Planificación y Gestión de Proyectos Editoriales, Digitales e Interactivos. Madrid, 14 de Mayo, 2013

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1 Planificación y Gestión de Proyectos Editoriales, Digitales e Interactivos Madrid, 14 de Mayo,

2 Chats 16:42 Buenos días. Bienvenidos! Borja Peñuelas (Freelance en tiempos revueltos ) Senior Project Manager, Trainer & Coach Dirección de Proyectos, Consultoría, Procesos y Metodologías Comitee Member AENOR/CTN71/SC7 Ingeniería del Software y Sistemas de Información Standards Comitee Member, GT Universidad itsmf Spain Contacto: borjapf2@hotmail.com

3 AGENDA Introducción Gestión Tradicional de Proyectos: Concepto clásico de Gestión de Proyectos Factores de éxito El nuevo escenario: Gestión de proyectos Predictiva vs. Adaptativa. Nuevos factores de éxito El manifiesto Ágil Gestión Ágil de Proyectos: El marco Scrum El marco Lean-Kanban Software especializado en la Gestión de Proyectos 3

4 POR QUÉ ES NECESARIO GESTIONAR LOS PROYECTOS? Exige tu trabajo la terminación de encargos en una fecha determinada? Tienes habitualmente más de una tarea que realizar durante el día? Te ves obligado a realizar tareas con limitación de recursos? Los jefes, clientes o colegas cambian a menudo de opinión en cuanto a lo que desean que hagamos? Introducción 4

5 Si alguna respuesta es NO, eres una persona realmente afortunada Introducción 5

6 CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO Tiene un principio y un final Tiene un calendario definido de ejecución Necesita de la concurrencia de varias personas Cuenta con un conjunto de recursos Cuenta con una sucesión de fases y actividades Introducción 6

7 EL FRACASO DE LOS PROYECTOS Ley I Ningún gran Proyecto se ha realizado jamás en los plazos estimados, dentro de los límites de presupuesto predefinidos y con el número de personas que se hubiera estimado De cualquier forma, el Proyecto no hará lo que se proyectó hacer...es improbable que el nuestro sea el primero Introducción 7

8 EL FRACASO DE LOS PROYECTOS Ley II Una de las ventajas que tiene fijar objetivos vagos o indeterminados en un Proyecto es que se pueden valorar los gastos de la forma que más convenga para justificar el Proyecto Introducción 8

9 EL FRACASO DE LOS PROYECTOS Ley III Los objetivos, tal como los concibe el que decide, serían comprendidos de manera distinta por cada una de las personas restantes Consecuencia 1: Si Vd. se expresa con una claridad tal que sea imposible que alguien no le comprenda, siempre habrá quien no le entienda Introducción 9

10 EL FRACASO DE LOS PROYECTOS Ley IV Un Proyecto mal planificado tardará en realizarse tres veces más del tiempo previsto. Un Proyecto bien planificado sólo tardará el doble del tiempo previsto Introducción 10

11 EL FRACASO DE LOS PROYECTOS Ley V Los Proyectos llegan con gran dificultad hasta un 90% de su terminación, después continúan en ese 90% para siempre... más leyes? Introducción 11

12 EL FRACASO DE LOS PROYECTOS Situaciones clásicas Ausencia total de Planificación, lo que hace que las diversas tareas se vayan acometiendo desordenadamente y según se encuentran dificultades Pese a que cada responsable actúa con celeridad cuando se le encarga algo, el Proyecto acumula retrasos por falta de planificación y en la toma de decisiones Las decisiones se toman en órganos colectivos. No hay una cabeza visible Los plazos son enormemente dilatados/estrechos Las deficiencias de gestión provocan deficiencias de calidad en el producto/servicio Introducción 12

13 EL FRACASO DE LOS PROYECTOS Sin embargo El Aeropuerto sur de Tenerife se construye en un tiempo récord de año y medio Las Torres Sears (Chicago) con 110 pisos, toneladas, ventanas, 104 ascensores se construyó en el plazo de tres años por equipos muy complejos que alcanzaron las personas trabajando simultáneamente Introducción 13

