Ma. Eugenia García Aguirre Directora General

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3 Año 15 / Número 49 / Septiembre - Octubre 2012 Dirección General Eugenia García Aguirre Dirección Editorial Lourdes Adame Goddard Editora Martha Isabel Schwebel Colaboradores en esta edición José Luis Apan Rob Chandhok Corina Díaz Gabriel Méndez Andre Queiroz Diana Ramírez Roberto Ricossa Jesús Sánchez Antonio Treviño Jorge Vargas Articulistas Lourdes Adame Martha Isabel Schwebel Corrección de estilo Ricardo García Diseño Gráfico y Producción Susana Hidalgo José Rodríguez Si consideramos que la experiencia del cliente con las organizaciones es la suma total de las interacciones que tiene con los productos o servicios, las personas y los procesos de la compañía, y que el concepto Customer Experience Management implica crear y entregar, de manera consistente, una experiencia que no sólo supere las necesidades y expectativas del cliente, sino que al mismo tiempo esté alineada con los objetivos y estrategias del negocio, indudablemente los Centros de Contacto desempeñan un rol estratégico en la administración de las relaciones empresa-cliente. En esta edición, y con el propósito de conocer las acciones que las empresas están desarrollando para brindar al cliente una experiencia superior, entrevistamos a 16 directivos responsables de Servicio a Clientes de diferentes sectores, financiero, seguros, salud, automotriz, farmacéutico, consumo y turismo, entre otros, quienes comparten con nuestros lectores los esfuerzos que realizan en este sentido. Además, presentamos otros temas fundamnetales en la agenda de la industria de interacción con clientes como: las tendencias de servicios de outsourcing, la Ley Federal de datos personales, el impacto de la movilidad en el servicio a clientes y la implementación de estrategias en redes sociales, entre otros. Merece una mención especial, de una mujer con ceguera total que trabaja en un Centro de Contacto. Ma. Eugenia García Aguirre Directora General Editorial Publicidad y Ventas Susana Delgado Verónica Trujillo Gabriel Mancera 835 Col del Valle México, D.F Tel: revistacforum@imt.com.mx Editada por el: Instituto Mexicano de Teleservicios ContactForum, revista bimestral Septiembre - Octubre de Editor responsable: María Eugenia de la Paz García Aguirre. Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional del Derecho de Autor: Número de Certificado de Licitud de Título y Contenido Domicilio de la Publicación: Gabriel Mancera No. 835, Col. Del. Valle. Del. Benito Juárez. C.P México, D. F. Imprenta: Preprensa Digital, S.A. de C.V. Andador Caravaggio No. 30, Col. Mixcoac, Del. Benito Juárez. C.P México, D.F. Distribuidor: SEPOMEX. Piedad 50. Col. Piedad Narvarte. Del. Benito Juárez. C.P México, D.F.

4 Contenido Tendencias y Estrategia Empresarial 6 Predomina el servicio al cliente en las Agencias Outsourcing. 8 8 El consumidor exige una experiencia multicanal. 10 Asegurar el ROI en la implantación de la Inteligencia de Negocios. 12 Están las empresas mexicanas preparadas para los retos que la ley plantea? 14 Las mejores empresas para trabajar de TI y Telecomunicaciones en México. 16 Camino hacia la próxima generación de tercerización de procesos de negocios. 20 Un segundo puede salvar una vida. Relaciones Empresa - Cliente 22 Guía para Clientes de Servicio de Centros de Contacto. 26 Mitrol consolida su posición en México y América Latina. 28 Apuestan al mercado mexicano de Centros de Contacto. 30 Cinco consejos para Redes Sociales, a nivel corporativo. 28 Responsabilidad Social 32 Al verme llegar con bastón blanco o perro me respondían con negativas. Foro 34 Los expertos del servicio a clientes / ciudadanos. Eventos XI Congreso Regional de CRM & Contact Centers. 44 CIC Brasil IDC celebra 10 años de presencia en México. 46 Atento México presentó innovadora solución Multicanalidad. 47 El CONOCER avala al IMT como entidad de certificación y evaluación de competencias. 48 El IMT anuncia nuevos proyectos. Tecnología 54 Podemos mejorar lo que se mide, pero son nuestras métricas relevantes? 57 BYOD: El Y2K de las Redes? 58 Superar los retos de la fragmentación en la tecnología móvil. 60 Llega la era de la Banca Omnicanal. 45 En línea 62 En línea

