ENFOQUE DE PROCESO. REINGENIERIA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD CERTIFICADO EN UNA EMPRESA DE DISEÑO Y DE SERVICIOS TÉCNICOS NAVALES

Transcripción

1 ENFOQUE DE PROCESO. REINGENIERIA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD CERTIFICADO EN UNA EMPRESA DE DISEÑO Y DE SERVICIOS TÉCNICOS NAVALES Ing. Lourdes C. Hormaza Montenegro Empresa de Proyectos Navales (CEPRONA) lulahormaza@yahoo.es Lic. Natasha Aguila Valdés Empresa de Proyectos Navales (CEPRONA) valdesnaty@yahoo.es RESUMEN Este trabajo destaca las experiencias de la alta dirección de la organización en la reingeniería de su Sistema de Gestión de Calidad, certificado desde el año 2000 y diseñado para entonces con un enfoque desde la estructura organizacional, lo que no permitía identificar ni gestionar la interrelación entre cada uno de los procesos que componen una empresa. Para lograr este enfoque la alta Dirección utilizó las herramientas del propio sistema y además, los ochos principios de la Gestión de Calidad, para conducir a la organización en la mejora contínua en su desempeño. Se analizaron cada uno de los procesos que integraba la empresa realizando un levantamiento de éstos, permitiendo disminuir el número de procedimientos existentes al identificar los procesos y darle seguimiento de forma sistemática durante las revisiones por la Dirección. Los resultados obtenidos hasta hoy han sido notables en el desempeño empresarial, integrando el Sistema de gestión de la Calidad otros sistema de gestión en cumplimiento de regulaciones nacionales y extranjeras: el Perfeccionamiento Empresarial, Sistema de Control Interno, Gestión Medioambiental y Gestión de la Seguridad y Salud del Trabajo; de tal modo todas las ctividades se gestionan con un enfoque integrador, de sistema. ABSTRACT This work highlights the experiences of the company s top management in the reengineering of its Quality Management System certified since At that time its design focused on the organizational structure which did not allow identifying or managing the interrelationship among the processes that make up a company. In order to achieve this approach, the Top Management used the system s tools and the eight principles of the Quality Management to lead the company into a continued performance improvement. All processes that made up the company were discussed and a report of the same was made. This permitted to diminish the number of existing procedures to identify and follow up the processes systematically during the revisions by the Management. The results obtained so far have been remarkable in the company performance, thus integrating the Quality Assurance System into other management systems in compliance with domestic and foreign regulations: The Company Reengineering, Internal Control System, Environmental Management and Health and Work Safety Management. Therefore, all the activities are managed through an integration system approach.

2 1. INTRODUCCIÓN Como resultado de la evolución de la calidad en el mundo las empresas han considerado el establecimiento de Sistemas de Gestión de Calidad imprescindibles para lograr que sus organizaciones participen significativamente en los mercados mundiales, fundamentalmente en el europeo, norteamericano y del sudeste asiático. El desarrollo científico técnico permitió conocer que la calidad se obtiene en todos los pasos de la cadena productiva o de prestación de los servicios, y que existen oportunidades para optimizar los recursos empleados y lograr los requisitos del producto y/o servicio final, en todas las etapas de los procesos que intervienen en la obtención de la calidad que desean los clientes. CEPRONA decide implantar en 1998 un Sistema de Aseguramiento de la Calidad, según ISO 9001:94, versión que permitía proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de calidad, a través del establecimiento de procedimientos basados en la estructura empresarial y las exigencias de esta normativa. A esta parte de la gestión de calidad se le denominó Aseguramiento de la Calidad que se caracteriza por: Incluir todas las etapas del ciclo de vida del producto y/o servicio Definir e implantar una política de calidad Establecer objetivos de calidad Establecer planes de calidad Evaluar la marcha de la calidad En el año 2003 CEPRONA debió renovar su certificado y al mismo tiempo la transición de la norma a una nueva versión (NC ISO 9001: 2001), que permite el trabajo con un enfoque de proceso y una disminución considerable de procedimientos documentados y el sistema se convierte en una herramienta de dirección empresarial. Del Aseguramiento se pasa a la Gestión de la Calidad que se caracteriza por: Referencias a los 8 principios de la Gestión de Calidad Mayor énfasis en el papel de la alta dirección Medición la satisfacción del cliente La mejora continua Enfoque de proceso y de sistema para la gestión Planificación de la calidad Considerar los beneficios y necesidades de todas las partes interesadas en la organización Este enfoque permite establecer responsabilidades y obligaciones claras para el manejo de las actividades claves, agrupándose las mismas en procesos de forma simple y con el mayor rendimiento. Se identifican los intermediarios de las actividades claves, para saber cual es el grado de responsabilidad e implicación en los procesos de los que forma parte y ejercer el liderazgo en su tarea. Además, permite centrarse en factores como los recursos, métodos y materiales que mejorarán las actividades claves de la organización, para obtener un mejor aprovechamiento de los recursos y conseguir una asignación óptima de los elementos para lograr los objetivos de cada proceso.

