Tecnología del Desempeño Humano

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1 Tecnología del Desempeño Humano Te Tecnología del Desempeño Humano Mariano Bernárdez, PhD., CPT Reproducido con expresa autorización del autor para exclusivo uso en el Instituto para la Mejora Página del Desempeño 1 de 210 de ITSON Mariano Bernárdez, 2005 All Rights Reserved

2 Tecnología del Desempeño Humano Capítulo Modelos de Tecnología de la Performance Introduccion...8 Qué es performance?...11 Tabla 1: Comparación de nivel de competencia...13 Tabla 2: Medidas de performance vs. Medida de competencia...13 Niveles de performance...15 Principios y estándares de la Tecnología de la Performance (HPT) Foco en resultados... Error! Bookmark not defined. 2. Visión sistémica Valor agregado Práctica interdisciplinaria, interfuncional...23 Figura 1: Ejemplo de factores involucrados en la mejora del desempeño Enfoque sistemático Alineamiento estratégico (Kaufman) Sostenibilidad (Kaufman) Autocorrección y feedback (Rummler, Tosti) Función del management (Spitzer)...25 Fundamentos y evolución histórica de la mejora de la performance...26 Bases y fundamentos...26 Los aportes de modelos disciplinarios...27 Desarrollos recientes...29 Figura 2: Disciplinas involucradas en la mejora de la performance...31 Modelos HPT...32 Modelos centrados en la performance individual...32 Thomas Gilbert (1978)...32 Figura 4: Modelo de Gilbert...34 Análisis de causas...34 Figura 5: Diagrama de Ishikawa...35 Figura 6: Diagrama de campo de fuerza (Lewin)...35 Herramientas de aplicación...36 Análisis de Performance (Gilbert)...36 Robert Mager y Peter Pipe (1984)...38 Figura 8: Modelo de Mager-Pipe...40 Herramientas de aplicación...41 Tabla 5: Modelo de Mager-Pipe...41 Modelos centrados en procesos y organización...42 Geary Rummler (1995)...42 Figura 9: Nivel Organizacional...42 Figura 10: Nivel de Procesos...43 Figura 11: Nivel de Puestos y Personas...45 Figura 12: Pasos del proceso HPT (Rummler)...45 Página 2 de 210 Mariano Bernárdez, 2005 All Rights Reserved

3 Tecnología del Desempeño Humano Tabla 6: Matriz de análisis de Rummler-Brache (tres niveles)...48 Objetivos...48 Diseño...48 Management...48 Nivel organizacional...48 Nivel de procesos...48 Nivel de Puestos y Personas...49 Herramientas de aplicación...49 Modelo SCAN organizacional (Tosti, D., 2000)...49 Figura 13: SCAN organizacional (Tosti, 2000)...50 Herramientas de aplicación...50 Tabla 7: Análisis SCAN...51 Modelo de Arquitectura de la Performance (Addison & Johnson, 1998)...53 Figura 14: Modelo de Addison-Johnson...54 Figura 15: Factores de la performance (Addison-Johnson)...55 Modelo de Management (Spitzer, D., 1986)...55 Figura 17: Modelo de Spitzer (1986)...56 Modelos estratégicos...56 Megaplanning (Kaufman, R., 1977, 1988, 1999, 2000, 2005)...57 Figura 18: Niveles de performance (Kaufman)...57 Figura 19: Modelo de elementos organizacionales (OEM)...59 Definición de Misión y Objetivos estratégicos...60 Figura 20: Definición de objetivos de performance en los diferentes niveles...60 Tabla 8: Definición de Misión estratégica (Kaufman)...62 Herramientas de aplicación...63 Tabla 8: Matrices de planeamiento estratégico (Kaufman)...63 Etapa 1: Describa Porqué Está Avanzando Hacia la Mejora de la Performance...64 Etapa 2: Identifique la Situación Actual y la Situación Deseada de su organización...66 Etapa 3:...68 Etapa 4: Defina los Objetivos de Planeamiento...68 Test de comprensión...69 Capítulo Desarrollo de un Proyecto de Mejora de la Performance Introducción...70 Figura 1: Etapas de HPT (Gilbert, 1978)...70 Tabla 1: Niveles de performance...72 Fase 1: Determinación de necesidades...73 Figura 2: Determinacion de Necesidades...73 Figura 3: Proceso de definición de objetivos y criterios de performance (Kaufman, 1999)...75 Tabla 2: Identificación de objetivos de performance...76 Pasos del análisis de necesidades...77 Página 3 de 210 Mariano Bernárdez, 2005 All Rights Reserved

