El Category Management como eje central de la estrategia en retail.

Transcripción

1 Roberto Serra y Martin Murphy* El Category Management como eje central de la estrategia en retail. El Category Management se dio vuelta, ahora parte del retailer para desarrollar todas las categorías de su negocio, Cómo?? Nuestra intención con este artículo es que usted pueda comprender cuáles son las razones por las que creemos que el proceso del Category Management emerge hoy como una estrategia que permite gestionar de una forma diferente una cadena minorista, dando la posibilidad de desarrollar las categorías del negocio y las capacidades de los colaboradores, llevando la empresa mucho más allá de lo que se puede imaginar. La integración de la organización detrás de objetivos comunes, el desarrollo de las capacidades y habilidades de las personas, la innovación en cada categoría, el descubrimiento de nuevas oportunidades y alternativas de crecimiento y las innumerables ventajas competitivas que un proceso bien llevado en el tiempo tiene como consecuencia, hacen que la forma tradicional de manejo de un negocio minorista quede obsoleta y sea necesario darle lugar a este nuevo enfoque. Un poco de historia sobre el Category Management Durante los primeros años de la década del 90, los minoristas de alimentos de estados unidos ya se encontraban preparados para manejar de una mejor forma su negocio. Varios cambios habían sucedido desde los inicios de la venta minorista tales como la gran cantidad de lanzamientos de productos, la diversidad y demanda de los clientes, la creación de inmensas superficies que integraban mercaderías generales y alimentos. Todo esto tendía a complejizar al máximo la administración de un negocio minorista. Es por eso que necesitaban un cambio, para conectarse con sus clientes, mejorar los márgenes y saber si los productos exhibidos eran los que sus clientes necesitaban. En respuesta a esta necesidad es que nace el Category Management en Estados Unidos. Los primeros en aplicarlo fueron Safeway, Kroger, Albertson s, Publix y Supervalu. Al mismo tiempo los proveedores se lanzan a la carga con apoyo y consejos para los retailers como capitanes de categoría. Cómo es ahora? Hoy el enfoque dista muchísimo de aquel modelo creado en los años 90 s, el Category Management es un enfoque integral, no solo una herramienta, metodología o técnica para mejorar los resultados de corto plazo del fabricante y minorista. Es una estrategia para el desarrollo minorista, una apuesta que deben hacer los retailers para trabajar de una forma diferente en pos de conseguir crecimiento con resultados sostenibles en el tiempo. 1

2 El Category Management hoy, como lo presentamos y trabajamos, implica un cambio radical en la forma de manejar una empresa minorista, partiendo desde la estrategia y tocando componentes de la estructura, la cultura y las operaciones. Requiere un nuevo modo de pensamiento, un replanteo del negocio y de los modelos mentales de las personas que lo manejan, incluso también de los proveedores. Es una forma de integrar el negocio en lugar de manejarlo de forma fragmentada. En el retailer se deben formar equipos con varias categorías a cargo, manejando cada una de ellas como una unidad estratégica de negocio. Los equipos deben contar con líderes de categoría, quienes serán los responsables de los resultados de la categoría desde la compra hasta la venta. Ellos deberán trabajar en conjunto con Marketing y Operaciones en la elaboración y ejecución de la estrategia de la categoría, asi como también con los proveedores, clientes y las restantes áreas de la empresa que deban hacer de soporte en la gestión de la misma. Antes cada persona era independiente, uno negocia y compra, otro hace las promociones y comunica y otro se encarga de exhibir y seleccionar el surtido. Esta fragmentación genera muchos problemas y hace que la empresa sea muy rígida, porque para que funcione se deben crear políticas y controles, quitándole dinamismo. No se trata de que el líder de categoría sea independiente sino de que trabaje y tome decisiones de forma interdependiente con todos los actores siendo él el responsable final de las categorías que administra. Según Luis Eduardo Cardoso, Presidente & CEO del Grupo Disco Uruguay, El Category Management es un magnifico proceso que genera una disciplina de trabajo que involucra a los diferentes equipos de las diferentes áreas unificando el lenguaje, los criterios y esfuerzos; impulsando a toda la organización por un mismo camino y hacia un objetivo común. Cómo hacerlo posible? Para desarrollar una estrategia por categorías se debe, como punto de inicio, revisar y redefinir los componentes de la Estrategia Corporativa del minorista. Es un momento de reflexión en donde se deben cuestionar, entre otros, los siguientes aspectos: Cuál es la Visión? Cuál es el posicionamiento de las diferentes marcas del minorista y formatos? Qué variedad de categorías y que profundidad de surtido existe en cada uno de ellos? Qué rol juegan las marcas propias? Cuál es la política de precios? Cómo es el lay out y diseño de una tienda? Qué tipo de experiencia de compra se quiere que el cliente viva? Cuál es la política de comunicación? Qué tipo y calidad de servicio se les brinda a los clientes? La reflexión sobre estas preguntas, más el análisis de información e investigaciones relevantes, pueden llevar a cambios estratégicos en el minorista. Los cambios estratégicos pueden llegar a incluir la eliminación o reposicionamiento de marcas y/o formatos existentes, asi como también se puede dar la creación de nuevos conceptos de venta minorista, creando nuevos formatos con nuevas marcas y nuevas experiencias de compra. Al mismo tiempo, el retailer deberá comenzar a definir los clusters o grupos de tiendas que utilizará para poder adecuar surtidos e incluso precios en sus diferentes tiendas. Los clusters deben organizarse bajo dos criterios básicos, uno es la dimensión de la sala de ventas y el otro 2