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6 Tendencias y Estrategia Empresarial Centros de Contacto Martha Isabel Schwebel Predomina el servicio al cliente en las Agencias Outsourcing El pasado 23 de agosto, el Instituto Mexicano de Teleservicios (IMT) reunió en Casa Lamm, a los colegas de la industria de interacciones con clientes para compartirles los resultados del Censo Nacional de Agencias 2012, y proporcionarles información novedosa y actual que pueda servir para la toma de decisiones. Ma. Eugenia García, Directora General del IMT, explicó que el Censo Nacional de Agencias 2012 se hizo, consultando en forma electrónica y telefónica, a los altos ejecutivos en Centros de Contacto Outsourcing, con respuestas de 76 agencias. Añadió que los tres sectores más atendidos por las agencias de outsourcing son: banca y finanzas, TI y telecomunicaciones, y seguros. Otro dato interesante es que 9 de cada 10 Centros de Contacto en México, ofrece servicio al cliente, y 7 de cada 10 se especializa en ventas. Los tipos de contacto que manejan, entre otros, son: llamadas inbound, outbound, mail, web chat, mensajes SMS, web colaboration, fullfillment, social media. Distribución Geográfica Distribución Geográfica por Número de Estaciones Estado Estaciones % Ejecutivos % No. De Centros de Contacto % D.F. y Estado de México Nuevo León Jalisco Baja California Norte Puebla Durango Querétaro Sonora Chihuahua Aguascalientes Michoacán Otros Total General 34,641 16,039 7,631 5,837 3,310 2,670 2,395 1,915 1,873 1,805 1,750 8,336 88, % 18.2% 8.7% 6.6% 3.8% 3.0% 2.7% 2.2% 2.1% 2.0% 2.0% 9.5% 100.0% 40,167 14,126 9,787 8,563 3,772 3,200 2,516 1,930 2,331 2,345 2,645 9, , % 14.0% 9.7% 8.5% 3.7% 3.2% 2.5% 1.9% 2.3% 2.3% 2.6% 9.7% 100.0% % 12.0% 7.3% 3.7% % 3.1% 2.6% 2.1% 2.1% 2.1% 10.5% 100.0% Las 10 entidades con mayor concentración de estaciones representan el 87% de la densidad del total Fuente: IMT Censo Nacional de Agencias 2012 n=76 R=76 En México, señaló García, 5 de cada 1000 habitantes económicamente activos, trabajan en la industria de Centros de Contacto. Y el Distrito Federal, Estado de México y Nuevo León, representando el 26% de la población total del país, son los que tienen mayor actividad de Centros de Contacto Outsourcing. Finalmente, Ma. Eugenia García informó que 43% de las agencias realizó Offshore durante el último año, y que 7 de cada 10 interacciones, de estas campañas, de los Centros de Contacto en México, van dirigidas a Norteamérica. 6

7 Segmentación de la Muestra Segmentación por número de Estaciones Estaciones Ejecutivos Telefónicos Empleados 35% 27 Menos de 250 2,593 3% 2,865 4,240 12% 9 De 251 a 500 3,819 4% 3,365 4,553 21% 16 De 501 a 1,00 13,101 15% 13,068 15,327 21% 16 De 1,001 a 1,999 21,224 24% 24,543 29,060 3% 2 De 2000 a 2,999 4,950 6% 8,500 9,750 8% 6 Más de 3,00 42,515 48% 48,840 59, , , ,165 Algunos de los datos más importantes son: 122,165 son los empleados que laboran en los Centros de Contacto Outsourcing, de los cuales 101,181 son ejecutivos o agentes. 88,202 son las posiciones outsourcing en nuestro país. 53% de las agencias, tiene una plantilla menor a 500 ejecutivos. A lo largo de un mes, en la industria se manejan 134 millones de llamadas, lo que corresponde a 1,519 por estación. 11% de los Centros de Contacto Outsourcing representan 54% del número total de estaciones en el país. El mercado internacional más enfocado es Norteamérica, y el idioma más hablado en campañas offshore es el español. 36% de las agencias genera 87% de empleos

