cómo el outsourcing estratégico genera valor agregado en el sector tecnológico?

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2 Iprofesional.com - Diciembre 2014 cómo el outsourcing estratégico genera valor agregado en el sector tecnológico? TERCERIZAR EN UN PROVEEDOR DE SERVICIOS DE TECNOLOGÍA IMPLICA TENER UNA VISIÓN INTEGRAL DE LA ARQUITECTURA DE SOLUCIONES Y SERVICIOS La tercerización selectiva permite optimizar el presupuesto de tecnología de la información (IT, sigla en inglés) y orientar las actividades y recursos hacia la demanda específica de la compañía y proyectos especiales. Al formular la estrategia de outsourcing, no solo se formula un modelo operativo y de gestión de proveedores. El modelo de outsourcing sienta las bases para las actividades propias del contract management. Tercerizar en un proveedor de servicios de IT implica, en el proceso de evaluación y selección, tener una visión integral de la arquitectura de soluciones y servicios, diseñar un nuevo modelo de gobierno y operación de IT e identificar los servicios y capacidades específicas que pueda aportar un tercero. En la ejecución del contrato cobra relevancia la función de relacionamiento con los proveedores como una disciplina de valor para la organización, transformando capacidades operativas propias en capacidades de gestión de los contratos (competencias de contract management).

3 Formular un modelo operativo y de gestión de servicios de terceros, e implantar mecanismos de negociación y contratación ayuda al departamento de IT a optimizar la relación costo beneficio de los servicios y las inversiones en infraestructura de IT. Se hace necesario realizar un cuidadoso análisis de las competencias y capacidades que deben permanecer como recursos propios a los efectos de contar con capacidades de gestión de un modelo de IT bajo principios de una tercerización selectiva. Para formular una estrategia de outsourcing para IT se debe partir de una clara intención de abordar un proceso de tercerización y de la explicitación de objetivos de negocio que apuntalen la estrategia; y del establecimiento de condiciones y lineamientos financieros y tecnológicos. Algunos aspectos clave a tener en cuenta son: Modelizar la gestión de los sistemas de información de la compañía cubriendo un horizonte temporal y estableciendo objetivos concretos de la transformación. Alcance de funciones y servicios de IT a ser tercerizados y cuáles deben ser cubiertos por recursos propios de la organización. Para las iniciativas de transformación y para los servicios que en el nuevo modelo se vayan a tercerizar se debe establecer: La tipología de contratación más conveniente (llave en mano en proyectos de transformación, leasing en adquisición de equipamiento e infraestructura, contratos con mecanismos de incentivo a la eficiencia y/o la calidad para un servicio). El mecanismo de prestación del servicio ( on-site, nearshore, offshore ) y consecuentemente el ámbito geográfico de la provisión. Las variables de mayor ponderación para la definición de potenciales proveedores, cubriendo la valoración de posicionamiento en el mercado, posición financiera, capacidades de gestión, credenciales. Establecer los lineamientos del modelo de relacionamiento comercial con los principales proveedores estratégicos. Definir un esquema de evaluación de la oferta y de los proveedores. Definir los requerimientos de evolución tecnológica para asegurar el sustento del servicio en el horizonte de contratación. Mapa de IT y estrategia de tercerización Una estrategia de tercerización selectiva se basa en la revisión, análisis e

4 identificación de las áreas de oportunidad alcanzada por un potencial outsourcing. La selección de un servicio a tercerizar debe estar motivada no solo por el objetivo de optimización de costos sino por mejoras operativas claramente identificadas. Complementariamente, en el nuevo modelo de IT, servicios que se sustenten con recursos propios con capacidades y competencias distintivas permiten agregar valor al negocio y así responder mejor a la demanda interna (desde la organización) y externa (cliente y proveedores). Tradicionalmente, las áreas de oportunidad incluyen servicios que pueden ser brindados en modalidad off-shore como ser: Mesa de ayuda, operaciones y procesamiento ( Data center ). Cloud computing como plataforma de servicios Cloud Computing introduce una nueva dimensión para el acceso a tecnologías y servicios; y amplía las posibilidades de una mayor segmentación en una estrategia de tercerización selectiva. Se incorporan nuevos players que son partícipes de una estrategia de tercerización, se pueden construir nuevos modelos híbridos de IT que conllevan a una profunda transformación en la forma y en los medios de provisión de los servicios que IT brinda a su organización. Enfoque El enfoque de abordaje de un proceso de outsourcing se puede visualizar siguiendo un ciclo de vida. Se inicia con la definición de la estrategia de sourcing. A partir de esta definición, y dependiendo del estado de los servicios de la organización, se ejecutan etapas de adquisición (nuevas tercerizaciones) e implementación del nuevo modelo para el alcance de los distintos servicios. Complementariamente, se recorren distintos procesos de optimización en áreas de oportunidad identificadas, que eventualmente conllevan a la reformulación de contratos vigentes. La gestión de los contratos en curso exige una permanente revisión de variables técnicas y financieras, el análisis del cumplimiento y la evolución de niveles de servicio (SLA), líneas base de unidades de recursos, modificaciones en las unidades de recursos o incorporación de nuevos recursos. La revisión en el día a día permite detectar desvíos en forma temprana, derivando en la optimización permanente de los servicios.

