UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR COORDINACIÓN DE INGENIERÍA MECÁNICA

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1 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR COORDINACIÓN DE INGENIERÍA MECÁNICA REDUCCIÓN DE COSTOS A TRAVÉS DE UNA MEJORA EN LA ATENCIÓN DE RECLAMOS DE CALIDAD DE UNA EMPRESA ENSAMBLADORA DE VEHÍCULOS Por: Álvaro Bernardo Rodríguez España INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACIÓN Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar Como requisito parcial para optar por el título de Ingeniero Mecánico Sartenejas, febrero de 2007

2 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR COORDINACIÓN DE INGENIERÍA MECÁNICA REDUCCIÓN DE COSTOS A TRAVÉS DE UNA MEJORA EN LA CANTIDAD DE RECLAMOS DE CALIDAD DE UNA EMPRESA ENSAMBLADORA DE VEHÍCULOS Informe de pasantía realizado en: FORD MOTOR DE VENEZUELA C. A. AUTOR: Álvaro Bernardo Rodríguez España Carné Nº TUTOR ACADÉMICO: Prof. Oscar González TUTOR INDUSTRIAL: Ing. David Carrillo. Sartenejas, febrero de 2007 ii

3 REDUCCIÓN DE COSTOS A TRAVÉS DE UNA MEJORA EN LA CANTIDAD DE RECLAMOS DE CALIDAD EN EL DEPARTAMENTO INCOMING QUALITY DE FORD MOTOR DE VENEZUELA, S. A. Realizado por: Álvaro Bernardo Rodríguez España RESUMEN El presente trabajo tiene como finalidad contribuir a la mejora de la gestión de operaciones del Departamento Incoming Quality (Calidad de Insumos) de Ford Motor de Venezuela, mediante propuestas que conlleven a la reducción de costos y optimización del tiempo empleado por el personal del departamento cuando realizan reportes por problemas de calidad. Para esto se utilizó una metodología conocida como Six Sigma, cuyo objetivo consiste en brindar soluciones a los problemas que no satisfagan los requerimientos del cliente. Esta técnica se desarrolla en cinco fases: Definición, Medición, Análisis, Mejora y Control. En la fase de definición se delimitó el alcance del proyecto una vez conocidos los recursos y las limitaciones del departamento, quedando establecido como optimización del proceso de preparación de reportes e incremento de la cantidad de reportes semanales a 10 por auditor. En la fase de medición se crearon indicadores y gráficos vinculados con las actividades de los auditores del departamento, los cuales fueron estudiados y analizados en la etapa posterior. En la fase de mejora se establecieron dos días como mínimo por auditor para la realización de reportes por problemas de calidad y se desarrolló un procedimiento detallado de cómo debían atenderse los casos más costosos, con el objetivo de mejorar la información que recibían los auditores. En la fase de Control, se institucionalizaron los indicadores a utilizar para el monitoreo del proceso, y las tareas a realizar para mantener la iniciativa Six Sigma. iii

4 AGRADECIMIENTOS A H. Hatem y D. Carrillo, por brindarme esta oportunidad A J. A. Santiago, por mencionar Six Sigma A I. Gamarra, por ayudarme en los primeros pasos del proyecto. iv

5 INDICE DE CONTENIDO RESUMEN...iii AGRADECIMIENTOS...iv INDICE DE CONTENIDO...v ÍNDICE DE TABLAS...viii ÍNDICE DE FIGURAS...ix Glosario de términos...10 CAPITULO I. INTRODUCCCIÓN La Empresa Ford en Venezuela Misión Visión Valores Objetivos Estructura Organizativa Organización Ford Motor Company Ford Motor de Venezuela Direcciones Claves en Ford de Venezuela, S. A Dirección Comercial Dirección de servicios al consumidor Tecnologías de Información e Infraestructura de Comercio Electrónico Personal y Asuntos Externos Finanzas Compras e Ingeniería Gerencia de Ford Crédit Operaciones de Planta CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO Inicios v