3 Este es el resultado del trabajo realizado durante estos años y de la posterior integración de este sistema con los restantes sistemas de gestión empresariales: la reingeniería del Sistema de Calidad implantado desde 1998 con nuevo enfoque, el de la empresa como un sistema donde interactúan un número de procesos y subprocesos, en función de lograr eficiencia y eficacia y la mejora continúa del desempeño empresarial. 2. DESARROLLO 2.1 Antecedentes necesarios Desde el año 1998, CEPRONA, inicia la tarea de diseñar e implantar un Sistema de Aseguramiento de la Calidad según la norma ISO 9001: 1994, que era el entonces modelo vigente. Inició este proceso bajo la asesoría y consultoría del Lloyd s Register Quality Assurance (LRQA), Oficina Habana, hasta febrero del año 2000, momento en que certifica el mismo por el LRQA y Oficina Nacional de Normalización (ONN). Esta normativa exigía numerosa cantidad de documentos y llevaba al diseño de un sistema basado en la estructura empresarial (departamental). Ya en el año 2003 las organizaciones Certificadoras exigen un cambio en los Sistemas de Calidad empresariales con otro enfoque según el modelo de la norma ISO 9001: 2000, pasando entonces a ser un Sistema de Gestión de la Calidad, con enfoque de proceso. Esto implica una considerable disminución de documentos exigidos y un diseño en función de los procesos que conforma la empresa. Aparejado a esto, se imponían otros cambios por la aplicación del Perfeccionamiento Empresarial; cambios estructurales y nuevas formas de trabajo que influyeron grandemente en el funcionamiento del Sistema de Gestión de Calidad. Así mismo, la aplicación de nuevas regulaciones en el país, como son la Resolución 297/03 para la implantación del Sistema de Control Interno, la NC 18001/2005 sobre la Implantación del Sistema de Seguridad y Salud del trabajo y la aplicación de la ISO 14001:2004 para el diseño de Sistemas de Gestión Ambiental, trajo como consecuencia que la alta Dirección decidiera trabajar en la integración de todos estos Sistemas. La NC ISO 9001:2001, se basa para su trabajo en 8 principios, que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño, estos son: ENFOQUE AL CLIENTE: las organizaciones dependen de sus clientes y, por tanto, deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder las expectativas de los mismos. LIDERAZGO: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal puede llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL: el personal a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS: un resultado deseado se alcanza de manera más eficiente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

4 ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTION: identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, constribuye a la eficiencia y eficacia de una organización en el logro de sus objetivos. MEJORA CONTINUA: la mejora continua del desempeño global de la organización debería se un objetivi permanente de ésta. ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR: una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Respecto a los principios numerados como 4 y 5 la normativa plantea: Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como "enfoque basado en procesos". Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción. 1 El uso de estos principios de una forma organizada, permite garantizar que se implementan procesos apropiados. Los procesos son el núcleo de una organización y a través de ellos se aporta valor para cumplir con los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas, así como para alcanzar los objetivos de calidad. Por esa razón CEPRONA comenzó el trabajo en la identificación y levantamiento de los procesos fundamentales. 2.2 Identificación y levantamiento de procesos en CEPRONA La norma NC ISO 9001: 2001 promueve la adopción de un enfoque basado en proceso, el que está estructurado de forma que permite expresarla de la siguiente forma: 1 Tomado de: ONN. NC ISO 9001: 2001 (documento en pdf)