8 Tendencias y Estrategia Empresarial Servicio al Cliente El consumidor exige una experiencia multicanal Lourdes Adame Goddard y Martha Isabel Schwebel El Centro de Contacto ha evolucionado, en el último año, en la aceptación de que la experiencia del cliente hoy es multicanal. Ya no hay empresas que sigan pensando en un Call Center como única opción de atención al cliente, sino en el Contact Center. La otra tendencia es que hay un reconocimiento en que el concepto de la experiencia, definitivamente hace la diferencia, aunque la mayoría de las empresas no saben cómo enfrentar ese reto. Jorge Blanco, Vicepresidente de Marketing para Contact Centers de Avaya, explica que la Administración de la Interacción de Experiencia del cliente, (Customer Experience Interaction Management) incluye como parte fundamental al Centro de Contacto, pero es un concepto más amplio, porque se deben considerar, los canales, la integración de procesos, la analítica y el contexto donde se lleva a cabo la experiencia. La gran mayoría de los Contact Centers que están desplegados en el mundo continúan siendo en realidad Call Centers, sin embargo, cada vez las empresas están considerando administrar la experiencia del cliente de punta a punta, ya que es una de las tendencias que exige el consumidor actual, comenta. El cambio de la infraestructura de comunicación a un modelo de sesión es primordial para lograr este cambio de paradigma. Llevamos 20 años en el campo de Centro de Contacto utilizando CTI y, no declaro que va a desaparecer, pero el modelo transaccional de CTI tiene que cambiar, para proveer en su lugar un modelo de contexto dentro de lo que le llamamos modelo de ancla y para eso se requiere tecnología de sesión dentro del ámbito de la infraestructura. Muchos Centros de Contacto tienen que evolucionar su idea de cómo consideran un IVR y considerarlo una plataforma de integración de experiencia: red, móvil y multicanal, señala Blanco. Redes sociales y el servicio al cliente Hoy en día el mercado está deliberando el nivel de impacto que tienen las redes en el servicio al cliente, ya que se reconoce que desde el punto de vista de fuente de información, para proveer mejor servicio, es una fuente natural. Pero conforme cambia las tendencias y la demografía que impacta el tráfico en redes como Twitter y Facebook, considera Blanco que todavía hay mucho por definir. Jorge Blanco, Vicepresidente de Marketing para Contact Centers de Avaya. En Avaya buscamos resolver cómo se conecta la analítica y el procesamiento de información en redes sociales al último kilómetro, que es la distancia entre lo que resulta de la analítica y el cliente. En muchos casos, los clientes más avanzados en términos de red social han creado una supra infraestructura sobre el Contact Center para manejar las redes sociales, pero la integración no existe. Si se quiere mejorar el nivel de servicio, es decir, que un agente resuelva un reporte en Twitter, en vez de pasarle la información a otro grupo, esto todavía no está maduro, concluye el directivo. 8

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10 Tendencias y Estrategia Empresarial Business Intelligence Diana Ramírez Asegurar el ROI en la implantación de la Inteligencia de Negocios Actualmente, el Business Intelligence (BI, por sus siglas en inglés), o Inteligencia de Negocios, figura, mundialmente, como uno de los temas de mayor interés para los Directores Financieros, los Operativos, y los de Tecnología e Informática, pues se considera que apoya en mejorar la oportunidad en la toma de decisiones de las organizaciones. No obstante, el BI es efectivo y crea valor, sólo cuando forma parte, como habilitador, de un proceso de planeación estratégica. Pero, como punto de partida, resulta conveniente, antes de invertir en un sistema de Inteligencia de Negocios, reconocer que las ventajas competitivas que las empresas generan pueden provenir