Creación de la experiencia del cliente

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1 Creación de la experiencia del cliente Documento traducido por SAP

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3 Introducción El futuro del retail viene impulsado por la evolución de la experiencia del cliente. Para alcanzar el éxito, los retailers deben anticiparse y abordar los deseos y necesidades de los clientes. La transformación da sus frutos: las empresas que gestionan las experiencias de sus clientes con eficacia están consiguiendo beneficios palpables por lo que respecta al rendimiento operativo y a los resultados financieros. Mientras un puñado de empresas de origen digital son responsables en gran medida del cambio de las expectativas de los clientes, las tiendas físicas tienen una oportunidad de prosperar en este entorno, e incluso pueden tener una ventaja competitiva sobre los retailers que solo operan online. Los clientes no están interesados en las diferencias entre el comercio electrónico y la compra en tienda físicas; esperan que los artículos que seleccionan y compran online estén disponibles en el lugar que prefieran, según les convenga y con un enfoque coherente por lo que respecta a los precios y las promociones. Los compradores quieren disponer de una variedad completa de opciones, ofrecidas para que se adapten a sus expectativas en un momento específico. Desde la perspectiva del cliente, la experiencia de compra debe ser transparente y sencilla, sin repercusiones de la complejidad que hay tras ella. Desde la perspectiva del retailer, no obstante, estas operaciones requieren una transformación radical de los procesos de back-end encargados del cumplimiento y la entrega de los pedidos, e incluso de los procesos de producción para la creación productos en primera instancia. Puede parecer que la ventaja de los retailers online se encuentra aquí, sin ubicaciones físicas de las que ocuparse, pueden centrarse únicamente en el cumplimiento de pedidos. Sin embargo, mientras un puñado de empresas de origen digital son responsables en gran medida del cambio de las expectativas de los clientes, las tiendas físicas tienen una oportunidad de prosperar en este entorno, e incluso pueden tener una ventaja competitiva sobre los retailers que solo operan electrónicamente. Los retailers entienden que la experiencia del cliente en constante cambio depende de la tecnología. Esto queda ratificado por un estudio de Oxford Economics que muestra que el 55 % de los retailers han completado una transformación del negocio o se encuentran en proceso de transformación en torno a las nuevas tecnologías. Pero, para satisfacer las demandas en constante cambio de los clientes, se requiere una integración satisfactoria de los sistemas, procesos y datos, junto con la reconfiguración de la estructura organizativa, con la atención centrada en la creación de una verdadera solución multicomercial. Fig. 1: La tecnología impulsa la transformación empresarial en todos los sectores 60 % 60 % 58 % Finalizado Previsto o en curso 50 % 50 % 49 % 40 % 40 % 30 % 34 % 20 % 10 % 17 % 17 % 17 % 18 % 15 % 17 % 0 % Total Fabricación discreta Servicios profesionales Productos de consumo Comercio minorista Comercio mayorista Fuente: Oxford Economics, 2013 OXFORD ECONOMICS 1