5 CLIENTES Y OTRAS PARTES INTERESADAS MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION CLIENTES Y OTRAS PARTES INTERESADAS GESTION DE RECURSOS MEDICION ANALISIS Y MEJORA SATISFACCION REQUISITOS Entrada REALIZACIÓN DEL PRODUCTO Salida PRODUCTO MODELO DE PROCESO ADICION DE FLUJO DE INFORMACION Figura 1: Modelo de proceso Norma ISO 9001 Al identificar procesos se tendrá en cuenta si aportan valor añadido para el cliente o no y se deben minimizar o eliminar las tareas que no lo aportan aunque todos deben estar orientados siempre a la satisfacción de los clientes. CEPRONA en su levantamiento detectaron cuatro grandes procesos en la empresa: Gestión de la Alta Dirección, Gestión de Calidad, Gestión de los Recursos, Realización del producto. Están diseñados de forma que cumplen con el modelo de proceso, que exige la norma NC- ISO 9001: Documentación y Gestión de los procesos La extensión de la documentación del Sistema de Gestión de Calidad depende de varios aspectos: Tamaño de la organización y tipo de actividades Complejidad de los procesos y sus interrelaciones Competencia del personal La estructura documental puede representarse en forma de pirámide, donde la base más amplia son los registros, que son los documentos que muestran los resultados obtenidos proporcionando evidencias de que se está realizando lo establecido en los procedimientos., instrucciones y fichas de procesos. Como CEPRONA contaba con un sistema documental extenso por la aplicación de la ISO 9001:94; esta documentación disminuyó con la transición, pero no permitía realizar un análisis de los procesos por su enfoque. Un proceso identificado contaba con varios procedimientos documentados pero no se determinaban las entradas y salidas del proceso dado, ni tampoco los proveedores y los clientes. Primaba la concepción departamental (a

6 partir de la estructura) sobre el enfoque de procesos. Asimismo, no se identificaron los indicadores de eficacia del proceso y cómo medirlos; si los resultados de los procesos identificados no son los esperados hay que tomar acciones para lograr la eficacia. Por ser requisito de la norma para los SGC no sólo se realizó el levantamiento de procesos, sino que se elaboraron las fichas de estos procesos como parte de la documentación del sistema. Documentar los procesos hace que los mismos sean repetibles, controlables, enseñables, y mejorables. Las fichas de procesos contienen la siguiente información: Nombre del proceso y su codificación Objetivo y alcance Responsabilidades: Propietarios del proceso, encargado de la verificación, encargado de tomar decisiones Descripción de las etapas de los procesos (puede ser en diagramas de flujo): se definen las entradas y sus proveedores, las salidas y sus clientes Características a medir Indicadores para medir la eficacia del proceso Cómo y cuando se verifican las características y los indicadores. Registro y tiempo de conservación Aquién se envía la información Recursos (humanos, materiales e incluso puede llegar hasta los financieros) 2.4 Medición de los procesos Toda empresa debe asegurarse que cada uno de sus procesos, los que ha identificado y descrito, responden de manera eficaz y eficiente a las necesidades y expectativas de los clientes de cada uno de sus procesos. Cada responsable designado propietario del proceso se encarga de su supervisión y seguimiento, y emprende acciones para lograr que lo resultados estén en relación con el(los) objetivo(s) propuesto(s) y porque los recursos utilizados sean los descritos y de manera óptima. El seguimiento de los procesos se realiza a través de los criterios de aceptación, de la medición del cumplimiento de los objetivos del proceso, de la toma de acciones correspondientes para eliminar las no conformidades detectadas, de la identificación de posibilidades de mejoras. El área de calidad se mantiene al tanto de todo ello y participa en la planificación de las mejoras; y en las Revisiones por la Dirección realizadas periódicamente son punto constante de análisis. La eficacia del proceso se mide a través del seguimiento del comportamiento de todos los indicadores establecidos en las fichas de procesos y el no cumplimiento de alguno, trae como consecuencia una análisis de las causas y la toma de acciones correspondientes que permitan que éstos se puedan cumplir. La eficiencia del proceso se mide a través de varios aspectos: los recursos asignados y consumidos, en los resultados obtenidos en comparación con otros períodos y/u otros procesos similares dentro o fuera de la empresa.

