cooperación internacional con las Organizaciones No Gubernamentales (ONG) HIVOS y AAA (hoy en día Welt Hunger Hilfe).

Transcripción

1 Gestión de proyectos: línea estratégica de la atac Ing. Manuel Alonso Padilla 1 ANTECEDENTES A partir de los primeros años de la década del noventa y motivados por la situación de crisis que se creaba por los cambios acaecidos en la Unión Soviética y Europa del Este, un sin número de organizaciones no gubernamentales y de solidaridad, intensificaron, su acción en Cuba. Entonces muchas de las asociaciones existentes en Cuba, al amparo de la Ley No. 54 de Asociaciones del 27 de diciembre de 1985, comenzaron un trabajo de gestión de proyectos de cooperación internacional que ha dado importantes frutos en el sector agropecuario y forestal, ámbito en el que la agroindustria azucarera reforzó su trabajo a partir de la Tarea Álvaro Reynoso. La ATAC no ha sido ejecutora de proyectos hasta la fecha, no obstante varios intentos, pero ha estado apoyando el desarrollo de proyectos que se han ejecutado por la Asociación Cubana de Producción Animal (ACPA), la Asociación Cubana de Técnicos Agrícolas y Forestales (ACTAF) y la Asociación Nacional de Agricultores Pequeños (ANAP) en tierras de las Unidades Básicas de Producción Cooperativa (UBPC), Cooperativas de Producción Agropecuaria (CPA) y Cooperativas de Créditos y Servicios (CCS) vinculadas al Ministerio del Azúcar (MINAZ). En las actuales circunstancias el Comité Nacional y el Comité Ejecutivo de la ATAC han aprobado realizar acciones para que la Asociación desarrolle la actividad de gestión de proyectos. Con este fin la Asociación ha dado el primer paso vital al aprobar una estrategia al respecto. METODOLOGÍA La metodología utilizada ha sido la elaboración de un Plan Estratégico Participativo a partir de los conocimientos adquiridos con el apoyo de ACPA y ACTAF y de los proyectos de cooperación internacional con las Organizaciones No Gubernamentales (ONG) HIVOS y AAA (hoy en día Welt Hunger Hilfe). DESARROLLO Los trabajos realizados han comprendido varias fases: 1. Identificación colectiva de las variables de la Matriz DAFO. 2. Elaboración de la matriz de impacto cruzado y su plano estructural. 3. Desarrollo de los elementos del plan estratégico. 4. Elaboración de un documento final. La identificación de las variables de la matriz DAFO constituyó un ejercicio en el que la mayoría de los participantes tomaban parte por primera vez. Este fue realizado en el seno de la reunión ordinaria del Comité Ejecutivo de la ATAC, celebrada el 12 de junio de 2009, con la participación de los siguientes compañeros: Eduardo Lamadrid Martínez, Presidente de la ATAC; Marlén Alfonso Lorenzo, Vicepresidenta Primera de la ATAC; Raúl Ferrer Robaina, Secretario Ejecutivo de la ATAC; Julio A. Martínez Valdivieso, Presidente de la Filial ICIDCA; Antonio Valdés Delgado, Miembro del Comité Ejecutivo y Nacional de la ATAC; Héctor Jorge Suárez, Presidente de la Sección Técnica de Caña; Antonio Vera Muñiz, Vicepresidente de la ATAC en Provincias Centrales; Raúl Sabadí Díaz, Miembro del Comité Ejecutivo y Nacional de la ATAC; María de la Concepción Rodríguez, Coordinadora de Publicaciones ATAC; Mirta Sena Armenteros, Presidenta ATAC Provincial Pinar del Río; Manuel Alonso Padilla, Coordinador de Proyectos ATAC; Zeus Naya Catalá, Tesorero de la ATAC; Maruxa Reinosa, Presidenta de la Filial de CONAZUCAR; Odalis Rodríguez, Miembro de la Filial CONAZUCAR. 1 Profesor Asistente UH y Coordinador de Proyectos de la ATAC. apadilla@cubarte.cult.cu 20

2 En esta reunión se acordó crear un grupo encargado de las tareas relativas a la gestión de proyectos formado por: Manuel Alonso Padilla, Antonio Valdés Delgado, Mirta Sena Armenteros y Raúl Sabadí Díaz. El grupo se ha completado, posteriormente, con la participación de los compañeros Pablo Gutiérrez, investigador del Instituto Cubano de Investigaciones Azucareras (ICINAZ) y Luis Barrios, especialista en colaboración de la Dirección de Relaciones Internacionales del MINAZ, en calidad de invitado. Como resultado del estudio participativo se obtuvo una matriz con 31 variables, cuyo filtrado posterior, la redujo a 24 variables, como se observa en la figura 1. En la etapa 2 se elaboró, participativamente, la matriz de