NATALIA MARMOLEJO ANA MILENA MEJÍA

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1 DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN DE MEJORA CONTINUA MEDIANTE LAS HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA EN EL ÁREA DE IMPORTADO DE LA EMPRESA COLFACTORY S.A. NATALIA MARMOLEJO ANA MILENA MEJÍA UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE INGENIERÍAS INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI

2 DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN DE MEJORA CONTINUA MEDIANTE LAS HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA EN EL ÁREA DE IMPORTADO DE LA EMPRESA COLFACTORY S.A. NATALIA MARMOLEJO ANA MILENA MEJÍA Proyecto de grado presentado como requisito para optar el título de Ingeniero Industrial Director: Ileana Pérez UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE INGENIERÍAS INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI

3 NOTA DE ACEPTACIÓN Aprobado por el Comité de Trabajo de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad de San Buenaventura para otorgar el título de Ingeniero Industrial. ILEANA PEREZ Directora Trabajo de grado Jurado Jurado Santiago de Cali, noviembre 6 de

4 A Dios por guiarnos y haber sido nuestro horizonte durante todo nuestro recorrido A nuestros padres por su comprensión y apoyo económico durante todos nuestros proyectos y por haber hecho de nosotras personas con valores que nos han ayudado a lograr todo aquello que nos propongamos. Agradecemos al resto de nuestras familias, amigos y profesores quienes siempre nos han acompañado y nos han motivado a seguir adelante y a ser personas de bien. Dedicamos Ana Milena y Natalia 4

5 AGRADECIMIENTOS Las autoras expresan sus agradecimientos a: La profesora Ileana Pérez, por sus consejos, tiempo, dedicación y seguimiento durante el desarrollo de nuestro trabajo de grado. La empresa Colfactory S.A por la colaboración, por el apoyo y por la información suministrada para el desarrollo del proyecto. La Universidad de San Buenaventura, por su aporte a nuestra formación académica, ética y moral. A todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyeron al desarrollo del proyecto. 5

6 CONTENIDO Pág. INTRODUCCIÓN MARCO DE REFERENCIA ESTADO DEL ARTE DE LAS HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA Gestión por procesos Herramientas de mejora continua Mejoramiento de procesos en la empresa MPE Kaizen o mejoramiento continuo Manufactura esbelta MARCO CONCEPTUAL TEÓRICO MARCO CONTEXTUAL Breve reseña histórica de la empresa Estructura actual de la empresa Selección del área de estudio DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE IMPORTADO PROCESO ACTUAL DE IMPORTADO Descripción DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE IMPORTADO OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO ANÁLISIS CAUSA EFECTO

7 2.5 ACCIÓNES CORRECTIVAS PROPUESTAS DE DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN DE MEJORA CONTINUA MEDIANTE LAS HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA EN EL ÁREA DE IMPORTADO PLAN DE ACCIÓN IMPLEMENTACIÓN IMPACTO DE LAS MEJORAS BENEFICIO COSTO Beneficios Beneficios cualitativos Beneficios cuantitativos Costos Relación CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS

8 LISTA DE TABLAS Pág. Tabla 1. Actividades Tabla 2. Resultados de la lluvia de ideas Tabla 3. Pareto Tabla 4. Número de ciclos recomendados para el estudio de tiempos Tabla 5. Estudio de tiempos y movimientos Tabla 6. Ciclo total del proceso por unidad Tabla 7. Costo (pesos) Tabla 8. Oportunidades de mejoramiento Tabla 9. Clasificación de las oportunidades de mejoramiento por factores Tabla 10. Definición de la solución Tabla 11. Plan de acción Tabla 12. Capacitación Tabla 13. Clasificación elementos de trabajo celda de trabajo Tabla 14. Clasificación elementos de trabajo escritorio supervisor Tabla 15. Acciones elementos innecesarios celda de trabajo Tabla 16. Acciones elementos innecesarios escritorio supervisor Tabla 17. Acciones elementos necesarios celda de trabajo Tabla 18. Acciones elementos necesarios escritorio supervisor Tabla 19. Plan inducción limpieza máquinas

9 Tabla 20. Cronograma de limpieza Tabla 21. Plan socialización procedimiento de implementación 5s y manual de limpieza Tabla 22. Toma de tiempos después de implementada la propuesta Tabla 23. Cambio de indicadores Tabla 24. Costos e inversión Tabla 25. Relación beneficio - costo

10 LISTA DE GRÁFICAS Pág. Gráfica 1. Pilares Manufactura esbelta Gráfica 2. Actividades de Colfactory para Studio F Gráfica 3. Mapa de procesos Gráfica 4. Organigrama de la empresa Gráfica 5. Distribución de las celdas de trabajo Gráfica 6. Diagrama de entradas y salidas Gráfica 7. Diagrama de flujo del proceso Gráfica 8. Diagrama de recorrido Gráfica 9. Diagrama de pareto Gráfica 10. Diagrama de Ishikawa Gráfica 11. Esquema de las propuestas Gráfica 12. Equipo de trabajo Gráfica 13. Mapa 5s Gráfica 14. Diagrama de flujo del proceso mejorado Grafica 15. Diagrama de recorrido Gráfica 16. Reducción de tiempos con la implementación

11 LISTA DE ANEXOS Pág. Anexo A. Procedimiento Anexo B. Tarjeta roja Anexo C. Lista elementos innecesarios Anexo D. Lista de chequeo Anexo E. Listado de asistencia Anexo F. Actividades lúdicas Anexo G. Jornada clasificación Anexo H. Reunión orden Anexo I. Mesa de calidad Anexo J. Demarcación área Anexo K. Separadores Anexo L. Jornada de aseo Anexo M. Manual de limpieza

12 INTRODUCCIÓN Este trabajo hace parte del proyecto de investigación de la Universidad San Buenaventura Implementación de herramientas generadoras de valor en PYMES, sector industrial COLFACTORY S.A. es una mediana empresa del sector confección, dedicada a la fabricación y terminación de prendas de vestir para dama. Se encuentra ubicada al norte de la ciudad de Cali (Valle del Cauca) y alberga aproximadamente 450 operarios dentro de sus instalaciones; fue creada a mediados del año 2006 con una inversión aproximada de $ por parte de la familia Acosta Hazzi y brinda sus servicios de confección, lavandería, bordado y estampado a su único cliente STUDIO F. Actualmente la compañía presenta problemas de desperdicios y tiempos perdidos en la línea de producción del área de importado. Situación que se relaciona con la planeación, la falta de controles y de estándares que faciliten la labor y garanticen la calidad de los productos y los procesos 1. Los efectos de esta situación se traducen en improductividad de un 14% de tiempos perdidos, contaminación visual por el desorden que se presenta en el área y pérdidas monetarias por los desperdicios que se mencionan en el diagnóstico, que se encuentran representados por $ por año en el proceso de producción del área de importado. De aquí surge el objetivo general de este estudio, que consiste en desarrollar e implementar un plan de acción de mejora continua mediante las herramientas de la Manufactura Esbelta en el área de Importado, con el fin de disminuir y/o eliminar los tiempos perdidos. Para cumplir con este propósito se plantearon los siguientes objetivos específicos: 1 ENTREVISTAS con: Juan Diego Ossa, Director General; Mauricio Caro, Coordinador de Ingeniería; Ana Lucia Penagos, Coordinadora de Producción; Esneda Berneo, supervisor de Importado; Cali, 25 de enero de

13 -Indagar el estado del arte sobre las herramientas que ofrezcan la mejora continua en los procesos productivos de una organización. -Realizar un diagnóstico para definir el estado actual del área de importado para justificar las pautas de mejoramiento que se van a abordar. -Diseñar el plan de acción a implementar. -Implementar las herramientas seleccionadas y mostrar los beneficios y resultados obtenidos por la empresa. -Evaluar la factibilidad económica del plan propuesto. Con la propuesta se busca contribuir al crecimiento y desarrollo de la compañía mediante el mejoramiento de la calidad de los productos y los procesos, reduciendo los costos de producción y disminuyendo los desperdicios y tiempos de entrega. Con este proyecto se benefician los empresarios, trabajadores, clientes, proveedores y las autoras. Los empresarios porque incrementarán su capacidad de producción (unidades por día), y eliminarán un problema. Los trabajadores tendrán un mejor ambiente de trabajo, estabilidad y bienestar. Los clientes tendrán oportunamente sus productos de acuerdo con sus requisitos. Los proveedores obtendrán mayores pedidos de materia prima en relación al aprovechamiento de la capacidad. Finalmente, las autoras pudieron aplicar los conocimientos adquiridos en la carrera y fortalecer estos mismos, además de tener experiencia en el campo laboral. La aplicación de este proyecto abarca el proceso de producción del área de Importado de la empresa Colfactory S.A. El tipo de estudio realizado es descriptivo-analítico, es decir, aquel que busca detallar las características de cualquier fenómeno que se someta a razonamiento, en este caso el proceso productivo del área de Importado de la empresa Colfactory S.A. Se realizó trabajo de campo dentro de la organización para conocer a fondo el funcionamiento de los procesos del área de importado, este incluyó encuestas, foros, lluvias de ideas y otras técnicas, asistencia a conferencias organizadas por 13

14 la organización con temas relacionados a la metodología Manufactura Esbelta y visitas empresariales a otras organizaciones que hayan implementado dicha metodología. También se realizaron consultas y entrevistas a las personas involucradas en las operaciones (operarios, coordinadores, supervisores, gerente) con el fin de tener apoyo en la investigación. Se consultaron libros, revistas, artículos, Internet, documentales, trabajos de grado y material bibliográfico (folletos, manuales, documentos) directamente relacionados con el tema del proyecto Manufactura Esbelta. Los resultados de este estudio se presentan en cuatro capítulos, estructurados de la siguiente manera: en el primer capítulo se presenta la fundamentación teórica del estudio, en el segundo se da a conocer el estado actual y diagnóstico del Área de Importado, que fue la seleccionada para trabajar, en el tercer capítulo se presenta el plan de acción y se muestra la implementación en una prueba piloto y su relación beneficio costo que dio $ , y por último en el cuarto capítulo se muestra las conclusiones de la implementación y los resultados obtenidos en toda el área. 14

