LABRADORES MAYAS: UNA EXPERIENCIA EXITOSA EN EL ABASTO DE VEGETALES FRESCOS A CADENAS DE SUPERMERCADOS

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1 LABRADORES MAYAS: UNA EXPERIENCIA EXITOSA EN EL ABASTO DE VEGETALES FRESCOS A CADENAS DE SUPERMERCADOS POR LUIS FLORES Estudiante de maestría en Economía Agrícola en la Universidad Estatal de Michigan. Labradores Mayas es una organización guatemalteca que ha mostrado éxito en el abastecimiento a supermercados. La información pertinente a su desarrollo desde 1993 se presenta en este estudio de caso sometido a la convocatoria organizada por FIDAMERICA, PROMER, y el Departamento de Economía Agrícola de la Universidad Estatal de Michigan. Al final del presente documento, se ofrecen las lecciones aprendidas en la experiencia de este grupo y como organizaciones de apoyo pueden utilizar lo aprendido para el beneficio de otras organizaciones de productores en su esfuerzo por el acceso a mercados más favorables. Introducción El caso de Labradores Mayas (en adelante LM) es sui generis dentro de las distintas categorías de grupos organizados en Guatemala. Esto se debe a que LM revela la capacidad del productor agrícola a adaptarse a reglas creadas en común por el futuro de una actividad económica de la cual depende, pero formuladas por un grupo de lideres reducido. También demuestra como el agricultor es capaz de utilizar todos los medios a su alcance para cumplir con los compromisos contractuales adquiridos con entidades serias como los supermercados. Como ha sido evidenciado en trabajos de investigación sobre la emergencia de las cadenas supermercadistas en Latinoamérica en trabajos recientes por Reardon, Farina y Mainville, existe una tendencia en los supermercados a abastecerse de grandes productores, especialmente de compañías con el capital y la organización que garanticen volúmenes, calidades, estándares específicos y logística requerida, de esta forma se puede reducir los costos de transacción al supermercado y asegurar un abastecimiento más adecuado. En Guatemala existen varios ejemplos de compañías formalmente constituidas que tiene la capacidad de producir, cosechar y entregar los productos en los centros de recepción de los supermercados con mejor eficiencia que organizaciones de productores pequeños. Para los supermercados es también de interés la minimización de costos en la cadena de abastecimiento para poder competir en precios, frescura y otros atributos de los productos vegetales frescos contra otros supermercados, y en el caso de países como Guatemala, con los mercados abiertos y las tiendas tradicionales. LM es un ejemplo que ilustra que hay formas que garantizan el éxito de grupos de pequeños agricultores que participan con cadenas supermercadistas. Los detalles se ofrecen a continuación. 1

2 Antecedentes generales Labradores Mayas (LM) es una organización formada por 60 productores, ubicada en la comunidad de Chirijuyú, Tecpán Guatemala, en el departamento de Chimaltenango. Esta región ofrece al productor la ventaja de contar con suelos y microclimas que permiten la producción de una amplia variedad de frutas y vegetales de ciclo corto como también la producción de cultivos deciduos. La organización fue establecida en 1993 y desde entonces LM ha observado una curva ascendente tanto en el aprendizaje de las tareas de mercadeo, manejo de riesgos en producción y ventas como en volúmenes comercializados. LM se caracteriza porque la actividad administrativa y de búsqueda de mercados esta a cargo de tres de sus miembros. Este es un grupo dinámico que tiene la capacidad de trabajar sus tierras localizadas en sus comunidades de origen, como también movilizarse a kilómetros de distancia. Una de las comunidades donde este grupo renta tierras para la producción es San Miguel Itzapa, también en Chimaltenango. Dichas tierras ofrecen las características agroecológicas que permiten la producción de los vegetales en demanda cuando los climas no lo permiten en Chirijuyú. De esta manera, la capacidad de abastecimiento se extiende a los 12 meses del año. Con ello, este grupo de trabajadores cubre una de las principales preocupaciones de los supermercados cuando de pequeñas organizaciones de productores se trata: la oferta constante de productos en alta demanda. Sus miembros fueron admitidos dentro de la organización de forma multilateral por ellos mismos a través de referencias. Tomar parte de este grupo toma principalmente gozar de una buena reputación como productor, quien debe destacar en una forma de trabajar ordenada en sus campos y la honestidad de la cual los miembros existentes deben dar fe. Sujetos a una misma marca en el mercado, los miembros saben que el éxito de uno es el éxito de todos. La misma situación aplica si se fracasa en alguna forma con los compromisos adquiridos. El grado de consanguinidad en los miembros es mínimo, por lo que existe un alto grado de afinidad entre los miembros. Afinidad y cooperación es clave en esta organización y son las características más sobresalientes entre los miembros. Es válido mencionar que la formación de esta forma de organización no ha sido producto de la cooperación de organizaciones no gubernamentales, gobierno o personas ajenas al grupo. LM no ha utilizado el apoyo crediticio de bancos de desarrollo agrícola o extensionistas agrícolas privados. Su formación y trayectoria es producto de las características intrínsecas de una administración con objetivos lucrativos para cada uno de sus miembros. De allí que la administración ha tomado la decisión de contar con un grupo hermético pero comprometido al cumplimiento de compromisos de mercado y al abastecimiento de calidad, volumen y calendarización de la producción y cosecha acorde a la demanda. 2