impacto cruzado correspondiente para determinar la magnitud en que las variables son capaces de mover o influir en otras; así como la dependencia de unas variables de otras, con lo que se pudo obtener los valores de motricidad y dependencia de cada una de las variables, lo cual se puede apreciar en la figura 2. El orden jerárquico en que son motrices y dependientes las variables se observa en las tabla 1. En la figura 3 se observa el plano estructural de la matriz. En la tabla 2 se expone la manera en que se debe actuar sobre las variables de la matriz DAFO, según estas se encuentren en cada cuadrante del plano, lo que resulta de utilidad para la elaboración de un plan estratégico acorde con los resultados de la matriz de impacto cruzado obtenida. Un análisis adicional realizado sobre las relaciones de influencias entre Fortalezas con Oportunidades y Amenazas, y de las Debilidades con Oportunidades y Amenazas, fue la elaboración de la matriz de confrontación, lo cual arrojó que la ATAC como institución, ante la estrategia que debe adoptar para la Gestión de Proyectos, se encuentra en el área de desafío, por lo que esta debe ser de reorientación. En la figura 4 se observan las variables de la matriz DAFO agrupadas según el cuadrante en el cual la matriz de impacto cruzado las ha ubicado. Sobre la base de las matrices antes expuestas se realizó un análisis de los requerimientos que habrían de imponerse a la ATAC para lograr éxito en su reorientación hacia la gestión de proyectos. Figura 1 Matriz DAFO de la ATAC para la gestión de proyectos. OPORTUNIDADES 1. Apoyo del MINAZ. 2. Organizaciones extranjeras e internacionales favorecen temáticas priorizadas por nuestro sector (energía renovable, seguridad alimentaria, medio ambiente). 3. Disponibilidad de fondos procedentes del exterior para proyectos en Cuba. 4. Fortalecimiento del trabajo del país con las ONG extranjeras para la procuración de financiamiento. 5. Banco de proyectos de inversiones (rescate). 6. Disponibilidad de algunos fondos nacionales para proyectos. AMENAZAS 7. Existencia de algunas asociaciones cubanas que gestionan con éxito fondos externos para sus proyectos. 8. Actual crisis económica y financiera mundial. FORTALEZAS 9. Ser una asociación. 10. Asociados capacitados en agroindustria. 11. Consagración de los técnicos del sector. 12. Institutos de Investigación como soporte. 13. Tener infraestructura (casa). 14. Existencia de filiales de base. 15. Reconocimiento internacional de la ATAC. 16. Reducida experiencia en la elaboración, presentación y ejecución de proyectos. 17. Escasez de financiamiento. 18. Reducido personal para atender la actividad. 19. Insuficientes contactos con entidades financiadoras externas e internacionales. 20. Falta de un banco de proyectos actualizado. 21. Débil funcionamiento de filiales de base. 22. Falta de autonomía. 23. Deficiente sentido de pertenencia 24. Insuficiente gestión con organismos nacionales que financian proyectos. 21

3 Figura 2 Matriz de impacto cruzado para la planificación estratégica participativa de la ATAC. Tabla 1 Orden de mayor a menor de la motricidad y de la dependencia de las variables Motricidad VARIABLES Dependencia VARIABLES 17 F14 15 D16,D17 13 O1, F13 14 O1 12 F9, D16, D20, D21 12 A , D17 11 O5, O6, D20 9 A8, F12, D18 10 O3, O4 8 O5, D19, D22 9 O2, D19, D24 7 A7, F10 8 F14, F15 6 D24 7 F10, F13, D18 5 O3, O6, D23 6 F9, D21, D23 4 O2, F15 5 D22, F12 3 F11 4 A8 3 F11 22

4 Figura 3 Plano estructural de la matriz de impacto cruzado. Tabla 2 Tipos de acciones que se deben tomar según la zona del plano y variable DAFO FORTALEZAS OPORTUNIDADES PODER CONFLICTO AUTONOMÍA SALIDA Acciones de mantenimiento. F14, F13, F9, F12 Trazar acciones para alcanzarlas. Tomar acciones para resolverlas. Acciones de mantenimiento y fortalecimiento. Trazar acciones que permitan aprovecharlas. 01, 04 Analizarlas para tomar acciones para reducirlas al mínimo. Continuar las acciones en curso. F10, F11, F15 Dependencia cercana a 0 no tomar medidas. Si alejada tomar acciones por la influencia que tendría. Si cercana a 0 no tomar acciones, no considerar importante. Su variación o fortalecimiento dependen de las acciones tomadas en los cuadrantes de poder y conflicto. Fomentar acciones de comunicación. O5, O3, O6, O2 Su cambio dependerá de las acciones de poder y conflicto tomadas. D21, D18 D20, D16, D17 D22, D23 D19, D24 AMENAZAS Tomar acciones para contrarrestarlas. Tomar acciones para contrarrestarlas. Si se toman medidas para contrarrestarlas no tendrían repercusión. Acciones de fomento de determinadas actividades. A8 A7 23

