UNIDAD 3 FACTORES DE NEGOCIOS DE ALTO RENDIMIENTO, MISIÓN CORPORATIVA

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1 UNIDAD 3 FACTORES DE NEGOCIOS DE ALTO RENDIMIENTO, MISIÓN CORPORATIVA OBJETIVO El estudiante identificará y analizará la unidad estratégica de negocios, así como la planificación de nuevos negocios y de la estrategia de negocios para detectar oportunidades de crecimiento en la empresa hotelera. TEMARIO 3.1 Unidad estratégica de negocios 3.2 Planificación de nuevos negocios 3.3 Planificación de la estrategia de negocios 67

2 MAPA CONCEPTUAL 3.3 Planificación de la estrategia de negocios FACTORES DE NEGOCIOS DE ALTO RENDIMIENTO, MISIÓN CORPORATIVA 3.2 Planificación de nuevos negocios 3.1 Unidad estratégica de negocios 68

3 INTRODUCCIÓN Para cada unidad estratégica de negocios, se debe desarrollar un plan de marketing y, de este modo, alcanzar las metas y los objetivos de mercado que se persiguen. Este plan se divide en dos partes fundamentales: En primer lugar, el plan estratégico de mercadotecnia que se aplica por los altos directivos, en el cual se establecen las estrategias y los fines, analizando la situación actual y su proyección en el futuro utilizando la matriz BCG, que es un instrumento fundamental, que presenta las estrategias de mercadotecnia para aplicar, y concede elementos para el estudio financiero, ya sea para producir o demandar inversiones, dependiendo de cada etapa del servicio; en segundo lugar, un plan táctico de mercadotecnia, aplicado por el resto de la organización, que determinará la promoción de ventas, de precios, la calidad en el servicio y las formas de publicidad que se utilizarán. Las metas establecen los objetivos de la unidad estratégica de negocios, y las estrategias son las reglas del juego a seguir para la consecución de las metas. En esta unidad, se determinará la diversidad de productos o servicios que tiene una empresa, y se comprenderá la posición de cada uno, es decir, si se define como incógnita, estrella, vaca lechera o perro, y de esta manera, aprovechar las oportunidades que permite el entorno y las fortalezas de la misma empresa. Además de percibir las oportunidades, es necesario tener las habilidades para sacar ventaja de ellas y alcanzar el éxito. En este sentido, la empresa hotelera debe valorar, continuamente, sus debilidades para fortalecer su talón de Aquiles, y seguir compitiendo en el mercado que se ha elegido. 69

4 3.1 UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS En la unidad anterior, se definió el término unidad estratégica de negocios como: la homogenización de actividades o de los negocios, la formulación de estrategias sobre la base de tres dimensiones: el público objetivo a quien se atenderá, las necesidades que se tratan de llenar y la tecnología que satisface dichas necesidades, 33 las cuales gozan de autonomía para la instauración o formulación de sus estrategias, y para establecer un adecuado método de regulación que permita la aparición de sinergias y de virtudes competitivas sustentables. En la actualidad, en el entorno donde se desarrollan los negocios de las compañías, es muy difícil alcanzar el triunfo, ya que el medio exige mayor dinamismo, diversificación y estrategias que permitan que la empresa se desenvuelva en un complejo, hostil y turbulento mundo competitivo, donde existen demasiadas corporaciones compitiendo por los mismos consumidores. Existen estrategias de diversificación que se convierten en alternativas aprobadas para enfrentarse a la competitividad, esto conduce a la identificación de unidades estratégicas de negocio (UEN s) que deberán administrarse. La administración, iniciará con la creación de criterios aptos para su delimitación, que podrán oscilar entre los puramente organizacionales hasta los de formulación. 34 Cuando se han precisado estos criterios, tendrán que organizarse a través de la estrategia horizontal, de ello dependerá que las estrategias divisionales o de negocio de cada UEN, triunfe y desarrolle ventajas competitivas. Las UEN s serán homogéneas estratégicamente cuando tengan los mismos componentes clave del éxito. La estrategia de negocio planifica el seguimiento de las labores de una empresa en los sectores industriales individuales, mientras que la estrategia corporativa se dirige a la composición del portafolio de la compañía de las unidades de negocio. La UEN, como ya se ha comentado, puede consistir en una o más divisiones; en el caso de la empresa hotelera, la UEN puede ser el alojamiento, las visitas guiadas, el restaurante, el bar, 33 Quintana Daza, Miguel Ángel. Principios de marketing, p Guerras, L.A., García-Tenorio, J. y Pérez, M.J., El papel de las unidades estratégicas de negocio en el proceso de dirección estratégica de la empresa, pp