de sus valores intangibles, como son los datos y la información empresarial. Una vez valorados, datos e información deben ser gestionados en tal forma que mantengan un gobierno, para conservar su unicidad, homologación en estructuras, semántica y reglas de negocio. Consecuentemente, y entendiendo que las empresas generan cantidades voluminosas de datos, resulta necesario elegir cuidadosamente qué datos, información e indicadores son los adecuados para descubrir el comportamiento y desempeño de las organizaciones. Así, el alcance de la Inteligencia de Negocios va desde convertirse en un mecanismo de control -identificando la causa-raíz de resultados operativos, financieros y comerciales-, hasta mantener el monitoreo de indicadores futuros de desempeño para revisar la alineación o desviación en los objetivos e iniciativas de mejoramiento. Además, el sistema BI, permitirá conocer la efectividad y el nivel de incremento en la rentabilidad de las estrategias de penetración en mercados, porcentajes de aumento en ventas cruzadas con promociones u ofertas de productos, etc. En pocas palabras, servirá como un sistema de análisis forense y, sobre todo, como una brújula para mantener la correcta dirección en la estrategia y las iniciativas derivadas de ella. Pero Cómo se puede incrementar la probabilidad de éxito en la implementación de un sistema de Inteligencia de Negocios? 1. Primero, es necesario identificar cómo y dónde aporta valor un sistema de BI, dentro de la estrategia empresarial, entendiendo qué tipo de información es clave para saber qué datos, indicadores, reportes y análisis son los que permitirán controlar, monitorear y propiciar la toma de acciones oportunas para el cumplimento de los objetivos empresariales, por área o por proceso de negocio. 2. Segundo, resulta importante identificar y reconocer la estructura organizacional de toma de decisiones: tendrán la capacidad de accionar la información una vez que la reciban para que, con ello, se dimensione correctamente el grado de utilización y la forma como impactará el uso del sistema en el negocio. 3. Tercero, que las áreas de tecnología trabajen mano a mano con los usuarios de negocio para comprender las necesidades en formato, frecuencia y flexibili- 10

11 dad de consulta que estos usuarios requirieran y, por otra parte, que una figura de gerenciamiento de proyectos pueda validar que estos requerimientos del usuario sean coherentes, y se organicen en torno a las necesidades, presupuesto y objetivos empresariales. 4. Finalmente, pero no menos importante, deben ser analizadas las capacidades de la arquitectura de las bases de datos, pues éstas podrán habilitar o inhibir el potencial del sistema de Inteligencia de Negocios. Por esto, es recomendable pensar en una base de datos relacional, con un modelo de datos en tercera forma normal, que evite la duplicidad de los mismos, contribuyendo a su integridad, homologación y a su estructura detallada. Sólo esto permitirá que los sistemas de explotación y análisis no queden limitados en cuanto a profundidad, historia y detalle y, por otro lado, se asegure el desempeño de la plataforma para dar acceso de manera simultánea o concurrente a quienes sea necesario. Entonces, diremos que la implantación de un sistema de BI será exitosa si podemos medir: un incremento en el grado de la utilización de la información que el sistema provea; el grado de impacto que esta información cause en la empresa, por la agilidad, y grado de planificación en la toma de decisiones de acciones, previas a que ocurra un evento no deseado, (llevándolo al plano de la integración de datos en tiempo real). El BI ha dejado de ser moda para convertirse en un eje fundamental para la integración de la cadena de valor y la creación de ventajas competitivas de las organizaciones. Diana Ramírez Viniegra, Consultora Regional de la Industria Financiera de Teradata.