5 ANÁLISIS GENERAL DE LOS REQUERIMIENTOS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Como se observa en la tabla 2 en la zona de PODER la variable que más influye o mueve al resto de las variables es la F14 Existencia de las filiales de base, su débil funcionamiento (D21) y reducida experiencia en proyectos (D16), ambas de elevada motricidad constituyen aspectos a los que hay que prestar obligada atención, por lo que serán requerimientos para la estrategia los siguientes: Fortalecimiento del funcionamiento de las filiales de base. Capacitación en la gestión de proyectos: identificación, formulación, ejecución y evaluación. Otro grupo influyente de variables que moverá al resto y, por tanto, incidirá en el desarrollo de la gestión de proyectos de la ATAC es el apoyo del MINAZ (O1), que como se aprecia se encuentra en la zona de conflicto, pues tiene elevada dependencia. Esto quiere decir que según la ATAC vaya eliminando la Falta de autonomía, que actualmente es una debilidad (D22), podrá reducir la dependencia financiera del MINAZ. La variable F13 Tener infraestructura, que incluye locales, bibliotecas y otros servicios de la ATAC, también constituye una variable de elevada motricidad, por lo que se deben considerar, además, los requerimientos siguientes: Lograr financiamiento para la ATAC proveniente de diversas fuentes, entre otras por la gestión de proyectos. Fortalecimiento y ampliación y modernización de la infraestructura actual. La fortaleza F9 Ser una asociación permitirá desarrollar proyectos a partir de fondos y financiamientos procedentes de diversas fuentes externas. Figura 4 Distribución de las variables en cada uno de los cuadrantes del plano de la matriz de impacto cruzado. PODER (Influyen y son independientes) FORTALEZAS Existencia de filiales de base (F14) Tener infraestructura (casa) (F13) Institutos de Investigación como soporte (F12) Ser una asociación (F9) Débil funcionamiento de filiales de base (D21) Reducido personal para atender la actividad (D18) AMENAZAS Actual crisis económica y financiera mundial (A8) AUTONOMÍA (No influyen y no dependen de otras) FORTALEZAS Reconocimiento internacional de la ATAC (F15) Asociados capacitados en agroindustria (F10) Consagración de los técnicos del sector (F11) Falta de autonomía (D22) Deficiente sentido de pertenencia (D23) CONFLICTO (Influyentes y dependen de otras) Falta de un banco de proyectos actualizado (D20) Reducida experiencia en la elaboración, presentación y ejecución de proyectos (D16) Escasez de financiamiento (D17) OPORTUNIDADES Apoyo del MINAZ (O1) Fortalecimiento del trabajo del país con las ONG extranjeras para la procuración de financiamiento (O4) SALIDA (Dependientes y no influyentes) AMENAZAS Existencia de algunas asociaciones cubanas que gestionan con éxito fondos externos para sus proyectos (A7) OPORTUNIDADES Disponibilidad de algunos fondos nacionales para proyectos (O6) Banco de proyectos de inversiones (rescate) (O5) Organizaciones extranjeras e internacionales favorecen temáticas priorizadas por nuestro sector (energía renovable, seguridad alimentaria, medio ambiente) (O2) Disponibilidad de fondos procedentes del exterior para proyectos en Cuba (O3) Insuficiente gestión con organismos nacionales que financian proyectos (D24) Insuficientes contactos con entidades financiadoras externas e internacionales (D19) 24