5 una línea de servicio dentro de la división, o en algunas ocasiones, un producto o marca. El instrumento básico en la planificación estratégica es el análisis de la cartera de negocio, a través del cual los altos directivos califican las unidades de negocios que forman a la compañía hotelera, como la renta de automóviles, de salones de fiestas o convenciones, entre otros, y buscan hacerlos más rentables o bien, abandonarlos en caso de ser muy débiles o que se encuentren en decadencia. Primero, es necesario identificar las principales unidades estratégicas de negocios que componen a la empresa. La intención es encontrar varias maneras para que el corporativo hotelero utilice sus ventajas y aproveche las oportunidades más atractivas de su entorno, pero también es indispensable identificar y fortalecer sus debilidades, y visualizar las posibles amenazas. Matriz BCG (Boston consulting group) La mayoría de los enfoques de análisis de cartera utilizan una matriz que evalúa las unidades estratégicas de negocios en sus magnitudes principales: El enfoque de planificación de cartera más célebre y con mayor uso es la matriz BCG (Boston consulting group). En esta matriz, denominada de crecimiento - participación, se clasifican las unidades estratégicas de negocios, según su conducta de crecimiento o descenso en el mercado. Se realiza una tabla de doble entrada, donde se establece por cada eje una línea de demarcación que origina una matriz de cuatro cuadrantes. El índice de crecimiento del mercado está representado por el eje vertical, y se utiliza para medir el incremento del volumen de ventas de la UEN que se analiza. Este crecimiento se mide en alto y bajo. La participación de mercado relativa se mide en el eje horizontal. El principal objetivo de esta matriz es analizar la posición estratégica de un producto o servicio. Sirve para conocer qué estrategias de mercadotecnia aplicar y también otorga elementos para el análisis financiero, para generar o requerir inversiones, dependiendo de cada etapa del bien; asimismo, es una nueva forma de ver la definición del ciclo de vida del 71

6 producto 35. Así pues, el eje vertical de la matriz supone el crecimiento en el mercado; y el eje horizontal, la cuota de mercado. Las partes que componen esta tabla son: a) Incógnita. Gran crecimiento y poca participación en el mercado. Es un producto o servicio totalmente nuevo; se desconoce lo que pueda ocurrir con él, es decir, su futuro es un dilema, ya que pueden suceder dos eventos: 1) que el servicio crezca en el mercado y se convierta en estrella o 2) que desaparezca y se convierta en perro. Fuente: news.archiexpo.es Algunos ejemplos de servicio incógnita en hoteles son el lounge-book o el spa, con ellos se puede ofrecer al cliente un servicio innovador, con una pequeña inversión. Estos servicios son más que simples accesorios, son soluciones únicas que pueden consentir al cliente. En los ejemplos que se mencionan, el cliente podrá utilizar su computadora personal en total relajación, o bien, prevenir problemas de salud y superar los límites corporales inducidos por posiciones incorrectas o excesivamente prolongadas en el tiempo. 35 Villegas Sarabia, Tomás. Administración mercadológica, pp

7 b) Estrella. Gran crecimiento y alta participación en el mercado. Cuando se ha alcanzado una posición competitiva aceptable y el mercado está en crecimiento, el servicio se denomina "estrella". El objetivo principal es convertir a la estrella en un producto, es decir, lograr un posicionamiento total en el mercado "vaca lechera". Fuente: absolut-canada.com Un ejemplo de servicio estrella, es el hotel de la foto superior. Este hotel de Canadá, ofrece a los hombres de negocio una sala de conferencias con servicio de traducción de idiomas día y noche; este servicio ha funcionado bien pues el hospedaje de hombres de negocios se incrementó en veinte por ciento. c) Vaca lechera. Poco crecimiento y alta participación de mercado. En este caso, generalmente existe una clara ventaja competitiva, por tanto, la empresa puede ordeñar su vaca lechera o recoger sus frutos. Es un servicio maduro que se encuentra perfectamente posicionado en el mercado y, por tanto, sus ventas son muy altas. 73