5 Mitos y realidades Existen una serie de mitos instalados que es conveniente tener en cuenta a la hora de analizar la estrategia de sourcing, con el objetivo de asegurar una relación saludable a lo largo de las distintas etapas de entrega del servicio que deben tener su contrapartida en cláusulas contractuales. EL OUTSOURCER ES UN SOCIO ESTRATÉGICO. Realidad El outsourcer no es un socio estratégico ya que el interés por los beneficios no es un interés compartido. El término socio estratégico no caracteriza la relación entre un proveedor de outsourcing y su cliente, porque el sentido del contrato tiene un fin de lucro en sí mismo que no se comparte. Los gerentes de cuenta de los proveedores de outsourcing son recompensados por la maximización de los beneficios. La rentabilidad del contrato el outsourcer la obtiene generalmente, mediante el cobro de cargos adicionales por servicios que van más allá del alcance que el contrato explicita (en la jerga de outsourcing, estos se denominan cargos extra baseline ). Con esta visión contradictoria, cómo puede un proveedor de outsourcing ser concebido como un socio estratégico? El término proveedor es el que gobierna el espíritu del servicio que se recibe en el marco de un contrato. El peligro de ver al proveedor de outsourcing como un socio estratégico es que las compañías al momento de la contratación pueden firmar un contrato que no refleje las reales necesidades presentes y no prevea actualizaciones tecnológicas y evoluciones que terminen generando extra costos no evaluados oportunamente. Una vez que el contrato está en vigencia, el outsourcer puede encontrarse en la situación de no poder proporcionar el nivel de servicio que el cliente tenía por expectativa recibir. En cambio, el proveedor del servicio tiene como herramienta un contrato escrito, que si no explicita correctamente determinadas obligaciones, representa un instrumento asimétrico respecto a responsabilidades y expectativas.

6 Por lo tanto, si no están claramente estipuladas la línea base y las unidades de crecimiento, se corre el riesgo de que el contrato no acompañe los cambios y el crecimiento natural del negocio. LOS OUTSOURCERS SON INHERENTEMENTE MÁS EFICIENTES QUE LAS ÁREAS DE INTERNAS DE IT. Realidad Las áreas de IT internas pueden ser competitivas en costo. A menudo se sostiene que los outsourcers son más eficientes debido a su economía de escala. Sin embargo, la realidad demuestra que esto no siempre puede llegar a ser así: Las empresas pueden lograr costos promedio de adquisición de equipamientos y componentes de infraestructura que sean comparables a las de un outsourcer de IT. Los descuentos por volumen de los outsourcers de IT a menudo no necesariamente se trasladan a los clientes El acceso a nuevos talentos técnicos por parte del outsourcer de IT se puede ver limitado dado que la primera acción en el marco del contrato generalmente es recibir los propios recursos del cliente y, por lo tanto, el servicio se basa generalmente en los mismos recursos. SE PUEDEN LOGRAR AHORROS DEL 10% AL 50% CON SERVICIOS ENTREGADOS POR UN OUTSOURCING. Realidad Las áreas internas de IT pueden alcanzar resultados similares sin recurrir al outsourcing si se proponen imple- mentar mejoras que reposicionen los servicios en su relación costo-beneficio. Algunos proveedores de outsourcing elaboran cotizaciones subestimando los costos reales de los servicios a efecto de mostrar un beneficio económico atractivo para los clientes. Por otro lado, si en el análisis de alternativas, el escenario propio no incorpora mejoras operativas o de gestión que se identifican en el proceso de definición de los servicios a tercerizar, estas mejoras las capitaliza el outsourcer y lo posiciona en una relación de costo-servicio que no necesariamente comparte en sus beneficios económicos con el cliente. Tips de contratación

7 El contrato es el único mecanismo que establece un equilibrio de poder en la relación de outsourcing. Desestime el contrato modelo del proveedor. A menudo los proveedores manejan contratos modelo que no siempre se adecúan a la realidad o necesidad del cliente. No firme contratos incompletos. Asegúrese que los contratos contengan todas las cláusulas que permitan gestionar la demanda presente y futura. Contrate expertos en proyectos de Outsourcing para que lo asistan en el proceso punta a punta. Establezca mecanismos claros de medición y control de las Unidades de Recursos y de los SLAs. Implemente un esquema de gestión que mida los resultados del servicio mediante informes periódicos. Especifique el modelo de gobierno y de escalamiento del contrato ante múltiples situaciones operativas. Defina claramente una línea base, incluyendo mecanismos de crecimiento y decrecimiento en las Unidades de Recursos. Incluya esquemas de penalización, estableciendo los disparadores y los mecanismos de aplicación. Tenga en cuenta los mecanismos de transferencia de recursos humanos. En este punto hay que contemplar aspectos clave, como es la retención de talentos o recursos estratégicos. Defina claramente los mecanismos para realizar la transición de una manera ordenada, las condiciones de entrada y de salida, para asegurar la continuidad de los servicios durante la vigencia del contrato. Conclusiones Si bien la tercerización es una práctica madura y ampliamente adoptada por la dirección de IT, requiere una adecuada definición de la estrategia de sourcing para su implantación. Se debe realizar un cuidadoso análisis de las áreas de aplicación y del alcance de los servicios, adoptando un enfoque de tercerización selectiva a fin de minimizar los riesgos y maximizar los beneficios de su implementación. Durante la etapa de contratación o renegociación de un contrato se deben considerar cláusulas que permitan una gestión ordenada y sin sobresaltos, asegurando que no solo cubra la demanda actual, sino que sea flexible a cambios en la demanda futura. Por último, no se debe descuidar la gestión del contrato durante su vigencia para asegurar el gobierno del servicio en forma segura. JORGE SEOANE Paradigma