14 LA PROBLEMÁTICA DE PROYECTOS EN LA EMPRESA Si no existe una metodología de Gestión de Proyectos, los resultados serán: Pobre definición de las especificaciones para el desarrollo Pobre asignación de recursos en los Proyectos Personal inadecuado (escasa formación, experiencia) Planificación poco realista Gastos excedidos sistemáticamente Falta de autoridad o dirección de Proyectos Registro escaso o inexistente de las actividades Definición inadecuada de las actividades Comunicación deficiente entre los miembros del equipo Introducción 14

15 CAUSAS Ausencia de una definición clara del Proyecto Objetivos no claros Particionamiento inmanejable Expectativas cambiantes o inmanejables Falta de definición de papeles y responsabilidades Usuarios poco involucrados Excesivo optimismo Ignorar la realidad Ausencia de liderazgo Ausencia de planificación detallada Falta de control del progreso Cambios incontrolados Sin anticipación a los problemas Planes no revisados y actualizados para reflejar la realidad Ausencia de comunicación efectiva 15 Introducción

16 CAUSAS Los Proyectos, cuando fallan, lo hacen normalmente por deficiencias en la gestión y no por cuestiones técnicas Introducción 16

17 CAUSAS QUE GARANTIZAN EL FALLO Fecha crítica a alcanzar pues no se ha tenido tiempo de definir las necesidades Sabemos que cumplir esos plazos es imposible pero se nos insta a cumplirlos No hemos tenido tiempo para hacer las cosas adecuadamente Es como llegar tarde a una cita por no estar seguro del camino, y no tener tiempo para parar y consultar el mapa de carreteras Introducción

18 La manera correcta es la MÁS RÁPIDA! Introducción 18

19 CAUSAS QUE GARANTIZAN EL FALLO FASES DE «CASI TODO» PROYECTO: Interés Confusión Pánico! Búsqueda de culpables Sálvese quien pueda Reconducción del proyecto A toda máquina Horas extra Inexplicable terminación del Proyecto Castigo de inocentes Medallas y condecoraciones a los no participantes Introducción 19

20 LOS 6 PARÁMETROS DE UN PROYECTO Alcance Calidad Tiempo Recursos Productos Finanzas Introducción 20

21 DEFINICIÓN DE UN PROYECTO Conjunto de actividades que se ejecutan en un orden determinado y tienen como finalidad la consecución de un objetivo concreto mediante la concurrencia de diversos recursos, dentro de un plazo y costes previstos de antemano ACTIVIDAD: secuencia ordenada de tareas, de ejecución continuada, que materializa la aplicación de un tipo de recursos a unas entradas formales y que produce unas salidas formales Una actividad se caracteriza por las TAREAS que engloba, los RECURSOS humanos y materiales que emplea en su ejecución, las DEPENDENCIAS y RESTRICCIONES con otras actividades del Proyecto y el COSTE asociado a su desarrollo Introducción 21

22 DEFINICIÓN DE UN PROYECTO ACTIVIDAD = TAREAS + RECURSOS + DEPENDENCIAS + RESTRICCIONES + DURACIÓN + COSTE Introducción 22

23 DEFINICIÓN DE UN PROYECTO TAREA: unidad de trabajo de ejecución indivisible en la que se aplica un determinado tipo de recurso a unas entradas formales para producir unas salidas formales SUCESO: instante que marca el principio o el fin de las actividades que concurren en él y de las que parten de él HITO: suceso relevante en la ejecución de un Proyecto que marca la continuidad del mismo hacia otra fase, desencadenando una o varias actividades Introducción 23

24 DEFINICIÓN DE UN PROYECTO CLASES DE HITOS TÉCNICOS: permiten la detección de errores - Auditorías - Revisiones DE EJECUCIÓN: permiten controlar y detectar retrasos Introducción 24

25 DEPENDENCIAS ENTRE TAREAS Definen relaciones de precedencias entre actividades o tareas, condicionando su orden de ejecución Se materializan a través de interfaces formales (DOCUMENTOS) TIPOS DE DEPENDENCIAS: FINAL-COMIENZO COMIENZO-COMIENZO FINAL-FINAL COMIENZO-FINAL G. Tradicional 25