4 Tecnología del Desempeño Humano Tabla 3: Fuentes y métodos de recopilación de datos...78 Tabla 4: Productos del análisis de necesidades (ejemplo caso 1)...81 Fase 2: Análisis de causas...81 Figura 4: Analisis de causas...81 Análisis y agrupamiento de causas y factores (Ishikawa)...82 Figura 5: Gráfica de espina de pescado de Ishikawa...83 Ciclo de influencias y análisis de consecuencias (Flujograma)...83 Tabla 5: Análisis de consecuencias (Ejemplo caso 1)...84 Figura 4: Visualización de problemas y causas con Metaplan:...85 Figura 5: Flujograma de análisis de ciclo de Consecuencias (Caso 1)...86 Fase 3: Selección de intervenciones...87 Figura 6: Seleccion de Intervenciones e implementacion...87 Tabla 6: Tipos de intervenciones HPT...88 Tabla 7: Matriz de definición de intervenciones (Silber, 1992)...89 Criterios para seleccionar intervenciones...90 Tabla 8: Matriz de selección de intervenciones...90 Tabla 9: Selección de tipos de intervención por nivel de las causas de los problemas...91 Figura 7 Algoritmo de Mager y Pipe para selección de intervenciones...93 Figura 7: Modelo situacional de Addison y Johnson para la selección de intervenciones...93 Fase 4: Implementación y gestión...94 Figura 8: Alineación entre sistema de performance y cultura organizacional (Carleton, Tosti, 1987, 2005)...95 Factores clave para la implementación de un proyecto HPT...96 Fase 5: Evaluación, feedback y mejora continua Selección de intervenciones Tabla 13: Cálculo de beneficios generables por la resolución del problema (Ejemplo Caso 1 BCR) Tabla 14: Componentes de costo de una intervención (Ejemplo caso BCR) 104 Tabla 15: Comparación costo-beneficio de intervenciones alternativas Cálculo de Retorno de la Inversión (ROI) Modelos de Recursos y requerimientos Figura 11: Modelos de recursos y requerimientos (Matriz de Kearsley) Modelos de Ciclo de Vida Figura 12: Modelos de ciclo de vida Modelos de business case Figura 13: Modelo de Business case Modelos de productividad Figura 14: Modelos de productividad Evaluar los resultados obtenidos en forma sistémica Tabla 16: Métodos de evaluación y seguimiento Planteo de un proyecto de mejora de la performance Anexo materiales modelo Tabla 2: Identificación de objetivos de performance Tabla 3: Fuentes y métodos de recopilación de datos Página 4 de 210 Mariano Bernárdez, 2005 All Rights Reserved

5 Tecnología del Desempeño Humano Tabla 4: Productos del análisis de necesidades (ejemplo caso 1) Figura 3: Gráfica de espina de pescado de Ishikawa Tabla 5: Análisis de consecuencias (Ejemplo caso 1) Figura 5: Flujograma de análisis de ciclo de Consecuencias (Caso 1) abla 8: Matriz de selección de intervenciones Tabla 9: Selección de tipos de intervención por nivel de las causas de los problemas Tabla 13: Cálculo de beneficios generables por la resolución del problema (Ejemplo Caso 1 BCR) Tabla 14: Componentes de costo de una intervención (Ejemplo caso BCR) 125 Cálculo de Retorno de la Inversión (ROI) Tabla 16: Métodos de evaluación y seguimiento Capítulo Selección y Diseño de Intervenciones HPT Introducción Figura 1: Etapas de HPT (Gilbert, 1978) Tabla 1: Alineación de intervenciones con análisis de causas (ejemplo) Tabla 2: Niveles de intervención (ejemplo) Métodos de intervención HPT Tabla 3: Clasificación de intervenciones según tipo de metodología Tabla 3: Clasificación de tipos de intervención por nivel de las causas de los problemas Criterios de selección de intervenciones Figura 1: Algoritmo de Mager y Pipe (1984) Tabla 4: Como usar el algoritmo de Mager-Pipe Métodos Instruccionales Tabla 5: Modalidades Instruccionales Figura 2: Tipos de intervención según uso del tiempo y distancia Métodos Instruccionales Volver a Métodos Figura 2: Elementos del diseño de una intervención instruccional (Bernárdez, 2003) Tabla 6: Planificación de intervenciones Instruccionales Tabla 7: Guía para formular objetivos Figura 3: Pirámide de contenidos Figura 4: Definición de módulos en el mapa de contenidos Figura 5: Definición de objetos de aprendizaje genéricos reutilizables Figura 6: Armado de pirámide de contenido con Metaplan Figura 7: Armado de pirámide de contenido con Mind Manager Figura 8: Orden de interés psicológico Figura 9: ejemplo de Flujograma de un programa instruccional (estrategia).149 Página 5 de 210 Mariano Bernárdez, 2005 All Rights Reserved