3 es el nivel socio económico de la trade área afectada por la tienda. Para poder iniciar el desarrollo de las categorías es necesario tener conocimiento de cada clúster, de forma de poder armar estrategias de surtido y precio diferentes. Con la definición de las categorías comienza el trabajo específico del Category Management. Cada categoría es un negocio, y debe ser manejada como tal, con una estrategia clara y objetivos de resultado concretos. La división del negocio en categorías es un paso muy importante en la conversión al Category Management en el que no se pueden cometer errores. A su vez, cada categoría debe tener un Rol, que implica definir qué papel juega cada categoría en la estrategia general del minorista para cada uno de sus formatos y/o marcas. Existirán categorías con Rol de Destino, que son las que llevan al cliente a efectuar su compra es esa tienda o esa cadena y definen el posicionamiento de la misma también. Las categorías con Rol de Rutina son las que el cliente espera encontrar cuando compra en la tienda y las categorías con Rol de Conveniencia son aquellas que no están en la mente del cliente cuando va a efectuar su compra pero puede llevarlas si se encuentra con ellas porque representan una solución en ese momento. Tanto los Clusters como la división en categorías y los Roles deben ser aprobados por el directorio, ya que son decisiones que hacen a la estrategia corporativa del retailer. Una vez definidos y aprobados estos elementos cada líder de categoría debe comenzar a elaborar el Marco Estratégico por Categoría. Partiendo por la Visión y el Posicionamiento, con sus impulsores, para luego desarrollar en concreto la estrategia de Surtido, Precio, Exhibición, Comunicación y Negociación, para cada categoría. En el proceso de aprobación de la estrategia de cada categoría se debe formar un equipo con gerentes de tienda de distintos clusters y algún participante de marketing para lograr un acuerdo y aprobación de las estrategias de la categoría para cada cluster. De esta forma, se llega a un consenso en cada categoría con las distintas personas que integran el negocio. Al lograr el acuerdo, se comienzan a hacer pruebas piloto en locales definidos para tal fin. Luego se evalúan las pruebas, se realizan ajustes y se replica en el resto de las tiendas. Lo importante es que la estrategia fue aprobada con el consenso con personas que ejecutan en el punto de venta y por esta razón, lo definido, se implementa y respeta en todas las tienda. Si un área decide hacer sus estrategias y llevarlas a cabo sin ayuda de otras areas, será muy difícil que se ejecute. Es necesaria la participación de la mayor cantidad de actores posibles, sobre todo aquellos encargados de la ejecución en el punto de venta, para poder implementar y mantener en el tiempo las estrategias desarrolladas para cada categoría. No se trata de burocratizar o enlentecer la toma de decisiones, sino de integrar las partes del negocio para poder darle mucho más dinamismo a la empresa y que la toma de decisiones sea más efectiva. Una vez implantadas las categorías en las tiendas se deben fijar objetivos basados en distintos indicadores como la Rentabilidad por espacio lineal, el GMROI por categoría, Margen, Rentabilidad y Ventas para evaluar cada categoría e ir haciendo ajustes y correcciones que 3