4 Tecnologías como Big Data (estructurados y no estructurados), análisis, quioscos y herramientas móviles permiten a los retailers personalizar la experiencia de compra y proporcionar el valor que los vendedores digitales no pueden igualar en precio y comodidad únicamente. "Los diseñadores son realmente buenos creando artículos bonitos. Tenemos que ser más ágiles en la forma de enfocarlo y convertirlo en materiales comunes que se puedan crear, rastrear y producir en última instancia." Ed Robben, Director de Sistemas de Información, Fossil El Big Data se puede aprovechar para mejorar los procesos de la cadena de suministro, lo que permite a las empresas optimizar el inventario, aumentar la eficiencia y reducir los errores a lo largo del camino, creando, en última instancia, una mejor experiencia para los clientes y obtener mejores resultados finales para las empresas. El impacto puede tener un gran alcance. El retailer con sede en Texas Fossil Group, por ejemplo, tiene varios proyectos en marcha para mejorar los procesos de back-end, entre los que figuran el modo de crear sus relojes y otros accesorios de moda. "Queremos reducir el tiempo de ciclo desde el esbozo a la entrega, pasando por la fabricación", comenta Ed Robben, director de sistemas de información. "Los diseñadores son realmente buenos creando artículos bonitos. Tenemos que ser más ágiles en la forma de enfocarlo y convertirlo en materiales comunes que se puedan crear, rastrear y producir en última instancia", comenta Robben. Otra transformación tecnológica fundamental para los comercios minoristas implica la movilidad. Las tecnologías móviles permiten aplicar los conocimientos adquiridos a partir de Big Data y análisis en todas las etapas de la cadena de suministro. Se puede realizar un seguimiento de los pedidos y tanto el retailer como el cliente pueden localizarlos con facilidad; las aplicaciones y los sitios web permiten a los clientes comprar en cualquier lugar y en cualquier momento; los quioscos en las tiendas y las tabletas permiten a clientes y empleados personalizar la experiencia de compra. En última instancia, el éxito de la integración de estas tecnologías conduce al comercio multicanal, la perfecta integración de sistemas que permite a los compradores examinar, comprar y tomar posesión de los bienes de manera más flexible y cómoda, lo que genera más ventas. La investigación de IDC muestra que "los compradores multicanal gastan 3,5 veces más que los compradores de un solo canal". Modernización de la cadena de suministro La cadena de suministro es una prioridad cada vez mayor entre los minoristas. "Los consumidores más informados, concienciados y exigentes están creando la necesidad de aumentar la transparencia y la rapidez en toda la cadena de suministro", según la Encuesta global de KPMG sobre las prioridades de los ejecutivos de consumo. Y las empresas reconocen que, para transformar la cadena de suministro, se deben dedicar más recursos a su desarrollo; la cadena de suministro ocupó el primer lugar en el ámbito de las mayores áreas de inversión prevista. Las inversiones necesarias para crear una cadena de suministro flexible, eficiente y centrada en el cliente también implican retos, puesto que la expansión, los nuevos modelos de negocio y las nuevas tecnologías cambian el modo en que las empresas optimizan sus procesos. Según H. Donald Ratliff, Director Ejecutivo de The Georgia Tech Supply Chain and Logistics Institute, "la optimización de la cadena de suministro y la logística no es fácil ni barata, pero constituye la mayor oportunidad para la mayoría de las empresas de reducir significativamente sus costes y mejorar su rendimiento". Aunque es posible que la inversión en la cadena de suministro sea de máxima prioridad, un estudio de Forrester concluyó que solo una tercera parte de las empresas de retail han puesto en marcha iniciativas relacionadas con la cadena de suministro. 2 OXFORD ECONOMICS

5 Fig. 2: Principales áreas de inversión de la cadena de suministro La optimización de la cadena de suministro y la logística no resulta fácil ni barata, pero para la mayoría de las empresas es la mayor oportunidad de reducir los costes y mejorar el rendimiento de forma significativa. H. Donald Ratliff, Director Ejecutivo de Georgia Institute of Technology Supply Chain and Logistics Institute 42 % Cadena de suministro 19 % Mitigación de riesgos externos 32 % Expansión internacional 21 % RSC y sostenibilidad 28 % Análisis de datos Estrategia digital Salud y bienestar de los consumidores 22 % Cumplimiento de las normativas jurídicas y fiscales 28 % 22 % Seguridad y confidencialidad de los datos Fuente: Encuesta global de KPMG sobre las prioridades de los ejecutivos de consumo, % 22 % Recursos humanos Para el retailer Spar Austria, el objetivo es "el comercio minorista en tiempo real", explica Thomas Thalhammer, Director de Soluciones de Negocio de la filial de la empresa Information and Communication Services (ICS). Para ello se necesita un replanteamiento de la gestión tradicional del inventario, con el respaldo de numerosos datos de los clientes y las tiendas, todo ello procesado y devuelto a los puntos de venta locales en tiempo real. Fig. 3: La transformación de la cadena de suministro es un reto clave para los retailers Todos los encuestados 38 % 38% Retailers que no se dedican a la alimentación 51 % 51% Retailers de alimentación/ bebidas Fabricantes de alimentación/bebidas 40 % 37 % 37% 40% Fabricantes que no se dedican a la alimentación 36 % 36% Retailers/Fabricantes de alimentación/bebidas Retailers/Fabricantes que no se dedican a la alimentación 25 % 33 % 25% 33% Retailers Fabricantes 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % Fuente: Encuesta global de KPMG sobre las prioridades de los ejecutivos de consumo, 2014 OXFORD ECONOMICS 3

