistema de salarios Sistema de promoción 1. Productividad Rendimientos de equipos Rendimiento de mano de obra Rendimiento de los materiales Estructura de costos 1. Relación con el entorno Imagen corporativa Actividades de la comunidad Relaciones con los proveedores Relaciones con el Sindicato Álvarez Héctor: Principios de Administración Eudecor (1996)