4 permitan mejorar la propuesta comercial y la rentabilidad final de la categoría y del negocio en general, siempre respetando la estrategia definida y manteniendo el foco en el cliente. Un proceso de este tipo necesita que las personas que manejan las categorías, además de gente de operaciones, marketing y la alta dirección cuenten con los conocimientos necesarios para que el proceso entregue resultados sostenibles en el tiempo. Es por esto que las etapas de capacitación antes, durante y después son sumamente importantes para que las personas puedan llevar adelante el negocio de forma integrada y con potentes conocimientos que les permitan innovar captando valor presente y futuro de mercado. Las claves: involucramiento, apertura y flexibilidad. Los resultados en este tipo de proyectos dependen del grado de participación e involucramiento de los colaboradores y sobre todo de la alta dirección de la cadena minorista. No se trata de un proyecto del área de compras o del área comercial, sino de toda la empresa. Es importante estar abiertos a nuevas ideas y formas de organización y olvidarse, de lo que muchos autores llaman bajo el nombre de la escuela de la experiencia. La escuela de la experiencia hace referencia a aquellos gerentes o empleados influyentes dentro de una empresa, que cuentan con muchos años trabajando en la misma y que tienden a reducir todo a su mera experiencia, emitiendo afirmaciones como, yo ya sé todo tengo 20 años en retail y ya sé qué funciona y qué no esto acá no se vende, ya probamos es imposible hacerlo, cómo se va a pagar? ningún competidor lo hace, por algo será. Todas estas frases actúan bloqueando la creatividad y la innovación de los individuos, obstaculizando a su vez el desarrollo de la empresa. Los modelos mentales y nuestra forma de pensamiento son difíciles de cambiar, pero no imposibles, y esto es lo que debemos saber. Si pensamos que nuestra forma de pensar sobre cómo manejar una cadena minorista no se puede cambiar y tampoco se puede abrir la mente de los colaboradores que trabajan en la empresa, es imposible pensar o creer que podemos modelar nuestro futuro y menos aún el futuro de nuestra organización. La claridad estratégica y sus beneficios Cuando una empresa desarrolla y ejecuta el proceso de Category Management con su metodología, herramientas y su filosofía se abre un nuevo mundo de oportunidades. Cada categoría tiene un rol y se sabe cuáles son las categorías con rol de Destino, Rutina y Conveniencia para cada formato y/o marca, los colaboradores conoce sobre que categorías se tienen que hacer grandes apuestas y sobre cuales no, en función de lo definido. Esto permite que todos sepan a qué juega cada marca y/o formato con mucha claridad, tanto los clientes como los proveedores y los mismos colaboradores de la empresa. Las tiendas se organizan en clusters y cada uno de ellos cuenta con una propuesta homogénea, adecuada a los espacios de las tiendas y al tipo de clientes afectados por la trade área. De esta forma se logra una inteligencia en el surtido que permite mejorar rotación de inventarios, ganando fidelización de clientes. El proceso de elaborar una estrategia para cada categoría permite encontrar oportunidades de crecimiento y diferenciación. Los impulsores de 4

5 posicionamiento orientan la estrategia de cada categoría y crean con el tiempo una marca de la misma. El concepto de marca es lo que comentan y opinan los clientes sobre cada categoría, como por ejemplo: X siempre tiene los mejores precios en útiles escolares, otro cliente que opina sobre la misma categoría en otro retailer dice vos tenes que ir a W que tiene todas las marcas que existen y además las importadas mas lindas. El minorista X y el minorista W tienen dos estrategias diferentes para la categoría útiles escolares/papelería, esas estrategias, si se mantienen en el tiempo se transforman en marcas y eso es lo que percibe el cliente al momento de tener que elegir un minorista para comprar una caja de lápices de colores, por ejemplo. La claridad en la estrategia del retailer y de cada categoría hace que la toma de decisiones sea mucho más efectiva y que la gestión del dia a dia para lograr la Visión a futuro sea mucho más sencilla. El desafío: generar resultados sostenibles en el tiempo Un proceso bien desarrollado y ejecutado debe ser capaz de generar en la empresa resultados sostenibles en el tiempo. Esto significa que, si bien nosotros como consultores ideamos el proceso y lo desarrollamos y ejecutamos en colaboración con el minorista, capacitando a los colaboradores para que adquieran las capacidades y habilidades necesarias, la empresa es la que debe, a través de la nueva forma de trabajo y metodología adquirida, innovar permanentemente en pos de seguir generando y captando valor de mercado, tanto presente como futuro. La clave está en la innovación sobre la estrategia y el modelo de negocio, no hay nada estático y para conseguir los resultados hay que apostar, experimentar y generar nuevas alternativas todo el tiempo. Si la gente desarrolla las habilidades y capacidades necesarias, internaliza la metodología y la empresa logra una forma de estructura que le permita moverse más rápido y ser mas flexible, todo esto es posible. Los resultados conseguidos en nuestra experiencia con distintos retailers de Latinoamérica nos dicen que la rentabilidad de cada categoría crece, mediante la mejora en los márgenes, la mejora en la rotación de inventarios, como consecuencia de esta última, mejora también el retorno sobre la inversión en inventario por categoría y del negocio en general. El espacio de la sala de venta se adecúa de forma tal que se pueda llevar a cabo y sostener la estrategia elaborada y mejorando la rentabilidad y venta por modulo de góndola o indicador similar. La tasa de fidelización de clientes mejora debido a la inteligencia en el armado de surtidos, adecuados a cada público objetivo. Un resultado que no es tan fácil de medir es el aumento en el grado de conocimientos que obtienen los colaboradores sobre cuestiones de negocio, de estrategia y principalmente sobre Category Management. Ese aprendizaje generativo, les permite a su vez sobre la base de conocimientos, nuevo conocimiento a través de la experimentación. Este hecho hace que toda la empresa hable el mismo idioma, elevando la media de conocimientos e ideas hacia arriba, permitiendo trabajar y tomar decisiones en equipos formados por personas de diferentes áreas, aumentando la integración y el grado de dinamismo de la empresa. Estos factores hacen que mejore el clima laboral y que la empresa sea un lugar en donde las personas puedan depositar su pasión para desarrollarse a ellos mismos y a la organización. Esto puede parecer 5