12 Tendencias y Estrategia Empresarial Protección de Datos Jesús Sánchez Berián Están las empresas mexicanas preparadas para los retos que la ley plantea? Transcurrido ya medio año desde la entrada en vigor de la LFPD en nuestro país, es notorio que el interés suscitado por el tema es creciente. De hecho, es interesante comprobar cómo las búsquedas de los términos protección de datos en Google realizadas desde México, casi inexistentes antes del 2011, se disparan a partir de la publicación de la ley. Pero, más allá de la preocupación generada por cualquier cambio legislativo, están las empresas mexicanas preparadas para los retos que la ley plantea? Si analizamos los resultados del Estudio sobre Protección de Datos Personales entre Usuarios y empresas en México publicado por la AMIPCI, está claro que no. De hecho, es muy significativo que, al día de hoy, con la legislación ya en vigor, es cierto que un porcentaje mayoritario de las empresas han elaborado y publicado ya avisos de privacidad, pero tan solo el 30% ha delimitado el proceso para la atención de solicitudes de derechos ARCO. Jesús Sánchez Berián, Director de Tecnología everis México. Qué quiere decir esto? Básicamente, que, mediante los Avisos de Privacidad, gran número de empresas se están comprometiendo con sus clientes y colaboradores a cumplir con una serie de procesos para los que no están preparados. Y esto, lógicamente, es una receta para el desastre. Ya que el principal reto de las empresas no es generar avisos de privacidad, si no hacer una auditoria de procesos para identificar cómo afecta la legislación en ellos. Ahora bien, qué pueden hacer realmente las empresas para prepararse? En primer lugar, como comentábamos en el párrafo anterior: una revisión de procesos, para identificar en cuáles y cómo, afecta la legislación. Aunque cada impacto, lógicamente, dependerá, en gran medida, de la naturaleza de los datos gestionados por las empresas y del uso que se dé a los mismos, sin embargo conviene destacar, a grandes rasgos, las formas más comunes de impacto: Proveer (o adaptar en caso de que ya existan) los canales de atención adecuados para la recepción y trámite de las solicitudes. Ser capaz de discriminar las solicitudes que son procedentes, de las que no lo son. Identificar qué datos que maneja mi empresa son afectados por la ley. Identificar procesos y sistemas involucrados en el tratamiento de dichos datos. Implementar mecanismos de seguridad y tratamiento, diferenciados en función de la criticidad de los datos gestionados. Por tanto, si usted piensa que su empresa está cubierta ante la ley solamente por haber publicado un Aviso de Privacidad, reflexione sobre si realmente está preparado para cumplir los compromisos enunciados en dicho Aviso. Y si no es así, comience a identificar qué tiene que hacer para solucionar dicha situación, antes de que sean sus clientes quienes se lo reclamen ante el IFAI. 12

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14 Tendencias y Estrategia Empresarial Mejores empresas para trabajar Lourdes Adame Goddard Las mejores empresas para trabajar de TI y Telecomunicaciones en México Comparativo entre categorías Great Place to Work Institute México presentó, por quinta ocasión, el ranking que reconoce a Las Mejores Empresas para Trabajar, del sector Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones. Este ranking surgió gracias al creciente interés de las compañías de este ramo por conocer cómo se encontraban en temas de cultura organizacional, comparadas con otras industrias. La brecha entre EUA y la UE aún es amplia 80.3% TI & Telecom MX % TI & Telecom MX % Mejores MNC s MX % TI & Telecom EUA % TI & Telecom EU % TI & Telecom LATAM 2012 Las investigaciones que ha hecho Great Place to Work Institute a nivel mundial, comprueban que las organizaciones que cuentan con fuertes y positivas culturas internas, basadas en la confianza, serán más exitosas que aquellas que no las tienen. Entre los resultados sobresalientes de esta edición, se encontró que existe una gran brecha entre el sector de TI y Telecomunicaciones en México, comparado con el de Estados Unidos y la Unión Europea. Los mexicanos de este sector mencionaron que el orgullo de pertenecer a la propia empresa sigue siendo el valor más fuerte. 88% Fortalezas - TI & Telecom TI & Telecom 2011 TI & Telecom mejores mejores % 96% 95% 96% 95% 96% 94% 93% 92% 92% 91% 91% 91% 90% 90% El Orgullo sigue siendo el valor más fuerte Me tratan bien independientemente de mi posición en la empresa Estoy orgulloso de decirle a otros que trabajo aquí Cuando veo lo que logramos, me siento orgulloso Los valores de la empresa son importantes y estoy de acuerdo con ellos 14