6 2.2 La expansión de Six Sigma El modelo DMAIC Definir Medición Tipos de datos Análisis Mejora Desarrollo de experimentos Piloto Control Capítulo III. Desarrollo del Proyecto Integrantes de Incoming Quality (Calidad de Insumos) Actividades del Departamento de Incoming Quality (Calidad de Insumos) Recorridos de Rack Amarillos Recepción de reportes Internos Elaboración de reportes a los proveedores Envío de piezas Actualización de reclamos en IQ y en CMMS Actividades de Surveillance Reuniones semanales Registro y organización en físico de cada registro Empleando la metodología DMAIC Definición Planteamiento del Problema Justificación del Problema Alcance del Proyecto Objetivos Objetivo General Objetivos Específicos Identificar las CTQs Identificando a los clientes vi

7 La voz del cliente Mapa del proceso Diagrama de Causa Efecto Matriz Causa Efecto Alcance, Declaración de la Meta y Definición del objetivo Medición Cálculo del DPMO Calculando el valor sigma a partir del DPMO Análisis Mejora Cálculo del DPMO Calculando el valor sigma a partir del DPMO Lecciones de un solo punto Matriz de Rendimiento. Evaluando mejoras Control Desarrollar un Plan de Control y Reacción CAPÍTULO IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones Recomendaciones CAPÍTULO V. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...63 ANEXOS...65 vii

8 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Tabla de conversión Six Sigma...23 Tabla 2: La Voz del Cliente...38 Tabla 3: Matriz Causa Efecto...44 Tabla 4: Variables críticas para los requerimientos del cliente...44 Tabla 5: Formato de recolección de datos...48 Tabla 6: Datos recogidos para medición de defectos...49 Tabla 7: Datos recogidos para medición de defectos Tabla 8: Datos recogidos para medición de defectos...49 Tabla 9: Datos de la Fase de mejora. Parte Experimental...54 Tabla 10: Datos de la Fase de mejora. Parte Experimental Tabla 11: Datos de la Fase de Mejora. Parte Experimental...55 Tabla 12: Datos de La Fase de Mejora. Luego de Modificación Tabla 13: Datos de la Fase de Mejora. Luego de Modificación...55 Tabla 14: Datos de la Fase de Mejora. Luego de Modificación...55 viii

9 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Organigrama General de la empresa...18 Figura 2: Símbolos estandarizados para el mapa del proceso...39 Figura 3: Diagrama del proceso de creación y envío de reportes por IQ...40 Figura 4: Diagrama de Causa y Efecto...41 Figura 5: Áreas donde se realizaron mediciones al proceso...47 Figura 6: Reportes por auditor...50 Figura 7: Reportes por auditor...50 Figura 8: Repotes por auditor...50 Figura 9: Tempo empleado por Reporte...52 Figura 10: Tiempo en reuniones...52 Figura 11: Piezas Rechazadas por calidad Figura 12: Matriz de Rendimiento...58 Figura 13: Piezas reclamadas y asumidas por el departamento. Julio Noviembre...60 ix

10 Glosario de términos 8D's (8 disciplinas): Metodología corporativa de análisis y solución de problemas. CMMS3: Sistema corporativo de gestión de recursos de producción. CTQ: se refiere a las características que son críticas para la calidad, ya que se definen claramente los requerimientos del cliente de manera explicita. Defecto: es cualquier evento o caso en donde el proceso o producto falla según los deseos del cliente. DPMO: defectos por millón de oportunidades. Indica cuantas veces se presentaría un error, si el procedimiento o proceso se repitiera un millón de veces. E-Room: Sistema electrónico de carga de reportes por rechazos de calidad, para proveedores americanos. Factura E: es un formato diseñado para el envío de piezas, exige la firma y los sellos de no menos de cinco personas de jerarquía dentro de la empresa. FOV: Siglas corporativas de Ford Motor de Venezuela. IQ: iniciales con las que se hace referencia al Departamento de Incoming Quality. Jaula de Cuarentena: Zona de material rechazado en espera por disposición. Lecciones de un solo punto: es un formato corporativo, se elabora en la empresa cuando se desea crear un nuevo procedimiento, en algún proceso que sea cumplido a cabalidad por el personal. Se debe reunir a los afectados y exponer el procedimiento. Quality Alert: Alertas de calidad, informadas por las fuentes por medio de los sistemas de información corporativos (correos electrónicos, programas de la empresa, etc.). QRR: Formato para realizar reclamos de calidad a fuentes importadas. RP: Reporte de Problema. Rack Amarillo: Zona que está determinada para colocar material defectuoso Scrap: Material Productivo, con problemas de calidad, que no puede ser usado en producción y su disposición final es destruirlo. SK: Formato SK004 para identificación de material rechazado. STA: Asistencia Técnica a Proveedores. Surveillance: Programa de Inspección de material entrante por parte de Ford. 10

