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1 SERVICE BANK CRM DERECHOS RESERVADOS Copyright WorkShop de Estrategia Glocal, S.L. Reservados todos los derechos. El contenido de este caso está protegido por la ley, que establece penas de prisión y/o multas, además de las correspondientes indemnizaciones por daños y perjuicios, para quienes reprodujeren, plagiaren, distribuyeren o comunicasen públicamente, en todo o en parte, una obra literaria, artística o científica, o su transformación, interpretación o ejecución artística fijada en cualquier tipo de soporte o comunicada a través de cualquier medio, sin la preceptiva autorización. Por ello quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita del titular del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo público. ISBN 13: ISBN 10:

2 El Proyecto Hace un año aproximadamente que la Dirección de Sistemas de los Servicios Centrales de SERVICE BANK firmó un acuerdo de outsourcing con SIC, empresa líder de soluciones e- business, por el cual SERVICE BANK contrataría a este proveedor la externalización de la gestión de una aplicación integral de software tipo CRM (Customer Relationship Management) Operativo, denominada SIC mi CRM.El objetivo del SIC mi CRM era el de optimizar el nivel de servicio y asesoramiento de los clientes así como la captación de nuevos clientes de e.service BANK y SERVICE BANK. 1 La Presentación del escenario de un CRM Pepe Clever, consultor especializado en la Gestión por Procesos de Niveles de Servicio (GPNS) contratado por la dirección de SERVICE BANK, repasaba los puntos principales de la presentación que realizó hace un año a la dirección de SERVICE BANK sobre el escenario la Gestión por Niveles de Servicio de las TIC (Tecnologías de la Información y Comunicación), y los CRM. Pepe tenía ante él la copia de varias transparencias de aquella presentación, en las que aparecía el posicionamiento de la GPNS y los CRM: La medida de la satisfacción de los Usuarios/Clientes Internos de los proyectos de CRM, tiene una implicación directa y crítica con la satisfacción de los Clientes Externos de una empresa u organización. La GPNS va dirigida a la medición y mejora continua de la satisfacción de los Usuarios/Clientes internos de las soluciones CRM. El concepto de CRM es una iniciativa empresarial que se esta extendiendo rápidamente por todo el tejido de dirección y gestión de las organizaciones.la mayoría de los grandes proveedores de TIC, están ofreciendo soluciones CRM. Lo que se pretende con los proyectos de CRM es que todas las áreas de una organización trabajen en la dirección de un objetivo común que es el de construir sólidas relaciones con sus clientes basadas en la optimización de la satisfacción de los diferentes niveles de prestación de servicios. A menudo el soporte de este tipo de proyectos CRM, supone cambios importantes en la estructura organizacional. Las aplicaciones informáticas de CRM y sus fabricantes se pueden agrupar en cuatro grandes áreas: CRM Colaborativos: Que son las que gestionan todo tipo de vías de comunicaciones con los clientes externos de una empresa u organización. CRM Marketing Automation: Que permiten hacer simulaciones con la información disponible de los clientes para su utilización por los departamentos de marketing. CRM Analítico: Pensadas para el análisis de datos. Aquí se pueden incluir también los sistemas data warehouse/data mining etc.

3 CRM Operativos: Que van dirigidos a la automatización de las fuerzas de venta (SFA) y sus call centres. Por debajo de los CRM, y dándoles soporte, está todo el universo de las aplicaciones informáticas de gestión, que simplificando se pueden clasificar en tres grandes grupos: Las financieras, las de recursos humanos y las de gestión de la producción y logística, es lo que se denomina ERP (Enterprise Resource Planning). Por debajo de los ERP y como último eslabón de la cadena de las aplicaciones de informática de gestión, están las de gestión de proveedores, SCM (Supply Chain Management). El SIC mi CRM entraba dentro de los denominados CRM Operativos. 2 Situación actual del proceso de implantación del SIC mi CRM en SERVICE BANK Ha trascurrido un año desde la firma entre SERVICE BANK y SIC del acuerdo de outsourcing para la gestión externa de la aplicación SIC mi CRM. La implantación de la solución SIC mi CRM debería haber proporcionado un incremento en la capacidad de gestión de información de los clientes y una mayor agilidad en la eficiencia de la gestión comercial, dotando al banco de mayor capacidad para mantener un seguimiento actualizado de la evolución y del cumplimiento de los objetivos de los distintos gestores, la incorporación sencilla de la herramienta SIC mi CRM a la actividad comercial diaria de la red de ventas situada en las oficinas de SERVICE BANK y el fácil acceso de sus gestores comerciales a la información que necesiten de sus clientes. 3 El Problema Antonio Acero, Director General de SERVICE BANK y Presidente de e.service BANK, y Juan Hierro, Director del Área de Empresas de e.service BANK, convocan a una reunión a Pepe Clever debido a las quejas que están recibiendo de los usuarios del SIC mi CRM por la ruptura de las expectativas que se habían creado con la compra del CRM y sus funcionalidades. El objeto de la reunión es que Pepe se haga responsable del proyecto de mejora de la situación actual del servicio de outsourcing del CRM.Las funcionalidades del software aplicativo SIC mi CRM se habían clasificado en las áreas siguientes: Workplace SERVICE BANK y SIC, proveedor de la aplicación de CRM, habían trabajado conjuntamente, durante el año transcurrido de implantación del SIC mi CRM, en la creación de un portal empresarial, workplace, y en la definición de los perfiles de los distintos tipos de usuarios. Gracias a este portal todas personas con funciones comerciales de SERVICE BANK, incluido e.service BANK, debían poder acceder a las aplicaciones e información necesaria para el desarrollo de sus tareas en función de su perfil de usuario. Actividad Comercial Para potenciar la actividad de los comerciales de la entidad financiera el CRM incluía las siguientes herramientas: Gestión de Agendas La funcionalidad principal de esta herramienta se centraba en que tanto los gestores de cuentas como sus supervisores deberían poder llevar a cabo la planificación de su actividad comercial.