6 Las recompensas de la transformación de la cadena de suministro pueden ser grandes y los retailers que se encuentran en proceso de transformación están consiguiendo beneficios palpables. En Pick n Pay, la segunda empresa de retail de Sudáfrica, se está aprovechando la innovación de la cadena de suministro mediante la información obtenida a partir del Big Data (véase el caso práctico). La eficiencia de la cadena de suministro ha supuesto una reducción del coste por caja en las entregas a sus tiendas y un aumento de las ventas electrónicas. El Big Data y los análisis resultan cruciales para el éxito la cadena de suministro. Los análisis avanzados, incluidos los análisis predictivos, pueden ajustar los sistemas de cadena de suministro, lo que permite la escalabilidad o la previsión de las ventas futuras. Esto permite a los minoristas abastecerse cuando se prevé un aumento de las ventas de un producto concreto. Una de las principales ventajas de las tiendas físicas sobre el comercio electrónico es la inmediatez: los clientes están acostumbrados a entrar en la tienda y recoger el artículo que buscan. Un estudio concluyó que casi la mitad de los clientes buscan información sobre un artículo online antes de entrar en la tienda. Con el auge de la tecnología y las aplicaciones móviles, ahora esperan poder comprar cualquier artículo que vean online. La capacidad de anticiparse a las necesidades de los clientes, de identificar las oportunidades de ventas y de limitar o eliminar las situaciones de falta de stock o los pedidos atrasados depende de que exista una cadena de suministro ágil. "Decidimos que el gasto en el back end es más importante que algunas tecnologías de cara al cliente más llamativas." Richard van Rensburg, director ejecutivo adjunto de Pick n Pay CASO PRÁCTICO: Pick n Pay opta por la innovación de la cadena de suministro La empresa minorista sudafricana Pick n Pay está obteniendo resultados palpables gracias a la transformación en curso de su cadena de suministro. La centralización de los centros de distribución, la optimización de la cadena de suministro y el análisis de datos han permitido conseguir información práctica y ahorros palpables. "Decidimos que el gasto en el back end es más importante que algunas tecnologías de cara al cliente más llamativas", explica el director ejecutivo adjunto Richard van Rensburg. A pesar de que posiblemente la inversión no sea visible para los compradores, estos han notado la repercusión sobre su experiencia de cliente. El objetivo de la empresa es aumentar la eficiencia en las tiendas aprovechando la información obtenida a partir de Big Data. Pick n Pay aspira a integrar su cadena de suministro centralizando los centros de distribución, que pueden abrirse y cerrarse según la demanda. Las ventajas de la centralización de la distribución ya son evidentes: el coste por caja entregada a las tiendas cayó en un 6,5 % durante el último ejercicio. El Big Data también está generando información útil para el retail. Gracias a una visión más centralizada de las operaciones, Pick n Pay puede realizar un análisis minucioso de lo que los clientes compran, lo que permite al personal experimentar con líneas de productos. Una cadena de suministro optimizada ha reforzado el servicio de entrega de la empresa, que ya era fluido; los clientes también pueden pedir artículos de una tienda específica para recogerlos ellos mismos. En 2014, las ventas online aumentaron hasta un 27 %. El análisis de las tendencias de ventas online permite a Pick n Pay atender a segmentos de clientes que ni siquiera sabían que tenían. Cuando el sitio de comercio electrónico de la empresa abrió, las ventas de leche, azúcar y se dispararon. Resulta que las oficinas compraban en grandes cantidades para abastecer las salas de reuniones. Ahora Pick n Pay ofrece programas específicos para atraer a los clientes comerciales. Pick n Pay está adoptando un enfoque proyecto a proyecto; cada uno proporciona su propia rentabilidad directa o indirecta. Cuando finaliza un proyecto, los empleados aplican las lecciones aprendidas y las métricas al siguiente. La filosofía, explica Van Rensburg: "Adaptarse según se entrega". 4 OXFORD ECONOMICS