6 La debilidad D16 Reducida experiencia en la elaboración, presentación y ejecución de proyectos es un factor que es imprescindible cambiar. Por ello, entre las acciones que se deben tomar están la capacitación y la formulación de proyectos, aunque sean de pequeños montos, pero siempre avanzando con pasos firmes y el apoyo de otras asociaciones. Considerando esto, son requerimientos de la estrategia: Identificar y formular perfiles o documentos de proyectos. Presentar proyectos a las fuentes posibles de financiamiento en breve plazo. La Falta de un banco de proyectos actualizado (D20), variable que se encuentra en la zona de conflicto por tener alta motricidad y dependencia, indica, también, que se deben identificar los proyectos en los territorios teniendo en cuenta las prioridades del sector, del país y las políticas de las organizaciones, como ONG y agencias extranjeras donantes, para alcanzar éxito, lo que implica los siguientes requerimientos: Determinar las temáticas prioritarias del sector y en particular aquellas que la ATAC considere más efectivas y apropiadas a la organización. Conocer, intercambiar y promover a la ATAC como ejecutora de proyectos ante la comunidad de Agentes de cooperación internacional. Se reitera que la D21 Débil funcionamiento de filiales de base es el talón de Aquiles de la ATAC, a los efectos de la gestión de proyectos. Esta variable tiene elevada motricidad y baja dependencia del resto, por lo que incidir en ella, como antes se explicó, es fundamental. En menor grado, pero aún en la zona de conflicto se encuentra la oportunidad O4 Fortalecimiento del trabajo del país con las ONG extranjeras para la procuración de financiamiento ; en la zona de poder, la fortaleza F12 Institutos de Investigación como soporte y la debilidad D18 Reducido personal para atender la actividad de gestión de proyectos, todo lo que indica que otros requerimientos serán: La alianza de la ATAC con la Dirección de Relaciones Internacionales y sus homólogos en los GEA provinciales, que podrán servir de apoyo en la recepción de las convocatorias, y en los contactos con ONG y otras agencias extranjeras. La aproximación a la Dirección de Ciencia y Técnica y los Institutos de Investigación y sus homólogos en los GEA provinciales, para la identificación y elaboración de proyectos, estudios de factibilidad y otras tareas. El acercamiento a las direcciones de inversiones y sus homólogos en los GEA provinciales, con el fin de incorporar los objetivos previstos en sus planes para apoyarlos con proyectos de cooperación. En el cuadrante de autonomía se encuentran fortalezas que son muy independientes y casi no influyen en el resto de las variables, como son el Reconocimiento internacional de la ATAC (F15), el hecho de que los asociados a la ATAC estén capacitados en conocimientos sobre la agroindustria (F10) y la Consagración de los técnicos al sector (F11). En consecuencia, se mantendrían las acciones institucionales que la ATAC desarrolla y no serían objeto de la estrategia de gestión de proyectos sino de una estrategia institucional de la Asociación. Idéntica situación se presenta en el caso de las debilidades conceptualizadas como Falta de autonomía (D22) y el Deficiente sentido de pertenencia (D23). En el cuadrante de salida aparecen aquellas variables que casi no tienen injerencia; sino que son el resultado, consecuencia y efecto de los factores motrices o conflictos, variables tales como oportunidades relacionadas con la gestión de fondos nacionales (O6), y con fondos externos (O2 y O3), que conducen a la necesidad de plantearse una línea referida a la comunicación: Fomento de la comunicación y gestión con organizaciones nacionales y extranjeras para financiar proyectos. Esto a su vez conduciría a la reducción de las deficiencias observadas por las debilidades existentes D19 y D24, relativas a la insuficiente gestión de financiamiento. En cuanto a la amenaza A7, inherente a la existencia de otras organizaciones más capaces en la gestión, se harían acciones de alianzas y cooperación con ellas, dadas las buenas relaciones existentes. Desarrollar convenios, alianzas con otras organizaciones cubanas. PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA La estrategia elaborada queda en sus elementos fundamentales de la siguiente manera: Misión de la ATAC a los efectos de proyectos Contribuir al desarrollo económico y social integral del sector agroindustrial azucarero 25