11 CAPITULO I. INTRODUCCCIÓN Ford Motor Company es una corporación multinacional estadounidense de gran prestigio y es una de las más grandes constructoras de automóviles a nivel mundial. Esta establecida en Dearborn, Michigan, un suburbio de Detroit. 1.1 La Empresa 1 Ford Motor Company fue creada como una fábrica de vagones en 1903 con $28.000, cuando el fundador Henry Ford y once (11) asociados presentaron los documentos de constitución ante el Capitolio del Estado de Michigan en la población de Lansing. Durante sus primeros años, la compañía sólo producía un número reducido de vehículos por día, en una fábrica ubicada en la avenida Mack en Detroit, Michigan. Dos o tres hombres trabajaban por carro con componentes pedidos a otras compañías. Henry Ford tenía cuarenta (40) años cuando fundó la Ford Motor Company, la que se convertiría en una de las compañías más rentables en el mundo, y una de las pocas que sobrevivió a la Gran Depresión, desde entonces, ha estado en continuo control familiar por más de cien (100) años. Entre los primeros modelos desarrollados por Ford, uno de los más memorables es el Modelo T, construido desde 1908 hasta 1927, fue el primer automóvil producido en masa en líneas de ensamblaje, con partes totalmente intercambiables, y un gran éxito comercial, se vendieron más de quince millones de unidades. En la década de los 50, finalizada la segunda guerra mundial, luego de un proceso de reestructuración y expansión, Ford introdujo el icónico Thunderbird y el Mustang en 1964, así como el establecimiento de nuevas plantas de fabricación de piezas y de ensamblaje fuera de los Estados Unidos. Una de esas plantas fue construida en Venezuela. 1 Wikipedia, The Free Encyclopedia: 11

12 1.2 Ford en Venezuela 2 Ford realizó estudios e investigaciones con el objetivo de instalar una planta de ensamblaje en Venezuela, después de haber operado alrededor de cincuenta (50) años en el país, a través de los distribuidores locales que vendían vehículos Ford, importados desde los Estados Unidos. En Octubre de 1962 se inaugura en Valencia, la planta Ford Motor Company ubicada en la Avenida Henry Ford, zona industrial sur con un área de m 2. En ese primer año se ensamblaron 69 vehículos. En 1966 la empresa cambia su denominación de Ford Motor Company (Venezuela), S.A. a Ford Motor de Venezuela, S.A. El primer vehículo que salió de la línea de montaje nacional fue un Ford Falcón. Cincuenta años más tarde, se han ensamblado más de un millón de vehículos y camiones. En 1995, la planta de Valencia conquistó la distinción Q-1, certificando que las operaciones de la empresa cumplen con los mismos requisitos de seguridad, calidad, prontitud y respeto al ambiente exigidos en las mejores plantas del mundo. En Marzo de 2002, la empresa fue certificada ISO 9001 versión 2000, siendo la primera empresa de la Corporación Ford a nivel mundial, y la primera ensambladora en Venezuela en recibir esa certificación, este es un logro obtenido por el trabajo en equipo y el compromiso de la empresa para Garantizar la Satisfacción Total de sus clientes. Otro de los logros de Ford Motor de Venezuela fue la obtención de la certificación ISO 14001: 96 en el año de 1998 contando en la actualidad con la certificación ISO : 2004 en el mes de Agosto del año pasado, es importante señalar que durante 7 años consecutivos Ford de Venezuela ha contado con la certificación de solvencia ambiental (IMA)