7 La revolución multicanal Todas las iniciativas de transformación que se llevan a cabo en el comercio minorista apuntan hacia la distribución multicanal. Los clientes no quieren experiencias diferenciadas entre el mundo digital y el físico. Quieren disponer de más opciones, más flexibilidad y más comodidad en sus compras, además de coherencia en los precios y las promociones. La experiencia multicanal debe cumplir todas estas expectativas de los clientes. A medida que las empresas se van dando cuenta de que los clientes buscan una experiencia de compra fluida, centran sus esfuerzos en el desarrollo de sus capacidades multicanal. De acuerdo con el informe MIT Sloan Management Review,"A medida que la experiencia de venta minorista multicanal vaya derrumbando las antiguas barreras, como las geográficas o el desconocimiento por parte del consumidor, será crucial que los retailers y sus partners de la cadena de suministro de otros sectores se replanteen sus estrategias competitivas". Fig. 4: La estrategia multicanal asoma en el horizonte 50 % 40 % 30 % 46 % 83 % 37 % "La realidad a la que nos enfrentamos se basa totalmente en los puntos de contacto y en la experiencia de cliente." Werner Kraus, responsable de arquitectura empresarial, Spar 20 % 10 % 0 % Es probable que inviertan mucho Austria Fuente: Winterberry Group LLC, 2013 Es probable que inviertan algo 7 % No es probable que inviertan mucho 4 % No es probable en absoluto que inviertan 7 % No están nada seguros De hecho, un reciente estudio realizado por KPMG concluyó que más de la mitad de las empresas aseguran que la distribución multicanal es fundamental para su estrategia de este año. Y son aún más las empresas que aseguran que se están centrando en el análisis de datos. "La realidad a la que nos enfrentamos es que todo se basa en los puntos de contacto y en la experiencia del cliente", explica Werner Kraus, responsable de arquitectura empresarial de Spar Austria ICS. OXFORD ECONOMICS 5

8 Fig. 5: Los análisis y la distribución multicanal son importantes para la estrategia 56 % 54 % 54 % 52 % 47 % Análisis de datos Estrategia multicanal/digital Cumplimiento de las normativas Recursos humanos Seguridad y confidencialidad de los datos 47 % 46 % 46 % 45 % 40 % Cadena de suministro Crecimiento y expansión internacional Salud y bienestar de los consumidores Mitigación del riesgo Responsabilidad corporativa Fuente: Encuesta global de KPMG sobre las prioridades de los ejecutivos de consumo, 2014 "Nos resulta difícil enviarle una promoción basada en su cesta de la compra específica precisamente porque no queremos que se considere que controlamos su comportamiento... No queremos ser agresivos." Richard van Rensburg, director ejecutivo adjunto de Pick n Pay Este enfoque sobre la tecnología resulta esencial para el multicomercio, pero los retailers luchan por integrar todas las operaciones de TI para proporcionar una nueva experiencia de compra de una manera que resulta en gran medida invisible para los clientes. Fossil Group ha tenido que lidiar con estos problemas durante años, llevando a cabo una compleja operación de retail que combina tiendas independientes, tiendas franquiciadas, quioscos, tiendas "pop-up" en centros comerciales y mostradores de marcas dentro de otras tiendas minoristas (véase el caso práctico). El comercio electrónico en Fossil incluye su propio sitio web, así como puntos de venta en otros sitios web, como Amazon. La empresa trabaja en procesos y sistemas para optimizar la gestión de los pedidos "para que [los pedidos] desemboquen en el lugar adecuado", explica Robben. En el futuro, las opciones de envío que Fossil presenta a los clientes deben equilibrar las preferencias del cliente con opciones rentables para Fossil. Las carencias de capacidades también representan una amenaza para la transformación multicanal, en particular a nivel local y regional. Los retailers que carecen de las capacidades tecnológicas y de gestión necesarias para ejecutar sofisticadas estrategias de experiencia del cliente experimentarán un progreso más lento hacia estas metas. Y, puesto que supuestamente cada semana se producen filtraciones de datos, las empresas deben equilibrar la personalización con la privacidad. Este es el caso de Pick n Pay; según Van Rensburg, la empresa no quiere parecer agresiva enviando promociones selectivas. La creación de una mejor experiencia del cliente por medio de una estrategia de TI integrada genera valor empresarial palpable para los retailers, cuantificado mediante métricas como el crecimiento de los ingresos, la rentabilidad y la cuota de mercado. Si bien esta transformación requerirá inversiones tecnológicas importantes en un principio, resultan esenciales para las empresas que pretenden sobrevivir en el nuevo sector retail. 6 OXFORD ECONOMICS