6 una utopía, pero es algo que experimentamos en nuestros años de trabajo con empresas y que se da con el tiempo, no emerge de un día para el otro. El conjunto de estas mejoras dan por resultado un incremento en el EBITDA de la compañía que, si bien no es el único propósito de una empresa, es el oxigeno que se necesita para seguir creciendo e innovando con el objetivo de captar valor futuro de mercado. El Category Management, tal como lo planteamos, puede ser desarrollado en cualquier retailer, incluyendo cadenas de Supermercados/Hipermercados, Tiendas por Departamento, Homecenters, Farmacias/Perfumerías/Drugstores, Cadenas de Ropa, Kioskos, especialistas en deportes/hogar/blanco, entre otros minoristas posibles. Fabrice Catozzi, CEO de Supermercados Devoto de Uruguay lo define así El Category Management es un proceso con una metodología simple, inteligente y racional para lograr el sueño de cualquier retailer vender más, a mas clientes con la mayor rentabilidad posible Autores: * Roberto Serra Es uno de los más reconocidos especialistas en Estrategia y Retailing en Latinoamérica. Ha realizado trabajos de consultoría en estrategia y en desarrollo de estrategias innovadoras en grandes empresas, cadena de retail, así como también en organismos internacionales, institutos educativos y organizaciones públicas. Ha escrito más de 10 libros sobre estrategia y administración de organizaciones. Es Licenciado en Administración (UBA). Postgrado de Especialización en Estrategia en el Massachusetts Institute of Technology (MIT). También realizó posgrados de especialización en Dinámica de Sistemas y Pensamiento Sistémico en el MIT y en la London Business School. Realizó un programa de especialización en Física Cuántica y Teoría del Caos con David Peat en Pari, Italia. Realizó workshops de especialización en Dirección de Orquesta en Ingleterra, Rusia y Republica Checa Ha dirigido varias orquestas sinfónicas alrededor del mundo realizando Seminarios Concierto integrando la música sinfónica con la estrategia en las organizaciones. 6

7 Es Profesor Titular de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires (UBA) y Profesor de Estrategia y Marketing Avanzado de la Universidad de San Andrés Presidente Fundador de SLADE (Sociedad Latinoamericana de Estrategia). Es co-autor, junto a Martin Murphy del libro Retail Strategy, La revolución en Category Management Es Director General de Roberto Serra & Company, firma de consultoría especializada en Estrategia y retailing. rserra@robertoserracompany.com / robertoserra77@gmail.com * Martin Murphy Es consultor especializado en Estrategia y Retailing. Durante los últimos años ha trabajado para grandes cadenas minoristas de América Latina, trabajando sobre temas de estrategia corporativa, creación de nuevos formatos, desarrollo de estrategias disruptivas y en el desarrollo y la implementación del Category Management. Ha dictado cursos de capacitación para distintas cadenas de retail de Latinoamérica. Es Licenciado en Administración de la Universidad de Buenos Aires (UBA). Realizó un curso de especialización en Física Cuántica, Teoría del Caos y Nuevos Paradigmas con David Peat en The Pari Center for New Learning, Pari, Italia. Ha participado en seminarios de capacitación sobre Dinámica de Sistemas y Pensamiento Sistémico en Indianápolis y Seattle, Estados Unidos. Es Profesor de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Es miembro de SLADE (Sociedad Latinoamericana de Estrategia) Es co-autor, junto a Roberto Serra del libro Retail Strategy, La revolución en Category Management Es Director de Roberto Serra & Company, firma de consultoría especializada en Estrategia y retailing. mmurphy@robertoserracompany.com / martinmurphy88@gmail.com 7

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