26 DEPENDENCIAS ENTRE TAREAS FIN A COMIENZO: Una vez que finaliza una tarea da comienzo la siguiente FIN A FIN: Ambas tareas deben finalizar a la vez. Ej:Terminar una nueva instalación a la vez que se desinstala la antigua COMIENZO A COMIENZO: Las dos tareas comienzan a la vez. Ej: Comenzar con los azulejos en varias habitaciones a la vez. Se puede ahorrar dinero en los portes COMIENZO A FIN: La finalización de una tarea depende del inicio de otra. Ej: No se puede terminar de desinstalar una aplicación hasta que no se comience a ejecutar la nueva G. Tradicional 26

27 RESTRICCIONES DE LAS TAREAS Reflejan limitaciones sobre las fechas de comienzo o finalización de tareas: Comenzar lo antes posible Comenzar lo más tarde posible No finalizar antes de una fecha No finalizar después de una fecha Debe finalizar en una fecha Debe comenzar en una fecha No comenzar antes de una fecha No comenzar después de una fecha G. Tradicional 27

28 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin Las fases del ciclo de vida de todo proyecto son: INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CIERRE Introducción 28

29 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO INICIO Identificación de un problema u oportunidad Identificación de posibles respuestas-soluciones Estudio de viabilidad o factibilidad: - Estudio de mercado - Estudio de viabilidad técnica - Estudio de viabilidad económico-financiera - Estudio medio-ambiental - Estudio de viabilidad socio-cultural - Aprobación Inicio del proyecto Introducción 29

30 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO PLANIFICACIÓN Planificación de recursos Planificación financiera Planificación de la calidad Planificación de riesgos Planificación de aceptación Planificación de comunicación Planificación de aprovisionamiento Introducción 30

31 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO PLANIFICACIÓN Estructura descomposición del trabajo (WBS) - Fases - Actividades - Tareas Evaluación del nivel de esfuerzo requerido para cada actividad y tarea Secuenciación de las tareas, asignación de recursos y planificación detallada Introducción 31

32 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO PLANIFICACIÓN: WBS Y DIAGRAMA DE GANTT Introducción 32

33 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO PLANIFICACIÓN Planificación de recursos - Recursos requeridos: mano de obra, equipo y materiales - Cantidad de cada recurso - Papel, responsabilidad y habilidades de la mano de obra - Especificación del equipo Recursos materiales y cantidades Planificación financiera - Coste total de cada fase Introducción 33

34 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO PLANIFICACIÓN Planificación de la calidad -Definir el término calidad para el proyecto -Crear una lista de los objetivos de calidad para cada entregable del proyecto -Plan de actividades para asegurar el cumplimiento de calidades al cliente Planificación del riesgo -Medidas para evitar el riesgo Planificación de la aceptación -Criterios de finalización para cada entregable y planificación de su aceptación Introducción 34

35 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO PLANIFICACIÓN Planificación de comunicación Planificación del aprovisionamiento - Productos requeridos en cada fase - Justificación adquisición - Planificación de la entrega Revisión de la fase de planificación Introducción 35

36 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO EJECUCIÓN Ejecución de lo planificado en la fase anterior Monitorización y control: - Identificación de cambios y riesgos - Calidad de los entregables - Contraste de entregables con criterios aceptación Producidos y aceptados los entregables el proyecto está listo para su cierre Introducción 36

37 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO CIERRE Entrega final de documentación / producto / servicio Finalización de contratos con proveedores Liberalización de los recursos del proyecto Comunicación del fin a las partes interesadas Evaluación final, cuantificación del nivel de éxito, lecciones aprendidas para proyectos futuros Introducción 37

38 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO INFLUENCIA DE LOS INTERESADOS A LO LARGO DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Introducción 38

39 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO COSTE Y NIVEL DE PERSONAL TÍPICOS EN UN PROYECTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA Introducción 39

40 REGLAS PARA LLEVAR A CABO UN PROYECTO Establecer su meta con claridad Determinar los objetivos que contribuyen a esa meta Particionar el trabajo, estableciendo los puntos de control, actividades, relaciones y las estimaciones de tiempo Dirigir al equipo de Proyecto asignado Mantener informados a todos los elementos afectados: establecer el sistema de comunicación del Proyecto Vitalizar a los componentes del grupo mediante la construcción de un consenso Introducción 40