15 1. MARCO DE REFERENCIA 1.1 ESTADO DEL ARTE DE LAS HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que favorece al crecimiento estable y consistente en todos los procesos de la organización que permite organizar el trabajo a nuestra medida de una forma más cómoda y simultáneamente productiva. 2 La mejora continua exige una modalidad circular, Deming les presentó a los japoneses el ciclo PHVA (Planifique, Haga, Verifique, Actué), o ciclo Deming. Con este ciclo brevemente la empresa planifica un cambio, lo realiza, verifica los resultados, y según los resultados, actúa para normalizar el cambio o para comenzar el ciclo de mejoramiento nuevamente con nueva información. El ciclo PHVA representa trabajo en procesos más que tareas o problemas específicos. Los procesos por su misma naturaleza no pueden resolverse sino únicamente mejorarse, si bien al trabajar en los procesos ciertamente resuelve algunos problemas Gestión por procesos Un proceso es un sistema de actividades que utilizan recursos para transformar entradas (inputs) en salidas (outputs). Cualquier actividad que transforma un input en output puede considerarse como un proceso. Y generalmente un output de un proceso es un input de uno posterior 4. La gestión por procesos es una nueva forma de gerenciar las organizaciones que consiste en colocar toda la atención en los procesos de la organización y no sectorizar por áreas, tareas o actividades. Cada persona que se encuentre dentro de esta debe tener en cuenta que todas sus actividades deben estar enfocadas en 2 FERNÁNDEZ GARCÍA, Ricardo. La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa. San Vicente Alicante: Club universitario, 2010, p.29 3 WALTON, Mary, El método deming en la práctica. Bogotá, Grupo editorial Norma, 2004, p PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELAZCO, José Antonio. Gestión por procesos. Cuarta edición. Madrid: Esic,

16 el objetivo general de la organización y no en sus propios beneficios, un ejemplo de esta es que todo el personal enfoque sus procesos en la satisfacción final del cliente. Para esto las actividades de la organización se sistematizan para que tengan un flujo integrado y rápido hasta el final del proceso, teniendo cada uno de estos un responsable. La gestión por procesos consiste, pues, en gestionar cada una de los procesos de la organización, coordinando las funciones de cada uno de los integrantes, supervisados por un responsable general que vela por el cumplimiento de los objetivos organizacionales. La dirección general participa en la coordinación y conflictos entre procesos pero no en uno concreto, salvo por excepción 5. Los procesos se clasifican en 6 : Procesos estratégicos: son procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización, sus políticas y estrategias. Permiten llevar adelante la organización. Están en relación muy directa con la misión/visión de la organización. Procesos operativos: son procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente, por lo que incide directamente en la satisfacción del cliente final. Generalmente atraviesan muchas funciones. Son procesos que valoran los clientes y los accionistas. Procesos de soporte: son procesos que apoyan los procesos operativos. Normalmente están dentro de una función y sus clientes son internos. Los procesos se expresan gráficamente a través de los diagramas de flujo y de recorrido. 5 FERNÁNDEZ, Mario A. El control, fundamento de la gestión por procesos y la calidad total. Madrid: Esic, 2003, p SANGÜESA, Marta; MATEO, Ricardo e ILZARBE PARANINFO, Laura. Teoría y práctica de la calidad, Madrid España, 2006, p

17 Diagrama de flujo: identifica la secuencia de actividades o flujo de materiales e información en un proceso. Los diagramas de flujo ayudan a la gente que participa en el proceso a entenderlo mucho mejor y con mayor objetividad al ofrecer un panorama de los pasos necesarios para realizar la tarea 7. Diagrama de recorrido: son diagramas analíticos de las operaciones del proceso dibujados sobre representaciones a escala de la sección o las secciones donde el proceso se lleva a cabo de tal forma que los símbolos de cada acción se dibujan en la posición del lugar en que se realizan Herramientas de mejora continua Mejoramiento de procesos en la empresa MPE El mejoramiento de procesos de la empresa es una metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus procesos. El principal objetivo consiste en garantizar que la empresa tenga procesos que: eliminen los errores, minimicen las demoras, maximicen el uso de los activos, promuevan el entendimiento, sean fáciles de emplear, sean amistosos con el cliente, sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes, proporcionen a la organización una ventaja competitiva, reduzcan el exceso de personal. Hay cinco fases del MPE y la manera de aplicarlas a las organizaciones es 9 : Fase 1. Organización para el mejoramiento: tiene como objetivo asegurar el éxito mediante el establecimiento de liderazgo, comprensión y compromiso. Dentro de sus actividades se destacan: establecer el equipo ejecutivo de mejoramiento (EEM), nombrar un campeón del MPE, suministrar entrenamiento a ejecutivos, desarrollar un modelo de mejoramiento, comunicar las metas a los empleados, revisar la estrategia de la empresa y los requerimientos del cliente, 7 EVANS, James R. y LINDSAY, William M. Administración y control de la calidad. 7ª edición. México: Cengage learning editors, 2008, p VALLHONRAT, Josep M. y COROMINAS, Albert. Localización, distribución en planta y manutención, Barcelona España Marcombo, 1991, p HARRINGTON, James H. Mejoramiento de los procesos de la empresa. México: McGraw Hill, 1993, p

18 seleccionar los procesos críticos, nombrar responsables del proceso y seleccionar a los miembros del MPE. Fase 2. Comprensión del proceso: tiene como objetivo comprender todas las dimensiones del actual proceso de la empresa. Dentro de sus actividades están: definir el alcance y misión de la empresa, definir los límites del proceso, proporcionar entrenamiento al equipo, desarrollar una visión general del proceso, definir los medios de evaluación de clientes y empresa, y las expectativas del proceso, elaborar el diagrama de flujo del proceso, reunir los datos de costo, tiempo y valor, realizar los repasos del proceso, solucionar diferencias, actualizar la documentación del proceso. Fase 3. Modernización: tiene como objetivo mejorar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del proceso de la empresa. Dentro de sus actividades están: proporcionar entrenamiento al equipo, identificar oportunidades de mejoramiento, eliminar la burocracia, eliminar las actividades sin valor agregado, simplificar el proceso, reducir el tiempo del proceso, eliminar los errores del proceso, eficiencia en el uso de los equipos, estandarización, automatización, documentar el proceso, seleccionar a los empleados y entrenar a los empleados. Fase 4. Mediciones y controles: tiene como objetivo poner en práctica un sistema para controlar el proceso para un mejoramiento progresivo. Dentro de sus actividades están: desarrollar mediciones y objetivos del proceso, establecer un sistema de retroalimentación, realizar periódicamente la auditoria del proceso y establecer un sistema de costos de mala calidad. Fase 5. Mejoramiento continuo: en esta el objetivo es poner en práctica un proceso de mejoramiento continuo. Dentro de sus actividades se encuentran: calificar el proceso, llevar a cabo actividades periódicas de calificación, definir y eliminar los problemas del proceso, evaluar el impacto del cambio sobre el proceso y los clientes, benchmark en el proceso, suministrar entrenamiento avanzado al equipo. 18

19 Kaizen o mejoramiento continuo El término kaizen proviene de dos ideogramas japoneses: kai que significa cambio y zen para mejorar, es decir, que Kaizen es cambio para mejorar o mejoramiento continuo. Los dos pilares que sustentan Kaizen son el trabajo en equipo y la ingeniería, que se emplean para mejorar los procesos productivos, de hecho Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización, se practica con la gente de planta (Gemba) direccionados por un coordinador de los procesos 10.Algunas de las herramientas que utiliza el Kaizen son las siguientes: -Diagrama de flujo: identifica la secuencia de actividades o flujo de materiales e información en un proceso. Los diagramas de flujo ayudan a la gente que participa en el proceso a entenderlo mucho mejor y con mayor objetividad al ofrecer un panorama de los pasos necesarios para realizar la tarea 11. -Diagrama de recorrido: son diagramas analíticos de las operaciones del proceso dibujados sobre representaciones a escala de la sección o secciones donde el proceso se lleva a cabo de tal forma que los símbolos de cada acción se dibujan en la posición del lugar en que se realizan 12. -Diagrama de pareto: relacionan las causas con los efectos, con el fin de llegar a conocer a cuantas causas pueden adjudicárseles la mayor parte de los efectos. El gráfico de pareto tiene especial interés en las siguientes circunstancias: identificar las causas principales que provocan una situación, establecer el alcance de una determinada acción que actúe sobre una de las causas identificadas. -Diagrama de afinidades: se trata de obtener una gran cantidad de datos en forma de ideas, opiniones, juicios, temas, puntos de vista con el fin de efectuar agrupaciones de los mismos según aquellos criterios que interesen. No se trata de evaluar el grado de acierto de la información sino de tener la mayor cantidad de la misma que sea posible. 10 MUÑOZ MACHADO, Andrés. La gestión de la calidad total. Madrid: Díaz de Santos, 1999, p EVANS, op, cit., p VALLHONRAT, op. cit., p

20 -Diagrama de árbol: recoge, a modo de tronco y ramas de un árbol, todas las actividades que es necesario realizar para lograr un objetivo. -Diagrama matricial: se emplea para establecer la relación entre dos conjuntos de factores, permite además establecer la relación entre las variables Manufactura esbelta La manufactura esbelta surgió de la compañía Toyota como una forma de producir, con la cual se buscaba tener una menor cantidad de desperdicio y una competitividad igual a la de las compañías automotrices americanas. Es un conjunto de herramientas que contribuyen a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor a los productos, servicios y procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando aquellas actividades que no se requieren 13. Las herramientas que utiliza la manufactura esbelta son: Heijunka, Control visual, Kanban, SMED, TPM. Según las herramientas descritas anteriormente se ha decidido implementar la Manufactura Esbelta en Colfactory, ya que esta brinda un enfoque de mejora continua y diversidad de mecanismos que ayudarán al buen manejo del procedimiento de Importado, entre las herramientas que maneja la manufactura esbelta se trabajará con 5s y control visual. Por otro lado se trabaja con esta herramienta ya que la empresa ha venido avanzando en el tema para otras áreas. 1.2 MARCO CONCEPTUAL TEÓRICO La palabra lean manufacturing surge en el año 1990, gracias a los estudios de James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos, en el programa de investigación IMVP (International Motor Vehicle Program), donde investigaron sobre las distintas plantas de montaje de automóviles; en este estudio se concluyó que no existía ninguna fórmula mágica y que lo que hacia las mejores plantas era adoptar un 13 VILLASEÑOR CONTRERAS, Alberto y GALINDO COTA, Edber. Conceptos y reglas de lean manufacturing. México: Limusa, 2007, p

