18 Congreso Nacional de Profesionales en Ciencias Económicas

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1 LA GESTION DE PROCESOS DE NEGOCIO Y LA METODOLOGÍA PARA LA MEJORA PERMANENTE DE LOS PROCESOS LEAN SIX SIGMA Área: V.2: Sistemas de Información y Gestión Tema: Sistemas de Gestión: Inteligencia de Negocios, ERM (Enterpise resourse planning sistemas integrales de gestión) BPM (Business process management gestión sistemática de los procesos de negocio) I.T. Governance (aspectos de gobierno corporativo dirigidos a tecnología de la información) 18 Congreso Nacional de Profesionales en Ciencias Económicas Ciudad Autónoma de Buenos Aires, 16 al 18 de junio de 2010 Código de Identificación:

2 Índice Gestión de los procesos de negocio y la metodología de mejora Lean Six Sigma...3 Introducción...3 La necesidad de lograr excelencia operativa a través de procesos...3 La metodología de mejora permanente Lean Six Sigma...4 Gestión de procesos de negocio y Lean Six Sigma...6 Alineación con las necesidades del cliente...8 Implantación de la Estrategia de Negocios...8 Selección de proyectos estratégicos...9 Conducción del cambio cultural...9 Mantenimiento de los beneficios...9 Gestión del ciclo de vida de los procesos...10 Gestión de procesos de negocio: desarrollo e implantación...10 Las deficiencias de las organizaciones funcionales...10 Procesos de gestión y dueños del proceso...11 Estableciendo un mapa de gestión de procesos...12 Creación del mapa del sistema de gestión de procesos...13 Gestión de procesos de negocio y el panel de control...22 Por qué paneles de control...23 Ventajas de la gestión de los procesos...24 Alineamiento hacia lo vital...24 Búsqueda constante de la satisfacción del cliente interno o externo...24 Aumento de la eficacia en las actividades críticas...24 Seguimiento de sus indicadores clave...25 Mayor creación de valor...25 Peligros a evitar en la implantación de la gestión de procesos...25 No vincular la gestión por procesos a la estrategia de la organización...25 No tener suficientemente en cuenta la cultura de la organización...25 Olvidarse de adaptar el estilo de dirección a las nuevas necesidades...25 No cuidar suficientemente la comunicación...26 No ser conscientes de la importancia de entender y gestionar las relaciones entre la estructura funcional y los procesos...26 No entender suficientemente las relaciones inter e intra procesos...26 No alinear los sistemas de gestión a la gestión de los procesos...27 Resumen...27 Conclusión...28 Bibliografía

3 Gestión de los procesos de negocio y la metodología de mejora Lean Six Sigma Introducción La necesidad de lograr excelencia operativa a través de procesos En la actualidad es una verdad innegable el hecho que las empresas grandes, medianas y pequeñas, privadas y públicas están inmersas en entornos cambiantes y turbulentos, y mercados competitivos y globalizados, en este contexto, los gerentes buscan mejorar resultados cambiando la estrategia para aumentar ventas y haciendo rápidos cambios de estructura organizacional o reduciendo gastos, tratan de disminuir las erogaciones de las empresas. En la premura, rara vez hay tiempo para hacer una análisis detallado de los procesos. Y entonces, se empiezan a observar que las decisiones estratégicas no se ejecutan bien y que los problemas operativos no se resuelven (errores, desperdicios, demora en entregas, etc.) generando insatisfacción en el cliente, pérdida de mercado, disminución de utilidades, etc. Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos funcionales, la gestión de los procesos percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos y tiene una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico - funcional, que pervive desde mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente. En palabras sencillas, al concentrar la atención en los procesos, se pone énfasis en cómo se hace el trabajo, es decir qué se hace. Lo que se pretende es cambiar los procesos para hacerlos mejores, más simples, más rápidos, más baratos. Y buscar que estos procesos estén alineados con los objetivos y la estrategia de la empresa. La ingeniería industrial tradicional trató estos temas hace décadas y la reingeniería de los años 90 proporcionó un enfoque diferente. En los últimos años, se ha generado un enfoque nuevo ( Process Management o Gestión de Procesos) que busca la excelencia operacional y usa varios marcos conceptuales nuevos, además de los tradicionales. Un proceso se define como un conjunto de actividades lógicamente interrelacionadas que usa recursos de la compañía para producir en forma repetitiva un output previamente establecido, como consecuencia del valor agregado aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso (ver gráfico abajo) En general, todo proceso debe poder representarse mediante un diagrama de 3

4 flujo. Asimismo, su rendimiento debe medirse. Para conseguir los mejores resultados, las organizaciones necesitan gestionar sus procesos, actividades y recursos, con el fin de orientarlos hacia el logro de buenos resultados, lo que a su vez ha derivado en la necesidad de adoptar herramientas y metodologías que permitan configurar su sistema de gestión. Un sistema de gestión se define como aquel sistema que incluye la estructura organizativa, las responsabilidades, los procesos, las metodologías, los recursos y programas para llevar a cabo la gestión de la organización. El establecimiento de un sistema de gestión de procesos es identificar, entender y gestionar los procesos como un sistema, lo cual contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos. La Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional, asignando "propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una gestión interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción. Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades. La metodología de mejora permanente Lean Six Sigma La gestión de procesos de negocio se puede definir como la sistemática para identificar y documentar los procesos de una organización, aplicando mediciones de su eficiencia y eficacia y estableciendo planes de mejora continua. Es una estructura que ayuda a gestionar uno o varios procesos, desde el principio al fin y puede ser implementado como procesos individuales o a través de toda la organización desde el nivel alto, medio o bajo. La gestión de procesos de negocio se acerca a lo que en la organización es llamado: 4