41 AGENDA Introducción Gestión Tradicional de Proyectos: Concepto clásico de Gestión de Proyectos Factores de éxito El nuevo escenario: Gestión de proyectos Predictiva vs. Adaptativa. Nuevos factores de éxito El manifiesto Ágil Gestión Ágil de Proyectos: El marco Scrum El marco Lean-Kanban Software especializado en la Gestión de Proyectos. 41

42 CONCEPTO CLÁSICO DE GESTIÓN DE PROYECTOS Actividades Fundamentales en Gestión de Proyectos Inicio: Viabilidad y definición Planificación y Organización: Predecir la evolución del proyecto a todos los niveles estableciendo actividades para conseguir los objetivos del mismo, así como las jornadas de trabajo y la asignación de responsabilidades Ejecución: Ejecución de las actividades hasta su finalización. Cierre: Recopilación, y Distribución de productos generados, Facturación pendiente Seguimiento y Control: Medir y Corregir la ejecución de las actividades (cuando proceda) para alcanzar los objetivos de acuerdo con el plan establecido G. Tradicional 42

43 CONCEPTO CLÁSICO DE GESTIÓN DE PROYECTOS Procesos Fundamentales en Gestión de Proyectos Gestión del Alcance: actividades que aseguran que el proyecto incluye todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido Gestión del Tiempo y del Coste: Definición del secuenciamiento y duración de las actividades, de la calendarización del proyecto y planificación, estimación y control de costes Gestión del Riesgo: Identificar y cuantificar los principales riesgos que afectan al proyecto para planificar y controlar las respuestas a dichas situaciones Gestión de la Calidad: Conjunto de actividades que aseguran que el proyecto y sus productos satisfarán las necesidades para los que fueron concebidos G. Tradicional 43

44 CONCEPTO CLÁSICO DE GESTIÓN DE PROYECTOS Procesos Fundamentales en Gestión de Proyectos Gestión de la Comunicación: conjunto de actividades de generación, recolección, distribución, almacenamiento y disposición de la información del proyecto Gestión de los RR.HH: conjunto de actividades necesarias para conseguir el desempeño más efectivo de las personas involucradas en el proyecto Gestión de Subcontrataciones y Adquisiciones: conjunto de actividades necesarias para la adquisición de bienes y servicios G. Tradicional 44

45 CONCEPTO CLÁSICO DE GESTIÓN DE PROYECTOS Pmbok (Modelo de Referencia) G. Tradicional 45

46 Actividades Fundamentales en la Gestión de Proyectos G. Tradicional 46

47 INICIO DE PROYECTO 1. ESTABLECER OBJETIVOS Analizar y documentar la necesidad que haya surgido Determinar el alcance Analizar y documentar los requisitos y restricciones de gestión: - Disponibilidad de calendario y presupuesto - Metodologías y estándares requeridos Analizar y documentar los requisitos y restricciones de técnicos Establecer los objetivos detallados del proyecto y los criterios de éxito G. Tradicional 47

48 INICIO DE PROYECTO 2. DETERMINAR NORMAS Y METODOLOGÍAS Desarrollar o adoptar las normas de la empresa aplicables: - Ciclo de vida del proyecto. (Fases y productos de entrada/salida de cada una) - Metodologías y Estándares a seguir Establecer las normas organizativas a cumplir: - Normas de personal - Contratación - Legislación - Otras G. Tradicional 48

49 INICIO DE PROYECTO 3. DETERMINAR PLANES DE ACCIÓN Analizar y desarrollar un plan de acción para cada objetivo Establecer las ventajas, desventajas y riesgos de cada plan de acción. (Análisis DAFO) Presupuestar cada Plan de Acción G. Tradicional 49

50 INICIO DE PROYECTO 4. TOMA DE DECISIONES Seleccionar el plan de acción basándose en los objetivos y estrategias del proyecto: - De Riesgo más bajo - De Duración más corta - De Menor coste - De Mayor beneficio... Tomar la decisión de Lanzar/Abortar G. Tradicional 50