13 El consumidor venezolano le ha concedido a Ford durante el 2006, el segundo lugar en ventas, reconociendo así el mejoramiento continuo de sus productos, servicios y sistema de Calidad. Vehículos y camiones Ford llegan al consumidor a través de una red de concesionarios que supera más de cincuenta en número y se encuentran distribuidos en toda la geografía nacional, con total respaldo de servicio y repuestos Misión 3 Ser la Compañía líder mundial en productos y servicios automotrices, orientada hacia el consumidor Visión 4 Somos una familia global diversa, con una tradición de la cual estamos orgullosos, comprometida con pasión a ofrecer productos y servicios excepcionales que mejoren la calidad de vida de las personas Valores 5 El cliente es nuestra máxima prioridad. Hacemos lo que sea correcto para nuestros clientes, nuestra gente, nuestro ambiente y nuestra sociedad. accionistas. Mejorando todo lo que hacemos, proporcionamos retornos superiores a nuestros Objetivos 6 El principal objetivo de Ford Motor Company es el de ser una organización que bajo una filosofía de calidad total obtenga resultados financieros óptimos a corto mediano y

14 largo plazo, de acuerdo con el capital invertido por sus accionistas, manteniendo códigos de conducta basados en la honestidad y ética empresarial en todos los campos de operación de la empresa, así como apoyar la satisfacción de los clientes, manteniendo los indicadores de calidad en su más alto nivel. Ford Motor Company ha tenido como objetivo principal el bienestar de sus trabajadores, de modo que aspectos tales como la creación de un grato ambiente de trabajo, programas de seguridad industrial, controles anticontaminantes, asistencia médica seguro de hospitalización y maternidad, seguro de vida, comedores industriales, zonas de recreación, áreas verdes, plan de ahorro, vacaciones anuales, utilidades, facilidades en la adquisición de vehículos y repuestos Ford, programas de superación; Contribuyan a mejorar las condiciones laborales de los trabajadores y simultáneamente a elevar la eficiencia de éstos, hasta convertir a Ford en una de las empresas modelo de Venezuela Estructura Organizativa Organización Ford Motor Company El actual presidente de Ford Motor Company es William Clay Ford Jr., se desempeñó como Presidente de la Junta Directiva de Ford Motor Company hasta que en Octubre 2001, el antiguo presidente Jaques Nasser, dejara la compañía. Es Vice-Presidente de los Detroit Lions, el equipo de Fútbol Americano oficial de la ciudad de Detroit Michigan, propiedad de su padre. Ford comenzó su carrera en la compañía en 1979 como Analista de Planificación de Producto y fue elegido como director en Ha completado varias asignaciones internacionales y ocupado varios cargos gerenciales. Antes de ser elegido Presidente de la Junta Directiva, el Sr. Ford fue Vice-Presidente del Centro de Vehículos Camionetas Comerciales. Es descendiente directo de Henry Ford, e hijo de William Clay Ford Sr. Ford tiene un Bachelor of Arts de la Universidad de Princeton y una maestría en gerencia del Massachusets Institute of Technology (MIT). 7 Este apartado y los puntos subsiguientes fueron recogidos de 14

15 Ford Motor de Venezuela Ford Motor de Venezuela, forma parte de Ford South American Operations (FSAO), y está estructurada en ocho áreas fundamentales que permiten el funcionamiento de la compañía, estas son: la presidencia, dirección de finanzas, dirección de personal y asuntos externos, dirección comercial, dirección de servicios al consumidor, dirección de tecnología de información, dirección de compras e ingeniería, dirección de gerencia de ford crédito y dirección de operaciones de planta, toda esta estructura organizacional ya mencionada anteriormente se presenta en un organigrama funcional (Ver gráfico 1) Direcciones Claves en Ford de Venezuela, S. A Dirección Comercial. La Dirección de Mercadeo & Ventas de Ford Andina está encargada de gestionar los procesos de venta y beneficios de los vehículos ensamblados por Ford. La Dirección tiene a su cargo el análisis, establecimiento de planes de mercadeo directo y ventas de sus productos así como el desarrollo y mantenimiento de la red de concesionarios en todo el territorio nacional, así como en el resto de la región andina; implementación de programas de publicidad y otras acciones para mantener a la compañía en los más altos niveles de competencia Dirección de servicios al consumidor. La División de Servicios al Consumidor está orientada a los procesos y dirigir las estrategias de las operaciones de atención al cliente, el proceso de identificación de los consumidores potenciales de partes y accesorios, con el objeto de lograr la participación en el mercado y los objetivos financieros y de ventas de partes originales de Ford bajo la marca Motorcraft y otras filiales de Ford Motor Company. Se encarga del desarrollo e implementación de programas de satisfacción al cliente aplicable a partes y servicios, mejorar la red de concesionarios y distribuidores independientes de partes. 15