6 Tecnología del Desempeño Humano Métodos no Instruccionales Estrategia Figura 10: Alineación estratégica Tabla 8: Definición de afuera hacia adentro de indicadores de performance social y organizacional, programas y sistema de performance Figura 11: proceso de planeación estratégica (Kaufman) Figura 12: Los 7 factores de McKinsey Tabla 9: Análisis estratégico de la organización Figura 13: Factores de estrategia competitiva (Porter, M., 1982) Tabla 10: Análisis estratégico de la posición competitiva Organización Figura 14: Ajuste mutuo (Mintzberg, H., 1995) Figura 15: Supervisión directa Figura 16: Estandarización Figura 18: División funcional de las organizaciones (Mintzberg) Figura 19: Organigrama reflejando las funciones básicas de Mintzberg Figura 20: Organización escalar Figura 21: Organización divisional por clientes Figura 22: Organización divisional por productos Figura 23: Organización matricial Criterios para diseñar (o rediseñar) la organización Tabla 11: Criterios de diseño organizacional Procesos Figura 24: Diseño de procesos Figura 25: Procesos diferenciados en la cadena de valor (Porter, 1992) Tabla 12: Análisis de procesos: nivel Tabla 13 Análisis de procesos: nivel Figura 26: Flujograma (caso Hispania) Puestos Figura 26: Intervenciones a nivel de puestos y personas Figura 27: Análisis de performance por puestos (Gilbert) Tabla 14 Análisis de puestos Capítulo Evaluación y mejora continua Introducción Figura 1: Etapa de evaluacion y mejora continua Tipos de evaluación Evaluación sumativa, formativa o libre de metas Evaluaciones basadas en criterios o normas estadísticas Indicadores: cuasi-evaluación y evaluación Figura 2: cuasi-evaluaciön y evaluación Figura 3: Proceso de determinación de objetivos evaluables (Kaufman) Niveles de evaluación Tabla 1: Niveles de evaluación Página 6 de 210 Mariano Bernárdez, 2005 All Rights Reserved

7 Tecnología del Desempeño Humano Retorno de la inversión (ROI) Tabla 2: Cálculo de beneficios generables por la resolución del problema (Ejemplo Caso 1 BCR) Tabla 3: Componentes de costo de una intervención (Ejemplo caso BCR)..185 Tabla 3: Comparación costo-beneficio de intervenciones alternativas Modelos de Recursos y requerimientos Figura 4: Modelos de recursos y requerimientos (Matriz de Kearsley) Modelos de Ciclo de Vida Figura 5: Modelos de ciclo de vida Modelos de business case Figura 6: Modelo de Business case Modelos de productividad Figura 7: Modelos de productividad Figura 8: Ejemplo de comparación entre cursos presenciales y online Evaluar los resultados obtenidos en forma sistémica Tabla 4: Métodos de evaluación y seguimiento Figura 9: cómo seleccionar un modelo de ROI adecuado Bibliografía Casos de estudio Página 7 de 210 Mariano Bernárdez, 2005 All Rights Reserved

8 Tecnología del Desempeño Humano Capítulo 1 Modelos de Tecnología de la Performance Introduccion Tal vez esta sea una escena familiar para usted: el curso de capacitacion fue recibido y evaluado con entusiasmo, pero nada cambio en el lugar de trabajo o hubo una mejora por un corto tiempo y luego el desempeño volvió a caer a su nivel anterior; incorporamos nuevos profesionales altamente calificados y entusiastas, pero los resultados no cambiaron. Intentamos un nuevo sistema de remuneraciones basado en objetivos para descubrir que efectivamente los objetivos se lograron... pero con mucho mayores costos y riesgos para la organización. Existen castigos por hacer las cosas bien? Existen premios por hacer las cosas mal? Hacemos bien las cosas que realmente agregan valor? Es toda nuestra organización capaz de sostener los estándares de calidad en forma sistemática, a lo largo del tiempo? Somos capaces de hacer crecer nuestro mercado o solamente de hacer crecer nuestra participación en un mercado que se reduce? Somos los mejores o realmente somos buenos? Si usted o su organización se han hecho o se hacen algunas de estas preguntas, ustedes están en busca de un mejor sistema de desempeño. La forma más común y equivocada- de resolver los problemas de desempeño es atribuirlos a determinadas personas. Siguiendo este razonamiento, detectando y modificando o eliminando- las manzanas estropeadas, el resto del cajon quedará salvo. Sin embargo, cada vez que se modifica o elimina al individuo con mal desempeño, otro comienza a hacer lo mismo. En ese punto, es aün frecuente que se intente otra solución rápida y costosa-: incorporar Página 8 de 210 Mariano Bernárdez, 2005 All Rights Reserved