51 PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS 1. DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN Particionar las necesidades y de gestión en actividades y tareas medibles - Esquematizar el trabajo a realizar Fase->Actividad->tarea Determinar los hitos, las prioridades y la temporización necesaria para conseguir los objetivos del proyecto Estimar el esfuerzo y recursos necesarios - Identificar posibles candidatos y responsables - Identificar las funciones principales que los ejecutores del proyecto deben desempeñar - Responsabilidades: ejecutar, controlar, supervisar, dirigir, controlar, documentar... - tener en cuenta aspectos como la motivación, relaciones personales, compacidad y equilibrio del equipo G. Tradicional 51

52 PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS 2. PREVEER SITUACIONES FUTURAS Estimar el entorno futuro del proyecto. (Ej: determinar la disponibilidad de los recursos) Asignar partidas presupuestarias a partes del proyecto Definir los riesgos y sus planes de mitigación asociados G. Tradicional 52

53 PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS 3. DOCUMENTAR EL PLAN DEL PROYECTO Presentación Introducción Objeto y Alcance del proyecto Organización del proyecto Proceso de gestión, técnico, metodologías Productos entregables Asignación de trabajos, calendario y presupuestos Cronograma Riesgos Mecanismos de seguimiento Apéndices G. Tradicional 53

54 CONTROL Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS 1. ESTABLECER UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO E INFORMACIÓN Establecer un sistema de seguimiento e información Determinar el tipo, frecuencia, origen y destino de los informes del proyecto Establecer un sistema de gestión de configuración Establecer herramientas de información de situación que proporcionen visibilidad del progreso del proyecto Seleccionar las herramientas, técnicas e informes apropiados. (PERT, CPM, Gantt..) Recoger los datos del proyecto para realizar predicciones y medidas más exactas en el futuro G. Tradicional 54

55 CONTROL Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS 2. MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS Medir y auditar los costes, progreso y estado actual del proyecto Medir y evaluar la calidad y cantidad de los productos software Determinar las desviaciones del plan del proyecto, de los estándares y de los requisitos G. Tradicional 55

56 CONTROL Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS 3. REALIZAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS Respecto al producto/servicio objeto del proyecto: modificar alcance Respecto al proceso de desarrollo: revisar técnicas estándares y procedimientos Respecto al equipo de proyecto: incorporar, reasignar, sustituir, eliminar recursos Respecto al equipamiento necesario: adquisición sustitución, de material, etc.. G. Tradicional 56

57 CONTROL Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS 4. DOCUMENTAR LOS MÉTODOS DE CONTROL Generar mecanismos, herramientas y formatos para la documentación de: - Procedimientos de control - Métodos de medición y estimación - Estándares - Publicar informes periódicos de las desviaciones entre lo planificado y lo real - Documentar las acciones correctivas efectuadas G. Tradicional 57

58 CIERRE DE PROYECTO Analizar y documentar si se han cumplido los objetivos iniciales Comprobar el alcance y la calidad alcanzados Recopilar documentación y productos entregables Anotar lecciones aprendidas Recopilar datos relevantes para proyectos futuros (métricas) Dar comienzo al período de garantía/mantenimiento G. Tradicional 58

59 Procesos Fundamentales en la Gestión de Proyectos G. Tradicional 59

60 GESTIÓN DEL ALCANCE PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE DEFINICIÓN DEL ALCANCE VERIFICACIÓN DEL ALCANCE CONTROL DE CAMBIOS DE ALCANCE G. Tradicional 60

61 GESTIÓN DEL ALCANCE PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE Generar una descripción del proyecto que resuma lo que incluye y lo que excluye Definir los criterios de terminación (con éxito) del proyecto Técnicas: - Análisis de los productos del proyecto - Análisis Coste/Beneficio - Estudio de alternativas/selección de LA alternativa - Opinión de expertos G. Tradicional 61