16 Electrónico Tecnologías de Información e Infraestructura de Comercio Antiguamente denominada Liderazgo de Procesos, la Dirección de IT e Infraestructura e-bussines está encargada de desarrollar e implementar programas de liderazgo de procesos así como un centro de computación y de redes de operación, incluyendo servicios de telecomunicación (voz, videos, y suministro de datos), soporte a los usuarios finales (estaciones de trabajo, área de redes locales, teléfonos, video-conferencias y correo electrónico), identificación de las necesidades de los usuarios mediante la adquisición, desarrollo e implementación de programas de satisfacción al cliente aplicable a partes y servicios, mejorar la red de concesionarios y distribuidores independientes de partes Personal y Asuntos Externos. El recurso humano es uno de los eslabones más importantes para Ford Motor de Venezuela, S.A. La Dirección de Personal & Asuntos Externos tiene la difícil tarea de lidiar con todos los procesos relacionados con las relaciones laborales, sueldos y salarios, reclutamiento y selección, educación, entrenamiento y desarrollo del personal; así como una serie de programas corporativos relativos a la seguridad y protección de planta, servicios médicos, servicios de personal expatriado, flota de vehículos, así como otros programas que permiten mejorar la imagen de la compañía y sus relaciones con el entorno. Adicionalmente se encarga de los asuntos relacionados con el gobierno y demás factores legales Finanzas. La Dirección de Finanzas, es responsable de informar y proveer asesoramiento en todos los aspectos financieros que puedan afectar a la organización, mediante la cual desarrolla y dirige actividades de contabilidad y registros financieros de la planta de ensamblaje Valencia. También es directamente responsable de las operaciones contables, costos de análisis de beneficios, productos y precios, además de las actividades de inversión 16

17 de capital en partes, operaciones de servicios y en estudios financieros especiales. Control Interno y asesoría tributaria son otras de las áreas críticas de Finanzas Compras e Ingeniería. La Dirección de Compras, se encarga de desarrollar programas y actividades relacionadas con manejo de proveedores que a su vez proporcionan las herramientas necesarias para la realización de actividades de la Planta en todos sus aspectos y niveles. Se encarga de dar asistencia técnica a los proveedores de partes automotrices, así como de las adquisiciones de artículos de oficinas y servicios en general. Una sección del área de compras se encarga específicamente del desarrollo de las partes locales, apoyando la producción nacional de partes automotrices Gerencia de Ford Crédit. Provee financiamiento de productos y servicios a consumidores en 40 países alrededor del mundo. Ford Credit te proporciona toda la información que necesitas saber para obtener tu nuevo vehículo Ford a través de sus diferentes tipo de financiamiento.además, Ford Credit cuenta con servicio de Consulta de estado de cuenta en línea que supera día a día las expectativas de sus Clientes Operaciones de Planta La base de la empresa esta fundamentada sobre el área de planta, debido a que están presentes de actividades que implica el proceso de ensamblaje de los vehículos. El procedimiento de fabricación de automóviles es complejo y necesita de un control estricto en cada una de las partes, para que se alcance la mayor calidad en el producto y así poder competir exitosamente en el mercado. También se determinan programas y acciones relacionadas con el mantenimiento de las instalaciones de planta y equipos de producción. El Departamento de Incoming Quality, sitio donde se desarrollaron las pasantías, se encuentra bajo esta dirección. 17