4 Gestión de Clientes Esta función contemplaba la gestión de las fichas de clientes en las que se debían reflejar los datos mínimos generales de estos para el correcto funcionamiento de la aplicación SIC mi CRM. También incluía consultas de la posición global financiera del cliente a través de una interface con el sistema transaccional del banco gestionado por el departamento de Servicios Centrales, acceso y gestión de las diferentes oportunidades que presenta cada cliente y visualización de su histórico de actividades con el banco. Gestión de Clientes Potenciales Esta función integraba una base de datos de clientes potenciales que contemplaba tanto datos generales como las acciones comerciales realizadas con ellos y sus resultados. Asimismo proporcionaba la asignación de clientes potenciales al correspondiente gestor comercial, el alta y las modificaciones manuales de la ficha del cliente potencial tanto de forma centralizada como descentralizada. Esta función incluía además las estadísticas de todas las acciones anteriores realizadas y pendientes sobre el cliente potencial que se considere. Actividad de Marketing y Comercial Gestión de Productos En esta función de la aplicación de CRM, se englobaban el diseño y actualización de catálogos de productos, existentes y nuevos, con sus tarifas, el reporting correspondiente, el argumentario de ventas y el acceso tanto interno como externo a través del Workplace. Generación de Campañas de marketing Con el SIC mi CRM, SERVICE BANK, se debía gestionar la información relativa a la descripción de la Campaña, la definición de los públicos objetivo a los que va dirigida, diseño y desarrollo de las fases, los objetivos económicos, los plazos y los medios de comunicación de marketing utilizados en las campañas. Así mismo se daba la opción de enviar la información, mediante la correspondiente interface, al sistema de Datawarehouse instalado en el Departamento de Sistemas de Servicios Centrales de SERVICE BANK. Seguimiento de Campañas de marketing El CRM debería permitir la ejecución de campañas por parte de la fuerza de ventas, así como la explotación de oportunidades y actividades. Igualmente, da la posibilidad de recoger la documentación asociada a la campaña para el soporte de ventas y enviar la información generada durante la ejecución de campañas, mediante la correspondiente interface al Datawarehouse. Por último el CRM debe elaborar los correspondientes informes sobre campañas tanto de de seguimiento como del grado de ejecución y objetivos logrados. Gestión de Alarmas El CRM debía, además, proporcionar a sus usuarios comerciales y de marketing una herramienta para la gestión de Alarmas, relacionadas con la información gestionada por el sistema.

5 4 La Propuesta A la vista de la insatisfacción de los usuarios del servicio de outsourcing del CRM percibida por la Dirección de SERVICE BANK, se le propone al alumno, que asuma el papel de Pepe Cléver y diseñe un plan de acción para la implantación de la correspondiente GPNS, que permita clarificar la dimensión del problema de insatisfacción de los usuarios del CRM, así como medir y mejorar los niveles de servicio prestados por SIC, proveedor del outsourcing. Para la definición de las fases de dicho plan de acción, de implantación de la GPNS, debe dar respuesta el alumno a las siguientes cuestiones: Quién debería liderar el plan de acción y por qué? Cómo establecería usted los requerimientos mínimos de la GPNS? Cree usted de interés, en la situación actual de insatisfacción de los usuarios, el definir los procesos del servicio de outsourcing? Cómo lo haría?, Utilizaría algún Modelo? Cuál y por qué?. Cree necesario rediseñar los equipos de personas de SIC que prestan el servicio de outsorcing a SERVICE BANK? Por qué?. En caso de ser afirmativa su respuesta, cómo lo haría?. Qué haría usted con el contrato actual de servicios de outsourcing firmado hace un año entre SIC y SERVICE BANK?, cree necesaria su revisión?. Si su respuesta es afirmativa, cuál sería su propuesta de acuerdo entre SIC y SERVICE BANK para la GPNS del outsourcing del CRM?.

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