21 enfoque sistémico ante los problemas de despilfarros y centrar toda la atención en su eliminación, de aquí el termino esbelto o ajustado 14. Esta filosofía es utilizada en muchas partes del mundo y en diferentes tipos de organizaciones, nace en Japón, gracias a la producción de Just in Time de Toyota, que consiste en llevar a cabo las operaciones de un proceso con un mínimo de recursos ajustado a la necesidades del cliente, de aquí surge el concepto de manufactura esbelta o ajustada. La manufactura esbelta es una filosofía de mejora continua que reúne diversas herramientas (mantenimiento productivo total, 5s, Andon, sistemas pull-push, etc.) que ofrece a las organizaciones aumentar su productividad y mejorar el flujo de la cadena de valor de sus procesos, mediante la eliminación de aquellas actividades que no agreguen valor al producto o servicio, el control total de la calidad y aprovechamiento de todo el potencial tanto de lo material como del componente humano de una organización. Esta filosofía permite la eliminación o reducción de los desperdicios o mudas que se encuentran en el proceso, estos son: producir más cantidad de la requerida por el cliente (sobre-producción), tiempos de espera durante el proceso, movimientos innecesarios (transportes), exceso de inventario tanto en producto terminado como el producto en proceso, sobre-proceso y defectos del producto. Logrando la eliminación o disminución de estos se tendrán beneficios tales como disminución hasta de un 50% en costos de producción, reducción en inventarios y tiempos de entrega, mejorar la calidad y aumentar la eficiencia del equipo de trabajo 15. Los pilares de la manufactura esbelta se muestran en la gráfica 1, y son: 14 RUIZ, Patxi y LÓPEZ, Dearbulo. La gestión de costes en lean manufacturing, como evaluar las mejoras en costes en un sistema lean. España: Netbiblo, S.L. 2007, p CARRERAS, Rajadell Y SÁNCHEZ GARCÍA, José Luis. Lean Manufacturing la evidencia de una necesidad. Madrid España: Garcia Díaz de Santos. 2010, p

22 Gráfica 1. Pilares Manufactura esbelta Fuente: CUATRECASAS, Lluis. Diseño avanzado de procesos y plantas de producción flexible. Barcelona: Profit, La explicación de los pilares se detalla a continuación: 1. Valor: definir aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar realmente por el producto o servicio (atributos, características, etc.). 2. Flujo de valor: incorporar dentro del proceso productivo y a nivel organizacional aquello que el cliente define como valor del producto o servicio, es decir crear una organización integral donde todas las áreas trabajen por un mismo fin. 3. Flujo de actividades: identificar dentro del proceso productivo las actividades que no generen o agreguen valor al producto o servicio, para eliminarlas o disminuirlas. 4. Ejecución de los procesos en modo hale (pull): una vez creado el flujo en el proceso, se deberá trabajar solo a lo requerido por el cliente, es decir lo que él quiere, cuando lo quiere y como lo quiere. Las herramientas de la manufactura esbelta son: 22

23 Mapeo de la cadena de valor (VSM): el primer paso para que la organización implemente la manufactura esbelta es conocer la situación de la empresa, no se puede iniciar ningún proceso de mejora si no se tiene claro por dónde hay que empezar, de qué manera actuar y que recursos utilizar. La manera de autoevaluarse consiste en realizar un value stream mapping o mapeo de la cadena de valor. El mapeo, es una visión de la organización, muestra el flujo de material y de información dentro de un proceso, desde el proveedor hasta el cliente. Se trata de plasmar de manera sencilla, todas aquellas actividades que se realizan actualmente para obtener un producto. El fin de esta herramienta es identificar aquellas actividades que no generan valor añadido al producto, con el fin de eliminarlas y poder ser más eficientes 16. 5s: se refiere a un programa de trabajo para empresas que consiste en desarrollar actividades de limpieza, orden y detección de anomalías del puesto de trabajo que permitan mejorar el ambiente de trabajo, la seguridad de la persona y del puesto de trabajo, con el objetivo de mejorar el aspecto de la organización, el desorden, mejorar los espacio en los almacenes y movimientos innecesarios del personal. Entre las ventajas de la aplicación de la 5s están: -Trabajo en equipo: involucra a los trabajadores desde el punto de conocimiento de su puesto de trabajo, estos se comprometen y se motivan al ver su participación dentro del proceso y se crea una cultura de que la mejora continua es compromiso de todos. -Mayor productividad reflejada en la disminución de productos defectuosos, accidente, inventarios, movimientos innecesarios y tiempos de cambios de herramientas. -Mejor lugar de trabajo: más espacio, satisfacción por el puesto de trabajo, buena imagen hacia nuestros clientes, mayor cooperación y trabajo en equipo. 16 Ibíd., p

24 Las 5s son cinco principios japoneses, estos son 17 : Seiri. Organizar y eliminar: se trata de organizar todo, separar lo que sirve y lo que no y eliminar lo que no sirva. Por otro lado, se aprovecha la organización para establecer normas que permitan un mejor trabajo sin inconvenientes. Con esto se busca liberar espacio, reducción del tiempo en búsqueda de materiales o herramientas, facilidad para el control visual y aumento en la seguridad de trabajo. Seiton. Ordenar: se clasifican los elementos de mayor uso para que estos se ubiquen en lugares más cercanos al trabajo, se trata de tener un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Esta nos permite una mayor facilidad para el acceso de las cosas y su localización. Seiso. Limpiar: realizar una limpieza inicial con el fin de que el personal identifique su puesto de trabajo y las herramientas que le han asignado, no se trata de hacer brillar las máquinas, sino de enseñar al trabajador como son sus máquinas y como se deben cuidar y mantener; esto permitirá reducir el riesgo de accidentalidad, aumento de la vida útil de los equipos y reducción del número de averías. Seiketsu. Estandarizar: es la metodología que nos permite consolidar las metas alcanzadas en los 3 pasos anteriores, mediante la creación de estándares que permitan el control de estos. Este nos permite un conocimiento más profundo de las instalaciones, crear hábitos de conservación del lugar de trabajo y se evitan errores de limpieza que puedan ocasionas accidentes de trabajo. Shitsuke. Disciplina: crear una cultura de auto-inspección de manera cotidiana para no perder lo realizado anteriormente, seguir las normas y procedimientos ya estandarizados, esto permitirá mejorar el lugar de trabajo, crear una cultura de sensibilidad y respeto por el trabajo. 17 SACRISTAN REY, Francisco. Las 5s Orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid: FC editorial. 2005, p

25 Control visual: busca mostrar de una manera visual y en forma clara todas las condiciones de la planta, preferiblemente a todos los compañeros de equipo. Luces andon, detectores de nivel de espera, señales, kanban. Heijunka: herramienta utilizada para nivelar el tipo y la cantidad de producción en un determinado período; permite cumplir con las demandas del cliente, evitando lotes y teniendo inventario mínimo, costos bajos y tiempos de entrega reducidos. En la caja heijunka se programa en los renglones, el tipo o número de parte a producir y en las columnas se coloca la hora a la cual se debe iniciar la producción; se trata de que sea lo más consistente posible. Esta herramienta es parte de la fábrica visual e indica claramente a todo el personal de la compañía el programa y horas de producción. Kanban: es una señal o dispositivo que da autorización e instrucciones ya sea para producir algo o para retirarlo en un sistema tipo pull. El kanban tiene dos funciones básicas en el proceso de producción: kanban de producción que dice y autoriza al proceso a producir artículos y el kanban de retiro que autoriza el movimiento de partes al proceso siguiente 18. SMED: eliminar el concepto de lote de fabricación reduciendo al máximo el tiempo de preparación de máquinas y de materiales 19. TPM: Se asegura de que cada máquina en el piso de producción siempre esté disponible para ser utilizada según el programa de producción, lo cual provoca que esta nunca se detenga. Las tres metas del TPM son: maximizar la efectividad de cada pieza del equipo (la eficiencia global del equipo), proveer un sistema de mantenimiento acorde al ciclo de vida del equipo, involucrar a los departamentos en el plan, el diseño, el uso y el mantenimiento del equipo VILLASEÑOR, op. cit., p GARCÍA, Ángel Alonso. Conceptos de organización industrial. España: Productica, 1998, p VILLASEÑOR, op. cit., p

26 1.3 MARCO CONTEXTUAL Breve reseña histórica de la empresa Colfactory S.A es una empresa familiar, creada a mediados del año 2006 con una inversión aproximada de $ por parte de la familia Acosta Hazzy, inicialmente con 2 máquinas de bordado y 2 módulos de confección con el propósito de realizar las muestras para la presentación de colección y disminuir el tiempo de lanzamiento para producción, además existía la problemática de la copia de muestras, debido a que Studio F contrataba talleres externos. Colfactory S.A se crea con el objetivo de minimizar la copia de los diseños de las prendas desarrolladas en la etapa de muestras, ya que se elaboraban en talleres externos a Studio F. Debido a que las muestras no se producían todo el año, Studio F fue delegándole a Colfactory nuevas tareas de producción, fue en este momento donde empezó a producir prendas y al ver que fue exitoso, nuevas máquinas de confección fueron obtenidas. En el año 2007 se implementó el proceso de lavado adquiriendo nueva maquinaria y en el año 2008 inició el proceso de estampado. De tal manera que hoy en día Colfactory S.A realiza los distintos procesos de producción requeridos para la buena realización de las prendas de Studio F Estructura actual de la empresa La empresa produce prendas de vestir para dama. Las actividades que realiza para su único cliente (Studio F) son: Gráfica 2. Actividades de Colfactory para Studio F CONFECCIÓN BORDADO ESTAMPADO LAVANDERÍA Fuente: las autoras 26