7 El seguimiento de los procesos tuvo como consecuencia que varios de estos se revisaran y se ajustaran con nuevas formas de trabajo, lográndose aumentar la satisfacción de los clientes internos y que se identificaran oportunidades de mejoras. Por ejemplo: El proceso de contratación en CEPRONA ha sufrido mejoras a partir de la mediciones hechas en auditorías internas y por cambios impuestos por órganos rectores del país, en cuanto a: formas de archivar documentos en las áreas, automatización del proceso de ofertas y elaboración de fichas de precios, elaboración de proformas de contratos, establecimiento de indicadores de medición de su eficacia que son seguidos en las revisiones por la Dirección. Ver Anexo IV. 2.5 Análisis de Datos y Toma de Decisiones La Gestión de la Calidad es parte de la Gestión Empresarial, como lo es la Gestión Financiera, la Gestión de los Recursos Humanos, la Gestión Ambiental, la Gestión de la Seguridad y Salud laboral, la Gestión del Mantenimiento, la Gestión de las Inversiones, etc. y no debe considerarse como un sistema aislado. Algunos procesos son comunes, y los sistemas de gestión deben integrarse si se quiere que sean efectivos y beneficien a la organización. Establecer un sistema según ISO 9000 es una estrategia de calidad capaz de convertir la misión, visión y valores de su organización en políticas, objetivos y acciones eficaces para la mejora continúa. La calidad es parte integral de la gestión empresarial y debe reflejarse en las finanzas, los procesos internos, la mejora y los clientes. Sus objetivos estratégicos deberían considerar todos estos aspectos. El sistema de gestión de la calidad tiene el propósito de llevar a la práctica acciones para aplicar la política y alcanzar los objetivos de la organización relacionados con la calidad. Para desarrollar un sistema, deberíamos comenzar por establecer la política y los objetivos de la organización para satisfacer a los clientes y mejorar continuamente. La dirección por objetivos es una herramienta fundamental para gestionar la calidad. Se establecen objetivos medibles, alcanzables y adecuados, y los desplegamos a todos los niveles de su organización. Nos aseguramos que los objetivos de las áreas de trabajo contribuyen a alcanzar los objetivos estratégicos, y la medición regular de los objetivos a todos los niveles y la toma de acciones eficaces para alcanzarlos. Otro principio de la norma NC-ISO 9001:2001, es el Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones y plantea que las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Esto se demuestra cumplimentando varios de los acápites de la sección 8 de dicha normativa (seguimiento del producto, de los procesos, análisis de datos, acciones correctivas y/o preventivas, resultados de las auditorías internas) Aplicar este principio trajo como consecuencia las acciones siguientes: Se aseguró que los datos e informaciones fueran las suficientes y fiables Los datos estaban al alcance de aquellos que los necesitaban