5 Sistema de Gestión de Procesos. Construir un Sistema de Gestión de Proceso efectivo, es un compromiso, una disciplina e inclusive un cambio cultural. Por otro lado, Lean Six Sigma nos ofrece la solución al paradigma actual de la calidad y de la excelencia en la gestión: cómo mejorar la calidad y la satisfacción del cliente y, simultáneamente, reducir los costos. Six Sigma tiene tres niveles de implantación: táctico, estratégico y cultural. NIVEL TÁCTICO Mejora de procesos: Calidad y costo NIVEL ESTRATÉGICO Orientación al cliente en los procesos clave del negocios NIVEL CULTURAL Gestión Six Sigma El nivel táctico consiste en el análisis científico de un proceso con el fin de optimizarlo, tanto desde el punto de vista de sus resultados en términos de calidad como de los costos asociados. El nivel estratégico es donde se conjuga la orientación al cliente con el conocimiento de los procesos clave del negocio, se trata de determinar perfectamente cuáles son las características de un producto que resultan críticas para el cliente y que, en definitiva, condicionarán la satisfacción de éste. Con la táctica y la estrategia antes esbozadas ya vislumbramos el camino a seguir en la dura senda por la supervivencia de la empresa pero, a poco que pensemos, caemos en la cuenta que tenemos ante nosotros un problema formidable. En efecto, hemos planteado que la empresa habrá de cambiar su orientación hacia el enfoque al cliente y que prácticamente no nos permitiremos errores. Esto implica que tendremos que cambiar nuestra mentalidad en el sentido de abrirnos hacia el cliente, conocer sus necesidades actuales y anticipar las futuras, mejorar nuestros procesos de forma continua hasta niveles de perfección casi absoluta, perder el miedo al cambio, formarnos y trabajar en equipo hacia los objetivos comunes desarrollando una base amplia de confianza mutua y, finalmente, un liderazgo efectivo por parte de la Dirección que permita adaptar tanto la estructura como la operativa de la gestión a estos nuevos requisitos. Este cambio radical y profundo es lo que constituye el tercer nivel de implantación: la cultura Lean Six Sigma. Los resultados que podemos esperar de Lean Six Sigma son más sustanciales a medida que en una organización aumenta el nivel de implantación. Lean Six Sigma es una poderosa metodología que utiliza herramientas y métodos estadísticos, para: Definir los problemas y situaciones a mejorar, Medir para obtener la información y los datos, Analizar la información recolectada, Implementar las mejoras al o a los procesos y finalmente, Controlar los procesos o los servicios/productos existentes. La finalidad es la de alcanzar etapas óptimas, lo que a su vez genera un ciclo de mejora 5

6 continua. La metodología Lean Six Sigma se basa en la combinación de técnicas estadísticas de control de la calidad, en métodos simples y métodos complejos de análisis de datos y en el entrenamiento sistemático de todo el personal involucrado en el proceso Lean Six Sigma en cada nivel de la organización. Los pilares básicos en que se fundamenta Lean Six Sigma son de una simplicidad demoledora: La orientación al cliente, La medición de los procesos y La toma de decisiones únicamente en base a hechos objetivos. Beneficio empresarial Excelencia en la gestión Six Sigma Satisfacción al cliente Orientación al cliente Medida de procesos Decisiones objetivas Aplicada simplemente como herramienta para el diseño (DFSS) o para la mejora (DMAIC) de procesos, Lean Six Sigma es una inversión extraordinariamente rentable; entendida y practicada como herramienta de gestión integral de la empresa, constituye una de las más prometedoras opciones de que disponemos en el difícil camino sin fin hacia la excelencia. Basada en el liderazgo comprometido de la alta dirección, se enfoca en la implantación de procesos de mejora, proyecto por proyecto, con el objeto de eficientizar los procesos, productos y/o servicios y los defectos asociados. Su propósito final es producir impactos significativos en la rentabilidad, la satisfacción de los clientes internos y externos y/o en el crecimiento del negocio. Gestión de procesos de negocio y Lean Six Sigma El nivel de madurez de una compañía en el área de gestión de procesos se correlaciona fuertemente con su eficacia en el mercado. Conforman una poderosa combinación la: alineación de la organización alrededor de los procesos centrales -que satisfacen las necesidades de los clientes y que llevan a resultados de 6

7 negocio- y la utilización del Lean Six Sigma -DMAIC y DFSS- para atacar la variabilidad y desperdicios dentro de esos procesos. Gestión de los procesos Mejora de los procesos Medir Controlar Analizar Mejorar Definir La gestión de procesos de negocio, una vez que se ha implementado totalmente, tiene seis fuertes usos que hacen a una perfecta convergencia con las herramientas de Lean Six Sigma: Alineando las necesidades de los clientes, traduciendo sus requerimientos en objetivos del proceso. Implementando estrategias de negocio ejecutándolas en común con los objetivos estratégicos. Seleccionando proyectos estratégicos y eligiendo aquellos proyectos de alto impacto. Manejando el cambio cultural a partir de un pensamiento a través del negocio basado en hechos y datos concretos. Manteniendo ganancias mediante la integración de las métricas establecidas para proyectos Lean Six Sigma DMAIC y DFSS separados dentro de un marco que cubra todo el proceso. Gestionando el ciclo de vida del proceso y las mejoras de los procesos en forma pro activa. 7

8 Alineación con las necesidades del cliente La alineación de los procesos de negocio con las necesidades de los clientes es lo más importante de la gestión de procesos. Usando la voz del cliente como punto de partida, la gestión de procesos ayudará a definir las salidas de los procesos de negocio, estableciendo una vinculación directa entre los objetivos de los procesos y las necesidades de los clientes. Proyectos de mejora Lean Six Sigma deben ser utilizados para mejorar los procesos críticos que conducen a la satisfacción y la lealtad de los clientes. Implantación de la Estrategia de Negocios Las organizaciones se han dado cuenta que Lean Six Sigma es más que una simple iniciativa de calidad, es una forma estructurada para la implantación de la estrategia de negocio y la salida hacia los objetivos estratégicos. Aunque no reemplaza el planeamiento y pensamiento estratégico, la gestión de procesos puede ser también un punto clave para las mismas. Mediante la conexión de los objetivos estratégicos con los procesos claves del negocio, los líderes pueden identificar las brechas entre el presente y el estado futuro deseado, pudiendo utilizar DMAIC y DFSS para poder cerrar esas brechas. Un sistema de gestión de procesos integrado, permite a la organización identificar el nivel de puntos críticos para la mejora de procesos y la performance de toda la organización. Aquellos que implementan Lean Six Sigma enfocándose en la estrategia de 8