27 Confección: Colfactory S.A. se encarga de confeccionar el 30% total de la producción de los productos ofrecidos por la empresa Studio F; la confección se divide en tres categorías las cuales son: punto (tela elástica), índigo (todo lo referenciado con jeans) y plano (tipo de tela uniforme de suave textura), además cuenta con el sub-área de terminación y plancha. Estampado: en el área de estampado tiene tres sub-áreas: diseño, revelado y producción. En diseño se cuenta con tres diseñadores los cuales se encargan de presentar propuestas al único cliente Studio F, en revelado se cuenta con dos máquinas y un operario encargado de revelar los marcos de los diseños para pasar a producción, en esta última se cuenta con pulpos manuales y automáticos donde se realiza tanto producción como la realización de muestras. Bordado: en el área de bordado tiene dos sub-áreas: diseño y producción, esta área es la más automatizada de toda la empresa lo único en que el hombre interviene es la programación de la máquina a través de pequeños cambios en la programación (SMED). Lavandería: encargada de manejar aproximadamente el 40% del total de producción de Studio F, este área cuenta con las sub-áreas de: diseño (se presentan propuestas a Studio F), producción (brinda procesos como lavados, tenidos, suavizados, blanqueamientos óptimos, spray, entre otros), muestras (se realiza todo lo relacionado con nuevos diseños y pruebas de tela), manualidades (acabados) y por último cuenta con la nueva sub-área de láser, esta máquina fue adquirida aproximadamente hace 3 meses y se espera ahorrar tiempo en todos los procesos manuales. Entre sus principales competidores se destacan: Spiffy, Pack Platino, Indufam, Fashion Factory, Sarama, Gegara. Para el desarrollo de su actividad económica la Empresa COLFACTORY S.A. cuenta en sus instalaciones con bodegas acondicionadas como oficinas y áreas de producción, una de las áreas contiene un mezanine para oficinas administrativas. En el primer piso se encuentra portería, parqueaderos internos, recepción, calderas, lavandería, bodega de químicos, zona de muestras, manualidad, san blast, horno, laser, oficinas administrativas de lavandería, elevador de mercancía, cuarto de residuos, y parqueadero de motos. 27

28 En el segundo piso se encuentra cafetería, almacenamiento de agua no potable, troquelado, cafetería y lockers de lavandería, punto de confección, importado, bodega de importado, confección punto, estampado, bodega de insumos, despachos, terminación, troqueles, máquinas especiales, etiquetado, confección índigo, bordado, bordado bodega, cocina, enfermería, cuarto de mantenimiento, paqueteo. En el mezanine están las oficinas de contabilidad, administración, sala de reuniones, sala de capacitaciones, gestión humana y archivo. Hay un tercer piso donde se ubica el Centro de Distribución de Studio F CDI. La empresa gestiona por procesos (ver gráfica 3). Entre los procesos que se realizan en la compañía, están: Procesos estratégicos: gerencia. Procesos primarios: recepción mercancía, bordado, estampado, confección, lavandería, importado, despacho mercancía y calidad. Procesos de soporte: financiero, administrativo, informática, ingeniería y mantenimiento. Actualmente la compañía cuenta con los siguientes equipos de tecnología: Bordado: máquinas automáticas bordadoras. Confección: máquina pegadora de bolsillos. Estampado: pulpos automáticos. Lavandería: máquina laser acabados de los jeans. 28

29 Gráfica 3. Mapa de procesos Fuente: la empresa 29

30 Actualmente Colfactory cuenta con 450 trabajadores. En la siguiente gráfica se muestra la estructura jerárquica establecida en la organización. Gráfica 4. Organigrama de la empresa Fuente: Colfactory S.A Selección del área de estudio Se seleccionó como área de estudio importado porque según el plan estratégico de la empresa es allí donde se debe enfocar el proyecto y donde se detectaron oportunidades de mejoramiento. Además como se muestra a continuación esta área presenta un 14% de improductividad por tiempos perdidos generados por actividades innecesarias que se representa en un pérdida anual de

31 2. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE IMPORTADO En este capítulo se muestra la descripción, el estado actual del área de importado y las entradas y salidas del proceso. Para realizar este estudio se utilizaron herramientas como el diagrama de flujo con el fin de mostrar de forma gráfica del proceso de importado; diagrama de recorrido con el que se muestran los transportes innecesarios que deben realizar las operarias, lluvia de ideas; pareto para priorizar las causas encontradas en la lluvia de ideas y un estudio de tiempos y movimientos. Por otro lado se muestran las oportunidades de mejora identificadas y se analizan a través del diagrama de causa y efecto. 2.1 PROCESO ACTUAL DE IMPORTADO Descripción La descripción del proceso se basó en la observación de las autoras y la entrevista con el Supervisor del área. El área de importado es responsable de recibir las prendas de vestir confeccionadas en el exterior (vestidos, blusas, chaquetas, bufandas, faldas), este proceso consiste en la recepción de la mercancía, revisión según los estándares de calidad de STF, en caso de no cumplir con las especificaciones se deben realizar modificaciones y despacho de la misma al centro de distribución. El proceso es el siguiente: -Recepción de la mercancía: la mercancía llega directamente a las bodegas de STF Group, donde va un operario de bodega de Colfactory a realizar el conteo de la mercancía para verificar que la cantidad sea la correcta según la lista de chequeo. Posterior a esto se envía la mercancía a Colfactory donde la recibe la encargada de la bodega de Importado y se ubica en ésta. -Aleatorio de calidad: en el momento en que llega la mercancía a Colfactory una Auditora de calidad realiza un muestreo aleatorio del 20% por talla y color de las prendas para verificar que cumplan los requisitos de STF Group; en caso de no cumplir con los requisitos se debe sacar una muestra por talla de las inconformidades para enviar al proveedor junto con un informe. Seguido a esto las 31

32 operarias de Importado realizan un conteo al 100% de las prendas para legalizar la entrada a la bodega. Posteriormente son almacenadas en la bodega hasta que dicha referencia se vaya a trabajar. -Revisión al 100% de las prendas: una vez se vaya a trabajar la referencia es sacada de la bodega y llevada a las celdas de trabajo del área de Importado, en este momento las revisoras de calidad realizan una revisión al 100% de las prendas para verificar que todas cumplan con los requisitos de STF Group, en caso de presentar inconsistencias, la operaria de máquina debe realizar los ajustes necesarios. -Una vez realizado los ajustes necesarios, la operaria de máquina o la revisora de calidad etiquetan las prendas, colocan los precios y las embolsan para ubicarlas en los racks. -Auditoria de calidad: la auditora de calidad realiza un aleatorio del 20% por celda de trabajo para revisar las prendas y verificar que cumplan con los requisitos del cliente. - Realizar curva de despacho: la encargada de la bodega o en su defecto un operario de bodega acomodan las prendas por talla y color verificando que el total del lote coincida con la información del TR (documento de traslado), una vez terminada la curva se llama a STF Group para que envíen un camión y se realice el despacho hacia el centro de distribución de STF Group. Actualmente el área de importado se encuentra conformada por celdas de trabajo cada una está conformada por una revisadora y una operaria de máquina, en total son 18 celdas de trabajo. En la gráfica 5 se muestra como está distribuida el área de importado y como se encuentran conformadas las celdas de trabajo. 2.2 DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE IMPORTADO Con el fin de identificar el flujo del proceso de importado y entender correctamente las diferentes fases y su funcionamiento y así estudiarlo para tratar de mejorar sus procedimientos se realizó el diagrama de flujo del proceso que se muestra en la gráfica 7. 32

33 Gráfica 5. Distribución de las celdas de trabajo CELDA DE TRABAJO Fuente: las autoras 33

34 Gráfica 6. Diagrama de entradas y salidas DIAGRAMA ENTRADAS Y SALIDAS ENTRADAS -Prendas -Insumos de confeccion -Insumos de - terminacion -Gant -Packing list -TR IMPORTADO SALIDAS -Prendas terminadas -Prendas de segunda -TR -Infrome Auditoria de calida Fuente: las autoras 34

35 Gráfica 7. Diagrama de flujo del proceso Fuente: las autoras En el diagrama de flujo de proceso se muestran los retrocesos que existen dentro de esto, debido a la falta de organización en el área. 35

36 Para analizar los retrocesos identificados en el diagrama de flujo se realizó un estudio durante una jornada laboral (8 horas) para una celda de trabajo y así poder identificar las actividades realizadas por las operarias y representarlas en el diagrama de recorrido (gráfica 8) A continuación se muestra el listado de las actividades para facilitar la identificación de las mismas en el diagrama de recorrido (tabla 1) Tabla 1. Actividades N Descripción de la operación 1 Recoger producción 2 Revisar prenda 3 Ir por sticker punto rojo 4 Ir por aguja 5 Ir por hilo 6 Ir por marquilla 7 Ir por DCC 8 Ir por hiladilla 9 Realizar arreglo 10 Llevar segundas 11 Llevar a limpieza 12 Ir por ganchos 13 Ir por precios 14 Ir por plastiflechas 15 Ir por cartón importante 16 Ir por cartón precio 17 Colgar 18 Etiquetar 19 Llevar a vaporizado 20 Embolsar 21 Amarrar por paquetes Fuente: las autoras 36

37 Gráfica 8. Diagrama de recorrido Fuente: las autoras En este diagrama se evidencian los transportes de más que existen por problemas de organización del proceso y ubicación de los insumos de trabajo. 37

38 Se realizó una reunión donde asistieron todas las operarias del área de Importado y el Supervisor del área, con el fin de identificar los problemas que se presentaban y definir las cualidades de cada una para realizar una matriz de polivalencia. En dicha reunión se utilizó como técnica o herramienta la lluvia de ideas. Según la lluvia de ideas se obtuvieron los resultados que se presentan en la tabla 2, del cual se puede concluir que la mayor debilidad es el exceso de tiempos perdidos (transporte), seguido del desorden en el almacenamiento de hilos, ganchos y bolsas. Tabla 2. Resultados de la lluvia de ideas DEBILIDADES FRECUENCIA Exceso de tiempos perdidos (transporte) 20 Suciedad en las maquinas 10 El área no cuenta con elementos de aseo necesarios 13 Mal estado de los implementos de trabajo 7 Desorganización en ganchos y bolsas 14 No hay tarros de basura en el área 5 Desorden en el almacenamiento de los hilos 18 Rack prendas inadecuados 9 El área se encuentra sucia 6 No existen charlas de motivación ni capacitación al personal 1 Fuente: equipo de trabajo Para priorizar las debilidades identificadas en la lluvia de ideas, se realizó un Pareto, el cual se muestra en la tabla 3 y gráfica 5. Tabla 3. Pareto No. DEBILIDAD F FA % %A 1 Exceso de tiempos perdidos (transporte) % 19% 2 Desorden en el almacenamiento de los hilos % 37% 3 Desorganización en ganchos y bolsas % 50% El área no cuenta con elementos de aseo propios % 63% 4 5 Suciedad en las maquinas % 73% 6 Rack prendas inadecuados % 82% 7 Mal estado de los implementos de trabajo % 88% 38