15 Jorge Ferrari, Presidente de Great Place to Work Institute México, Centroamérica y Caribe comentó que este ranking demuestra el compromiso del sector TI y Telecom por el Capital Humano. De hecho, este ranking, que inició en 2008, es el primer listado sectorial del país, lo que significa que este sector se encuentra continuamente en la búsqueda de mejoras, no sólo en aspectos de innovación, sino también de cultura organizacional; de ahí que sea una de las industrias más sólidas de la economía mundial. Las empresas distinguidas por Great Place to Work Institute son aquellas que, siendo consideradas como excelentes lugares de trabajo, ponen en práctica acciones que promueven la confianza. Esto es un diferenciador clave que funciona para todas las organizaciones, independientemente de su cultura, industria, sector, tamaño o antigüedad. Al incrementar los niveles de confianza, las organizaciones pueden mejorar sus resultados de negocio, dado que la cooperación y la innovación dependen directamente de ella. Las empresas calificadas este año son: Jorge Ferrari, Presidente Great Place to Work Institute México, Centroamérica y Caribe. Las mejores empresas para trabajar R en México de TI & Telecom 2012 Posición Empresa Posición Empresa Plantronics México Microsoft México Terra México Sabre Travel Network Inflection Point Cisco Systems de México Dell México Nearsoft CompuSoluciones CONTPAQ i Telefónica México (Movistar) SAS Institute National Instruments de México Freescale Semiconductor México INGRAM MICRO Everis Symantec Nextel de México Compucad Oracle redit Intellego DSS de México Grupo Scanda TI America Estratel NIC México EMC México Servicios Cablemás Continental Guadalajara KIO Networks MVS 15

16 Tendencias y Estrategia Empresarial Business Process Outsourcing Jorge Vargas Camino hacia la próxima generación de tercerización de procesos de negocios Como muchos otros segmentos de la industria de servicios, la tercerización de procesos de negocio, BPO (business process outsourcing: contratación de un servicio en donde un tercero asume, en nombre de la empresa, la operación y gestión de ciertos procesos), ha madurado y evolucionado. Jorge Vargas, Director de Servicios de Tercerización de Procesos de IBM México. ver más allá de los beneficios tácticos y de reducción de costos, para centrarse en los de mayor impacto, como por ejemplo: mejorar la flexibilidad financiera; impulsar el flujo de caja libre; aumentar la penetración en el mercado; expandirse en mercados emergentes o potenciales, y fortalecer la satisfacción de los clientes. Durante la última década, la visión ha cambiado totalmente, de ser un simple y puro recorte de costos, hacia modelos que permitan: una mejor eficiencia; la transformación estratégica, y el cambio de modelo de negocios en las industrias más dinámicas. Conforme va evolucionando, esta tendencia de servicios, se ha convertido en un elemento cada vez más significativo para las empresas alrededor del mundo, cualquiera que sea su segmento de mercado o área de especialización. A medida en que los servicios de BPO avanzan como tendencia en la estrategia de negocios, abarcando, cada vez, más procesos completos, y no sólo funciones aisladas: en áreas financieras, de recursos humanos, administración, compras, logística, etc., es más claro que nunca, que los tomadores de decisiones están dirigiendo su mirada a De esta manera, los servicios de BPO se hacen cargo de aquellos procesos que no siendo centrales o básicos para la compañía, son, sin embargo, esenciales para su operación, con lo cual la responsabilidad completa de dichas funciones se transfiere y encomienda al proveedor, quien estratégicamente garantiza altos estándares de calidad en la entrega del servicio. Esto no quiere decir que los beneficios originales de la tercerización de procesos de negocio hayan perdido su atractivo. El ahorro de costos sigue importando, y 16

17 mucho, pues las mejoras en la eficiencia no pasan de moda. Pero tales beneficios están entrando en la categoría de básicos, dado que las expectativas que los clientes tienen de sus proveedores de servicios BPO son cada vez más ambiciosas. A pesar de la desaceleración en las economías desarrolladas, el mercado de BPO, según Gartner, espera, en 2012, un crecimiento mundial del 5%, cuya continuidad seguirá siendo alimentada por los mercados emergentes. Se estima que para 2013 el gasto global en tercerización de servicios de TI, y en BPOs, alcanzará un valor de 292,000 millones de dólares y 148,000 millones de dólares, respectivamente, (según el IDC Nasscom Strategic Review 2010). En vista de estos hallazgos: cuál debe ser la visión de la industria al elegir servicios de BPO? Primero que nada, conocer las áreas en donde BPO se ha afianzado en los últimos años, por su aplicación en procesos de: Recursos humanos y capacitación. Administración de la cadena de suministros y compras. Gestión de la relación con clientes. Finanzas y administración. Si bien estas áreas siguen siendo vitales al hablar de tercerización, algunos cambios sustanciales en la demanda creciente de expertise de negocios, y las tecnologías emergentes que respaldan BPO, son factores cruciales para cumplir las expectativas que de los clientes tienen los tomadores de decisiones, para que la inversión en BPO, en el futuro, valga la pena. Adicionalmente, el CIO Study, realizado a fines de 2011 por IBM, reveló que un 60% de los altos ejecutivos encuestados confirmó que el uso de BPO desempeña un papel fundamental para respaldar sus modelos de negocio, y cree que ese porcentaje aumentará en los próximos tres años. Entre los aspectos del tipo de soporte de modelo de negocios que estos ejecutivos consideran más valiosos, y como puntos clave para un servicio verdaderamente estratégico, señalaron: mayor productividad; mejor agilidad competitiva, y mejor servicio al cliente. En conversaciones con una gran variedad de ejecutivos y tomadores de decisiones, de alto rango, se identificaron puntos específicos en donde se tienen mayores expectativas para obtener ventajas operativas a través de la tercerización de procesos, BPO: 1. Fortalecer su posición dentro del ecosistema de la compañía. Proporcionar innovación que los diferencie de sus competidores, y establecer mejoras de desempeño sustentable. 2. Desarrollar una perspectiva visionaria para anticiparse y responder a eventos futuros. 3. Contar con flexibilidad operativa para poder aprovechar al máximo y con mayor agilidad las oportunidades que surgen rápidamente en el mercado.

18 Tendencias y Estrategia Empresarial Business Process Outsourcing En términos de experiencia, el panorama que se observa se orienta a tener como proveedor de BPO, mejor a alguien con conocimiento profundo y particular de industrias específicas, mercados y experiencia global, que a sólo proveedores de servicios cuyas capacidades en gestión de relaciones con clientes (CRM), recursos humanos (HR) y otros segmentos sean meramente horizontales. Hoy en día se está exigiendo una verdadera transformación del modelo de negocios a través de esta tercerización en un esquema de evolución, que la industria de Tecnologías de la Información (TI) y servicios ya han probado, y que ahora se refleja en el presupuesto que los clientes asignan por obtener soporte de alto valor. El software, las aplicaciones y el middleware, presentan una mayor especialización por industria, sin embargo es difícil decidir qué combinación resultará la mejor, en tanto que la consultoría ofrece su mayor valor a los clientes cuando abarca un conocimiento detallado de la industria, la tecnología y los negocios. Entonces, hacia dónde va la tercerización de procesos de negocios o BPO? Viendo con más detalle dos de las tecnologías clave que ayudan a impulsar la optimización operativa, la transformación del modelo de negocios y la expansión de mercado: en primer lugar, el cómputo en la nube o cloud computing, y, en segundo, la analítica. Son estas las tecnologías que tienen el potencial de convertirse en activos aún más potentes cuando ofrecen capacidades específicas por industria, y una toma de decisiones más oportuna, inteligente y orientada a resultados de negocio. Si bien la nube posibilita una entrega de procesos generales más eficiente, los clientes hallarán más valor, si su modelo de nube privada puede adaptarse para hacer lugar a elementos exclusivos de su industria, es decir diferenciadores en la operación. Un ejemplo es un contrato de servicios destinado a acelerar el procesamiento de reclamos a través de una nube, diseñado especialmente para una importante aseguradora de salud. Por su parte, el análisis del negocio que ofrece a los clientes la capacidad de revisar eventos pasados y, en algunos casos, tener datos en tiempo real para dirigir acciones de manera inteligente con la constante entrega de análisis predictivos y expansivos crecerá aún más, por industria, en el futuro. Por ejemplo, el monitoreo en tiempo real de las interacciones con clientes ayudó a una aerolínea global a mejorar la satisfacción de los clientes en 15 puntos, y aumentó los ingresos en casi $15 millones de dólares sólo en el primer año de implementación. México, con grandes oportunidades Como mercado emergente y en desarrollo, México no es sólo foco de implementaciones, sino