62 GESTIÓN DEL ALCANCE DEFINICIÓN DEL ALCANCE Descomponer los entregables del proyecto en partes más pequeñas/sencillas/detalladas: Fases, Actividades y Tareas Técnicas: - WBS: Work Breakdown Structure - PBS: Product - BS.. Asegurar consistencia de la descomposición (tener claros los criterios primarios y secundarios Clasificación/Jerarquía, Producto/Tarea Asegurar nivel adecuado de detalle de la descomposición del alcance G. Tradicional 62

63 GESTIÓN DEL ALCANCE WBS Work Breakdown Structure Descomposición estructurada del trabajo a llevar a cabo en el proyecto Número Nombre de tarea 1 REDACCIÓN 1.1 CONTENIDOS 1.2 TRADUCCCIONES 1.3 CORRECCIONES 2 SOFTWARE 2.1 DVD 2.2 PLATAFORMA E-LEARNING 2.3 EBOOK 2.4 APP SMATPHONE 3 DISEÑO GRÁFICO 3.1 ANIMACIONES FLASH 3.2 RETOQUE FOTOGRÁFICO 3.3 OPTIMIZACIÓN 4 LOCUCIONES 4.1 GRABACIÓN 4.2 EDICIÓN 4.3 POSTPRODUCCIÓN 5 VIDEOS 5.1 GRABACIÓN 5.2 EDICIÓN 5.3 POSTPRODUCCIÓN 6 GENERAR FORMATOS 6.1 EPUB 6.2 DVD 6.3 MPEG4, AVI, MOV 6.4 MP4, MP3, CDA 6.5 JPEG, GIF 7 MONTAJE DE COMPONENTES 7.1 MONTAJE DVD 7.2 MONTAJE EBOOK 7.3 MONTAJE APP SMARTPHONE 7.4 MONTAJE E-LEARNING 7.5 MONTAJE LIBROS 8 FIN PROYECTO 63 G. Tradicional

64 GESTIÓN DEL ALCANCE VERIFICACIÓN DEL ALCANCE Formalización de la aceptación del proyecto por parte de los interesados (clientes, receptores, sponsors ) Basado en la revisión de los resultados/productos, pruebas, auditorías, etc Suele estar descompuesto por fases (aceptaciones parciales o incrementales) Relacionado con la gestión de la calidad (verificación y validación de productos) G. Tradicional 64

65 GESTIÓN DEL ALCANCE CONTROL DE CAMBIOS DE ALCANCE Detección (o provocación) de cambios de alcance Gestionar (analizar, vigilar y cerrar) los cambios de alcance Integrar con el control y seguimiento global del proyecto G. Tradicional 65

66 GESTIÓN DEL TIEMPO Y DEL COSTE PLANIFICAR EL TRABAJO DURACIÓN DE LAS TAREAS COSTES DE TAREAS Y RECURSOS EVALUACIÓN Y AJUSTE. CAMINO CRITICO G. Tradicional 66

67 GESTIÓN DEL TIEMPO Y DEL COSTE PLANIFICAR EL TRABAJO Crear un calendario de proyecto para poder estimar la planificación del alcance Identificar las dependencias entre las tareas del proyecto Identificar las restricciones de las tareas Asignar recursos a las tareas G. Tradicional 67

68 GESTIÓN DEL TIEMPO Y DEL COSTE PLANIFICAR EL TRABAJO Obtener y resolver Sobreasignaciones o Infrasignaciones de trabajo Reducir las unidades de los recursos sobreasignados Asignar el recurso sobreasignado a tiempo parcial en la tarea Reducir el alcance (y esfuerzo) de la tarea Aumentar la capacidad de los recursos Asignar un recurso diferente a la tarea sobrecargada Ajustar las relaciones entre tareas o las restricciones Cambiar las tareas superpuestas replanificando para que una comience antes que la otra Cambiar el calendario de los recursos Aplazamiento de tareas G. Tradicional 68

69 GESTIÓN DEL TIEMPO Y DEL COSTE DURACIÓN DE LAS TAREAS Tareas dependientes de los recursos. La duración de las tareas se basa en la cantidad de trabajo y en las unidades de cada recurso asignados a la tarea La duración depende de: - El Esfuerzo empleado - Tipología de los recursos asignados - Nº de recursos asignados - Calendario de los recursos Tareas de duración fija. La tarea tiene una duración fija independientemente de los recursos asignados a ella G. Tradicional 69