9 Tecnología del Desempeño Humano sangre nueva en la forma de nuevos empleados altamente preparados y motivados-. Mejora asi el desempeño? La investigación (Mager, 1984; Rummler, 1995) demuestra que en un 95 % de los casos, el nuevo empleado comienza a adaptar su nivel de desempeño al de los demás, incluso, a ser reentrenado por sus pares en precisamente aquel desempeño que se buscaba evitar (Spitzer, 1985, 1995) Las organizaciones, comunidades y gobiernos invierten sumas considerables en detectar, reformar, capacitar, reemplazar y estimular a aquellos individuos que tienen mal desempeño sin lograr impedir que el mismo, como una hierba que se resiste a los herbicidas, vuelva a aparecer en el corto o mediano plazo y con frecuencia a prevalecer hasta el punto de ser descripto como cultura. Hace algun tiempo, tuve oportunidad de participar en Mexico en una mesa redonda sobre el trabajador mexicano. Como visitante y residente en los Estados Unidos, escuche con mucho interés y gran atención la descripción del trabajador mexicano brindada por especialistas de esa nacionalidad ante una audiencia predominantemente mexicana. Mi primer sorpresa fue que las descripciones coincidían en retratar a un trabajador con bajo compromiso consu trabajo y su organización, con baja ética laboral y muchos problemas de estabilidad, dedicación al trabajo y autodisciplina, con una actitud sumisa y de cumplimiento casi burocrático. La audiencia no solamente recibía con aprobación el diagnóstico, sino que aportaba con entusiasmo ejemplos y casos reveladores. Mi sorpresa no podía ser mayor: lo que escuchaba en México era la antítesis perfecta de lo que yo observaba cotidianamente y escuchaba sobre los trabajadores mexicanos en Chicago que aloja a 1.2 millones de trabajadores de esta nacionalidad-. En Chicago, los trabajadores mexicanos se caracterizaban por trabajar sin pausas, tener records de productividad, ser sumamente autonomos y responsables, hasta el punto de generar prevención en sus pares estadounidenses, temerosos de ser desplazados por estas maquinas de trabajar de habla hispana. Como si esto fuese poco contraste, más del 70% de los trabajadores mexicanos residentes en Chicago se sacrificaba hasta el hacinamiento compartiendo viviendas económicas y comidas de bajo costo para maximizar la cantidad de dólares semanales que podían remesar a sus familiares en Mexico, donde por lo general construian viviendas. De acuerdo con el presupuesto oficial de 2005, esas remesas constituían un 30% del Producto Bruto Nacional de Mexico!. Página 9 de 210 Mariano Bernárdez, 2005 All Rights Reserved

10 Tecnología del Desempeño Humano Qué ocurría con el desempeño de los mismos individuos mexicanos cuando cruzaban el Rio Grande que hacia que modificaran automática y masivamente su desempeño sin haber recibido ni una hora de capacitación? La respuesta la proporciona Dale Brethower (1995), uno de los pioneros de la mejora del desempeño: El comportamiento es una función del contexto Es el contexto social y laboral el que determina el comportamiento individual. Enfrentados con un sistema social que no los estimula y no les da perspectivas claras de progreso, los trabajadores mexicanos responden reduciendo su contribucion, reteniendo su esfuerzo y concentrando su energía y recursos en migrar a los Estados Unidos. Una vez allí, aún contra las fuerzas adversas de no hablar el idioma y el desarraigo, se encuentran con expectativas claras de progreso económico y sistemas de trabajo más eficiente, y responden positivamente a ellos. Del mismo modo, los argentinos, que se auto reconocen como conductores indisciplinados capaces de cruzar con luces rojas avenidas transitadas generando uno de los mayores niveles de mortalidad por accidentes de transito en el mundo, solo superado por El Libano-, cambian espectacularmente su comportamiento apenas arriban a Miami y rentan un automovil. Alli los mismos individuos que violaban deliberadamente las normas de transito mas basicas en su país de origen, se detienen respetuosa y voluntariamente ante los anuncios de STOP que sistemáticamente ignoraban en Buenos Aires. Nuevamente, un contexto de transito organizado,en el que las infracciones de transito se aplican rápidamente, encarecen el seguro del automotor y conducen a la inmediata pérdida del registro de conductor, genera en minutos el desempeño que años de campañas de educación vial han fracasado en obtener en Argentina. La causa del fracaso de tantos esfuerzos por reformar el desempeño individual es expresada con cruda sencillez por la llamada ley de Rummler : Si obligamos al individuo más capaz a luchar contra el sistema, el sistema lo derrotará el 95% de las veces. (Rummler, 1995) Siendo esta realidad tan evidente, como es posible que sigamos tratando a los individuos sin reformar al sistema? Una razon es muy simple es que el sistema de desempeño es invisible, opera en forma compleja y sólo se manifiesta tangiblemente en el comportamiento individual y sus resultados. Página 10 de 210 Mariano Bernárdez, 2005 All Rights Reserved