3 Situación inicial Previo a la organización de LM los productores formaban parte de otras formas de participación en el mercado. Parte de las razones que motivaron al grupo a trabajar en esta forma organizada fue la constante problemática a la que muchas veces otras organizaciones bajo el esquema de cooperativas tradicionales experimentan. Entre los problemas que la mayoría de los miembros de LM destacan como limitantes en otras cooperativas están el incumplimiento de compromisos adquiridos con los compradores, la falta de conciencia en el bien común, egoísmo entre los miembros de la cooperativa, la existencia de miembros que desconfiaban en la contabilidad, la falta de lealtad a la cooperativa al ofrecer sus volúmenes al mejor postor, un largo proceso de toma de decisiones y resistencia a la integración de nuevas formas de producción como también un ágil ajuste a los estándares solicitados por los compradores (Calderón 2002). Por otro lado, al decidir trabajar de forma independiente, los productores enfrentaban el problema de carecer de una forma conveniente de distribuir sus cosechas debido a sus bajos volúmenes y a la distancia hacia los mercados. Esta situación conducía al agricultor a resignar sus ventas a un número de intermediarios, reduciendo así sus ganancias. La situación descrita llevó por muchos años a que muchos productores quedaran varados económica como tecnológicamente a pesar de su deseo de mejoramiento (Marín 2003). La organización de LM, llevada a cabo por los tres agricultores líderes de la asociación 1 tuvo como objetivo primordial el diseño de un modelo de trabajo que permitiera un manejo ágil de toma de decisión. Adicionalmente, deseaban reclutar miembros reconocidos por la calidad de manejo agronómico de los cultivos, honestidad en la información otorgada, capacidad de seguir instrucciones y su compromiso y entendimiento de los planes de la asociación. Sus objetivos generales fueron definidos para alcanzar urgentemente un nivel competitivo en el mercado local (La Terminal 2 ), la eliminación del uso de intermediarios recolectores de producto, conocidos casi despectivamente como coyotes. Además, se perseguía la práctica de iniciativas de incremento de volúmenes y mercados, la consolidación de un pequeño equipo coordinador a cargo de la comercialización y administración, la transparencia en cuanto a costos de insumos y precios de mercado, el acceso a mercados más exigentes, la cooperación entre sus miembros para apoyarse mutuamente, la utilización sostenible y eficiente de la tierra a través de la siembra de varios ciclos de cosecha, la construcción de centros de acopio y empaque. No menos importante, se contemplaba también el aseguramiento de mejores y menos fluctuantes precios a través del abastecimiento a supermercados, la creación de una marca para el producto, el aseguramiento del mercado previo a los planes de siembra, y el incremento de la calidad del producto en general. 1 Fernando Marín, José Luis Canú y Manuel Canú 2 La Terminal ha sido por muchos años un mercado de mayoreo para frutas y vegetales localizado en la zona 8 y 9 de la Ciudad de Guatemala. Tomo su nombre por ser la terminal de buses de los buses provenientes del altiplano occidental y del oriente del país. 3