39 No. DEBILIDAD F FA % %A 8 El área se encuentra sucia % 94% 9 No hay tarros de basura en el área % 99% No existen charlas de motivación ni capacitación 10 al personal % 100% Fuente: las autoras Gráfica 9. Diagrama de pareto Fuente: cuadro 2 En el diagrama de pareto, no se cumple con el 80/20 pero permite la priorización de las causas, según esto las más representativas fueron: exceso de tiempos perdido, desórdenes en el almacenamiento de hilos, desorganización en ganchos y bolsas. El área no cuenta con elementos de aseo necesarios, hay suciedad en las máquinas y el rack de prendas es inadecuado. Para cuantificar la causa 1 (exceso de tiempos perdidos) encontrada en el diagrama de pareto se realizó un estudio de tiempos y movimientos, donde se identificaron todas las operaciones que realizaban las operarias dentro de la celda de trabajo (conformado por 2 operarias), se listaron y posterior a esto se realizó una muestra de tiempos de 10 tomas por cada operación para tener un promedio y así determinar cuáles son los tiempos perdidos dentro de la línea de producción 39

40 del área de importado. Este análisis se realizó durante un día laboral a una referencia (lote). Para realizar el muestreo de 10 tomas se toma como base la Tabla 4 que indica que si el proceso dura hasta 20 min se realiza un muestreo de 8 tomas, para efectos del trabajo se toma como referencia realizar 10 tomas de los tiempos ya que este tiene un ciclo total promedio de 14 min. Tabla 4. Número de ciclos recomendados para el estudio de tiempos Minutos por ciclo Número de ciclos recomendado Hasta 0.10 Hasta 0.25 Hasta 0.50 Hasta 0.75 Hasta 1 Hasta 2 Hasta 5 Hasta 10 Hasta 20 Hasta Más de 40 Fuente: SHAW, A.E. (1971). Tomado de OIT. Introducción al estudio del trabajo. Cuarta edición. Ginebra: Oficina internacional del trabajo, 1996, p Según el estudio realizado se elaboró la tabla 5, donde se muestra la descripción de las operaciones realizadas en una celda de trabajo con las 10 tomas que se realizaron en el estudio, mediante estas se obtuvo un promedio de los tiempos por operación y unidad de trabajo (1 prenda) y la distancia que las operarias tenían que recorrer en operaciones que incluían transportes. En la tabla 6 se muestra el tiempo de ciclo total por unidad que es de 14,71 min, los cuales están representados en 12,70min de actividades que agregan valor y 2,01 min que no agregan valor al producto final. Para la realización de esta tabla se tomo como base la información encontrada en el estudio de tiempos y movimientos. 40

41 Tabla 5. Estudio de tiempos y movimientos Fuente: las autoras 41

42 Tabla 6. Ciclo total del proceso por unidad Minutos % Tiempo ciclo x unidad (lead time) 14,71 100% Tiempo que agrega valor al producto 12,70 86% Tiempo que no agrega valor al producto 2,01 14% Fuente: estudio de tiempos realizado por las autoras Dentro de las operaciones que no agregan valor se encuentran: -Recoger producción. -Buscar: sticker punto rojo, aguja, hilo, marquilla, DCC, hiladilla, ganchos, precios, plastiflechas, cartón de importante, cartón de precios. -Llevar segundas, a limpieza y vaporizado. En la tabla 7 se muestra el costo total anual de las operaciones que no agregan valor al producto $ , para obtener este costo se tiene en cuenta el costo minuto operario, minutos turno laborados, cantidad de unidades por puesto de trabajo y cantidad de celdas de trabajo. Tabla 7. Costo (pesos) Costo minuto operario 90,0 Minutos turno 480,0 Unidades por turno por puesto trabajo 32,6 Celda de trabajo 18,0 Unidades por turno por área 587,2 Costo turno que no agrega valor $ Costo anual que no agrega valor $ Fuente: estudio de tiempos realizado por las autoras 2.3 OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO En el siguiente cuadro se listan las oportunidades de mejora identificadas con la información recopilada en el diagnóstico, con el fin de realizar un diagrama causaefecto y así mostrar las posibles soluciones. 42

43 Tabla 8. Oportunidades de mejoramiento Oportunidades de mejoramiento o debilidades - Exceso de tiempos perdidos (transporte) -Desordenen el almacenamiento de los hilos -Desorganización en ganchos y bolsas -El área no cuenta con elementos de aseo necesarios -Suciedad en las máquinas -Rack prendas inadecuados -Mal estado de los implementos de trabajo -El área se encuentra sucia -No hay tarros de basura en el área -No existen charlas de motivación ni capacitación al personal - Movimientos innecesarios - Desorden en el área -Ubicación inadecuado de los insumos -Falta de capacitación para el manejo de todas las maquinas. -Falta de alistamiento de la producción. - No hay mantenimiento preventivo para las maquinas. -No existe un mecánico tiempo completo para el área. -No existe conocimiento sobre limpieza básica de las maquinas. -Desorden en el método de trabajo (conteo de más). -Falta de criterio para solucionar problemas de calidad. -Falta de señalización en el área. Fuente: las autoras 2.4 ANÁLISIS CAUSA EFECTO Con el listado de oportunidades de mejora se hizo una clasificación por factores para construir más fácilmente el diagrama de Ishikawa y encontrar las causas principales del porqué de los desperdicios en el área de importado. El método empleado es el de las 6 M (MO= Mano de obra, MP= materia prima, MyE= maquinaria y equipo, Mét.= métodos, MA= medio ambiente). Tabla 9. Clasificación de las oportunidades de mejoramiento por factores Oportunidades de mejoramiento Exceso de tiempos perdidos (transporte) Desorden en el almacenamiento de los hilos. Desorganización en ganchos y bolsas. El área no cuenta con elementos de aseo necesarios. MO MP MyE Mét. MA x X X x 43

44 Oportunidades de mejoramiento Falta de implementos para limpieza de las máquinas. Rack prendas inadecuados. El área se encuentra sucia. Mal estado de los implementos de trabajo. No hay tarros de basura en el área. No existen charlas de motivación ni capacitación al personal. Movimientos innecesarios. Desorden en el área. Ubicación inadecuada de los insumos. Falta de capacitación para el manejo de todas las máquinas. Falta de alistamiento de la producción. No hay mantenimiento preventivo para las máquinas. No existe un mecánico tiempo completo para el área. No existe conocimiento sobre limpieza básica de las máquinas. Desorden en el método de trabajo (conteo de más). Falta de criterio para solucionar problemas de calidad. Falta de señalización en el área MO MP MyE Mét. MA x x x x x x X X x x X x x x X x x Fuente: las autoras Con los resultados de la tabla anterior se diseñó la espina de pescado o diagrama de Ishikawa. 44

45 Gráfica 10. Diagrama de Ishikawa Fuente: las autoras 45

46 Según el diagrama de pescado o Ishikawa las principales causas de los desperdicios en el área de importado son: El método de trabajo: falta de alistamiento de la producción, desorden en el área y desorden en el método de trabajo, movimientos innecesarios, desórdenes en el método de trabajo, exceso de tiempos perdidos, almacenamiento de hilos y organización en ganchos e hilos. La mano de obra: no existe conocimiento sobre la limpieza básica de las maquinas, no existe charlas de motivación ni capacitación, no existe un mecánico tiempo completo, falta de capacitación ene le manejo de las máquinas y falta de criterio para solucionar problemas de calidad. 2.5 ACCIÓNES CORRECTIVAS En la tabla 10 se retoman los resultados de la espina de pescado y basándose en las causas y subcausas se definen las acciones correctivas que conllevan a la formulación de las estrategias. Tabla 10. Definición de la solución Factor Causas Subcausas Acciones correctivas Solución Falta de 5s Señalar el área de trabajo, áreas de señalización aseo y ubicación de herramientas. en el área Medio ambiente Método El área se encuentra sucia Falta de alistamiento de la producción. Desorden en el área No hay tarros de basura en el área. El área no cuenta con elementos de aseo necesarios. Movimientos innecesarios. Desorden en el método de trabajo (conteo de más). Almacenamiento de los hilos. Desorganización en ganchos y bolsas. Compra de elementos de aseo y creación de jornadas de aseo. Implementar una planeación mediante una lista de chequeo sobre los insumos necesarios por referencias, alistamiento de las referencias antes de que entre a la línea de producción e implementar un control sobre la cantidad de prendas que se entregan por módulo. Reubicar y organización en las áreas de almacenamiento. 5s 5s 5scontrol visual) 5s 5scontrol visual) 5scontrol visual) 46

47 Factor Causas Subcausas Acciones correctivas Solución control visual) Maquinaria y equipo Materia prima Mano de obra No hay mantenimie nto preventivo para las máquinas. Mal estado de los implementos de trabajo. Ubicación inadecuada de los insumos. Exceso de tiempos perdidos. No existe conocimient o sobre limpieza básica de las máquinas. No existen charlas de motivación ni capacitación al personal Fuente: las autoras Falta de implementos para limpieza de las máquinas. Rack prendas inadecuados. No existe un mecánico tiempo completo para el área. Falta de capacitación para el manejo de todas las máquinas. Falta de criterio para solucionar problemas de calidad. Elaborar de un cronograma junto con el jefe de mantenimiento, para realizar una revisión periódica a las maquinas y entrega de los elementos básicos para dicha limpieza. Realizar una revisión sobre el estado actual de los implementos de trabajo de cada una de las operarias, para realizar el cabio o ajustes necesarios. Modificación de las mesas de calidad, para tener una adecuada ubicación y manejo de los insumos. Asignar un operario polivalente dentro del área. Realizar una capacitación a las operarias junto con el jefe de mantenimiento sobre la limpieza básica de las máquinas. Incluir a las operarios de importado en la escuela del Sena, sobre manejo de máquinas y resolución de problemas de calidad que existe en la empresa. 5s control visual) 5s 5s 5s 5s 47