7 en sus comunidades, unidades productoras agrícolas e instalaciones industriales mediante la implementación de proyectos. Horizonte de planeación: Dos años (Etapa 1). Alcance: Nacional Visión: La ATAC es un efectivo instrumento técnico que contribuye a garantizar la eficacia y eficiencia de las producciones y servicios y la implementación de proyectos en el sector agroindustrial azucarero diversificado. Objetivo estratégico: Fortalecer y adecuar la infraestructura de la ATAC para la implementación de proyectos. Objetivos operativos: (OO1) Promover la capacitación de afiliados de la ATAC en gestión de proyectos y otras materias afines. (OO2) Desarrollar un proceso de diagnóstico e investigación desde la base para identificar proyectos prioritarios. (OO3) Contribuir al fortalecimiento de la infraestructura y funcionamiento de la ATAC. (OO4) Potenciar la visualización de la ATAC mediante una mejorada gestión de comunicación dirigida a los actores de la cooperación nacional e internacional. (OO5) Promover la implementación de proyectos en las temáticas priorizadas. Areas temáticas priorizadas: 1. Seguridad alimentaria: Fortalecimiento de la base productiva de granjas y cooperativas mediante sistemas de riego y cultivos semiprotegidos para el incremento de la producción de cultivos varios. Incremento de la producción pecuaria, la producción de leche vacuna, bufalina y caprina para la población y consumo social, y la producción de queso, helado y yogur en unidades altamente productoras mediante pequeñas plantas. Incremento sostenido del desarrollo forestal, la reforestación y frutales, aplicación de viveros tecnificados para el desarrollo en fincas. Producción de azúcar orgánica (y frutas deshidratadas orgánicas), desarrollo del comercio justo. Facilidades para el consumo de productos frescos a la población y procesamiento de alimentos de origen agropecuario, frutal y forestal. Elevación de la capacidad de administración y gestión empresarial sobre bases participativas. Mejoramiento social de comunidades y bateyes. Utilización de tierras, antes ocupadas por caña, para cultivos varios, producción pecuaria y forestal. Construcción de mini industrias procesadoras de frutas, vegetales, condimentos, encurtidos, embutidos y piensos. Desarrollo del extensionismo agrícola y pecuario. 2. Agricultura cañera: atenciones culturales a la caña de azúcar en las unidades productoras para el desarrollo social. Elevación de la capacidad de administración y gestión empresarial sobre bases participativas. 3. Diversificación: proyectos encaminados a lograr un mayor aprovechamiento de la caña, los subproductos y residuos. Uso de la biomasa cañera para alimento del ganado estabulado asociado a centros de acopio, recuperación de plantas de alimento animal y construcción de nuevas plantas. 4. Energía: disminución de índices de consumo y aprovechamiento de residuos, optimización de los portadores energéticos, incremento de la eficiencia de su producción, uso de la biomasa cañera y forestal como combustible, uso de la energía eólica y combustibles alternativos. 5. Medio ambiente: proyectos que disminuyan el impacto de los procesos agroindustriales. Ahorro de agua y tratamiento de productos residuales, protección de los suelos, lucha biológica, acciones para reducir riesgos del cambio climático. 6. Extensionismo y gestión de la comunicación y capacitación industrial: capacitación, asistencia y aseguramiento de los grupos técnicos creados en las empresas y grupos empresariales del sector con vistas a elevar la eficiencia industrial. 7. Patrimonio y cultura del sector azucarero: conservación del patrimonio, lugares históricos y de interés patrio, publicaciones, conservación de documentos, etc. 26

8 DIRECTRICES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PROYECTOS POR LA ATAC Institucionalización del trabajo de gestión de proyectos. Integración con organizaciones homólogas en el trabajo de proyectos. Visión de territorio de manera integral. Consideración de gobiernos locales como eje articulador. Protección de las UBPC y otros productores con proyectos, como complemento de su actividad económico-productiva. Implementación de los proyectos mediante la creación del fondo de contribución del beneficiario y su convenio con la entidad beneficiaria. Apoyo a proyectos de cooperación internacional con fondos de proyectos nacionales en los casos que sea posible. Priorizar los proyectos en las áreas temáticas de seguridad alimentaria, agricultura cañera, diversificación, energía, medio ambiente, extensionismo industrial, y patrimonio y cultura azucarera. La estrategia de la ATAC para el desarrollo de su gestión de proyectos en un período