18 PRESIDENCIA DIRECCIÓN DE FINANZAS DIRECCIÓN DE PERSONAL Y ASUNTOS DIRECCIÓN COMERCIAL DIRECCIÓN DE SERVICIO AL COSUMIDOR DIRECCIÓN DE TECNOLOGIA DE INFORMACIÓN DIRECCIÓN DE COMPRAS E INGENIERÍA DIRECCIÓN DE FORD CREDIT DIRECCIÓN DE OPERACIONES DE PLANTA Figura 1: Organigrama General de la empresa

19 CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO. El proyecto desarrollado en esta pasantía esta basado en una metodología para la solución de problemas conocida como SIX SIGMA, que persigue como meta mejorar significativamente la satisfacción del cliente, reduciendo la variación del proceso en estudio. Six Sigma es conocida también, por brindar soluciones de alta eficiencia, por la velocidad de despliegue en una organización compleja, y por hacer uso de herramientas estadísticas. 2.1 Inicios En la década de los 80 y al principio de los 90, la industria electrónica estadounidense estaba compitiendo de manera reñida con manufactureras extranjeras. Motorola era una de las muchas corporaciones europeas y estadounidenses que estaban siendo superadas por sus homólogas japonesas. Los líderes de Motorola luego de estudios, análisis de problemas y de revisar las respuestas y reacciones de sus clientes, reconocieron que la calidad de sus productos no era la deseada. En 1987 surge una iniciativa del sector de telecomunicaciones de Motorola encabezada por George Fisher, acerca de un innovador concepto de mejora llamado: Six Sigma, una manera simple de seguir y comparar el desarrollo de los requerimientos del cliente, más un ambicioso objetivo de alcanzar la calidad perfecta 9. Sólo dos años después de haber lanzado Six sigma, Motorola fue honrado con el Malcolm Baldrige Nacional Quality Award. Y durante la década siguiente al lanzamiento, estos han sido algunos de sus logros más resaltantes por Motorola: Se incrementaron las ventas cinco veces, con ganancias alrededor del 20 por ciento por año. 10 Han sido ahorrados $17 billones por Motorola TSW. The Sic Sigma Way, How GE, Motorola, and other top companies are honing their performance. Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Rolnand R. Cavanach. Página TSW. Página 7 19

20 2.2 La expansión de Six Sigma Durante la década de los noventa muchas han sido las compañías que se han sumado al boom de esta metodología, sin importar el área donde se desenvuelvan, manufactura, servicios financieros, alta tecnología etc. Logrando impresionantes ganancias y ahorros, algunos de los más conocidas son: 3M, Black & Decker, Bank of America, Bombardier, Conoco, Deutsch Bank, Dupont, Federal Express, Johnson & Johnson, Kodak, Microsoft, Sun Micro, TRW, y Ford, este último al completar más de 9500 proyectos Six Sigma, ha podido ahorrar $1.7 billones incluyendo $731 millones del año El modelo DMAIC Son los cinco pasos seguidos en todo proyecto Six Sigma para la mejora de procesos. El nombre es un acrónimo de cinco palabras en inglés, Define (Definir), Measure (Medir), Analyze (Analizar), Improve (Mejorar) y Control. Este procedimiento tiene como objetivo la reducción de aquellos sucesos que no son aceptables desde el punto de vista del cliente Definir. Es el primer paso de la metodología de mejora Six Sigma, consiste en establecer y especificar el problema, para lograr una mayor comprensión del mismo. La satisfacción del cliente es requerimiento a tener en cuenta durante toda la fase, los pasos a seguir son los siguientes: Definir el problema. Incluye planteamiento de objetivos y metas Relación Y = f(x). Consiste en identificar el problema y posibles causas. Mapa del proceso. Se refiere a procedimientos o pasos establecidos de una rutina, donde se encuentra el problema a estudiar. Se reconocen las entradas, 11 Wikipedia, the free enciclopedia Ford Annual Report, March 11,