48 3. PROPUESTAS DE DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN DE MEJORA CONTINUA MEDIANTE LAS HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA EN EL ÁREA DE IMPORTADO En este capítulo se define el plan de acción, explicando las herramientas a utilizar y el cómo se aplicó dentro de la organización, en este caso 5s y control visual. A continuación se muestra el esquema general para realizar la propuesta del plan de acción. Gráfica 11. Esquema de las propuestas Fuente: las autoras Para la realizacion del plan de acción se elaboró un procedimiento de implementacion de 5s (anexo A) y para dar cumlimiento de este se realizaron los siguientes formatos: tarjeta roja (anexo B), lista elementos innecesarios (anexo C), lista de chequeo (anexo D). 3.1 PLAN DE ACCIÓN La tabla 11 contiene el plan de acción. 48

49 Tabla 11. Plan de acción Actividades Objetivo Responsable Fecha planeada Conformación del equipo de mejora. Capacitación al personal. Jornada de clasificación Identificación elementos innecesarios. Seleccionar al personal que se encargara de la implementación de las herramientas a trabajar. Dar a conocer a las operarias del área de importado los conceptos de la metodología lean y las herramientas de 5s y control visual. identificar los elementos necesarios y los innecesarios dentro del puesto de trabajo Marcar con tarjeta roja los elementos innecesarios y registrarlos en el listado de elementos innecesarios colocando su solución. Coordinador de Ingeniería Coordinador de Ingeniería Supervisor del área Supervisor del área, operarias 1s seiri-clasificar 16-abr abr may may-12 Recursos Técnicos Portátil, video beam, sala de conferencia Studio F, transporte y alimentación Formatos a implementar (tarjeta roja, listado elementos innecesarios) Humanos Costo Coordinador de ingeniería Coordinador de Ingeniería, coordinador de métodos y tiempos Supervisor del área, Operarias Supervisor del área, Operarias $ $

50 2s seiton-ordenar Organizar los elementos necesarios según frecuencia de uso establecer orden en los puestos de trabajo para lograr mayor eficiencia Supervisor del área 14-jun-12 Supervisor del área, Operarias Reorganización del área Adecuación mesas de calidad Demarcación del área Diseño e implementación separadores de segundas Señalización del área Mantener en condiciones visuales adecuadas el área de importado diseñar las mesas de calidad para tener organizados los insumos requeridos señalar el área de trabajo, áreas de aseo y ubicación de herramientas Identificar las prendas de segunda con separadores dentro de los racks identificar las subáreas de importado Coordinador de Ingeniería 15-jun-12 Mantenimiento 07-jun-12 Triplex de madera Auxiliares de mantenimiento Coordinador de ingeniería, operario estampado Coordinador de ingeniería, operario estampado Control visual Coordinador de ingeniería Auxiliar de mantenimiento 18-sep-12 pintura, cinta Auxiliar de mantenimiento $ $ sep-12 acrílico, pintura $ sep-12 acrílico Coordinador de ingeniería, operario estampado 50

51 Determinación de los implementos de aseo Inducción limpieza de maquinas Jornada de aseo Elaboración del procedimiento de implementación 5s y manual de limpieza Rediseñar método de trabajo Publicación de procedimiento y manual de 5s Comprar los elementos de aseo y hacer entrega al personal de importado Realizar capacitación de mantenimiento básico a las operarias Realizar una jornada de aseo y definir una fecha para su realización. Mantener la implementación de las 3 primeras s crear un nuevo método de alistamiento y entrega de la producción Colocar en un lugar visible dichos documentos para que todos lo tengan a su alcance. Coordinador de ingeniería Jefe de mantenimiento Coordinador de ingeniería, Auxiliar de mantenimiento 3s seiso-limpieza 13-ago ago y 23 agosto s seiketsu-estandarizar Coordinador de ingeniería, Analista de procesos Coordinador de ingeniería Coordinador de ingeniería Escoba, recogedor, dulce abrigo, brochas portátil, video beam Escoba, recogedor, dulce abrigo, brochas Coordinador de ingeniería Jefe de mantenimiento Coordinador de ingeniería, Auxiliar de mantenimiento 19-sep-12 Computador Coordinador de ingeniería, Analista de procesos 20-jun-12 formato lista de chequeo Coordinador de ingeniería 01-oct-12 impresora Coordinador de ingeniería 51

52 5s shitsuke-sostener Evaluar resultados mostrar los resultados de la implementación y realizar una retroalimentación Coordinador de ingeniería, Supervisor del área 03-oct-12 Portátil, video beam Coordinador de ingeniería, Supervisor del área Auditorias realizar revisiones periódicas del estado del área para crear cultura de disciplina y verificar que se cumpla el procedimiento Coordinador de ingeniería, supervisor del área Coordinador de ingeniería, supervisor del área Fuente: las autoras 52

53 3.2 IMPLEMENTACIÓN 1. Conformación del equipo de trabajo: el 16 de abril se definió que el equipo de trabajo estaría conformado por: - El coordinador de ingeniería - El Supervisor del área - Las autoras Gráfica 12. Equipo de trabajo Líder del equipo (Coordinador de ingeniería) Soporte técnico (Supervisor del área) Asesoras (Autoras) Fuente: las autoras 2. Capacitación al personal: Se realizó una capacitación el día 29 de abril con una duración de 6 horas en una sala de conferencias en las instalaciones de Studio f, esta fue acerca del concepto lean y las herramientas a utilizar en el desarrollo del proyecto, se dictó por parte del Coordinador de Ingeniería, Coordinador de Métodos y Tiempos y las autoras. Además para poner en práctica los conceptos enseñados se hicieron algunas actividades lúdicas. En el anexo E se muestra el listado de operarias que asistieron a la capacitación y en el anexo F las imágenes de las actividades lúdicas realizadas. 53

54 Tabla 12. Capacitación ACTIVIDAD OBJETIVO DESCRIPCION RESPONSABLE ASISTENTES Introducción a la Dar a conocer los Se dio una introducción a los conceptos básicos del Coordinador de Filosofía Lean conceptos básicos lean manufacturing y sus orígenes, mediante una Ingeniería Manufacturing del lean presentación power point Manufacturing Aplicación del lean en la organización Capacitación 5s y control visual Taller vasos Conclusión practico Fuente: las autoras Mostrar los avances que ha tenido la empresa con la filosofía lean manufacturing Explicar a las operarias en qué consiste y como se aplican las herramientas 5s y control visual Mostar mediante un taller los beneficios de las herramientas del manufacturing lean Realizar retroalimentación de lo expuesto en la capacitación Mediante videos y una presentación se mostraron los beneficios que se han obtenido dentro de la organización con pequeñas implementaciones del lean manufacturing Se dio una capacitación sobre herramientas y se realizo un taller practico donde las operarias aplicaban los conceptos de las primeras s, en este se creó un ambiente laboral donde dos voluntarias debían analizar y mostrar los elementos innecesarios marcándolos con las tarjetas rojas. En el taller se crearon grupos de trabajo donde el objetivo era sacar una producción de vasos según especificaciones y restricciones del líder, estas iban cambiando con el fin de mostrar las diferencias de cuando se trabajaba en equipo y se realizaban mejoras al proceso. Se realizó un resumen de lo visto durante la capacitación, los participantes dieron sus opiniones y se resolvieron dudas, además el gerente dio a conocer lo que esperaba con la implementación del proyecto en el área. Coordinador de métodos y tiempos Autoras Coordinador de Ingeniería, Autoras Gerente general Supervisor del área, operarias, Gerente general, Coordinador de ingeniería, Coordinador de métodos y tiempos, Coordinador de producción y autoras 54

55 5S 3. Seiri clasificar: -Jornada de clasificación: Se hizo una jornada en toda el área el día 1º de mayo, donde las operarias analizaron las celdas de trabajo y según los conocimientos adquiridos en la capacitación clasificaron los elementos necesarios de los innecesarios. También el supervisor del área hizo la revisión de su escritorio y clasificó los elementos. En las 18 celdas de trabajo se encontraron los siguientes elementos: Tabla 13. Clasificación elementos de trabajo celda de trabajo ELEMENTO Pulidor Insumos referencias actuales Insumos referencias pasadas Tijeras Stiker punto rojo Etiquetadora Elementos personales Caja Boina Carretel Pies Destornillador Brocha Paño Aguja Alimentos Herramientas dañadas Lapiceros Cuchillo NECESARIO INNECESARIO x x x x x x x x x x x x x x x x x x Fuente: las autoras En el escritorio del supervisor se encontraron los siguientes elementos 55

56 Tabla 14. Clasificación elementos de trabajo escritorio supervisor ELEMENTO NECESARIO INNECESARIO Documentos x Cinta x Tornillos x Elementos personales x Lapicero x Portaminas x Calculadora x Insumos referencias pasadas x Insumos referencias actuales x Alcohol x Basura X Fuente: las autoras En el anexo G se muestran las fotos de la jornada de clasificación. - Identificación elementos innecesarios: el supervisor y operarias del área marcaron con tarjeta roja los elementos innecesarios encontrados y los anotaron en el formato de elementos innecesarios, en el cual registraron el elemento innecesario, su ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación o reubicación. Luego entre todo el grupo se decidió que hacer con dichos elementos (Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta, almacenar al elemento fuera del área de trabajo, eliminar el elemento). Acciones elementos innecesarios celdas de trabajo: Tabla 15. Acciones elementos innecesarios celda de trabajo ELEMENTO INNECESARIO ACCIÓN Insumos referencias pasadas x Transferir a la bodega Elementos personales x Remover a locker Alimentos x Eliminar Herramientas dañadas x Transferir a bodega de compras Lapiceros x Eliminar Cuchillo x Eliminar Fuente: las autoras 56