8 Fuente: serturista.com Ejemplo de servicio vaca lechera: Es evidente, que el servicio principal de un hotel es el alojamiento, así que bastantes hoteles logran diferenciarse por las habitaciones que ofrecen, puede ser por el lujo, el precio justo, etc., esto se difunde rápidamente entre los clientes, lo cual posiciona en el mercado a las empresas hoteleras. El hotel de la fotografía superior se encuentra en Nueva Zelanda, y cuenta con muchos clientes quizá porque es reconocido por tener el mejor diseño del mundo. d) Perro. Poco crecimiento y escasa o nula participación en el mercado. Se pierde posición frente a la competencia. Cuando el servicio se convierte en perro, es un momento adecuado para decidir si se elimina o replantear una nueva estrategia. 74

9 Fuente: asic.blogs.upv.es Ejemplo de servicio perro: Muchos hoteles, en su publicidad incluyen el servicio de fax, quizá es el momento de replantear si esto es una ventaja competitiva, ya que el fax es un instrumento que pronto será desplazado por las nuevas tecnologías. Ahora que se conocen los servicios, la tarea de planificación de cartera de la compañía consiste en determinar el rol que se asignará a cada UEN en el futuro. Para ello, existen cuatro objetivos alternativos: Construir: El principal objetivo es incrementar los segmentos de mercado de las UEN, inclusive como parte de la estrategia, para lograrlo es necesario renunciar a las utilidades a corto plazo. Este objetivo es apropiado para servicios incógnitas cuya participación en el mercado debe crecer para que se conviertan en estrellas. Mantener: Se deben preservar los segmentos de mercado de las UEN. Este objetivo es conveniente para servicios vacas lecheras que producen grandes cantidades de efectivo, y se desea que sigan produciendo. Cosechar: El propósito es incrementar el flujo corriente de efectivo a corto plazo de las unidades estratégicas de negocio, independientemente del efecto a largo plazo. Esta meta es adecuada para servicios vacas lecheras débiles de efectivo, incógnitas y perros. 75

10 Despojar: El propósito es saldar o liquidar el negocio, ya que los recursos se emplearán en otro lugar. Este objetivo es adecuado para servicios perros e incógnitas que la empresa no puede financiar. Matriz BCG (Boston Consulting Group) Alta participación Baja participación Alta tasa de crecimiento Productos o servicios Estrella Productos o servicios Incógnita o interrogante Baja tasa de crecimiento Productos o servicios Vaca lechera Productos o servicios Perro Fuentes: huesin.es; mercadoynegocios.com; tvlowcostspain.wordpress.com; coloreame.org ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Investiga el concepto de matriz BCG (Boston Consulting Group), cómo surge y para qué se utiliza, así como las etapas del ciclo de vida de un producto o servicio. 76

11 Visita un hotel cercano a tu comunidad y aplica la matriz BCG; explica diez productos o servicios que ofrece el hotel, de acuerdo a esta matriz, así como su clasificación y, conforme al ciclo de vida, indica la etapa en la que se encuentran. Entrega esta investigación por escrito a tu docente con las características que te solicite. 3.2 PLANIFICACIÓN DE NUEVOS NEGOCIOS Los planes actuales de la empresa hotelera posibilitarán el cálculo de ventas y utilidades, sin embargo, si de forma continua, éstas son inferiores a los que visualizaba la alta dirección, y los directivos desean que las ventas futuras y las proyectadas se ubiquen prácticamente a la par, la compañía tendrá que crear u obtener nuevos negocios para que no exista esta disparidad en la planeación estratégica. Las firmas pueden ocupar el vacío en el mercado de tres maneras: 1. Reconocer oportunidades y, de este modo, acelerar el crecimiento en los negocios propios de la compañía, a esto se denomina oportunidades de crecimiento intensivo. 2. Detectar áreas de oportunidad para crear o comprar negocios que se relacionen con los negocios actuales de la empresa, estas son oportunidades de crecimiento integrado. 3. Desarrollar oportunidades que incorporen negocios innovadores que no tengan ninguna relación con los negocios actuales de la empresa, este tipo de oportunidades reciben el nombre de crecimiento diversificado. Estrategias para la planeación de nuevos negocios A continuación, se detallan las estrategias básicas para la planeación de nuevos negocios, que según los expertos en mercadeo, los empresarios deben considerar en todo momento: 1. Estrategias de crecimiento acelerado o intensivo: Se dedican a mantener, de forma intensiva, los mercados actuales de la empresa. Son excelentes cuando existe la oportunidad de ofrecer el producto o servicio en un mercado que no ha sido explotado totalmente. Este tipo de estrategias incluyen otras, a saber. 77