9 negocios se dan cuenta que la mayoría de los desafíos que afrontan al implementar esa estrategia son resultado de la insuficiencia del rendimiento del proceso. Frases ingenuas tales como nos diferenciamos de nuestros competidores a través de un servicio de excelencia y de liderazgo en los costos, deberá ser traducido en algo concreto y tangible. Mediante la utilización de la gestión de procesos de negocio como marco organizativo, el proceso de planeamiento de la empresa se puede convertir en una discusión interactiva entre el liderazgo corporativo y el de negocio. En lugar de tener un plan de negocio con estrategias de implantación no concretas, los líderes tendrán un mapa de cómo hacer los números para cada proceso de negocio. Selección de proyectos estratégicos Mientras que es relativamente fácil para los Black/Green Belts (agentes de cambio de Lean Six Sigma) elegir los primeros proyectos, ello no es suficiente para proveer un número significativo y bien definido de proyectos necesarios para sustentar un despliegue a gran escala. La gestión de procesos de negocio facilita la selección del proyecto, ya que provee una visión completa de todo el proceso de negocio y permite focalizar en aquellos pasos del proceso que requieren mejoras. El sistema de gestión de procesos incluye un marco de medición que puede reducir sustancialmente el tiempo requerido en la etapa de definición y medición. Utilizando la gestión de procesos, los dueños del proceso son responsables de establecer sus objetivos, monitoreando la performance del proceso relativa al negocio, los objetivos del cliente e identificando proyectos que incrementen significativamente la performance de todo el proceso de negocio. Conducción del cambio cultural Capacitar a los Black/Green Belts para que tomen decisiones basadas en hechos e información es más poderoso que hacerlo por intuición o con un criterio no objetivo. Con el objeto de cambiar la cultura de la organización, Lean Six Sigma requiere que los líderes tengan el mismo comportamiento. Una gestión de procesos combinada con los tableros de control que permita a los ejecutivos distinguir entre información confiable de la que no la es, tendrá un impacto profundo en la cultura de la organización. Mantenimiento de los beneficios Aunque la metodología de Lean Six Sigma pone énfasis en la importancia de la 9

10 etapa de control para asegurar que se mantengan los beneficios de los proyectos individuales; la falta de una gestión de procesos completa puede resultar en un sistema de control aislado que es difícil de mantener. La gestión de procesos permite la integración de estas soluciones individuales en un sistema de control completo de principio a fin. En vez de operar sistemas de control por separado, los cuales son destinados a asegurar que el proceso no vuelva a su etapa previa, la gestión de procesos integra estas métricas a un marco que cubra todo el proceso; asegurando que los beneficios de los proyectos Lean Six Sigma se mantengan más allá de la vida de los proyectos. Gestión del ciclo de vida de los procesos Los procesos tienen la tendencia a volverse más complejos y menos eficientes con el pasar del tiempo. Lo que comenzó como un flujo de trabajo simple puede convertirse en algo sobrecargado con formularios y firmas. Los procesos se mueven en un ciclo de vida en el cual, los cambios ad-hoc y trabajos se utilizan para superar los cambios en el ambiente interno y externo. El conocimiento tribal se mete dentro del proceso. Frecuentemente aquellos que están involucrados en la creación del proceso lo abandonan y aquellos que toman su posición para cambios futuros; desconocen la intención original. Finalmente la performance del proceso se deteriora a un nivel donde se vuelve imposible unir las necesidades del cliente con las del negocio, disparando la necesidad de nuevas mejoras o de re-diseño del proceso. Mediante la gestión de procesos se fuerza a los ejecutivos a evaluar constantemente la habilidad de cada proceso con respecto a los requerimientos, posibilitando un acercamiento pro-activo en la mejora del proceso. En vez de esperar las quejas del cliente, los dueños del proceso ahora tienen un instrumento a mano que les permite contribuir donde y cuando sea necesario para la mejora del proceso. Gestión de procesos de negocio: desarrollo e implantación Las deficiencias de las organizaciones funcionales 10

11 La gestión de procesos trabaja sólo cuando es aplicada a todo el proceso, Estrategia Proceso Proceso Proceso Funciones hasta sus límites funcionales. No se puede desarrollar exitosamente a través de gerencia, departamentos o funciones individuales. La mayoría de las organizaciones están organizadas por funciones. Ellas operan acorde a sus organigramas: Ventas es responsable de las ventas, Finanzas es responsable de los números, etc. En realidad ninguna de estas funciones opera independientemente de las otras. Mientras que cada función realiza actividades únicas, la integración de estas tareas únicas o actividades como parte de un proceso es la que resulta en un negocio, pudiendo así pagar sus cuentas, lanzar un nuevo producto, proveer a sus clientes los productos y servicios que piden o reclutar gente calificada. Procesos de gestión y dueños del proceso Es una pérdida de tiempo y energía la implantación de la gestión por procesos sin asignar un dueño a los procesos que sea responsable por la gestión del mismo. El dueño del proceso es típicamente un gerente que se responsabiliza por: Monitorear y analizar las métricas del proceso para asegurar una performance óptima. Responder rápida y apropiadamente a los problemas que indican los indicadores. Iniciar mejoras o rediseñar esfuerzos como sean necesarios. Proveer liderazgo y dirección a aquellos encargados de ejecutar las actividades del proceso. Resolución de los problemas vinculados. Identificar a los dueños del proceso, es relativamente fácil: el gerente de ingeniería es típicamente el dueño del proceso del desarrollo de un nuevo 11