11 Tecnología del Desempeño Humano Otra causa más profunda reside en que al enfocarnos en soluciones, perdemos de vista el carácter sistémico de todo problema de desempeño. El enfoque de la Tecnología del Desempeño Humano (Human Performance Technology) apunta precisamente a detectar, analizar, entender y modificar el sistema de desempeño para lograr una mejora durable y autosostenida. Este libro tiene como proposito el presentar los fundamentos, conceptos, modelos, técnicas y herramientas que el campo de la mejora del desempeño ha generado en los últimos 60 años en forma práctica y aplicable. Qué es performance? En uso corriente del lenguaje castellano, es común usar indistintamente los términos competencia, comportamiento y desempeño. Es por esta razón que hemos preferido conservar el uso del término inglés performance, que se asocia solamente con desempeño, pero no sólo se refiere al desempeño de personas, sino al rendimiento y resultados de organizaciones, tecnología y sistemas. El que un individuo adquiera conocimientos o habilidades, volviendose competente no necesariamente implica que modifique su comportamiento, aplicando dicha competencia en el contexto real de la organización. El cambio en el comportamiento no necesariamente implica una mejora en el desempeño o performance individual u organizacional. La baja tasa de aplicación de lo aprendido en los cursos de capacitación a la empresa aproximadamente el 35%, de acuerdo con los estudios de ASTD y Clark (ASTD, 2001; Clark, 2005)- es un claro ejemplo de la diferencia entre competencia y desempeño. Organizaciones que modifican su comportamiento, como Motorola al adoptar el método Six Sigma de GE o Ford al adoptar el método de producción de Toyota no necesariamente mejoran su performance. Motorola sufrió cinco años de catastróficas pérdidas y productos que no se adaptaban al mercado a pesar de invertir 3 billones de dólares en adoptar Six Sigma y workouts. Ford sigue reduciendo su fuerza de trabajo y luchando con una crítica falta de innovación y nuevos modelos a pesar de haber mejorado su eficiencia operativa. En ocasiones,una mejora en el comportamiento individual puede inclusive generar un peor desempeño, como lo comprueban los equipos de ventas cuando adoptan técnicas y modalidades que si bien son exitosas en otros contextos, son inadecuadas para su combinación de mercado, cliente y producto. Página 11 de 210 Mariano Bernárdez, 2005 All Rights Reserved

12 Tecnología del Desempeño Humano Estas son algunas de las diferencias clave entre el enfoque centrado en el desempeño y los enfoques instruccionales centrados en desarrollar competencias- o comportamentales centrados en modificar el comportamiento-. Las competencias y comportamientos son medios para mejorar la performance si y solo sí producen mejores resultados con menor esfuerzo o reducen el coste de lograr esos resultados. Llamamos performance a la relación entre el valor de un resultado o producto y el coste de las tareas, actividades, procesos o recursos requeridos para lograrlo. (Brethower, D., 1998) Partiendo de esta definición preliminar, podemos observar que la mejora de la performance puede basarse en dos estrategias principales: incrementar el valor de los resultados o reducir el coste de los procesos y actividades. La fórmula de Brethower es por lo tanto: Performance = Valor del resultado Coste de actividades, procesos y recursos De acuerdo con Gilbert (1978), debemos diferenciar la performance del comportamiento y de las competencias. Los comportamientos o competencias pueden modificarse mediante, por ejemplo, procesos de aprendizaje sin necesariamente mejorar la performance, pues ésta se mide en base a los resultados de aplicar dichas conductas o competencias. Veamos tres ejemplos proporcionados por Gilbert en su clásica obra Competencia Humana (1978). Supongamos que tenemos dos individuos, los señores Quik y Slow, a los que comparamos en base a sus habilidades para tiro al blanco con rifle, venta de seguros y manejo del idioma inglés. En base a los resultados obtenidos en exámenes de competencias, ambos individuos parecen tener un nivel similar, cercano al óptimo. Quik y Slow demuestran manejar las principales habilidades para disparar, demuestran similar conocimiento de los pasos y técnica de venta de seguros y maneja un alto porcentaje de gramática y vocabulario en inglés. La Tabla 1 muestra los resultados comparados de competencia. Página 12 de 210 Mariano Bernárdez, 2005 All Rights Reserved

13 Tecnología del Desempeño Humano Tabla 1: Comparación de nivel de competencia Tareas Medida de Puntaje competencia (habilidades) Sr.Quik Sr.Slow Tiro con rifle Venta de seguros Hablar inglés Checklist de habilidades para manejar el rifle y disparar Rating obtenido en manejo de los pasos de técnica de ventas (1-10) Porcentaje de elementos del lenguaje (vocabulario y gramática) que maneja 100% 98% % 70% Sin embargo, cuando ambos individuos vuelven a sus lugares de trabajo y se mide su performance en las tres tareas, los resultados cambian dramáticamente. Mientras que el Sr. Quik muestra una performance acorde a su competencia demostrada, el Sr. Slow obtiene puntajes nulos en todas las tareas encomendadas, como muestra la medida de performance en términos de blancos efectivos (tiro con rifle), porcentaje de cuota de ventas alcanzado (venta de seguros) y porcentaje de instrucciones que pueden hacer entender a un angloparlante (manejo del idioma inglés). La Tabla 2 muestra los resultados comparados Tabla 2: Medidas de performance vs. Medida de competencia Tareas Medida de Puntaje performance (desempeño) Sr.Quik Sr.Slow Medida de Puntaje competencia (habilidades) Sr.Quik Sr.Slow Tiro con rifle Blancos efectivos 100% 0% Checklist de habilidades para 100% 98% Página 13 de 210 Mariano Bernárdez, 2005 All Rights Reserved