12 Estrategia de penetración: Aparece como una mercadotecnia con mayor agresividad, con una seducción descarada hacia los servicios o productos existentes. Es el aumento de la participación en los mercados en los que opera la empresa y con el mismo formato comercial, según Philip Kotler, pueden existir tres caminos para desarrollar esta estrategia: a. Que los huéspedes vengan más seguido a la empresa y consuman los servicios que se ofrecen. b. Quitarle usuarios a la competencia. c. Atraer a clientes potenciales que no consumen en la actualidad esta clase de servicios. 36 Estrategia de desarrollo de mercado: Su labor primordial es atraer nuevos usuarios a los nuevos mercados, es decir, llegar a los consumidores de segmentos a los que no se ha accedido aún, pero con el mismo servicio. En seguida, se presenta un ejemplo: La empresa Hoteles Horizontes Viñales, considerando el crecimiento del mercado y los atractivos de su entorno, visualizó que existe una oportunidad para desarrollar la cartera de negocios con base en lo siguiente: Turismo de playa (servicio que originalmente ofrecía) Turismo de naturaleza (nuevo hotel cercano a la playa, pero en el interior de la selva) Turismo de naturaleza y playa (paquete de dos noches en la playa y dos noches en la selva) A continuación, se muestran los productos actuales y potenciales de la empresa: 36 Kotler, Philip y Keller, Kevin, Dirección de marketing, p

13 Turismo de naturaleza y playa Producto #1: Descubriendo viñales Cuatro noches y cinco días (nuevo) Senderos Cabalgatas Visitas a cuevas Intercambio con los productores de tabaco Animación Piscina Gastronomía Observación de aves Juegos acuáticos, buceo y yatismo 2. Estrategia de crecimiento integrado: Se plantea a partir de mejorar la rentabilidad, controlando diferentes actividades de importancia estratégica para la empresa, como son los proveedores, distribuidores y/o competidores. En ese sentido, una compañía puede desplazarse hacia atrás, hacia adelante u horizontalmente : 37 Estrategia de crecimiento integrado hacia atrás: En este caso, la compañía adquiere a sus empresas proveedoras, por ejemplo la empresa Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc., adquiere a su principal proveedor de jabones y de champú, por lo que ahora serán los fabricantes de sus propios insumos. 37 Sandhusen Richard, Mercadotecnia, pp

14 Fuente: dividend.com Estrategia de crecimiento integrado hacia adelante: La empresa compra los negocios de sus clientes. Por ejemplo, la cervecería Cuauhtémoc Moctezuma compra el negocio de uno de sus clientes en Chihuahua: La Cerve, es un lugar tradicional en Chihuahua, es un centro de entretenimiento muy conocido alrededor del país, pero durante bastante tiempo estuvo de cierta forma abandonado, hasta que Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma decidió comprarlo y remodelarlo. Fuente: paseata.com 80

15 Estrategia de crecimiento integrado horizontalmente: Consiste en obtener empresas de la competencia. A continuación, se presenta un ejemplo: el empresario hotelero Alberto Del Pino, propietario del hotel Embajador, y quien fuera parte importante en el despegue de la hotelería en los años 80 en Puerto Plata, República Dominicana, acaba de adquirir mediante compra el Hotel Occidental Allegro Playa. 38 Fuente: bestday.com 3. Estrategia de crecimiento diversificado: Son adecuadas cuando existen pocas oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compañía. Generalmente, abarcan diversificación horizontal, diversificación en conglomerado y diversificación concéntrica. 39 Estrategia de diversificación horizontal: Consiste en agregar nuevos productos o servicios a la línea de la compañía, los cuales no se relacionan con los servicios o productos ya existentes, sino que son diseñados para atraer a miembros de los mercados meta de la compañía. Estrategia de diversificación en conglomerado: En este tipo de estrategia, se venden nuevos productos o servicios que no tienen Sandhusen Richard, Mercadotecnia, pp