9 CASO PRÁCTICO: Aprovechamiento del potencial de la distribución multicanal Fossil Group es un negocio complejo. Esta empresa con sede en Texas y un volumen de millones de dólares fabrica varias marcas de joyería, relojes, gafas de sol y otros accesorios de gama alta que vende a través de diversos de medios: mayoristas y minoristas, tiendas independientes, quioscos en centros comerciales y su sitio web. La empresa fabrica algunos de sus productos internamente, mientras que externaliza otros. En combinación con un sector de la moda en constante cambio, la red de suministro de Fossil es complicada. El director de sistemas de información de Fossil, Ed Robben, explica que algunas de estas interacciones pueden simplificarse para mejorar la experiencia del cliente. La empresa trabaja para reforzar procesos como el cumplimiento de los pedidos y el diseño de productos, optimizar el proceso de diseño y crear nuevos productos más rápido. El nuevo proceso exige que los diseñadores piensen en la viabilidad de sus ideas desde el principio del proceso de diseño. El software desglosa sus diseños iniciales en componentes y pasos de construcción, y el programa comprueba sobre datos los materiales que están disponibles y que cumplen las normativas gubernamentales. De este modo, se evita cualquier complicación más adelante a lo largo del proceso de diseño y producción. "El reto consiste en cómo evitar la destrucción de la creatividad con la eficiencia de la cadena de suministro." Ed Robben, Director de Sistemas de Información, Fossil "El reto consiste en cómo evitar la destrucción de la creatividad con la eficiencia de la cadena de suministro", comenta Robben. Con este objetivo, el componente de gestión de cambios resulta crucial para permitir a los diseñadores interactuar con el sistema de un modo que no solo preserve la creatividad sino que también permita un proceso de desarrollo de productos fluido y más eficiente. El objetivo final de este trabajo de back-end es permitir la puesta en práctica de la estrategia multicanal de Fossil. Lo ideal es que, gracias a la estrategia multicanal se conozca al cliente tan bien que una empresa pueda prever el comportamiento de compra. Entonces, el retailer puede crear sistemas de cadena de suministro y de cumplimiento de pedidos suficientemente ágiles como para proporcionar productos allí donde las oportunidades de venta sean más prometedoras. Para llegar a este punto, Fossil también está renovando sus procesos de gestión de pedidos para entender mejor en qué punto del ciclo de fabricación y logística se encuentran productos específicos para que los pedidos de los clientes desemboquen en el lugar adecuado. En última instancia, Robben prevé un sistema de análisis que pueda calcular el lugar en el que Fossil puede cumplir mejor un pedido con el menor coste. OXFORD ECONOMICS 7

10 Conclusión Las demandas de los clientes y las expectativas de una combinación perfecta de sus experiencias en las tiendas físicas y digitales están impulsando un cambio transformador en todos los niveles de las empresas de retail, desde el almacén hasta el punto de venta. Esta transformación depende de las nuevas tecnologías, que los retailers deben aprovechar para crear la nueva experiencia del cliente. El objetivo es la optimización de la cadena de suministro y la creación de la experiencia multicanal. La combinación de nuevas tecnologías como análisis, quioscos y dispositivos móviles, permite a los retailers realizar un mejor seguimiento de los procesos de la cadena de suministro y personalizar la experiencia de compra para cada cliente. Pero esta transformación requiere una inversión considerable y capacidades de desarrollo de aptitudes significativas de las que algunas empresas carecen. Estos retos son una barrera importante para la adopción de una estrategia multicanal y el desarrollo de la nueva experiencia del cliente. Por otro lado, las empresas que den el paso obtendrán las recompensas. La parte más importante de esta transformación es la voluntad de adaptarse a la naturaleza variable del sector retail. 8 OXFORD ECONOMICS

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