14 Tecnología del Desempeño Humano manejar el rifle y disparar Venta de seguros Porcentaje de cuota de ventas vendido 100% 0% Rating obtenido en manejo de los pasos de técnica de ventas (1-10) 100% 0% Porcentaje de elementos del lenguaje (vocabulario y gramática) que maneja 10 7 Hablar inglés Porcentaje de instrucciones que un angloparlante puede entender 94% 70% Realizando un análisis de las causas de estas diferencias, podemos observar que ambos individuos han demostrado casi el mismo nivel de competencia para el tiro al blanco. De hecho, el señor Slow muestra una excelente técnica en todos los pasos cargar el rifle, apuntar- menos uno: mantener el rifle firme al gatillar. Y ese comportamiento, que representa sólo un 2% de su puntaje de competencia, le ha significado errar el 100% de los blancos que son el criterio de performance. En el caso de la venta de seguros, si bien el señor Slow parece manejar la mayoría de los pasos de la técnica de ventas según el criterio de competencias, falla en un aspecto crítico: identificar clientes con potencial, y por ello no logra ninguna venta (criterio de performance) a pesar de su técnica correcta (criterio de competencia) Finalmente, si bien el señor Slow tiene un vocabulario fluído y una gramática inglesa correcta, no logra ser entendido por un angloparlante debido a su pronunciación que representa solamente un 30% de su puntaje de competencia pero afecta al 100% de su nivel de performance. Estos ejemplos ilustran algunas de las diferencias entre la performance que se basa en resultados observables en el ámbito real de ejecución- y la competencia que se basa en capacidades comprobadas en el proceso de formación-. Si bien las competencias son necesarias para cualquier performance, no son suficientes como para garantizarla. Otros factores, como los que hemos ejemplificado, pueden no tener un peso relativo significativo en el proceso de formación y ser, sin embargo, de valor crítico para el desempeño real. La Tabla 2 permite ver algunos ejemplos de qué es performance y qué no lo es: Página 14 de 210 Mariano Bernárdez, 2005 All Rights Reserved

15 Tecnología del Desempeño Humano Descripción Ejemplo de performance Ejemplo de otra cosa Performance La performance tiene dos partes: Actividades + Productos Actividades + Resultados Una actividad por sí sola Un producto Un resultado Vender zapatos Correr en la maratón Redactar una propuesta Hacer llamadas para conseguir prospectos de ventas Capacitar Entrenar en ventas Barrer la tienda Fútbol Asistir a un cliente logrando que seleccione y compre un par de zapatos Correr y completar la maratón Lograr que la propuesta sea aceptada Hacer una llamada y lograr una entrevista con el cliente potencial Conducir capacitación que mejora la performance en forma medible Efectuar un role playing de ventas y recibir feedback escrito Barrer el piso de la tienda dejandolo completamente limpio Patear la pelota y anotar un gol Alcanzar o probar zapatos a un cliente Correr pero no completarla Redactar una propuesta que no es aceptada Hacer una llamada sin concretar una entrevista con el cliente potencial Conducir capacitación que no se aplica Efectuar un role playing Barrer el piso de la tienda Patear la pelota Niveles de performance W.E. Deming, uno de los precursores de la tecnología de la performance y creador de la metodología de Gestión de la Calidad Total (TQM), definió con claridad 5 niveles de performance, a los que, siguiendo a Roger Kaufman, hemos agregado un sexto: Nivel 1: Hacer algo Muchas organizaciones e individuos se satisfacen con ver algún tipo de acción o de resultado, aunque no sea satisfactorio o tenga un efecto negativo por su costo o consecuencias. Página 15 de 210 Mariano Bernárdez, 2005 All Rights Reserved