16 relación directa con la línea de productos ya existentes, y de este modo, atraer nuevas categorías de clientes. Estrategia de diversificación concéntrica: Aquí se introducen servicios o productos nuevos que poseen alguna similitud tecnológica o de mercado con otros productos o servicios ya posicionados, estos nuevos artículos están diseñados para atraer nuevos segmentos de mercado. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Investiga otras estrategias de crecimiento para una empresa; averigua las estrategias de crecimiento integrado y las estrategias de crecimiento de diversificación. Aplícalas en diferentes ejemplos con hoteles, y realiza una exposición en formato Power Point. 3.3 PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS La planeación se refiere a determinar los objetivos, y formular políticas, procedimientos y métodos para alcanzarlos. George A. Steiner indica que, para entender el concepto de planeación estratégica se tiene que ver desde cuatro criterios diferentes: La planeación considera el destino de las decisiones actuales. Esto significa que los altos directivos deben cumplir con sus responsabilidades presentes de forma eficaz y eficiente; además, les permitirá simular el futuro, visualizando oportunidades y peligros posteriores, y así determinar las mejores decisiones para mejorar la empresa. La planificación estratégica es un proceso que comienza con el diseño de metas organizacionales, conceptualiza estrategias y políticas para lograr estas metas, y despliega planes a detalle para asegurar el establecimiento de las estrategias para lograr los fines deseados. 40 Steiner, George A., Planeación estratégica, lo que todo director debe saber, pp

17 2. La planeación estratégica se debe considerar como una actitud, un estilo de vida; requiere de esfuerzo y dedicación para proceder con base en la observación del futuro, y determinación para planear de forma persistente y sistemática, como parte integral de los mandos directivos. 3. Una estructura de planeación estratégica formal incorpora tres tipos de planes básicos: planes estratégicos, planes a mediano plazo, conocidos como tácticos, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La estrategia es el parámetro que estas decisiones toman dentro de la unidad, y por lo tanto manejan a la compañía en una dirección pronosticable. Para entender la importancia de la estrategia, Julio Sol menciona que, en el mundo de los negocios, lo que manda es la estrategia. El que posee la estrategia adecuada es el que sobrevive y triunfa. Se puede cometer una cierta cantidad de errores en la vida de una empresa y de hecho es lo que ocurre, pero no está permitido errar en la gran estrategia. 41 El desarrollo estratégico consiste de dos partes generales, la planificación y ejecución, las cuales deben estar con una supervisión continua. Etapas fundamentales en el proceso de planificación 1. Formulación de una estrategia global: Crear la misión, visión y los lineamientos para el plan estratégico de la compañía, entendiendo como misión, la razón de ser de la empresa, la razón de su existencia y la visión de la imagen que desea dar en el futuro. 41 Sol, Julio, La guerra de las PYMES, p.1 83

18 Fuente: Navas y Guerras 42 Un ejemplo de misión del Grand Bay Hotel Isla Navidad Resort: Ofrecer un servicio y producto hotelero de exclusividad y excelencia a nivel internacional, a través de asociados profesionales, en continuo desarrollo, utilizando las técnicas gerenciales más avanzadas a fin de contribuir en el éxito total del hotel y de todos los componentes que conforman el destino turístico Isla Navidad. 43 Un ejemplo de visión del Gran Hotel Alameda: Es para nosotros una meta más que nos exige el siempre estar actualizados, contar con los mejores servicios y llegar a adquirir la categoría de cinco estrellas para obtener la satisfacción de que nuestros clientes estén totalmente satisfechos al instalarse en nuestro hotel Formulación de un documento estratégico: Este documento debe ubicar el proceso de planeación, en el cual se definan las estrategias específicas, debe contener los siguientes elementos: Objetivos estratégicos: Deben ser claros, precisos y medibles para justificar los indicadores de éxito o fracaso. Se definen como desafíos 42 Navas y Guerras, La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones, p

19 destinados a incrementar, disminuir o estabilizar alguna parte de la organización. Se agrupan por perspectiva. Justificación de negocios: Une la misión y la visión, pero detallando los productos y servicios de la empresa, su posición en el mercado y el sector al que pertenece. Factores decisivos de éxito: Se definen para alcanzar una ventaja competitiva y lograr los objetivos que se han planteado, para ello se requieren los recursos humanos, financieros, materiales, etc., que se necesiten. 3. Definir la perspectiva: Es un factor esencial para formular la estrategia; las perspectivas puede ser internas, externas o inductoras de resultados. En general, se plantean cinco tipos: financiera; clientes; procesos internos; aprendizaje e innovación; y proveedores. Por cada perspectiva, se definen objetivos, indicadores, metas e iniciativas. 4. Diseñar un diagrama causa-efecto: También se conoce como Kaoru Ishikawa (espina de pescado), por la manera en que se colocan cada una de las causas que ocasionan un problema. Entre sus mayores ventajas está la visualización clara, y de forma muy rápida, de la relación que tiene cada una de las razones con las demás causas que inciden en el inicio del problema. Es la totalidad de hipótesis operativas para alcanzar resultados favorables. Este diagrama estratégico, simboliza una situación inmejorable anhelada en la organización. 85