también de crecimiento en el ofrecimiento de PBO para empresas con presencia en México y en el mundo, así como para las pequeñas y medianas empresas que buscan un modelo ágil y sin complicación, en otros procesos que no sean los del negocio. Varios factores influyen en esta oportunidad: su cercanía con E.U.A.; una creciente cantidad de profesionistas universitarios con excelentes habilidades en el idioma; pensamiento global, y servicios al cliente que representan capacidades para atender áreas específicas para proyectos de outsourcing. Las industrias más dinámicas en México, como el retail, logística, manufactura y banca, son excelentes nichos en donde los servicios de BPO pueden sacar ventaja y mejorar enormemente la competitividad y crecimiento económico de México. Según IDC, el servicio al cliente y la logística son ya segmentos maduros; en cambio se espera que la distribución y la capacitación sean mercados que emerjan y tengan un crecimiento de más de 10 %, en los próximos años. En resumen, la próxima generación de BPO será impulsada por la demanda de los clientes confiando en proveedores de servicios más estratégicos, en una combinación cambiante de eficiencias de costos históricos con transformaciones del modelo de negocio y análisis predictivo, enfocándose, cada vez en mayor grado, a las características específicas de cada industria para diferenciar la operación que se le da, finalmente, al cliente. 18

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20 Tendencias y Estrategia Empresarial Seguridad José Luis Apan Un segundo puede salvar una vida Se escuchan disparos en un centro comercial una operadora toma la llamada de un testigo, al tiempo que accede, en tiempo real, al video de la escena desde su pantalla. Rápidamente distribuye a las patrullas más cercanas así como a los equipos de primeros auxilios, mientras que otro ciudadano manda la identidad del tirador: un delincuente descrito por texto. Mientras pide refuerzos, desde la misma pantalla accede a los archivos de la agencia y envía a los oficiales la fotografía, historial y videos del sospechoso a las computadoras en sus vehículos. El video lo muestra arrojando algo a un contenedor de basura. La policía encuentra el arma, identifica al sospechoso y lo pone bajo custodia. José Luis Apan, Director General de Motorola Solutions México. Dos de los elementos más importantes en seguridad pública son la comunicación y la información. En el centro de comunicaciones, la información sobre incidentes fluye rápidamente. Las llamadas a la línea de emergencias ocurren cada segundo, los mensajes de texto, videos de varias cámaras y mapas de las calles se obtienen instantáneamente; el Sistema de Posicionamiento Global (GPS) coordina los recursos de rastreo, mientras que las agencias se coordinan para obtener bases de datos locales, estatales y federales. El sector público está pasando por una transformación importante. Tecnologías emergentes, desafíos presupuestarios y nuevos sistemas operacionales están empezando a cambiar significativamente la manera en que los organismos operan, colaboran y comparten información. Para mantenerse en el mismo ritmo, se necesita contar con soluciones poderosas de siguiente generación en el centro de control, que complementen y amplíen las capacidades de los sistemas de comunicación de misión crítica. Horas de rutina marcadas por momentos de acción intensa, es lo que a menudo ocurre en las calles y en el centro de comunicaciones. Sin previo aviso, el personal de primeros auxilios y del centro de comunicaciones debe estar listo para enfrentar una variedad casi infinita de situaciones difíciles y peligrosas, como desastres naturales, personas y bienes en peligro, amenazas a la seguridad nacional, entre otras, y deben tener la capacidad de responder correctamente, en forma segura y en cuestión de segundos. Los operadores deben procesar, priorizar y coordinar todo, en segundos, para luego comunicar, únicamente, la información más relevante, a los socorristas. Es un trabajo duro, y, siendo el centro de comunicaciones el primer contacto ante situaciones de emergencia, el operador tiene una gran responsabilidad. Tanto en el centro de comunicaciones, como en el trabajo de campo, el enemigo principal es el tiempo perdido. Se pierden segundos cuando el operador tiene que trabajar entre múltiples consolas o pantallas para reunir y coordinar información crítica, de diversas fuentes. También se pierde tiempo si no se puede acceder fácilmente a información histórica en sistemas que no están integrados, ya que se limita el intercambio de información entre agencias y las múltiples jurisdicciones. 20