16 Tecnología del Desempeño Humano Nivel 2: Hacer algo bien En este nivel, agregamos el criterio de eficiencia, que centra la atención en la ejecución y los procesos. Si bien éste es un gran progreso con respecto al nivel anterior, no nos garantiza lograr resultados positivos por sí. Otro de los precursores de la tecnología del desempeño, el experto en Management Peter Drucker define los riesgos de enfocar la perfomance en esta forma de modo muy elocuente: En una organización no hay nada más costoso que hacer a la perfección cosas que no sirven para nada (La Gerencia, 1955) Nivel 3: Hacer cosas que tienen valor En este nivel introducimos el criterio de eficacia, que centra la atención en los resultados. Si bien el criterio de eficacia establece un saludable énfasis en los propósitos o metas de la actividad, no es en sí suficiente para garantizar performance. Un ejemplo de este criterio es el uso de rebajas en los precios de automóviles introducido por General Motors para incrementar las ventas y su market share. Si bien esta estrategia generó ese resultado, lo hizo a expensas de tener rentabilidad negativa, lo que hizo caer el valor de mercado de la compañía y la obligó a abandonar la estrategia. Nivel 4: Hacer bien cosas que tengan valor En este nivel de performance se hace énfasis en balancear la eficacia con eficiencia en el uso de recursos. Un ejemplo en este nivel es el de las empresas automotrices japonesas en Estados Unidos, que no sólo no necesitan bajar sus precios pues tienen costes más bajos, sino que pueden subirlos, porque la calidad de sus vehículos hace que tengan un promedio de 34% más de valor de reventa, lo que hace que los clientes prefieran pagar más como forma de proteger su inversión. Nivel 5: Hacer bien cosas que tengan valor en forma habitual La más antigua definición de calidad es probablemente la de Aristóteles: La calidad no es un acto, sino un hábito Ética a Nicómaco, 350 A.C. Página 16 de 210 Mariano Bernárdez, 2005 All Rights Reserved

17 Tecnología del Desempeño Humano Deming, Juran y otros pioneros del movimiento de Calidad Total introdujeron el concepto sistémico de performance como criterio de calidad. Según este enfoque, un nuevo y más alto nivel de performance se alcanza cuando la performance se convierte en parte habitual del sistema. Cuando esto ocurre, el coste de lograr la performance se reduce, tanto para el ejecutante individual como para la organización, ya que se han incorporado las nuevas formas de ejecución al método de trabajo. Para dar un ejemplo de este nivel de performance, consideremos la performance de un conductor novicio y de uno experimentado al manejar un corto tramo. Si bien ambos pueden estar haciendo lo mismo, mientras que el conductor novicio se siente tenso y se agota por la concentración que le requiere coordinar múltiples operaciones concurrentes como dirigir el volante, hacer cambios de marchas, usar los diferentes pedales y controlar el espejo retrovisor-, el conductor experimentado se siente relajado y seguro, sin experimentar cansancio debido a que realiza la mayoría de las operaciones en forma automática, inconsciente. Nivel 6: Hacer bien cosas que tengan valor en forma habitual y verificar que siguen teniendo valor Peter Drucker, Peter Senge y Roger Kaufman han enfatizado la importancia de un sexto nivel de performance, definido como mejora continua (Kaufman, 1980), innovación (Drucker, 1986) o capacidad de aprendizaje (Senge, 1999). Este nivel de performance requiere una continua revisión y redefinición de las metas o resultados de las actividades individuales u organizacionales para garantizar que las mismas sigan agregando valor frente a los cambios en el contexto y las nuevas tendencias emergentes. Advirtiendo que Dios condena a cuarenta años de éxito a aquellas organizaciones que desea destruir (1986), Drucker analiza los ejemplos de General Motors, NCR y otras empresas exitosas que han perdido su liderazgo por no haber sido capaces de modificar sus fórmulas de éxito, contrastándolas con otras como 3M, que han hecho de una constante redefinición de su misión, visión y fórmulas la clave de su perdurabilidad. Fundada en la década de 1940 como una compañía minera (3M significaba entonces Minnesota Mining & Manufacturing), 3M desarrolló con éxito innovaciones en el campo de los productos ópticos, químicos y cuando ya era una empresa líder, cambió una vez más su rumbo creando productos como Scotch tape, que revolucionaron el mercado. Roger Kaufman sugiere formular regularmente la pregunta si lo que hacemos es la solución, cuál es el problema (Kaufman, 1999) para revisar en forma continua el valor agregado de la performance y cambiar los métodos, procesos, productos y metas estratégicas de acuerdo con los cambios en las necesidades y problemas del contexto empresarial y social. Página 17 de 210 Mariano Bernárdez, 2005 All Rights Reserved