de dos años, que abarca desde el momento de su aprobación en el tercer trimestre de 2009 hasta igual fecha del año 2011 (cuando se evaluaría su resultado final), consta de un plan de actividades por objetivos operativos estratégicos, cuyos resultados esperados se muestran en la tabla 3. Tabla 3 Resultados esperados de los objetivos operativos estratégicos O.O.E. * 1 2 AL FINAL DEL PRIMER AÑO RESULTADOS Capacitados, al menos, 10 afiliados de la ATAC en cada provincia (total nacional=140) Sensibilizados con la gestión de proyectos, los 13 presidentes provinciales de la ATAC y algunos directivos de los Grupos Empresariales Azucareros (GEA) provinciales El personal de la ATAC estará familiarizado con esta gestión La ATAC habrá contado con una carpeta actualizada de proyectos provinciales y nacionales Se habrán identificado posibles acciones de proyectos en todas las provincias AL FINAL DEL SEGUNDO AÑO Trabajo mantenido de identificación de convocatorias y actualización de las carpetas Profesionalizados los presidentes de las 13 filiales provinciales Fortalecidas las 13 filiales provinciales y sus filiales de base Instalada una Intranet en la sede nacional Habilitada la ATAC para la gestión del conocimiento Conocida la ATAC como una asociación con capacidad para implementar proyectos por los actores de la cooperación Perfeccionada la Gestión de Comunicación de la ATAC Mantendrá una página WEB actualizada Actualizada y conocida por todas las filiales una base de datos de agentes de la cooperación internacional Las filiales contarán con una base documental legal de la cooperación digital e impresa Estarán establecidos los lineamientos de la ATAC en gestión de proyectos Se habrá presentado, como mínimo, 1 proyecto por provincia con financiamiento nacional Negociado, al menos, 1 proyecto con financiamiento externo por provincia * O.O.E.: Objetivos operativos estratégicos Modernizada la sede nacional de la ATAC Se habrá pasado a un sistema funcional de trabajo Se habrá reconocido a la ATAC como una asociación implementadora de proyectos Elaborados 12 boletines anuales con información general de la ATAC En ejecución no menos de 13 proyectos con fondos nacionales Se estarán realizando 10 o más proyectos con financiamiento externo 27

9 CONCLUSIONES La ATAC cuenta hoy con una estrategia para el desarrollo de su actividad de gestión de proyectos, con un plan de acciones que se irá concretando en el transcurso de los dos años siguientes. La estrategia fue vista en la reunión del grupo de proyectos de cooperación internacional, celebrada en Las Tunas con la región oriental, el 15 de diciembre de 2009 y expuesta en el Comité Nacional celebrado el 17 de diciembre de A la vez, ocurrió un proceso de sensibilización en esta actividad. El autor del trabajó actuó como facilitador en el proceso de construcción de la estrategia para la gestión de proyectos de la ATAC. Explora la ATAC nuevas posibilidades de cooperación con instituciones españolas El doctor Antonio Valdés Delgado, miembro del comité ejecutivo de la ATAC, visitó en la última quincena de octubre a dos organizaciones no gubernamentales españolas: SODEPAZ, en Madrid, y Comercio Justo, en Barcelona, con vistas a conocer las posibilidades de iniciar acciones de cooperación con nuestra asociación. SODEPAZ Las líneas de trabajo de SODEPAZ están dirigidas a la salud, el turismo responsable, las campañas de sensibilización, la colaboración campesina y el comercio justo. Existe interés de iniciar la cooperación sobre temas vinculados con la implementación de sistemas de riego, para favorecer a campesinos cooperativistas, preferentemente en las provincias orientales; explorar el interés comercial del azúcar orgánico y del ron orgánico y, además, se explorarían las posibilidades de efectuar proyectos de resultados socio-económicos y medioambientales, vinculados con la agricultura ecológica y la soberanía alimentaria. COMERCIO JUSTO El principal propósito de esta ONG es la comercialización de productos en el mercado de comercio justo. Su interés estriba en explorar la comercialización de azúcar blanco para elaborar dulces con chocolate, efectuar ventas directas y producir nuevas líneas de chocolate. Además, se interesa en explorar la comercialización del ron cubano. 28