4 Con el grupo de participantes en 1993 y con el mercado mayorista de La Terminal en la Ciudad de Guatemala, la iniciativa comenzó con los productos principales de la zona y con los que los miembros tenían más experiencia en producir. Los productos fueron lechuga y zanahorias producidos y ofrecido al mejor postor en el puesto de mayoreo. Como en otros mercados mayoristas, los precios fluctúan grandemente, y existe un alto grado de especulación y falta de contratos de venta. Basados en la experiencia de vender su producto como una organización y de movilizarse desde su comunidad de origen hasta La Terminal, LM reconoció que su capacidad de producir con alta calidad podía satisfacer gustos más exigentes. El siguiente paso fue entonces abastecer a empresas mayoristas de renombre en Guatemala quienes se encargan de distribuir productos frescos a cadenas como La Despensa de Don Juan en el Salvador. La empresa DISVEGUA 3 fue para LM la primera experiencia que exigió prácticas de producción con estándares más altos. A diferencia de lo que sucede en La Terminal, donde se vende el producto empacado tradicionalmente (redes, costales, etc.), en DISVEGUA el producto debe colocarse en cajas de plástico y llenar requisitos de maduración, tamaño y empaque. La relación con DISVEGUA ha durado exitosamente por más de 5 años (Marín 2003). El proceso de acceso a las cadenas de supermercados La conquista de mercados más sofisticados inicio también en El Salvador, donde LM abastece a la cadena Súper Selectos desde hace ya más de 2 años. Súper Selectos cuenta con 56 supermercados y una trayectoria de 50 años de existencia en El Salvador. Esta cadena reconoció la calidad de trabajo de LM y la reputación con DISVEGUA en el manejo de estándares de peso, color y otras características cualitativas (Marín 2003). Sin embargo, la prueba más dura para LM en el abastecimiento directo a Súper Selectos fue a nivel de logística, ingreso a la economía formal y a las exportaciones para las cuales no estaban preparados debido a la carga administrativa que ello implica. Con el conocimiento desarrollado sobre la producción de alta calidad, y con la capacidad administrativa poseída hasta ese momento superaron los procedimientos administrativos necesarios para exportar sus productos. El tema de crédito fue también un paso difícil de superar ya que Súper Selectos trabaja sobre una base de 30 días para efectuar los pagos. No obstante, ante la motivación de contar con precios negociados entre el 15 y el 30% arriba de los precios calculados para los mercados de mayoreo, el grupo realizó un esfuerzo para autofinanciar la producción semanal hasta la efectuación de los pagos. Debido a que existen mermas y problemas de calidad y manejo en la carga de LM y otras empresas que en el pasado han causado perdidas a Súper Selectos, este impone una cuota del 5% de descuento automático sobre el valor total de la transacción sin derecho a verificación. Esta es la única forma de castigo directo que aplica el supermercado. Otros castigos más estrictos como la expulsión del sistema se dan si se falla en horarios de entrega de forma consecutiva. 3 Distribuidora de Vegetales de Guatemala. Ubicada en San Lucas, Sacatepéquez, Guatemala. 4

5 Hasta la fecha, no existe un código de prácticas de negocio por escrito entregado a LM por parte de sus clientes. Un documento con todas las implicaciones del negocio daría la seguridad al abastecedor de cómo se manejarían las crisis, ya que en este momento, es incierto y arbitrario el procedimiento que tomarían los supermercados ante una situación de disputa. LM reporta que nunca ha existido una disputa entre sus compradores y la asociación. La exposición a DISVEGUA y Súper Selectos condujo a LM a un crecimiento remarcable en volumen y calidad. Actualmente LM abastece semanalmente 15,000 libras de apio, libras de zanahoria (con objetivos a duplicar esta cantidad el próximo año); 5000 libras de coliflor, 3000 libras de remolacha, 15,000 escarola amarilla, 10,000 de morada y 10,000 de lechuga romana. Por aspectos culturales en Guatemala, LM se reservó el valor comercial de sus productos por semana, pero la producción semanal se calcula en valor superior a los Q100, (equivalente a unos USD12, semanales). Estos productos cuentan con un mercado todas las semanas del año; 30% del producto es abastecido directamente a Super Selectos y el resto a través de DISVEGUA en La Despensa de Don Juan y otras tiendas y supermercados independientes en El Salvador y Honduras. La curva en el volumen comercializado por LM ha sido ascendiente. Se ha eliminado la venta a intermediarios y al mercado mayorista en La Terminal o la Central de Mayoreo (CENMA 4 ) en la Ciudad de Guatemala. Para LM cumplir con los estándares de calidad exigidos por los supermercados no ha sido una tarea difícil. Esto se debe a que los miembros conocen bien como producir los vegetales que comercializan. Como ejemplo de ello, alcanzar un mínimo peso de una libra por cabeza de lechuga y escarolas de un largo no menor a 8-9 centímetros no representa mayor reto. Entre otros estándares se menciona que el apio debe pesar de 1.5 a 3 libras. La zanahoria debe tener aproximadamente de 5.5 pulgadas de largo o más. La cabeza de coliflor debe tener un peso mínimo de una libra. El producto que no llega a estos estándares, se vende en el CENMA al mejor postor, con la incertidumbre de recibir un buen precio o no. Durante 10 años de funcionamiento, el grupo ha logrado abastecer directamente a Súper Selectos en El Salvador contando así con más opciones de comercialización, produciendo más eficientemente y con más alta calidad. A través de esta experiencia se han dado cuenta que la rentabilidad en la venta directa a los supermercados esta entre el 15 al 30% arriba del precio de los mercados de mayoreo, y están motivados a explorar otras posibilidades en la región y el sur de México. Debido a la alta competencia existente en abastecer a la cadena CARHCO en Guatemala (el más importante de Centroamérica con 256 tiendas a nivel Centroamericano). La compañía La Fragua, quien se encarga dentro de Ahold, de las compras para supermercados Paiz, Hiper Paiz, Despensa Familiar y Despensas de Don Juan, ha sido difícil de contactar y negociar el acceso directo a esta cadena, pero gracias a una relación de años con intermediarios exigentes y a la 4 Central de Mayoreo, creada en el año 2000 por la municipalidad de la Ciudad de Guatemala como una alternativa a los mayoristas y así despejar el transito de trafico pesado hacia el centro de la ciudad. 5