70 GESTIÓN DEL TIEMPO Y DEL COSTE COSTES DE TAREAS Y RECURSOS Asignar costes a recursos (Costes variables) - Coste por unidad de tiempo - Coste por hora extra - Coste por utilización Asignar costes a tareas - Coste de la tarea = Coste variable + Coste fijo Parte variable: El coste de una tarea depende de: - El coste de los recursos empleados - Tipología de los recursos asignados - La duración de la tarea G. Tradicional 70

71 GESTIÓN DEL TIEMPO Y DEL COSTE COSTES DE TAREAS Y RECURSOS Acumulación de costes: AL INICIO: Los costes se contabilizan tan pronto como comienza la tarea que utiliza el recurso AL FINAL: Los costes no se contabilizan hasta que la tarea se finaliza. Los costes fijos para las tareas son de este tipo PRORRATEO: Los costes se acumulan conforme avanza la tarea que utiliza el recurso G. Tradicional 71

72 GESTIÓN DEL TIEMPO Y DEL COSTE EVALUACIÓN Y AJUSTE. CAMINO CRÍTICO EVALUAR: - La fecha de finalización del proyecto - La asignación de los recursos - El coste del plan IDENTIFICAR: - El Camino Crítico - Tiempos de demora en las relaciones entre tareas - Restricciones de las tareas - Sobreasignación de recursos - Coste de las tareas G. Tradicional 72

73 GESTIÓN DEL TIEMPO Y DEL COSTE EVALUACIÓN Y AJUSTE. CAMINO CRÍTICO G. Tradicional 73

74 GESTIÓN DEL TIEMPO Y DEL COSTE EVALUACIÓN Y AJUSTE. CAMINO CRÍTICO Serie de actividades encadenadas o relaciones que marcan la duración del proyecto tal que cualquier retraso en las mismas suponga un retraso en la fecha de finalización del mismo En las actividades que no forman parte del camino crítico pueden registrarse retrasos sin afectar a la fecha final. Estas actividades presentan Holgura Las actividades que componen el camino crítico tienen holgura nula! G. Tradicional 74

75 GESTIÓN DEL TIEMPO Y DEL COSTE EVALUACIÓN Y AJUSTE. CAMINO CRÍTICO Cómo acortar el camino crítico? Cambiar las relaciones entre tareas (Paralelismo en lugar de secuenciamiento) Incrementar el tiempo de trabajo disponible cambiando los calendarios de los recursos Incrementar la cantidad de recursos asignados Reducir el alcance del proyecto combinando o reduciendo el número de tareas Reducir el alcance de las tareas reduciendo el esfuerzo asignado G. Tradicional 75

76 GESTIÓN DE LA CALIDAD PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD CONTROL DE LA CALIDAD G. Tradicional 76

77 GESTIÓN DE LA CALIDAD PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD Análisis, revisión y desarrollo de las políticas de calidad aplicables al proyecto Elaborar las definiciones operacionales (a veces llamadas métricas) que serán los patrones de medición y control en términos de calidad del proyecto Elaborar el Plan de Gestión de la Calidad que describe cómo se implementan las políticas de calidad aplicables en el proyecto: El Sistema de Calidad del proyecto G. Tradicional 77

78 GESTIÓN DE LA CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Conjunto de acciones planificadas para dar confianza en que el producto/servicio satisfará los requisitos dados de calidad Se apoya en revisiones, inspecciones, y auditorías de calidad G. Tradicional 78

79 GESTIÓN DE LA CALIDAD CONTROL DE LA CALIDAD Conjunto de acciones para satisfacer los requisitos relativos a la calidad Determinar si el proceso está fuera de coste/plazos, alcance... Revisar la satisfacción de los requisitos de calidad impuestos Toma de decisiones respecto a qué elementos inspeccionados son aceptados/rechazados por no satisfacer los requisitos planificados Realizar un análisis exhaustivo de la evolución del proyecto mediante la recopilación y estudio de los datos métricos G. Tradicional 79

