Gestión de Personas. Orientaciones para la política y la sistematización de los procesos. Conchi Martin

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1 Gestión de Personas Orientaciones para la política y la sistematización de los procesos Conchi Martin 1

2 MESA DE TRABAJO POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS INTRODUCCIÓN La presentación de este trabajo tiene por objeto mostrar las orientaciones recogidas en la mesa de trabajo en torno a los principios que pueden regular el modelo de dirección y gestión de personas en las organizaciones sociales, tomando como referencia las experiencias y las herramientas diseñadas para desarrollar el trabajo con las personas que las integran en las organizaciones que hemos conformado la mesa. El diseño de procesos y las herramientas que se manejan en la gestión tratan de responder al modelo de las organizaciones de iniciativas sociales, que queda descrito en el código ético de Gizardatz 1. No alcanza la consideración de Manual de buenas prácticas, sino de propuesta, borrador de trabajo, que nos permita ir avanzando, compartiendo los conocimientos y los recursos que estamos generando para desarrollar uno de los aspectos clave de las organizaciones y uno de los factores clave de éxito del desarrollo de la misión de estas entidades. La preocupación por la mejora de los procesos vinculados a las personas es un ejercicio de coherencia interna y un potente elemento de mejora para alcanzar competitividad en el entorno y, sobre todo, significatividad en el desarrollo de la misión de las entidades. Hemos querido identificar en la organización interna los valores presentes en la orientación de los servicios: la participación, la vinculación con la realidad, la identificación con el proyecto, las relaciones de confianza y colaboración Lo hemos hecho revisando los procesos de gestión de las entidades que hemos participado de la mesa de trabajo: Servicios Sociales Integrados (SSI), Elkarbanatuz, Goiztiri, Lagun Artean, Peñascal, Cáritas y el grupo Fundación EDE- Suspergintza elkartea, que ha dinamizado el grupo de trabajo. 1 Ref, código ético 2

3 POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS Política: (Del lat. politĭcus, y este del gr. πολιτικός). Arte, doctrina u opinión referente al gobierno de los Estados. Cortesía y buen modo de portarse. Arte o traza con que se conduce un asunto o se emplean los medios para alcanzar un fin determinado. Orientaciones o directrices que rigen la actuación de una persona o entidad en un asunto o campo determinado. Es nuestro punto de partida que las orientaciones o directrices que rigen la actuación (política) de las organizaciones del Tercer Sector posee la característica fundamental de estar constituida por organizaciones «expresivas de valores». Esto implica que el modo en que actúan, así como el tipo de relaciones en el contexto de la organización están íntimamente conectado a los valores que tales organizaciones representan. Gestión centrada en las personas resume la apuesta de nuestras organizaciones en su estructuración interna. Esto implica que la estructuración de los procesos y la elaboración de herramientas se diseñan desde la atención a los criterios de necesidades de las personas y con los objetivos alineados para garantizar su implicación en el proyecto (identidad), su participación activa, desde el convencimiento de que el crecimiento de las personas en las organizaciones provoca el crecimiento de la organización en el desarrollo de sus objetivos. PROCESOS DE GESTIÓN DE PERSONAS Hemos recorrido todos los procesos vinculados a la trayectoria de las personas en las organizaciones, desde ANTES de que se incorporen a ella procesos de captación, selección y acogida de personas-, DURANTE su recorrido en ella procesos de formación, comunicación interna, desarrollo profesional, atención personal-, y en los momentos de REVISIÓN y MEJORA procesos de evaluación de la satisfacción y evaluación del desempeño-. Resulta clave, desde nuestro modelo, identificar QUÉ PERSONAS conforman la organización, que rol desempeñan en ella, que necesidades genera el ejercicio de ese rol y QUE PROCESOS vamos a desarrollar con cada una. 3