6 participación en los supermercados mencionados de las negociaciones con Paiz han dado inicio. Contrastes entre antes y después del acceso a supermercados Entre las desventajas encontradas con los supermercados, LM indica que cumplir con el régimen de crédito era difícil para productores de capital limitado en producciones intensivas que necesitan de abundante mano de obra y utilización de insumos en el tiempo indicado. Esta sigue siendo una desventaja hoy en día, pero que LM tiene que solventar si quiere competir con empresas con capitales mayores para quienes este aspecto es menos problemático. El período promedio de pago actual es de 30 días. Debido a que los cultivos son de capital intensivo y de ciclo corto entre 70 a 120 días con la mayor parte de los insumos entre las fases de crecimiento de las plantaciones. Con programas de siembra que dan inicio cada semana del año, operar con un crédito de 30 días, implica financiar los costos de producción de más de cuatro semanas. El financiamiento necesario ha sido proveído entre el apoyo a nivel de miembros para evitar utilizar el sistema formal financiero. Vender en los mercados mayoristas como La Terminal o la Central de Mayoreo en Guatemala significa vender al contado, razón por la cual no todas las organizaciones están dispuestas a vender a supermercados (Marín 2003). La ausencia de estándares de calidad cuando se abastecía a los mercados de mayoreo también tuvo sus implicaciones negativas al momento de desear penetrar el sistema de abasto de supermercados directamente y a través de DISVEGUA. Sin embargo, este problema ha sido satisfactoriamente superado con un proceso de transferencia tecnológica efectiva de productor experto a otros productores del grupo. El volumen constante fue una de las condiciones primordiales del comprador, y los miembros de LM han rentado tierras fuera de sus comunidades para satisfacer la demanda a lo largo de la variación de climas y disponibilidad de agua. Esto muestra una actitud empresarial digna de reconocimiento, y común con empresas de producción agrícolas grandes. Gracias a esta característica, LM produce y comercializa los productos requeridos ininterrumpidamente. Las condiciones establecidas para que LM pueda entrar al circuito de abastecimiento operado por La Fragua, comprende compromisos en tres aspectos principales: administrativos, de estándares de calidad e inocuidad y crediticios. Entre las exigencias de la Fragua a LM se encuentran la certificación de inocuidad del producto con el Programa Integral de Protección Agrícola y Ambiental PIPAA. Esta certificación es un servicio nacional consistente en una verificación de las actividades de producción y empaque en cuatro áreas principales: calidad microbiológica de agua, infraestructura, aplicación de buenas prácticas agrícolas y de manufactura (BPA s y BPM s) y la incorporación de un sistema de rastreo que permita la identificación de la finca productora de cada unidad de venta. PIPAA ya ha realizado una preinspección de 6