20 Ejemplo del diagrama causa-efecto de Ishikawa Fuente: uv.es No existe una varita mágica para conocer el plan correcto, pero si se incluyen los siguientes factores en la planeación, seguramente originarán una empresa exitosa: Definir un negocio fuerte y sólido. Se debe elegir el negocio adecuado desde un principio. Debe ser factible, realista. El empresario quizá no tenga éxito si abre un hotel en algún lugar que carezca de atributos turísticos. Entender el mercado. El empresario hotelero debe comercializar su servicio antes de ponerlo en marcha, a manera de prueba. Si el propietario de la corporación hotelera cree que tiene un buen paquete all inclusive, primero lo debe poner a prueba, durante algún tiempo razonable, para verificar la conducta de los consumidores, los costos, así como los beneficios, y después decidir si se establece. Verificar que el sector sea sólido, creciente o por lo menos estable. Se pueden tener grandes ideas para mejorar a la empresa, sin embargo si el sector al que ésta pertenece se encuentra en crisis, o existen 86

21 factores externos como devaluaciones, inflación, inseguridad, etc., que hacen que el servicio no sea suficientemente atractivo o se considere prácticamente innecesario, se debe elegir otro servicio, o esperar hasta que el sector mejore, o simplemente renunciar a esas ideas. El éxito se consigue cuando se encuentran negocios con una economía sana y no precisamente, con buenas ideas o grandes inventos. Tener un sistema administrativo apto. Se debe seleccionar al personal adecuado, capaz, eficiente, eficaz y que además tenga valores éticos. El empresario hotelero debe definir sus fortalezas e intentar que las debilidades disminuyan. Contar con finanzas excelentes. Para iniciar cualquier negocio, el emprendedor debe contar con los recursos financieros ideales para hacer frente a las condiciones del mercado que se puedan presentar y evitar el fracaso. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Investiga en internet o visita diez empresas hoteleras; conoce y transcribe la misión y la visión de cada empresa. Compártelas en clase. Diseña la misión y la visión de un negocio hotelero. 87

22 AUTOEVALUACIÓN 1. Es el instrumento básico en la planificación estratégica: a) Diseño de planes b) Análisis de la cartera de negocio c) Plan de mercadeo d) Análisis de personal 2. Es un producto o servicio totalmente nuevo, del cual se desconoce su futuro, es un dilema: a) Perro b) Vaca lechera c) Incógnita d) Estrella 3. Producto o servicio que tiene gran crecimiento y alta participación en el mercado: a) Vaca lechera b) Estrella c) Perro d) Incógnita 4. Servicios o productos que tienen poco crecimiento pero alta participación de mercado: a) Estrella b) Perro c) Incógnita d) Vaca lechera 88

23 5. Producto o servicio que tiene poco crecimiento y escasa o nula participación en el mercado, además pierde posición frente a la competencia: a) Incógnita b) Estrella c) Perro d) Vaca lechera 6. Son estrategias que se dedican a mantener, de forma intensiva, los mercados actuales de la empresa: a) Estrategias de crecimiento integrado b) Estrategias de crecimiento acelerado c) Estrategias de desarrollo de mercado d) Estrategias de crecimiento diversificado 7. Son las estrategias que se utilizan cuando existen pocas oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compañía: a) Estrategias de crecimiento diversificado b) Estrategias de crecimiento integrado c) Estrategias de crecimiento acelerado d) Estrategias de desarrollo de mercado 8. Estrategias que se plantean a partir de mejorar la rentabilidad, controlando diferentes actividades de importancia estratégica para la empresa, como son los proveedores, distribuidores y/o competidores: a) Estrategias de desarrollo de mercado b) Estrategias de crecimiento diversificado c) Estrategias de crecimiento acelerado d) Estrategias de crecimiento integrado 89

24 9. Etapa fundamental donde se crea la misión, visión y los lineamientos para el plan estratégico de la compañía: a) Formulación de una estrategia global b) Formulación de un documentos estratégico c) Diseño del diagrama causa efecto d) Definición de la perspectiva 10. Se refiere a la razón de ser de la empresa: a) Visión b) Perspectiva c) Misión d) Objetivos estratégicos 90

25 RESPUESTAS 1. b 2. c 3. b 4. d 5. c 6. b 7. a 8. d 9. a 10. c 91