4 PERSONAS El paso previo es la identificación de las personas que conforman la organización, que son las destinatarias de los procesos que vamos a desarrollar, para diseñar los procesos desde la perspectiva de las necesidades que estas personas para participar óptimamente de la misión de la organización. Profesionales 2 Voluntariado (dedicación estable) Personal colaborador (dedicación limitada, de carácter puntual) Socios y/o socias Personas en prácticas formativas 2 Al nombrar a los profesionales de las organizaciones nos estamos refiriendo a las personas que desarrollan una acción profesional, con un contrato laboral, de manera estable, con un perfil y orientación profesional coincidente con el puesto de trabajo que desempeña, sin desdeñar el rigor y la profesionalidad del voluntariado que suele integrar muchas de estas organizaciones. 4

5 PROCESOS DIRIGIDOS A PROCURAR LA INCORPORACIÓN DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIÓNES ( ANTES ): CAPTACIÓN, SELECCIÓN y ACOGIDA 1. PROCESO DE CAPTACIÓN Pretende la identificación de personas del entorno cuyo perfil, interés y recorrido coincide con la orientación y servicios de la organización. Se desarrolla vinculada directamente con la necesidad inmediata de incorporación de personas, o de forma preventiva, dirigida a la captación de perfiles profesionales afines a la organización que respondan a futuras necesidades de incorporación (en este caso, las candidaturas identificadas quedan almacenadas en algún registro: base de datos bolsa de trabajo- ). 1. Identificar canales de convocatoria afines a la organización 2. Anticiparse a las necesidades 3. Atender a las posibilidades de hacer la captación en la propia organización 4. Registrar las fuentes de convocatoria identificadas y las candidaturas. 5. Diseñar herramientas para las campañas de captación 6. Definir el perfil profesional que responde a las necesidades que tenemos 7. Atender a la redacción de la definición de los puestos de trabajo que necesitamos. Herramientas 1 Resumen perfil profesional: describe de forma sintética el perfil profesional que la organización necesita qué pretende, que funciones va a desarrollar y que competencias se requieren para ello-. Se recomienda completar la información con la identificación de la entidad, los compromisos institucionales (política del proceso) y la forma de contacto para la recepción de candidaturas. 5

6 CAMPAÑA DE CAPTACIÓN: RESUMEN DE INFORMACIÓN QUE DEBE FACILITARSE 1. Presentación de la organización 2. Descripción del puesto: a. Denominación b. Objetivos del puesto c. Perfil laboral 3. Principios del proceso a. Igualdad de oportunidades b. 4. Recepción de candidaturas a. Contacto b. Plazo de recepción Herramientas 2 Plantilla de puesto de trabajo: describe el perfil profesional que la organización necesita qué pretende, que funciones va a desarrollar para su consecución y que competencias se requieren para ello-. ANALISIS DE PUESTO DE TRABAJO 1. Descripción del puesto 2. Perfil profesional 3. Perfil laboral 4. Requisitos del puesto 2. PROCESO DE SELECCIÓN Comienza en el momento en el que se activa la necesidad de incorporar personas al proyecto. Incorpora todas aquellas acciones orientadas a la recogida y sistematización de la información sobre el perfil profesional requerido y sobre las personas que podrían responder a ese perfil. Concluye con la toma de decisión sobre la persona que responde de forma idónea al perfil diseñado para el puesto y para la organización. 1. Identificar los valores que queremos que estén presentes en el proceso y los indicadores de control para garantizarlos. 6

7 2. Garantizar la política del proceso tanto si se gestiona directamente el proceso como si se gestiona con una entidad externa (contratación externa de servicios). 3. Fases del proceso: Identificación de indicadores de evaluación de los perfiles Estudio de candidaturas recibidas. Diseño del proceso selectivo Estructurar la entrevista 3. Elaboración del guión de la entrevista. Desarrollo de entrevistas y evaluación de candidaturas de acuerdo a los indicadores establecidos. Toma de decisión Tipo de pruebas selectivas: currículo (o formulario con los datos que se establecen necesarios) entrevista (ampliación currículo) de conocimiento de capacidad de personalidad Comunicación con cada una de las candidaturas Registro de la actividad desarrollada Herramientas Guión de la entrevista: permite la sistematización de la prueba selectiva, evita la incorporación de preguntas no deseables (ajenas a la valoración de la idoneidad de la candidatura) y añade objetividad al proceso selectivo con todas las candidaturas del proceso (el mismo guión para todas las entrevistas). 3. PROCESO DE ACOGIDA 3 En la bibliografía sobre recursos humanos y en la práctica, se identifican entrevistas no estructuradas, estructuradas y mixtas. La apuesta por la estructuración de las entrevistas la vinculamos con los principios establecidos para el proceso: cuidado a la persona, objetividad, no incorporación de informaciones no vinculadas con el puesto (algunas informaciones personales: sexo, edad, raza, etc.) 7