7 las unidades de producción y empaque de LM. Los cambios recomendados comprenden mejoras en infraestructura, entrenamiento del personal en prácticas higiénicas de manejo y el mantenimiento de registros de todas estas actividades a ser auditadas con una frecuencia de una vez al mes durante las épocas de producción y cosecha de sus productos. En estudios anteriores, se ha calculado que la inversión inicial de este tipo de mejoras puede significar para una finca productora de un 30 a un 45% de incremento en costos de producción durante la fase de implementación de cambios a nivel de infraestructura de la finca, sin considerar construcciones principales como casas de empaque. Una vez instalado el sistema de aseguramiento de inocuidad, gastos en insumos como jabón antibacterial, filtros de purificación de agua, toallas de papel y otros productos menores más el costo de análisis de laboratorio de agua y producto y el tiempo de un encargado de registros puede significar un incremento anual hasta de un 15% por encima de los costos normales de producción (Flores 2001). Debido a que las áreas de producción están separadas unas de otras y que sus fuentes de agua son distintas, será difícil para el grupo implementar gastos en común en infraestructura adicional y en purificación de agua cuando sea necesario. A pesar del costo que el sistema de certificación de inocuidad demanda, LM considera que es necesario incorporar los cambios recomendados por PIPAA a nivel de infraestructura y prácticas agrícolas y empaque para ofrecer un solo y más alto estándar de inocuidad a todos sus compradores. Aparte de estos requisitos, La Fragua también tiene una serie de otros acuerdos dentro de sus políticas de compra que el abastecedor debe cumplir. Estos comprenden requisitos de calidad, certificaciones, capacidad de producción, entrega, codificación del producto, programas de producción, estándares de recepción, condiciones de compra, negociación, aspectos legales, fiscales, espacio, oferta, y de medidas disciplinarias y condiciones de pago (Roehrs 2003). Según la administración de LM, se encuentran preparados para abastecer a este mercado en cuanto tengan la certificación de inocuidad. Resultados de la participación con supermercados Penetrar el sistema de abasto de los supermercados ha sido positivo para LM. Sus volúmenes han incrementado aceleradamente, hasta duplicarse anualmente en productos como zanahoria y lechuga. Sus miembros ahora están mejor preparados y comprenden mejor las tareas administrativas que lleva a cabo el grupo. A través de la existencia de una marca, la conciencia grupal por la calidad se ha incrementado. Los estándares de higiene puestos en práctica, y los aspectos que van a mejorarse con la participación en el sistema de certificación de PIPAA, tienen un efecto positivo en la calidad de los productos. Entre todos estos beneficios, los más importantes se destacan como un mejor precio y la preparación a mercados exigentes. El precio ha mejorado de 15 a un 30% sobre lo que les ofrece el mercado mayorista o los intermediarios, lo que ha permitido y motivado la extensión de la producción a niveles nunca planificados hace unos años. 7

8 El otro aspecto es el nivel de preparación de los productores, los cuales le dan a la organización la seguridad de poder ingresar a mercados delicados y exigentes más allá de las fronteras nacionales y de los supermercados del área. Por ejemplo, ante la posibilidad de un acceso menos restringido a México y los Estados Unidos con la firma de tratados de libre comercio, LM planifica en el mediano y largo plazo la exploración de mercados como la cadena Wal-Mart y otras cadenas más pequeñas presentes en el sur de México y centros turísticos en el Caribe. Los miembros del grupo están concientes de la necesidad de implementar más altos estándares de producción, cosecha y empaque. Como ejemplo de esta concientización, LM contratara agrónomos cuya función será la de velar por el cumplimiento de los estándares de inocuidad requeridos por PIPAA en el sistema de certificación. En función del tiempo se calculan de 7 a 8 meses para que los cambios estén incorporados y preparados para una evaluación de La Fragua. Recomendaciones y lecciones aprendidas Entre las lecciones de esta experiencia, la más sobresaliente esta en reconocer las deficiencias de las cooperativas tradicionales. Dichas deficiencias han creado mala reputación a los grupos de productores en general, pero que ejemplos como LM demuestran que organizaciones de pequeños productores pueden ser capaces y algunas veces hasta más flexibles de acomodarse a los programas de abasto de supermercados. Es evidente que los miembros de LM desarrollaron antipatía ante la forma de organización de cooperativas tradicionales y eso afecta a proyectos existentes que promueven este tipo de organizaciones. En base a esta lección, las recomendaciones los agentes externos (entidades gubernamentales, no gubernamentales y otros entes a cargo de programas de desarrollo rural) son las de incorporar ejemplos como estos dentro de sus charlas y disminuir paulatinamente el apoyo brindado a cooperativas para generar la autosostenibilidad y la capacidad de gestión y de verse a si mismas como empresas. También es importante reconocer en líderes empresariales su capacidad de generar negocios justos para otros grupos sin necesidad de que el proceso de toma de decisión sea 100% colectivo. En otras palabras, no todas las decisiones empresariales dentro de la organización deben estar a cargo de un gran número de personas. El autor no deja de reconocer cooperativas tradicionales que ha tenido éxito empresarial y que son cien por ciento participativas; empero, para un gran número de ellas hará falta hacer la prueba sobre que pasaría si no tuvieran el apoyo del cual gozan en estos momentos por parte de entidades de cooperación. Es también de gran interés reconocer que la formación de LM fue producto de la intelectualidad y liderazgo de tres personas en la comunidad de Chirijuyú. Esta situación motiva la formulación de las siguientes preguntas: 8