57 Acciones elementos innecesarios escritorio Supervisor: Tabla 16. Acciones elementos innecesarios escritorio supervisor ELEMENTO NECESARIO INNECESARIO ACCIÓN Tornillos x Transferir a mantenimiento Elementos personales x Transferir a locker Insumos ref.pasadas x Transferir a bodega Alcohol x Transferir a botiquín Basura x Eliminar Fuente: las autoras 4. Seiton - orden: -Organizar los elementos necesarios según frecuencia de uso: Se realizó una reunión con las operarias, el supervisor y las autoras el día 14 de Junio, en la cual se decidió la ubicación de los elementos que quedarían dentro del área de trabajo y se procedió a la organización de estos. En el anexo H se muestran las imágenes de soporte de la reunión realizada. En la reunion se definieron las acciones para los elementos necesarios: Tabla 17. Acciones elementos necesarios celda de trabajo ELEMENTO NECESARIO ACCION Pulidor x Mesa calidad Insumos referencias actuales x Mesa calidad Tijeras x Mesa calidad Stiker punto rojo x Mesa calidad Etiquetadora x Mesa calidad Caja Boina x Cartuchera Carretel x Cartuchera Pies x Cartuchera Destornillador x Cartuchera Brocha x Cartuchera Paño x Cartuchera Aguja x Transferir al Supervisor Fuente: las autoras 57

58 Tabla 18. Acciones elementos necesarios escritorio supervisor ELEMENTO NECESARIO ACCION Documentos x Organizar por carpetas Cinta x Ubicar en escritorio Lapicero x Ubicar en escritorio Portaminas x Ubicar en escritorio Calculadora x Ubicar en escritorio Insumos referencias actuales x Transferir a organizador de insumos Fuente: las autoras -Reorganización del área: El coordinador de ingeniería y las autoras el día 15 de junio analizaron toda la área de importado y decidieron la ubicación específica de cada cosa dentro del área. Las autoras realizaron un mapa de 5s que se muestra en la gráfica Adecuación mesas de calidad: Las autoras el día 7 de junio propusieron un nuevo diseño para realizar una adecuación a las mesas de calidad para organizar los insumos identificados como elementos necesarios en la jornada de clasificación. Ver anexo I. Control visual - Demarcación del área: El día 18 de septiembre un auxiliar de mantenimiento realizó la demarcación de los puestos de trabajo y las demás zonas del área determinadas anteriormente por las autoras y el coordinador de ingeniería, con esto se logro mayor organización en el área. En el anexo J se muestran las fotos de la demarcación del área. - Diseño e implementación separadores de segundas: Las autoras diseñaron en compañía de un creativo de la empresa los separadores de segundas y se utilizó material reciclable de acrílico para elaborarlos. El día 21 de septiembre fueron entregados a las operarias lo que facilito la identificación de las prendas de segunda dentro de los racks. En el anexo K se muestra el diseño de los separadores. 58

59 Gráfica 13. Mapa 5s Fuente: las autoras 59

60 - Señalización del área: Las autoras en colaboración con el creativo de la organización el día 21 de septiembre realizaron los carteles en material reciclable de acrílico, las sub áreas que se identificaron fueron:.ganchos Studio F..Ganchos ela..aseo..limpieza..maquina devanadora..manuales y procedimientos..organizador de insumos.bolsas. Con esta señalización se logro mayor orden y facilidad en la ubicación de los elementos de trabajo. 5. Seiso - limpieza: -Determinación de los implementos de aseo: Las autoras y el coordinador de ingeniería definieron los implementos necesarios de aseo (escobas, recogedores, brochas, dulce abrigos). El día 13 de agosto se realizo la entrega de dichos elementos a las operarias y supervisor del área. Con la entrega de estos elementos las operarias mantienen el puesto de trabajo limpio y se creó un mejor ambiente de trabajo. -Inducción limpieza de máquinas: El jefe de mantenimiento realizó el día 19 de agosto en un salón en las instalaciones de Colfactory un entrenamiento de una hora de duración, en el que se utilizaron videos acerca sobre e la limpieza básica de las 3 máquinas (plana, collarín y fileteadora) que componen el puesto de trabajo. 60

61 Tabla 19. Plan inducción limpieza máquinas ACTIVIDAD OBJETIVO DESCRIPCIÓN RESPONSABLE ASISTENTES Sensibilización Se expuso la sobre la Dar a conocer la importancia de la limpieza del aplicación de la Autoras limpieza y se mostro el puesto de 3s. cronograma de limpieza trabajo Capacitación limpieza de maquinas Jornada de limpieza Fuente: las autoras Enseñar a las operarias a realizar la limpieza básica de las maquinas Poner en práctica lo visto en la capacitación Mediante la presentación de videos se mostro a las operarias como se debe realizar la limpieza de las maquinas y las recomendaciones a tener en cuenta Se realizó la limpieza básica en todas las maquinas con el acompañamiento del auxiliar de mantenimiento para resolver inquietudes durante la jornada. Jefe de Mantenimiento Auxiliar de mantenimiento, autoras Coordinador de ingeniería, operarias, jefe de mantenimiento, autoras El cronograma de limpieza que se mostro a las operarias fue creado por el supervisor del área, jefe de mantenimiento y las autoras, este cronograma se muestra a continuación: Tabla 20. Cronograma de limpieza ACTIVIDAD PERIOCIDAD DESCRIPCION RESPONSABLE Inducción limpieza Al inicio del Realizar la capacitación sobre la Jefe de máquinas proceso limpieza básica de las maquinas. mantenimiento Limpieza básica del puesto de trabajo Diaria Al inicio y después de la jornada de trabajo, las operarias deben realizar una limpieza básica con el dulce abrigo de la celda de trabajo y durante la jornada evitar el desorden Operaria Limpieza básica de las maquinas Diaria Al final de la jornada de trabajo las operarias deben realizar la limpieza básica de la maquina en la que hayan trabajado. Operaria 61

62 ACTIVIDAD PERIOCIDAD DESCRIPCION RESPONSABLE Mensual Al finalizar cada mes deben realizar la limpieza general de toda el área Limpieza general del área Limpieza de máquinas Operaria, supervisor, Auxiliar de mantenimiento Trimestral Cada 3 mese se debe realizar limpieza. Auxiliar de mantenimiento Fuente: las autoras - Jornada de aseo: Los días 22 y 23 de agosto las operarias con el apoyo de un auxiliar de mantenimiento y las autoras realizaron limpieza a las máquinas aplicando lo aprendido en el entrenamiento. Con esta actividad se dio inicio al cumplimiento del cronograma propuesto en el punto anterior. En el anexo L se muestran las imágenes de dicha actividad 6. Seiketsu- estandarizar: -Se adecuó el procedimiento de aplicación de 5s y se realizó el manual de limpieza (anexo M) donde se especifican en qué condiciones debe permanecer el puesto de trabajo. El día 19 de septiembre se realizó una reunión con las operarias y Supervisor del área donde se hizo la socialización de dichos documentos, permitiendo así que estas tuvieran conocimiento de los mismos Tabla 21. Plan socialización procedimiento de implementación 5s y manual de limpieza ACTIVIDAD OBJETIVO DESCRIPCION Dar a conocer al Se realizo una Socialización personal involucrado presentación con el procedimiento en el proceso, las procedimiento y el implementación 5s pautas a tener en manual ante las y manual de cuenta para mantener operarias y se hizo limpieza en orden sus puestos retroalimentación de los de trabajo. mismos. Fuente: las autoras RESPONSA BLE Autoras ASISTENT ES Operarias, supervisor del área. - Publicación de procedimiento y manual de 5s: En conjunto con el coordinador de ingeniería se creó un stand para publicar copia de procedimiento y manual dentro 62

63 del área de igual modo se realizo la publicación del mapa de 5s, logrando que las operarias y el supervisor tengan facial acceso a estos. -Rediseñar método de trabajo: la operaria de bodega diligencia junto con el supervisor del área la lista de chequeo y realiza el alistamiento de la mercancía con los insumos necesarios, una vez la producción este lista el patinador entrega a cada celda de trabajo dos cajas de producción para así manejar un control visual, es decir se trabaja con una caja en la mesa de revisión y la otra en una zona demarcada donde el patinador podrá visualizar el momento en que la celda de trabajo este sin producción y así surtirla nuevamente; del mismo modo el patinador debe de estar pendiente de que las celdas de trabajo cuenten con los ganchos y bolsas necesarias para la producción. Con este nuevo método de trabajo se logro disminuir los movimientos innecesarios que realizaban las operarias. 7. Shitsuke - disciplina: En este punto se estableció la evaluación y control por parte del Supervisor y Coordinador del área, para garantizar la implementación de la herramienta. 3.3 IMPACTO DE LAS MEJORAS En la gráfica 14 se muestra el nuevo flujograma del área de importado una vez implementadas las herramientas de 5s y control visual, gracias a esto se eliminan los transportes de más que tenían que realizar las operarias. 63

64 Gráfica 14. Diagrama de flujo del proceso mejorado Fuente: las autoras 64

65 En la siguiente grafica se muestra el diagrama de recorrido actual donde se evidencias las mejoras que se obtuvieron con la implementación. Grafica 15. Diagrama de recorrido Fuente: las autoras Nueva toma de tiempos. Para evaluar los resultados de la implementación se utilizo la misma herramienta del diagnóstico en la toma de tiempos, es decir observación de 10 tomas para analizar nuevamente el proceso. 65

66 Tabla 22. Toma de tiempos después de implementada la propuesta DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 MIN MIN MIN MIN MIN MIN MIN MIN MIN MIN PROMED IO TIEMPO (min) DATOS CANTIDAD (unds) DISTANCI A (mts) Revisar prenda 0,99 0,98 0,97 1,00 1,08 1,00 1,00 1,03 1,00 1,00 1,01 1, Ir por aguja 0,22 0,31 0,38 0,20 0,00 0,00 0,35 0,25 0,00 0,31 0,29 0, ,8 Realizar arreglo 11,90 12,82 11,01 13,30 9,73 11,09 10,50 10,09 10,20 9,02 10,97 10, Llevar a limpieza 0,46 1,40 0,45 1,30 1,20 0,45 1,10 1,50 0,40 1,06 0,93 0, ,3 Colgar 0,35 0,32 0,33 0,32 0,25 0,30 0,37 0,33 0,35 0,36 0,33 0, Etiquetar 0,22 0,23 0,23 0,25 0,22 0,25 0,22 0,23 0,23 0,22 0,23 0, Llevar a vaporizado 1,02 1,55 1,00 1,05 1,55 1,02 2,25 1,03 1,30 1,03 1,28 0,11 12 Embolsar 0,15 0,22 0,20 0,17 0,40 0,18 0,20 0,30 0,20 0,25 0,23 0, Amarrar por paquetes 0,17 0,15 0,13 0,14 0,18 0,15 0,20 0,20 0,17 0,15 0,16 0, MIN % TIEMPO CICLO X UND (LEAD TIME) 13,85 94% TIEMPO QUE AGREGA VALOR AL PRODUCTO 12,79 92% TIEMPO QUE NO AGREGA VALOR AL PRODUCTO 0,29 2% COSTO COSTO MINUTO OPERARIO 90,0 MINUTOS TURNO 480,0 UNIDADES POR TURNO POR PUESTO TRABAJO 34,7 PUESTOS DE TRABAJO 18,0 UNIDADES POR TURNO POR AREA 623,8 COSTO TURNO QUE NO AGREGA VALOR $ COSTO ANUAL QUE NO AGREGA VALOR $ Fuente: las autoras 66