8 Comienza en el momento en el que se identifica a la persona idónea para desempeñar el puesto de trabajo y concluye el proceso selectivo (contacto con todas las candidaturas, disponibilidad de la persona seleccionada). La acogida es un proceso guiado estratégicamente dirigido a procurar la integración de la persona a tres niveles: La organización La unidad organizativa en la que desempeña su trabajo El puesto de trabajo 1. Es recomendable describir el itinerario de la persona en esta primera etapa de la integración, recogiendo en un Manual (Manual, Protocolo de acogida): a. Los objetivos del proceso b. Las acciones que van a procurarlos c. Las agentes del proceso d. Diseñar las herramientas del proceso 2. Identificar las áreas de información a. La organización b. Unidad organizativa de trabajo c. Puesto de trabajo d. Área laboral e. Otras cuestiones 3. Fases de la acogida a. Presentación de la organización (recepción) b. Contratación. Área laboral c. Incorporación al equipo de trabajo (unidad organizativa de referencia) 4. Agentes/responsables del proceso 8

9 PROCESOS DIRIGIDOS A PROCURAR EL DESARROLLO D DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIÓNES ( DURANTE ): FORMACIÓN, DESARROLLO PROFESIONAL, COMUNICACIÓN INTERNA Y ATENCIÓN PERSONAL 4. PROCESO DE FORMACIÓN Es un proceso clave de la dirección de personas, por su vinculación con el desarrollo profesional (orientación a la persona), que procura la mejora del colectivo, porque permite la adaptación continua a las necesidades del trabajo (orientación a la misión-organización). La formación completa el perfil profesional de las personas en las organizaciones, permite la adaptación a las necesidades de los servicios que realiza y contribuye a la adaptación a las nuevas necesidades (representar las novedades como oportunidades) por tanto procura la adaptación de la organización al entorno-. 1. La formación integra la necesidad de actualización de las organizaciones (orientación a la organización) con la necesidad de mejorar el perfil profesional, la cualificación, la adaptación progresiva al puesto de trabajo y a la organización (orientación a la persona). La formación permite la adaptación al entorno competitividad- y es fuente de satisfacción para las personas. 2. En la orientación a la persona destacamos que permite el desarrollo óptimo del trabajo, la toma de decisiones, el desarrollo de los objetivos del trabajo, la seguridad en el desempeño. Estos aspectos están íntimamente relacionados con la satisfacción, la motivación y el reconocimiento. 3. En la orientación a la organización, la formación permite la mejora de los servicios, mejora las relaciones laborales, la adaptación al entorno y contribuye a la identificación de la persona con los objetivos de la organización (orientación a la misión). 4. Fases del proceso: a. Aplicar el ciclo de mejora continua: planificar>desarrollar>controlar>evaluar>planificar>desarro llar 9