80 GESTIÓN DE RIESGOS ALGUNAS CAUSAS DE RIESGO COMUNES Comprensión incompleta de las necesidades de los usuarios/cliente/mercado Estimaciones irreales, que comprenden la sobrevaloración de la capacidad propia, optimismo al hacer las estimaciones de esfuerzo, tiempo y de costes Contratistas (subcontratistas), mal informados o no comprometidos cuando se aprueba el presupuesto, falta compromiso con el sistema de dirección a que se debería obligar al contratista Responsabilidades no claras o no definidas en el proyecto. Contratos forzados (en fechas, costes, recursos,...) Solicitud de la oferta del proyecto completo (en lugar de por fases) que se pueden controlar de una forma, digamos estructurada G. Tradicional 80

81 GESTIÓN DE RIESGOS SÍNTOMAS DE RIESGOS IMPORTANTES EN UN PROYECTO No está implantada la gestión de Riesgos en el proyecto Proyecto muy diferente a los anteriores Necesidades de usuarios/cliente/mercado no están claras No hay alternativas posibles de solución Falta información técnica relevante No hay comunicación fluida entre el equipo de desarrollo y el cliente Inexperiencia/falta de formación técnica en el equipo Objetivos de calidad inexistentes/exagerados El diseño se ha realizado sin la participación de los responsables de la producción Ofertas de los contratistas muy dispares No hay holgura de plazos o costes G. Tradicional 81

82 GESTIÓN DE RIESGOS FACTOR DE RIESGO: Suceso que afecta a los objetivos del proyecto bajo cierto nivel de probabilidad y que acarrea un impacto positivo (OPORTUNIDAD) o negativo (AMENAZA) Suceso, Factor de riesgo, Variable de riesgo Probabilidad asociada a su aparición Impacto, Consecuencias, Magnitud, exposición a la pérdida. Es un valor típicamente económico G. Tradicional 82

83 GESTIÓN DE RIESGOS IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS ESTIMACIÓN DE RIESGOS EVALUACIÓN DE REIESGOS PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE RIESGOS SUPERVISIÓN G. Tradicional 83

84 GESTIÓN DE RIESGOS IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS Consiste en identificar los factores de riesgo que afectan al proyecto y reunir información sobre ellos: - Experiencias pasadas - Proyectos similares - Documentación - Conocimiento popular - Analogías con casos conocidos - Exámenes epidemiológicos Clasificar los riesgos: Conocidos, predecibles, Impredecibles, Técnicos, De Calendario, De Coste G. Tradicional 84

85 GESTIÓN DE RIESGOS ESTIMACIÓN DE RIESGOS Asociar una probabilidad a cada factor de riesgo identificado para el proyecto Estimar el impacto para cada valor posible de cada factor de riesgo G. Tradicional 85

86 GESTIÓN DE RIESGOS EVALUACIÓN DE RIESGOS Determinar valores de referencia para cada factor de riesgo: nivel aceptable, no aceptable... Para cada factor de riesgo, comparar el resultado de la estimación con los niveles referenciales para evaluar su severidad SEVERIDAD DEL RIESGO IMPACTO DEL SUCESO ALTO MEDIO BAJO PROBABILIDAD DE QUE SE PRODUZCA EL SUCESO ALTA MEDIA BAJA INACEPTABLE INACEPTABLE ALTA ALTA ALTA MEDIA MEDIA BAJA MUY BAJA G. Tradicional 86

87 GESTIÓN DE RIESGOS PLANIFICACIÓN y CONTROL DE RIESGOS Elaborar un Plan de Gestión de Riesgos: planificación de la gestión de cada factor de riesgo mediante estrategias de prevención o aversión: - No reconocerlo - Reconocerlo pero no hacer nada - Evitarlo - Precipitarlo - Reducir su impacto - Compartirlo (creando una empresa conjunta o asociación) - Transferirlo - Asegurarlo - Aceptarlo y compensarlo (contingencia) - Una combinación de las anteriores G. Tradicional 87

88 GESTIÓN DE RIESGOS SUPERVISIÓN DE RIESGOS Mientras el proyecto avanza, comprobar que las estrategias surten efecto o introducir acciones correctivas para conseguirlo G. Tradicional 88