67 Mediante la implementación se logró reducir los tiempos que no agregan valor de 2,01 min a 0,29 min dejando un costo anual de $ En la siguiente gráfica se muestra la reducción de los tiempos obtenidos con la implementación. Gráfica 16. Reducción de tiempos con la implementación ANTES DESPUES TIEMPO CICLO X UND (LEAD TIME) 14,71 12,99 TIEMPO QUE AGREGA VALOR AL PRODUCTO 12,7 12,70 TIEMPO QUE NO AGREGA VALOR AL PRODUCTO 2,01 0,29 Fuente: las autoras. 3.4 BENEFICIO COSTO Beneficios Con la implementación de las herramientas 5s y control visual del lean manufacturing se obtuvieran tanto beneficios cuantitativos y cualitativos dentro de la organización, los cuales se presentan a continuación. 67

68 Beneficios cualitativos Como su nombre lo indica son todos aquellos beneficios que obtuvo Colfactory mediante la implementación que no se pueden medir, estos son: La implementación tanto de 5s y control visual permiten que la organización del área de importado haya mejorado, permitiendo así tener todas las herramientas e insumos en el lugar de trabajo, permitiendo su fácil ubicación, por otro lado crea una mejor imagen ante los clientes internos de la compañía y mejora el ambiente de trabajo. Además permitió que las operarias pudieran participar del proceso dando sus opiniones y sugerencias creando trabajo en equipo y sentido de pertenecía por la organización y por lo que hacen. También permitió que las mismas operarias mediante la limpieza puedan detectar posibles daños en la maquinas Beneficios cuantitativos Para hallar los beneficios cualitativos se toma como base el estudio de tiempos que se realizó en el diagnostico donde se muestra el tiempo total del ciclo y los tiempos que agregan y los que no agregan valor al producto, para demostrar el resultado obtenido con la implementación se tomó nuevamente los tiempos para así mostrar el ahorro obtenido (cambio de indicadores). Tabla 23. Cambio de indicadores Indicador Tiempo (min) antes de la implementación Tiempo (min) con la implementación Ahorro Tiempo de ciclo 14,71 13,85 0,86 Tiempo que agrega valor 12,7 12,7 0 Tiempo que no agrega valor 2,01 0,29 1,72 Desperdicios Valor actual Reducción (%) Ahorro Movimientos innecesarios (transporte) $ % $ Fuente: las autoras El ahorro es de $ , que corresponde al costo de los desperdicios. 68

69 3.4.2 Costos En este cuadro se muestra el total de lo gastado representado en $ en la implementación de las herramientas 5s y control visual. Tabla 24. Costos e inversión PROPUESTA INVERSIÓN COSTO 5s $ $ Control visual $ Subsidio de transporte $ TOTAL $ $ Fuente: las autoras Relación En la tabla 25 se proyectan los beneficios y costos a tres años y se halla la relación, la cual corresponde a 45,45, esto significa que por cada peso invertido se ganan44,45 pesos. Tabla 25. Relación beneficio - costo Beneficios (4%) 0 $ Inversión y Costos $ $ Flujo VPN beneficios $ ,09 VPN costos $ ,63 Relación 45,45 Fuente: las autoras 69

70 4. CONCLUSIONES Durante el análisis en la organización Colfactory se realizó la implementación de un plan de acción de mejora continua utilizando las herramientas de 5s y control visual con las cuales se obtuvo un ahorro económico de $ representados en la eliminación y/o disminución de actividades que no agregan valor al proceso. Para realizar este trabajo se investigó sobre la mejora continua y las herramientas que la componen, dentro de estas se eligió trabajar con Lean Manufacturing, ya que la organización ya venía trabajando en esta herramienta para la implementación en todas las áreas productivas. Durante el análisis del proceso se utilizaron herramientas como entrevistas al personal, lluvia de ideas y diagrama de recorrido, con las cuales se pudo determinar que el área contaba con problemas de orden y movimientos innecesarios. Mediante un estudio de toma de tiempos se analizó el proceso productivo de importado, en el cual se pudo observar que el ciclo total de una unidad es de min que se encuentra representado en un min de actividades que agregan valor y un 2.01 min de actividades que no agregan (buscar insumos de confección y terminación, recoger producción, llevar segundas y prendas a limpieza). Se diseñó un plan de acción basado en las herramientas de lean manufacturing 5s y control visual. Mediante la implementación de las herramientas seleccionadas, se obtuvieron tanto beneficios cuantitativo y cualitativos, entre los cualitativos se mejoro el ambiente de trabajo, se logro una mejor imagen del área y se creó una cultura de trabajo en equipo y sentido de pertenencia por el puesto de trabajo, por otro lado entre los beneficios cuantitativos se obtuvo una disminución en las actividades que no agregan valor de 1.72 min y se obtuvo un costo de oportunidad de

71 5. RECOMENDACIONES Las autoras recomiendan que la empresa Colfactory siga realizando el adecuado seguimiento y acompañamiento a la implementación del proyecto en el área de importado y que a su vez extiendan la implementación del sistema de Lean Manufacturing a los demás procesos productivos de la organización. Es importante promover el trabajo en equipo y la participación de todo el personal de la organización en la implementación de las herramientas, es decir no solo involucrar al personal operativo sino también a la gerencia. Se debe incentivar al personal de la organización para que estos se sientan parte del proceso de implementación y se cree la cultura de mejora continua con la participación de ellos, ya que son los que conocen bien los problemas y pueden brindar información para dar solución a estos. Se recomienda realizar jornadas de mantenimiento preventivo a las maquinas para así evitar posibles daños y paros en la producción. 71

72 BIBLIOGRAFÍA CARRERAS, Rajadell Y SÁNCHEZ GARCÍA, José Luis. Lean Manufacturing la evidencia de una necesidad. Madrid España: García Díaz de Santos EVANS, James R. y LINDSAY, William M. Administración y control de la calidad. 7ª edición. México: Cengage learning editors, FERNÁNDEZ GARCÍA, Ricardo. La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa. San Vicente Alicante: Club universitario, FERNÁNDEZ, Mario A. El control, fundamento de la gestión por procesos y la calidad total. Madrid: Esic, GARCÍA, Ángel Alonso. Conceptos de organización industrial. España: Productica, HARRINGTON, James H. Mejoramiento de los procesos de la empresa. México: McGraw Hill, MUÑOZ MACHADO, Andrés. La gestión de la calidad total. Madrid: Díaz de Santos, PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELAZCO, José Antonio. Gestión por procesos. Cuarta edición. Madrid: Esic, RUIZ, Patxi y LÓPEZ, Dearbulo. La gestión de costes en lean manufacturing, como evaluar las mejoras en costes en un sistema lean. España: Netbiblo, S.L SACRISTAN REY, Francisco. Las 5s Orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid: FC editorial SANGÜESA, Marta; MATEO, Ricardo e ILZARBE PARANINFO, Laura. Teoría y práctica de la calidad, Madrid España, VALLHONRAT, Josep M. y COROMINAS, Albert. Localización, distribución en planta y manutención, Barcelona España Marcombo, VILLASEÑOR CONTRERAS, Alberto y GALINDO COTA, Edber. Conceptos y reglas de lean manufacturing. México: Limusa,

73 WALTON, Mary, El método deming en la práctica. Bogotá, Grupo editorial Norma,

74 ANEXOS Anexo A. Procedimiento Código: PROCEDIMIENTO. Implementación 5s Versión: OBJETIVO Definir todos los pasos a seguir a la hora de gestionar e implementar la metodología 5 S, dentro de las áreas de Modinsa, con el fin de garantizar una buena práctica de dicha metodología y así obtener una cultura de mejora continua dentro de la organización. 2. ALCANCE El presente procedimiento afecta en especial a todas las acciones de definición y desarrollo de las fases y documentación precisa para la sensibilización, formación, implementación, seguimiento y mejoras de los conceptos de las 5 S. 3. RESPONSABLES a. General: Encargado de la implementación. b. Ejecución: Operarios y Supervisor del área. 4. TERMINOS RELACIONADOS a. 5s: programa de trabajo que consiste en desarrollar actividades de limpieza, orden y detección de anomalías del puesto de trabajo que permitan mejorar el ambiente de trabajo, la seguridad de la persona y del puesto de trabajo. b. Seiri: Organizar y Eliminar. c. Seiton: Ordenar. 74

75 d. Siso: Limpiar. e. Seiketsu: Estandarizar. f. Shitsuke: Disciplina. g. Tarjeta roja 5. REFERENCIAS DOCUMENTALES. N/A 6. PASOS A SEGUIR. A continuación se muestra la definición de cada una de las 5s y su aplicación dentro de cualquier processo: a. Realizar la encuesta de 5s com el fin de diagnosticar como se encuentra el área donde se realizara la implementación. b. 1s Seiri / Seleccionar: significa remover todos los objetos/ cosas del lugar de trabajo que NO son necesarias para la actividad de producción y/o administrativa que estamos realizando en ese momento. PASOS i. Definir el área de trabajo donde se realizara la implementación. ii. Analizar cada objeto (documentos, herramientas, maquinas, etc.) del puesto de trabajo 75

76 para separar lo que se necesita de lo que no se necesita, mediante el siguiente flujo de clasificación. iii. Los objetos que se identifiquen como innecesarios deberán ser marcado con la tarjeta roja, en esta se coloca fecha, área, nombre del elemento, cantidad, disposición que se le dará, numero de tarjeta y comentarios. 76

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