9 1. Que tipos de apoyo puede ofrecerse sin generar dependencia ni se altere de forma negativa el modus operandi de estas empresas? 2. Que bases deben considerar agentes externos para promover estas organizaciones de éxito? No se tienen las respuestas definitivas, pero en base a las necesidades expresadas por LM las áreas de apoyo deben cubrir el entrenamiento en el cumplimiento de los estándares de calidad e inocuidad, la disposición de créditos blandos y la conexión con compradores directos para tener la oportunidad de ofertar sus productos. Finalmente, la promoción de réplicas de esta forma de organización por parte de agentes externos debe empezar por el reconocimiento de líderes microempresarios que tiene el potencial de conducir a un grupo de productores hacia el éxito empresarial. La base de ese reconocimiento puede ser el estudio detallado de la labor del intermediario, comúnmente llamado coyote en el ámbito rural guatemalteco. El intermediario, visto como un mal necesario en algunas comunidades, realiza una labor fundamental en el transporte y compra venta del producto que de otra forma no sería comercializado. El intermediario es generalmente una persona astuta, que conoce la dinámica del negocio, sabe como se definen los precios y se relaciona con muchos productores y otros vendedores. El intermediario maneja una valiosa cantidad de información que no se puede menospreciar en la formulación de proyectos de apoyo a grupos de productores. Es por ello que el coyote debe ser el punto de partida para identificar el principio de otro grupo de éxito como Labradores Mayas. 9

10 Referencias Calderón J. (2002) Acceso de Pequeños y Medianos Agricultores al Mercado de Supermercados. AGEXPRONT, División de Desarrollo. Guatemala. (no publicado). Calvin, L., Foster, W., Solórzano, L. Mooney, J.D. Flores, L. Barrios, D (2001). Response to a Food Safety Problem in Produce: A case study of cyclosporiasis outbreak. Global Food Trade and Consumer Demand for Quality. Montreal, Canada. Flores, L. (2001). Efecto de la Implementación del Plan Modelo de Excelencia en la Exportación de Frambuesa Fresca a los Estados Unidos de Norteamérica. Universidad Rafael Landivar. Tesis de grado Guatemala. Jafee, S. (1992). Exporting High-Value Food Commodities: Success Stories from Developing Countries, World Bank Discussion Paper No. 198, Washington, DC. Mainville, D. (2002). Fresh Produce Procurement Strategies in Constrained Supply Environment: Case study of Campania Brasileira de Distribuicao. (no publicado). Marín, F. (2003). Gerente de ventas. Labradores Mayas. Entrevista personal. Guatemala. Reardon, T., J. M. Codron, L Busch, J. Bingen and C. Harris (2001). Global Change in Agrifood Grades and Standards: Agribusiness Strategic Responses in Developing Countries. International Food and Agribusiness Management Review Reardon, T. and E. M. Q. Farina (2001). The Rise of Private Food Quality and Safety Standards: Illustrations from Brazil. International Food and Agribusines Management Association, Food and Agribusiness Symposium, Sydney, Australia. Reardon, T. (2002) The Rapid Rise of Supermarkets to Market Dominance in Latin America: Implications for USDA. Michigan State University. USAID, Nicaragua. Rohers, B. (2003) Gerente de Departamento de Perecederos, La Fragua. Guatemala. Unnevehr, L. (2001). LDC Food Exports and Food Safety Standards in High-Income Countries: What role for the public sector in overcoming barriers to trade? Global Food Trade and Consumer Demand for Quality. Montreal, Canada. 10

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