12 producto, el gerente de ventas y de marketing son responsables de que los clientes compren, etc. Lo más difícil es definir los límites del proceso para evitar conflictos entre los dueños de los procesos. Es crítico en el manejo del proceso la definición de las interfases en las organizaciones que deciden adoptar la gestión por procesos de negocio como estructura organizacional en lugar de una organización funcional. Estableciendo un mapa de gestión de procesos Este término es utilizado para describir las relaciones jerárquicas de los procesos del negocio. Los procesos existen a diferentes niveles, en el más alto nivel, están los procesos de negocio operativo y los de apoyo y gestión; llamados procesos de nivel 1. El objetivo fundamental de los procesos operativos es entregar los productos o servicios que el cliente externo o interno necesita. Los de apoyo y gestión son aquellos que tienen por objeto el prestar apoyo a los procesos operativos o tomar decisiones sobre planificación, control, mejoras y seguridad de las operaciones de la organización. Los procesos de negocio pueden ser divididos en niveles crecientes en detalle. Niveles de Procesos A fines prácticos el sistema de gestión de procesos requiere la identificación de los primeros tres niveles del proceso. Cuando se construye el sistema de gestión de proceso que soporta tanto la identificación de los proyectos de DMAIC como DFSS, como también la gestión de la performance del día a día de cada uno de ellos, es importante implementar el sistema hasta un nivel donde se pueda tomar acciones para la mejora de la performance por lo menos hasta un nivel 3. Procesos operativos Los procesos operativos son aquellos por los cuales el negocio crea y distribuye sus productos o servicios. Ejemplos de los procesos principales del nivel 1: Conocimiento de mercados y clientes Desarrollo y visión estratégica Diseño de productos y servicios Comercial y ventas Producción y entrega de productos Producción y entrega de productos Atención y servicio al cliente Procesos de apoyo y gestión Los procesos de apoyo y gestión forman la infraestructura de soporte que 12

13 permite que el negocio funcione. El desarrollo y gestión de los recursos humanos, la gestión de la información, la gestión de riesgo, la gestión económica y física de los recursos, la ejecución del programa medioambiental, el aseguramiento de la calidad, la gestión de las relaciones exteriores, los asuntos legales y la gestión de la mejora y el cambio, son ejemplos de estos procesos. Los procesos de apoyo y gestión generalmente no tocan al cliente externo y son más fragmentados que los procesos principales. Por ejemplo los procesos operativos sirven para la emisión de órdenes; es un proceso de principio a fin, mientras que los procesos de legales o recursos humanos son un conjunto de procesos discretos que no están directamente conectados, tal como la administración de beneficios, desvinculaciones y otros. Ejemplos de los procesos de apoyo y gestión del nivel 1: Control de calidad Tecnología de la información Legales Finanzas Recursos Humanos Niveles de Procesos Nivel 1 Desarrollo del Negocio Proceso de Adquisición Desarrollo del Producto Proceso de ingeniería Adquisición del cliente Proceso de generación de demanda Completar la orden Procesos de Compra Manufactura Facturación Servicio de Post Venta Procesos de Servicio al cliente, Reclamos, Soporte técnico Nivel 2 Compra Orden de Material Logística Recepción de material Manufactura Producción del Producto Logística Embarcar el material Contabilidad Facturar al cliente Nivel 3 Logística Descarga Logística Elección de paquetes Logística Escaneo Códigos de Barra Logística Reparto de la mercadería Logística Actualizar inventario Itequetas Creación del mapa del sistema de gestión de procesos El líder máximo es el responsable de identificar los niveles 1 y 2 de los procesos y sus dueños. Esto puede ser realizado con una cierta cantidad de herramientas de calidad. 13

14 Desarrollo del Negocio Proceso de Adquisiciones Desarrollo del Producto Proceso de ingeniería Adquisición del Cliente Proceso de generación de demanda Completar la orden Procesos de Compra, Manufactura y Facturación Servicio de Post Venta Servicio al cliente Proceso de reclamo Soporte Técnico Nivel 2 Nivel 2 Nivel 2 Nivel 2 Servicio al Cliente Referencia Mantenimiento Servicio al Cliente Llamada de Soporte Técnico Reporte de Soporte Técnico Servicio al cliente Educación continua L3 L3 L3 L3 L3 L3 L3 L3 L3 L3 L3 L3 L3 L3 L3 Responder Determinar Resolver el Cerrar la problema llamada llamado el problema Diagrama de procesos en tres jerarquías L3 L3 L3 L3 L3 La figura anterior es un ejemplo de cómo se puede utilizar un diagrama de árbol para identificar procesos en cada nivel. La parte que falta en este ejemplo, es la identificación de los dueños individuales de los procesos. Quién diseña los sistemas de gestión de procesos? Con respecto a la implantación de los sistemas de gestión de proceso, existen dos actores principales: Comité Directivo Equipo de Proceso El comité directivo, es responsable de definir la estrategia de gestión de todo el proceso, incluyendo donde será usado el sistema para poner en funcionamiento el negocio; el nivel de integración con los sistemas gerenciales existentes y sus estructuras y el nivel de detalle. Además, el comité directivo es responsable de identificar al menos los procesos centrales y los procesos operativos; estableciendo un nivel de objetivos de máximo nivel del proceso y asignando propietarios del proceso al más alto nivel. El equipo de proceso está compuesto por el propietario del proceso para el proceso respectivo; representantes de todas las funciones involucradas en el proceso y un BB que ayude al equipo a través de la metodología. El equipo de proceso es responsable del desarrollo del sistema de gestión para los procesos respectivos y frecuentemente está compuesto por las mismas personas que el 14