8 Se utilizaron métodos adecuados a la empresa para el análisis de los datos y las informaciones que permitieron tomar acciones adecuadas al análisis de los resultados obtenidos y no partiendo de suposiciones. Cada ficha de proceso tiene establecido la frecuencia de medición y se analiza en cada Revisión por la Dirección si esto corresponde a la establecida semestralmente, tomando las acciones correctivas y/o preventivas adecuadas, pero si es menor a este tiempo, entonces podrá ser analizado en cualquier órgano de dirección siempre y cuando esté presente el Director General de la empresa. Los procesos que se miden sólo se consideran eficaces si se cumple o cumplen el (los) objetivo(s) del proceso, que están relacionados directamente con los objetivos empresariales establecidos anualmente y por ende con la estrategia a largo plazo. La gestión eficaz de los procesos lleva a la ejecución de las metas trazadas y previstas en la planificación estratégica. 2.6 La mejora continua La normativa NC ISO 9001: 2001 exige que se demuestre la mejora continua del Sistema de gestión de Calidad, en la sección 8 Medición, Análisis y Mejora. Esto se evidencia mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección. Para eso es que se definen los criterios de medidas en los procesos y sus fichas en las empresas con Sistemas de Gestión de Calidad implantados. Estos criterios nos permiten medir el funcionamiento de cada proceso y según sus resultados, podremos determinar acciones de mejoras. Realizar las mediciones es responsabilidad de los propietarios de los procesos y en consecuencia proponer acciones de mejoras; pero poner en marcha estas acciones también compete a la alta dirección de las empresas, quien pondrá a su disposición los de recursos financieros, tecnológicos, entre otros, a través de las decisiones que se tomen en las revisiones que realiza al sistema de gestión de calidad. En el caso de CEPRONA en las Revisiones por la Dirección semestrales realizadas a los Sistemas de Gestión (denominadas Consejos de Calidad), donde participan los Directivos de las áreas, se discuten el comportamiento de las mediciones de los procesos y se acuerdan acciones que permitan mejoras a uno o varios procesos y a su vez se puede comprobar que el Sistema mejora continuamente. Actualmente se siguen como proyectos de mejora: la implantación del sistema de Seguridad y Salud del Trabajo, la digitalización del archivo técnico de documentación técnica de proyectos, diseño e implantación de sistema de costos, automatizado e integrado a los demás sistemas de la empresa. Otras mejoras son acordadas y ejecutadas no como proyectos, pues no conllevan grandes recursos ni actividades; tienen su origen en una auditoria interna y se toma la acción preventiva a un problema objetivo, que aún no se producido, pero la práctica continua podría provocarlo.

9 3. CONCLUSIONES Con la reingeniería del Sistema de Gestión de Calidad se demostró que la respuesta sistémica a los problemas organizacionales a través de la implantación con un enfoque proceso de dirección estratégica y de análisis a las posibilidades de mejoras en la empresa, es más efectiva que el enfoque de procedimientos y estructural que muchas empresas han seguido. El transitar de un sistema totalmente basado en procedimientos y en la estructura empresarial a uno de enfoque de proceso, trajo a CEPRONA la posibilidad de un análisis de los procesos fundamentales con la participación del personal y sus directivos y de la medición y seguimiento del desempeño de aquellos para lograr mejor eficacia y eficiencia empresarial Al desarrollar Sistemas de Gestión Empresarial, la alta Dirección toma decisiones basadas en hechos, ya que se mide el desempeño de los diferentes procesos que conforman una empresa para la realización de su objeto social, sistemáticamente y analiza sus resultados en las revisiones que realiza a intervalos planificados, logrando así la mejora continua de los sistemas implantados. Cuando se tiene un enfoque sistémico de los problemas de una organización, se evita gastar tiempo y dinero en soluciones parciales, generalmente ineficaces. Cuando se aborda a la organización con enfoque de proceso, se gana la capacidad para usar mejor los recursos disponibles, y se alcanzan condiciones adecuadas para que cada dueño de proceso pueda hacer un trabajo más eficaz, satisfactorio y productivo. 4. REFERENCIAS Oficina Nacional de Normalización (ONN), Instituto Nacional de Normalización (ININ), CITMA (2006) Cultura por la Calidad, Universidad de la Habana, Ciudad de la Habana, Cuba Lloyd s Register Quality Assurance (LRQA) (2002) Un sistema de gestión de calidad según ISO 9001:2000. Hágalo Usted mismo! Lloyd s Register Quality Assurance (LRQA) (2002). Implementación del Sistema de Gestión de Calidad de acuerdo a los requisitos de ISO 9001:2000 Oficina Nacional de Normalización (ONN) (2001) NC ISO 9000: 2001 Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario, Ciudad de la Habana, Cuba Oficina Nacional de Normalización (ONN) (2001) NC ISO 9001: 2001 Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. Ciudad de la Habana, Cuba Oficina Nacional de Normalización (ONN) (2004) NC ISO 19011:2004 Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental, Ciudad de la Habana, Cuba Documentos del Sistema de Gestión de Calidad de CEPRONA