21 salidas y alguna otra información relevante dependiendo de la naturaleza del problema. La leyenda empleada es la siguiente: CTQ (Critical to Quality). Principalmente se identifica a los clientes, tanto internos como externos, cuales son sus necesidades o exigencias (Voz del cliente), los problemas asociados y sus posibles requerimientos. Matriz de Causa y Efecto. Es un arreglo donde se busca establecer una vinculación con puntaje de cuales son los recursos disponibles que afectan en mayor medida la satisfacción del cliente. Alcance del proyecto. Se establecen los límites y se identifican las restricciones del proyecto. Se plantean las metas del proyecto Diagrama Causa Efecto. Conocido también como diagrama de Ishikawa o espina de pescado debido a su forma. Representa de manera gráfica un efecto, (en este caso el problema), y sus posibles causas. Existen ciertas áreas comunes que repetidamente han sido identificadas como causas de defectos, por ello tienen una ubicación resaltante en el diagrama, estos son: máquinas (tienen cabida herramientas e instrumentos), materiales, método de trabajo, la mano de obra y el medio ambiente. En cada uno de estos incisos se muestran las causas encontradas en el proceso Medición El propósito de esta fase, es la recolección de datos que esté vinculada con las CTQ y la voz del cliente, se registran mediante indicadores el desempeño actual y futuro del proceso, para ello se diseña un plan de recolección. En algunos casos se utilizan técnicas básicas de estadística como promedios, desviación estándar, distribuciones probabilísticas, etc Tipos de datos. Existen dos tipos de datos que se usan frecuentemente en el control de procesos. Datos Atributo, solo poseen dos categorías en su rango. Por ejemplo, aceptado o reprobado, positivo o negativo, etc. Es una manera de contar la frecuencia de ocurrencia de algún evento. 21

22 Datos variable, es un registro de mediciones donde la escala de medición es continua. Por ejemplo la temperatura recogida de un ambiente, puede variar entre una escala amplia de valores, 25º C, 30º C, 45º C. Las variables más importantes a medir o calcular en esta fase, son: Las oportunidades de mejoras: cualquier acción que no satisfaga los requerimientos del cliente. Número de oportunidad de error: se refiere al número de acciones que podrían cometer error. Por ejemplo en el proceso de preparación de una planilla, cada casilla en blanco a llenar, sería una oportunidad de error, y la suma de todos los recuadros reportaría el número de oportunidades por error. Los defectos: es definido como cualquier atributo de un producto que no provee una total satisfacción al cliente 13. Defectos por Millón de Oportunidades (DPMO): es la cantidad de fallas detectadas en un millón de ocasiones. Algebraicamente se expresa como: DPMO D = N O Donde: D = Número de errores o defectos ocurridos en un proceso. N = Número total de oportunidades de error. O = Oportunidad de mejora. (1) El valor Sigma: es un término matemático que se utiliza para medir la variación de un producto o proceso, está comprendido en un rango de 0 a 6, y se determina a partir del DPMO, (ver tabla Nº 2, esta tabla fue desarrollada por Motorola en la década de los 80). Cuando un proceso posee un valor sigma elevado, indica que son pocos los defectos encontrados en el proceso y viceversa. Por ejemplo un proceso con un número sigma de 6, indica que 13 Gupta P., Six Sigma Business Scorecard. Pag 29 22

23 sólo posee 3.4 piezas defectuosas por cada millón de partes. Para una mayor comprensión, el valor sigma de un proceso puede interpretarse como el rendimiento de este. A mayor valor sigma, mejor rendimiento. Tabla 1: Tabla de conversión Six Sigma 14 DPMO SIGMA DPMO SIGMA DPMO SIGMA El valor sigma se determina al inicio y al final del proceso. Para verificar la efectividad de los cambios Análisis. La fase de análisis se concentra en la búsqueda de la causa raíz, para ello a partir de la data determinada, se emplean diversas herramientas como el diagrama de Pareto, histogramas, diagrama de cuadros, entre otros. En ocasiones es necesario redefinir el problema y comenzar nuevamente con el proyecto, la satisfacción del cliente y la rentabilidad son los aspectos de mayor prioridad. El diagrama de Pareto es un tipo especial de gráfico de barras, donde los valores son arreglados y graficados en orden descendente. Reibe este nombre en honor a su creador 14 TSW, página