18 Tecnología del Desempeño Humano Peter Drucker recomienda a los ejecutivos preguntarse continuamente cual es nuestro negocio (Drucker, 1986), desafiando el pensamiento conformista y complaciente que tiende a considerar esta pregunta contestada por los resultados del pasado y redireccionando la performance hacia los resultados actuales y futuros. Principios y estándares de la Tecnología de la Performance (HPT) El interés creciente en la Tecnología de la Performance ha provocado la publicación de estándares y principios por las principales asociaciones que la promueven, como ISPI (International Society for Performance Improvement) y ASTD (American Society for Training and Development), compilando las definiciones de diversos especialistas a lo largo de más de 50 años. En 2001 ISPI y ASTD crearon conjuntamente la Certificación en Tecnología de la Performance (CPT) y definieron las siguientes estándares para definir la práctica de Human Performance Improvement (HPI) o Human Performance Technology (HPT): Foco en resultados Por definición, el concepto de performance tiene su foco en la obtención de resultados, considerados como la meta y propósito de las actividades, procesos organizacionales y comportamiento individual. Los resultados deben ser medibles por métodos objetivos y rigurosos, basados en indicadores visibles de comportamiento o productos de dicho comportamiento y utilizados como estándares para orientación, feedback y auto corrección. Los resultados de performance pueden ser analizados en tres niveles: Mega: En este nivel se definen los resultados en términos del impacto social deseado. En el nivel Mega, los resultados deseados derivan de una visión ideal de la sociedad deseada (Tabla 1, Kaufman, 1999) en base a la cual se define la misión de la organización y sus integrantes. Página 18 de 210 Mariano Bernárdez, 2005 All Rights Reserved

19 Tecnología del Desempeño Humano Tabla 1: Visión Ideal Básica (Kaufman, 1999) Elementos de la Visión Ideal Básica No habrá pérdidas de vida ni eliminación o reducción de los niveles de bienestar, supervivencia, autosuficiencia y calidad de vida de cualquiera que sea su fuente, pero no limitado a: Guerra y/o disturbios Cambios no intencionales causados por el humano hacia el ambiente, incluyendo la destrucción permanente del ambiente Asesinato, violación, crímenes de violencia, robo, o destrucción de propiedad Abuso de sustancias Enfermedades Contaminación Inanición y/o mala nutrición Conducta destructiva (abuso) incluyendo: niños, pareja, esposa, uno mismo, mayores de edad y otros Accidentes, incluyendo transportación, casa y el lugar de trabajo Discriminación basada en variables irrelevantes, que incluyen: color, raza, credo, sexo, religión, nacionalidad, edad, ubicación La pobreza no existirá, y cada mujer y hombre ganará al menos lo que le cueste vivir, al menos que estén progresando hacia la autosuficiencia y la independencia Resultados Mega incluyen aquellos indicadores sociales que impactan en la vision ideal mínima mediante el crecimiento y desarrollo de la sociedad, el mercado y los clientes, estabilidad y progreso social entre otros. En años recientes el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) ha publicado el Índice de Desarrollo Humano (HDI) por el que se mide los resultados de 120 naciones en términos de: Ingreso social generado por empleo directo Ingreso social generado por empleo indirecto (derrame) Expectativa de vida al nacer Tasa de alfabetización de adultos Ratio de enrolamiento en los tres niveles educativos Producto doméstico per cápita Índice de expectativa de vida Índice de pobreza Probabilidad de no sobrevivir más allá de los 40 años de edad Población sin acceso a agua potable Porcentaje de niños desnutridos por segmento de edad Población bajo el nivel de pobreza Consumo de energía per cápita Producto Bruto Página 19 de 210 Mariano Bernárdez, 2005 All Rights Reserved

20 Tecnología del Desempeño Humano Indicadores validos de cuidado ambiental, derechos humanos o gobernabilidad Nivel de participación de los sexos Desde una perspectiva diferente pero complementaria, la Heritage Foundation mide también indicadores Mega con su Índice de Libertad Económica. Estos indices miden también los factores de gobernabilidad, corrupcion y orden jurídico y legal necesarios para el normal funcionamiento de la sociedad y su economía. Macro En este nivel, los resultados son los ingresos y valor generado que benefician a la organización. El nivel de resultados Macro se establece en el mercado de la organización en base a diferentes sistemas de medición de su contribución. Resultados macro típicamente incluyen rentabilidad, ingresos, productos vendidos, market share y otros indicadores de la cuenta de resultados tales como: Ingresos generados por productos y servicios Captación de patrocinios o financiamiento externo Crecimiento de la participación en el mercado Imagen de la organización ante sus clientes y patrocinadores Fidelización de clientes Generación de patrocinantes y apoyos Un resultado es Macro cuando está definido en términos de su contribución al sostenimiento económico de la organización o a su prestigio y aceptación por parte de sus clientes. De acuerdo con Peter Drucker (1999), las organizaciones sin fines de lucro deben considerar muy especialmente el obtener resultados Macro pues estos garantizan la continuidad de sus programas de impacto social y la supervivencia de los mismos. Adicionalmente, obtener resultados Macro positivos permite autofinanciar a la institución y evitar su dependencia de subsidios y otros condicionamientos limitantes. Micro En este nivel, los resultados se miden en términos de los productos internos de la organización, tales como: Página 20 de 210 Mariano Bernárdez, 2005 All Rights Reserved