15 equipo de gestión de procesos, quienes una vez que el sistema de gestión ha sido desarrollado, será responsable de gestionar el proceso sobre las bases establecidas. Cómo crear el sistema de gestión de procesos? Definirlo, construirlo, hacerlo operativo y reverlo son las cuatro etapas de la forma de implantación para designar e implementar el sistema real de gestión de procesos para un proceso único. Este procedimiento provee el marco para el desarrollo, implantación, gestión, mejora y expansión del sistema de gestión de procesos. Definir El objetivo de la fase de definición es desarrollar una clara definición del proceso asignado a un propietario de proceso. La misión del proceso delinea el propósito y objetivo de cada proceso. La misión del proceso debería incluir: Por qué existe el proceso? Cómo está conectado o contribuye a los objetivos estratégicos de la organización? Dónde comienza y finaliza el proceso? Cuáles son los objetivos del proceso? El proceso de servicio de post venta existe para proveer el Propósito apoyo a los consumidores luego de la venta. Adicionalmente este proceso incluye el mantenimiento de una biblioteca completa sobre el producto, provee retroalimentación a otras unidades del negocio respecto de los requerimientos del consumidor y de las deficiencias del producto. El proceso de servicio de post venta soporta los objetivos Importancia estratégicos de mejoramiento en la satisfacción del cliente, incrementando el número de clientes que recompran y usando la voz del consumidor en los procesos de diseño de producto y de distribución. El nuevo proceso de post-venta Límites Comienza con: referencias de mantenimiento, Incluye: manejo e informe de las llamadas de soporte técnico, Termina con: educación continua del representante del servicio al cliente. Lograr una tasa de satisfacción del cliente del 97% Objetivos del Responder a los pedidos dentro de las 24 hrs. Proceso Resolver el 80% de los llamados usando la documentación existente 15

16 Ejemplo: Misión del proceso de servicio de postventa Un mapa SIPOC, el cual provee una vista panorámica de alto nivel del proceso y ayuda a establecer los alcances y límites, contiene los siguientes componentes: Proveedores (Suppliers): las fuentes de información, materiales y otras varias entradas en el proceso. Entradas (Inputs): las entradas claves que son provistas al proceso. Proceso (Process): una visión panorámica de alto nivel de los pasos del proceso (generalmente cuatro a siete pasos). Salidas (Outputs): las salidas claves del proceso. Clientes (Customer): aquellos que usan o se benefician de las salidas del proceso. Un mapa de SIPOC debería existir para todos los procesos seleccionados para monitoreo. La figura siguiente muestra un ejemplo: Ejemplo de SIPOC Límite de Comienzo Recepción de Requerimiento Proceso de llamada del Soporte Técnico Límite Final Requerimiento resuelto Pasos del Proceso (P) Responder el llamado Determinar el problema Resolver Cerrar la llamada Actualizar Registros Proveer Retroalimenta ción Proveedores (S) Sistema de Referencia Proveedor ABC Vendedor Marketing Cliente Inputs (I) Bases de datos para búsquedas Sistema Telefónico Ruta de Software Escritura Outputs (O) Llamada resuelta Registro de llamada Retroalimentación Clientes (C) Clientes Supervisor Manufactura Ingeniería Pregunta Para determinar los requerimientos del cliente, el equipo necesita recoger datos de la voz del cliente (VOC). El equipo utilizará las herramientas DMAIC tales como el árbol de CTQ (Requerimientos críticos de calidad) para comprender las necesidades y expectativas del cliente. 16

17 Los clientes pueden ser internos o externos, dependiendo del proceso. Un punto crucial de esta etapa es una lista de requerimientos mensurables del cliente y la definición correspondiente de los defectos posibles. Las herramientas más comunes en la etapa de definición: Diagrama de árbol CTQ Diagrama de Afinidad Brainstorming SIPOC Voz del cliente (VOC) Construcción El objetivo de esta etapa, es incrementar el conocimiento de los procesos críticos mediante la documentación de su flujo, los requerimientos del cliente y los métodos de medición y capacidad. El primer paso es mapear el proceso para desarrollar un conocimiento detallado de cómo trabaja. El intento global es documentar el proceso de manera que pueda ser medido, estandarizado y finalmente mejorado. El objetivo es identificar los procesos críticos e introducir medidas que se requieren para asegurar que las salidas del proceso satisfagan los requerimientos de los clientes. Una vez que el mapa del proceso ha sido creado, el equipo reverá el mapa para identificar los pasos más críticos, buscando lo siguiente: Cuellos de botella: restricciones de capacidad dentro del proceso. Ciclos de retrabajo: los pasos que frecuentemente necesitan ser repetidos. La posible pérdida de control del proceso El próximo paso será identificar las métricas para el proceso. Comenzando con los CTQ s; el equipo identificará las métricas de salida que indican si la salida del proceso se encuentra acorde con los requerimientos del cliente. Las métricas de salida del proceso deben ser validadas contra la definición desarrollada anteriormente de lo que constituye un defecto. Una vez identificado un conjunto de métricas de salida, el equipo usará el mapa del 17