10 b. Identificación de necesidades: diferencia entre perfil requerido y perfil existente (por mejora de la intervención, por actualización de servicios, por orientación estratégica proyección de necesidades y servicios en el tiempo-). Análisis de cambios en el entorno Orientación estratégica de la organización La identificación de necesidades de formación, que sistematiza el área de gestión de personas, debe garantizar la participación de las personas de la organización que van a formar parte del plan c. Definición de criterios, política de formación de la organización. Rol de la organización y de la persona (derechos y deberes) d. Establecimiento de objetivos del plan Generales (para todas las personas) Agrupadas por perfiles profesionales, por departamentos Individuales e. Estructura de la formación: gestión del aprendizaje Periodo de desarrollo Recursos Responsables Participación de todas las personas en el desarrollo del plan (gestión del aprendizaje) f. Evaluación del plan Acciones formativas Estructura Responsables Gestión del conocimiento Atención a las necesidades detectadas Plan de mejoras g. Registro de actividad Acciones Participantes 5. Principios del aprendizaje 6. Orientaciones para el aprendizaje organizativo 4: 4 Notas sobre el aprendizaje organizativo. Manuel Manga. 10

11 5. PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA La comunicación interna engarza directamente con la oportunidad de desarrollo de los valores de las organizaciones sociales. Se relaciona directamente con aspectos clave de la gestión de personas, como son la identificación con el proyecto, la satisfacción de las personas y el desarrollo de la participación de las personas (la importancia del trabajo en equipo y a la importancia de cada persona). La necesidad de las entidades de comunicarse con las personas de su organización y la gestión de esta comunicación, ha cobrado reconocimiento en los últimos tiempos, desde su vinculación con la cohesión del equipo. La cohesión del equipo se logra, entre otras cosas, con una buena comunicación interna. En definitiva se puede decir que un sistema de comunicación interna contribuye a la calidad del servicio, en la medida que un equipo humano fortalecido y cohesionado trasmite credibilidad y eficacia (atributos ambos, de la calidad). 5 Desde el modelo de gestión basada en la persona el proceso de comunicación no será unidireccional ni jerárquico, sino que estará atento a las necesidades de las personas y les otorgará un fuerte protagonismo. 1. Diseñar las orientaciones, estructura y soportes (sistema) para la comunicación interna: Plan de Comunicación Interna 2. Identificar áreas clave de la información 3. Identificar soportes de la información 4. Identificar sistemas y soportes para la comunicación Equipos Responsables de área/departamento Fomento del liderazgo 5 Plan de comunicación interna Fundación EDE-Suspergintza elkartea 11

12 6. PROCESO DE DESARROLLO PROFESIONAL D efinición del proceso: El perfil profesional de la persona es el resultado de la formación, el recorrido y el interés de la persona por un área o áreas de la intervención y un desempeño o desempeños concretos. El perfil profesional define el conjunto de competencias de la persona (conocimientos, experiencias, habilidades y motivación intereses). El proceso de desarrollo profesional permite la identificación de los perfiles profesionales, estudiando la formación, el desempeño profesional y los intereses de las personas que participan en el proceso para: Reorientar la carrera profesional a otro puesto (en el área de origen o en otra área/servicio) ajustado al estudio de los perfiles profesionales y al análisis de las oportunidades (planificación estratégica). Permitir la mejora de la relaciones de la entidad con la persona: lograr un mejor ajuste persona/puesto 1. El proceso de desarrollo profesional tiene elementos comunes al proceso de formación, en cuanto que integra la necesidad de actualización de las organizaciones (orientación a la organización) con los intereses de la personas por mejorar la adecuación a la organización (orientación a la persona). Por otra parte, los planes de desarrollo se concretan en itinerarios de formación y acompañamiento individualizado. 2. La evolución profesional está íntimamente relacionada con la satisfacción, la motivación y el reconocimiento. 3. En la orientación a la organización, el desarrollo profesional permite la mejora de los servicios, mejora las relaciones laborales, la adaptación al entorno y contribuye a la identificación de la persona con los objetivos de la organización (orientación a la misión). La capacidad de adaptación al entorno está directamente relacionada con la capacidad de adaptación que tengan las personas que las integran. Este proceso conecta directamente con la posibilidad de resolver procesos de selección con personal interno (promoción). El desarrollo profesional se plantea como proceso estratégico a medio plazo (en el sentido de que se orienta a puestos de trabajo futuro), a diferencia de los planes de formación individualizado. Sin embargo, es fácil que a menudo programas de formación individualizada desemboquen en procesos de carrera profesional. 12