18 proceso para realizar brainstorming sobre las entradas potenciales y de las matrices del proceso que puedan servir como indicadores fundamentales o para verificar si el proceso está trabajando de conformidad con los requerimientos. La lista inicial de brainstorming necesita ser reducida a un número de matrices que pueda ser manejado. Una matriz de priorización puede ayudar a verificar si la entrada propuesta o las métricas del proceso realmente influyen en la salida del proceso. Una vez que la lista inicial de métricas se ha finalizado, el equipo desarrollará un plan detallado de recolección de datos. Es recomendable que las tablas de control sean utilizadas para mostrar las métricas. Es altamente recomendado que una muestra de los datos sea recolectada para validar la eficacia de las métricas para seguir la performance del proceso. Como mínimo el plan de recolección de datos debería contestar las siguientes preguntas: Cómo se han recolectado los datos requeridos para el informe? Es necesaria una recolección de datos manual? Con qué frecuencia deben ser recolectados los datos? Cuál es el plan de muestreo para la recolección de datos? Qué herramientas son necesarias para analizar los datos? Qué formatos de presentación son necesarios usar? Quién recibe los informes de performance y con qué frecuencia? Cuál es la estructura y contenido de los informes de performance? Cuántos defectos produce el actual proceso? Los datos recolectados deberían permitir al equipo calcular el actual nivel de sigma del proceso. Finalmente estas métricas deberían ser traducidas a sistemas de tableros de control que permitirán la revisión a tiempo de todas las métricas de performance relevante. Herramientas comúnmente utilizadas en la etapa de construcción Despliegue del flujograma Medición de la matriz de priorización Plan de recolección de datos Tablas de control Operación El objetivo de esta etapa es implementar la gestión de procesos dentro de un área de responsabilidad. En esta fase es usado un gráfico de gestión del proceso. Este documento combina la utilidad de los gráficos de un diagrama de flujo con la habilidad para mostrar relaciones de la matriz. Facilita la gestión de procesos mediante la documentación de lo siguiente: Nombre del proceso. 18

19 Dueño del proceso. Pasos del proceso. Quién es el responsable de la performance en esos pasos? Cuándo se medirá la performance en esos pasos? Cuándo la información será recolectada en el proceso? Quién es responsable de la recolección de los datos? Con qué frecuencia se recolecta la información? Cómo se exhibe la información? Existen muchas formas de medir la performance de las partes de un proceso ya existente, el equipo necesita determinar el grado con el cual se necesitará estandarizar. Los aspectos críticos del proceso deberían ser estandarizados. Una práctica común es la definición de la metodología de trabajo, donde todas las variables del método han sido especificadas en detalle. Una vez documentada, esta práctica estándar puede servir para hacer lo siguiente: Reducir la variación entre los individuos o grupos (de manera de hacer que la salida del proceso sea más predecible) Proveer el conocimiento del porqué y el cuándo para los operadores y los gerentes sobre el trabajo Proveer las bases para entrenar a gente nueva Proveer mecanismos de detección de problemas Proveer los medios para capturar y retener el conocimiento Dar directivas en caso de condiciones inusuales Dos consideraciones importantes en la estandarización de las prácticas de trabajo son el nivel de detalle con que se documenta el proceso y la forma en que se asegura la conformidad con los procedimientos estándares. Las acciones que afectan la calidad, el costo y la distribución del producto deben estar estandarizadas. Si existe una gran variación y se determina que es necesaria la estandarización, se pueden utilizar las herramientas Lean Six Sigma para mostrar cuál es el método que trabaja mejor. Con la estandarización, los colaboradores deberían aprender nuevas formas para realizar el mismo trabajo que han estado haciendo. Con cualquier cambio a largo plazo dentro de la organización, es importante desarrollar planes de comunicación que mantengan informados a los principales stakeholder. Esto facilitará la compra y contribuirá al éxito de la implantación exitosa del cambio. Es un tema importante comparar cómo se encuentra hoy la organización y dónde estará una vez que el sistema de gestión de procesos se establezca. Para ello, deberá evaluarse como serán afectados cada uno de los siguientes ítems: Empleos 19

20 Carga de trabajo Informe de las relaciones Recompensas y reconocimientos Sistema de medición Prácticas de toma de decisión Finalmente, el equipo desarrollará un plan de implantación detallado que apunta a lo siguiente: El apoyo de los líderes Requerimientos de presupuesto Comunicaciones Necesidad de recursos Necesidad de capacitación Distribución de los tiempos de implantación Herramientas comúnmente usadas en la etapa de operación: Gráficos de gestión de procesos Planes de comunicación Planes de capacitación Gráficos de control Revisión Los objetivos de la etapa de revisión son la conducción de revisiones periódicas del proceso y rediseñar el sistema cuando se requiere. Basado en el proceso, se desarrolla una agenda para determinar la frecuencia con la cual las métricas del proceso deberán ser revisadas. Un proceso con periodicidad mensual, no requeriría revisiones semanales, en tanto que uno con mayor periodicidad diaria lo requeriría. El objetivo de esta etapa es analizar la salud del proceso y decidir si es necesaria la mejora o posiblemente un rediseño. La mejora de los procesos posibilita eliminar costos de la no calidad o costos evitables, hacer realidad los objetivos que nos hayamos propuesto alcanzar y ser capaces de generar y desarrollar nuevas oportunidades de negocio. Los objetivos que persigue la mejora de los procesos son los siguientes: Conseguir que los procesos sean más eficaces, es decir que produzcan los resultados deseados. Lograr que los procesos sean más eficientes, es decir, que minimicen el uso de recursos. Hacer que los procesos se adapten a las necesidades cambiantes de los clientes. Desarrollar nuevos procesos de forma que conformemos un nuevo panorama competitivo en el que nuestra posición salga reforzada y podamos aprovechar mejor las oportunidades de crecimiento. 20

21 Para ser capaces de alcanzar los objetivos anteriores, será necesario actuar sobre los procesos en aspectos como los siguientes: Eliminación de errores, defectos, etc. Reducción del tiempo de ciclo Optimización de recursos Simplificación de objetivos y tareas Incremento de la satisfacción de los clientes. Se pueden realizar mejoras obvias de inmediato, pero será generalmente necesario un proyecto formal DMAIC para dirigirse a aspectos más complejos. En algunas instancias la revisión de las métricas podría revelar que el proceso no es capaz de satisfacer los requerimientos del cliente. Sería más apropiado en estos casos, lanzar un proyecto de Diseño/rediseño Lean Six Sigma (DFSS). Una ronda de revisiones de estructura, es probablemente lo más común para evaluar tanto los proyectos individuales como la performance de todo el proceso de negocio. De esta forma, los máximos ejecutivos revisarán la performance de los procesos centrales menos frecuentemente (una vez al mes) que el siguiente nivel de gestión, los cuales pueden efectuar las revisiones del proceso dos veces en la semana. Las reuniones de un proceso típico de revisión comienzan con un resumen sobre la performance general de todas las áreas claves del proceso. Entonces el equipo de revisión va al detalle en áreas específicas donde las cosas han cambiado, sea para mejor o para peor, para entender exactamente lo que ha ocurrido. El dueño del proceso presentará un análisis detallado y profundo. Se presentan y evalúan actualizaciones de proyectos actuales de DMAIC o DFSS y su impacto en las mediciones de performance. Esta discusión puede concluir con la formulación de un plan de acción. Periódicamente la organización debería conducir una revisión del sistema de gestión de proceso en sí mismo. 21

22 Preguntas que se deberían responder para facilitar la revisión: Qué tan bien se encuentra el proceso respecto de sus metas y sus objetivos? Cuál es el sigma de todo el proceso? Se encuentra estable la performancedel proceso? Cuáles son las brechas, por qué existen estas brechas? Cómo deberíamos dirigirnos a esas brechas? Las brechas merecen un proyecto DMAIC o DFSS? Vemos correlaciones entre las mediciones de salida y las medidas de entrada? Por qué? Somos capaces de mantener las ganancias realizadas antes con proyectos DMAIC/DFSS? Siguen siendo válidos los requerimientos de los clientes? Necesitamos revisar el sistema de medición? Qué tan buena es la performancede nuestro proceso respecto de nuestra competencia? Herramientas comúnmente utilizadas en la etapa de revisión: Gráficos de gestión de procesos Gráficos de control Cómo validar el sistema de gestión de procesos Si se despliega la gestión de procesos a través de toda la organización, resulta crucial alinear las métricas y los objetivos del proceso a través de los diferentes niveles para asegurarse que los sub-niveles del proceso se integren dentro del proceso de máximo nivel. Por ejemplo si el tiempo de ciclo es una de las métricas fundamentales para el proceso de llenado de órdenes, entonces la métrica del tiempo de ciclo debería ser parte de los gráficos de gestión para cada uno de los sub-niveles de procesos que son parte del proceso general. Análogamente si la meta del proceso global es lograr un nivel de defectos menor o igual que 50 ppm, este objetivo necesita ser desagregado en objetivos de cada subproceso. La integración de las métricas puede resultar una tarea compleja y requiere de un despliegue secuenciado, donde los gráficos de gestión del proceso para cada proceso de nivel 1 se completen antes de comenzar con los sub-niveles del proceso, usando las métricas claves identificadas en el más alto nivel como parámetros para el diseño del sistema de gestión de proceso a los niveles menores. Gestión de procesos de negocio y el panel de control Si creemos que la performance de los procesos esta en función de variables clave como la estrategia, los productos y la gente, Cómo podemos realmente estar orientados hacia la performance sin una manera sistemática de evaluar y gestionar la salud de nuestro proceso diariamente? No se puede! De aquí que el rol de los paneles de control es vital para el gestión de la performance de los 22

23 procesos. Un panel de control es una exhibición visual de un conjunto de métricas que provee a los gerentes y dueños del negocio de un resumen de la performance de los procesos, como el tablero de un automóvil. Los paneles de control son el resultado de la implantación del sistema de gestión de procesos. Usando los paneles de control no sólo ayudará a identificar las brechas de la performance que pueden ser cerradas utilizando proyectos DMAIC o DFSS, sino que también ayuda a los líderes a usar los conceptos fundamentales de Lean Six Sigma para una toma de decisiones basadas en los hechos. Por qué paneles de control? En las empresas se recolecta la información, se analiza y se distribuye pero, a veces, no se toman acciones correctas sobre dicha información. Las mediciones mejoran la performance sólo si las métricas son utilizadas para gestionarlas, revisarlas y tomar las acciones correspondientes. Pero ocurre que si bien la información está siendo revisada, analizada y son tomadas las acciones, generalmente reaccionamos de manera inapropiada, penalizando a la gente pues sus métricas van por el camino equivocado y premiando a aquellos que van en la dirección correcta; aunque el cambio es el resultado de una variación normal. Qué tiene que ver todo esto con Lean Six Sigma y la gestión de los procesos? Estableciendo las métricas para los procesos principales que impactan en el cliente, podemos esperar ciertas mejorías porque estamos comenzando a recolectar información. Incluyendo principios estadísticos nos ayudarán a distinguir entre la información que sirve de la que no y podemos ver donde la mejora es sólo temporaria y no sustentable y donde el cambio en la performance es significativo como para garantizar que el estado del proceso está siendo mejorado. Desde que las métricas están conectadas a las necesidades de los clientes, nos focalizaremos en ellas para revisarlas en forma cotidiana y finalmente: En la medida que conozcamos mejor lo que el cliente necesita y nuestras mejores teorías sobre como manejar la performance, podremos validar donde estas teorías son realmente correctas. Si estamos en lo correcto, mejorar la performance del proceso debería inducir a la satisfacción del cliente. Si estamos equivocados, deberemos rever nuestras teorías de performance del proceso versus las necesidades del cliente. Las revisiones de los paneles de control deberían ayudar a los líderes y a los dueños del proceso a entender los inductores del negocio, poniendo foco en los mensajes que dan el mercado y 23