13 7. PROCESO DE ATENCIÓN PERSONAL Este proceso no aparece en los manuales de gestión de personal. En el proceso de trabajo lo hemos incorporado como característica propia de las organizaciones de intervención social. Se comprende que el proceso de gestión centrada en las personas procura la atención a las personas de forma transversal, en la definición de la naturaleza de cada proceso. Sin embargo, encontramos en las organizaciones sociales, en su cultura organizativa, que integrada en su política de personal se recogen objetivos y acciones dirigidas a la atención a cuestiones que se relacionan directamente con la dimensión personal, la vinculación afectiva con el proyecto. 1. Se identifican en este proceso aquellas acciones dirigidas a favorecer el encuentro interpersonal, que promueven la relación entre las personas de la organización 2. El papel de las personas responsables de la dirección y gestión de personas debe limitarse a la animación y apoyo de estas relaciones, no tanto a la organización (procurar espacios informales, animar las relaciones informales cuidando no formalizar lo informal ) 3. Estas acciones contribuyen a la promoción de la identificación con el proyecto. 4. Parece apropiado que en organizaciones que estimulan la identificación de las personas con el proyectos se estimule la dimensión personal del proyecto: presencia institucional en la vida de las personas del grupo (bodas, nacimientos, ), comunicar acontecimientos personales al colectivo, organizar actos festivos que implican a todo el personal (comidas, lunch...). 13

14 PROCESOS DIRIGIDOS A PROCURAR LA MEJORA DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIÓNES ( DESPUÉS ): EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN 8. PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMEPEÑO Este proceso permite sistematizar la información para desarrollar la valoración de la forma que una persona realiza las tareas de supuesto de trabajo. En muchos casos este proceso aparece vinculado a la retribución y a problemas en el desempeño (desarrollo del proceso en casos de evaluación negativa del desempeño). Sin embargo, la organización es responsable de orientar el proceso a los fines y política de personal definida (orientar el enfoque del proceso). Este proceso ofrece la oportunidad de permitir la mejora del perfil profesional. Es inevitable la evaluación informal del desempeño; el proceso de evaluación del desempeño permite la sistematización del proceso en objetivos, acciones y soportes y su generalización a todas las personas de la organización. 1. Definir en qué consiste la evaluación, los objetivos y las personas responsables de efectuarla. 2. Identificar las áreas de información 3. Diseñar un sistema de evaluación 4. Identificar los riesgos de la evaluación 5. Definir los requisitos de una buena evaluación 6. Definir quiénes son las personas evaluadoras 14

15 9. PROCESO DE EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN (Clima laboral) El clima organizacional es el conjunto de percepciones compartidas de la situación de la organización. Medir el clima permite transformar las políticas en datos y por lo tanto, orientar las mejoras identificar los puntos débiles y las áreas de mejora de la organización-. La satisfacción del personal que trabaja en la organización supone un elemento decisivo de bienestar personal, es un factor clave de éxito colectivo y hace posible, conecta directamente con la misión de la organización en relación a la intervención social. 1. Analizar las variables que intervienen en el clima laboral Profesionales Laborales Personales 2. Elaborar indicadores de satisfacción de esas áreas 3. Se recomienda medir el grado de importancia que se concede a cada uno de los aspectos estudiados 4. Implicar en la evaluación a todas las personas de la organización 5. Definir la metodología del proceso (cuantitativa/cualitativa) y registrar la evaluación. El estudio de datos en el tiempo permite consolidar el análisis de la organización (valor añadido de la evolución en el análisis). 6. Garantizar el anonimato y la confidencialidad 7. Las cinco leyes del clima laboral 6 Ley de la pertinencia Ley de la consecuencia (sirve para algo) Ley de feedback (se responde) Ley de la lógica contestación (se comunica el plan) Ley de adaptación a los resultados (resultados posibles) 6 Las cinco leyes del clima laboral Cantera y otros,

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