24 los clientes. Las revisiones de los paneles de control deberían incluir: Revisión visual a través de semáforos de las métricas relevantes. Revisión de la performance actual, su historia y tendencias. Apropiados planes de acción y proyectos de mejora de los procesos Ventajas de la gestión de los procesos La gestión de los procesos es un elemento clave en la gestión de las organizaciones exitosas. La gestión de los procesos implica ver las organizaciones como un sistema en el que todas las actividades que se realizan en su seno están interrelacionadas de forma que se consigue, de la manera más eficaz y eficiente, la satisfacción de los diversos clientes actuales y potenciales de la empresa. Las principales ventajas son las que a continuación se detallan: Alineamiento hacia lo vital La gestión de los procesos obliga a los directivos de los diferentes niveles y áreas de una compañía a centrar su atención en las actividades que contribuyen en mayor medida a la consecución de los objetivos de su organización. Asimismo, gestionando por procesos, las organizaciones evitan que se produzcan las habituales tierras de nadie entre las funciones y, por tanto, que haya responsabilidades in-asumidas, y consiguen que internamente se establezcan relaciones cliente/proveedor de carácter cooperativo. Búsqueda constante de la satisfacción del cliente interno o externo El cliente pasa a ser el centro de las actividades de todos los integrantes; todas ellas buscan la consecución de su máxima satisfacción presente y futura. La gestión por procesos tiene la ventaja agregada de que ayuda a identificar al cliente interno y a promover la búsqueda de su satisfacción: sólo será posible superar las expectativas de los clientes externos de la organización en la medida en que sean satisfechas las necesidades de los internos. Aumento de la eficacia en las actividades críticas La gestión de los procesos proporciona una tremenda agilidad a las organizaciones; en primer lugar, por su propio carácter de estructura horizontal, y en segundo lugar, porque la gestión de los procesos conlleva su mejora continua, y uno de los principales vehículos de mejora es la reducción de los tiempos de ciclo. 24

25 Seguimiento de sus indicadores clave La gestión por procesos facilita a las organizaciones medir tanto su eficiencia externa como interna. La adecuada definición de las relaciones internas que se dan en los procesos posibilita a las compañías establecer indicadores de eficiencia, evaluar continuamente los niveles de desempeño que están consiguiendo en los procesos y subprocesos y, por tanto, cambiar en mayor o menor medida la forma de operar en función de las demandas del entorno. Mayor creación de valor La gestión y la mejora de sus procesos favorece que se eliminen errores, que se haga un uso óptimo de los recursos escasos y que se simplifiquen los procedimientos y tareas; si a todo ello agregamos la rapidez, la mejora y el enfoque en el cliente, concluiremos que la gestión por procesos contribuye a aumentar el valor generado por las organizaciones. El propósito final será la de descubrir y eliminar todas las actividades que no agregan valor, y en mejorar las actividades que si lo agregan. Peligros a evitar en la implantación de la gestión de procesos Los esfuerzos para implementar la gestión de procesos pueden fallar por alguna de las siguientes razones: No vincular la gestión por procesos a la estrategia de la organización. La causa fundamental por la que las organizaciones implementan la gestión por procesos es ser mucho más efectivas en la consecución de sus objetivos. En la práctica, sin embargo, solo algunas vinculan estrechamente la gestión de sus procesos a la estrategia. Establecer este vínculo es fundamental para que la gestión y mejora de los procesos tengan el máximo impacto en la consecución de los objetivos. No tener suficientemente en cuenta la cultura de la organización. Todas las organizaciones tienen una cultura más o menos característica y formalizada. Esta cultura incluye una serie de valores, explícitos o implícitos, que influyen decisivamente en el comportamiento de todos los integrantes de la compañía. No hay duda de que en el proceso de cambio hacia una gestión de procesos, la cultura organizativa tiene una gran importancia. Olvidarse de adaptar el estilo de dirección a las nuevas necesidades. Las tradicionales funciones directivas de planificar, organizar, dirigir y controlar, fueron y quizás siguen siendo las más apropiadas en organizaciones estructuradas de forma funcional. Sin embargo, el diferente tipo de estructura 25

26 que la gestión de procesos implica, requiere un cambio en el papel, funciones y forma de trabajar, tanto del primer nivel de dirección como del resto de los niveles directivos. Estos trabajan mucho más como equipos y sus miembros tienen una visión más panorámica de su compañía, y de sus problemas y oportunidades. No cuidar suficientemente la comunicación Una adecuada gestión de la comunicación es fundamental para el éxito de cualquier proceso de cambio. La gestión de procesos tiene importantes implicaciones en la cultura de las organizaciones y, en general, en la forma en que estas son gestionadas. Los directivos y todas las personas implicadas en los cambios que la gestión de procesos implica han de conocer y comprender el alcance y consecuencias personales que dichos cambios conllevan. No tener en cuenta el nuevo enfoque de gestión en las políticas de los recursos humanos. No considerar los cambios que la gestión de los procesos implica en la gestión de los recursos humanos, es otro de los peligros que las organizaciones han de poner especial cuidado en evitar. Las competencias organizativas más difíciles de imitar son las poseídas por las personas y equipos de personas de una organización. No ser conscientes de la importancia de entender y gestionar las relaciones entre la estructura funcional y los procesos. Las organizaciones exitosas consideran que sus estructuras han de tener un carácter temporal, con el fin de que no dificulten la consecución de sus objetivos, sino que faciliten en cada momento la implantación de sus estrategias. En este sentido, las estructuras horizontales que, en definitiva, constituyen los procesos, son notablemente más flexibles y dinámicas que la estructura funcional vertical tradicional. Por ello, las organizaciones que gestionan por procesos son más ágiles a la hora de adecuar sus estrategias a los cambios del entorno y de dar un carácter operativo a sus cambios estratégicos. Sin embargo, las estructuras verticales y horizontales suelen coexistir. Indudablemente, dicha coexistencia puede provocar tensiones. Por lo tanto es fundamental gestionar adecuadamente las tensiones provocadas por la coexistencia de las estructuras vertical y horizontal. No entender suficientemente las relaciones inter e intra procesos Es frecuente que las compañías apliquen la metodología de gestión por procesos a uno o varios de sus procesos sin comprender bien la estructura interna de los procesos que pretenden gestionar ni las interacciones que puede haber entre los diversos procesos de la organización. Ello puede limitar el 26