DEL CRM AL TRM GESTIÓN DEL TALENTO Y DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES. Dr. Jesús Rivero

Transcripción

1 DEL CRM AL TRM GESTIÓN DEL TALENTO Y DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES Laguna Catedrático Dpto. OEI, Universidad Politécnica Madrid (ESPAÑA ) Presidente Fundación DINTEL II Taller: La Habana, 4 a 6 de Octubre de 2001

2 ? GESTIÓN DEL TALENTO Y DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES

3 CONTENIDO CONFERENCIA Parte I: CRM: POTENCIACIÓN DE LOS NEGOCIOS Vd.. y su CLIENTE CLIENTE (NO SU COMPRADOR DE PRODUCTOS ) Parte II: TRM: MEDIDA DEL CAPITAL INTELECTUAL Vd.. y su EQUIPO EQUIPO (NO SU PERSONAL ) CONCLUSIONES

4 CONTENIDO CONFERENCIA Parte I: CRM: POTENCIACIÓN DE LOS NEGOCIOS Parte II: TRM: MEDIDA DEL CAPITAL INTELECTUAL Conclusiones

5 Parte I: CRM 1. Introducción 2. Definición Práctica 3. Acciones críticas 4. Cuestiones externas

6 Parte I: CRM 1. Introducción 2. Definición Práctica 3. Acciones críticas 4. Cuestiones externas

7 Desplazamiento del Poder Interrupción Cliente Autorización Tradicional Apremio Mareo/Imposición Seducción Info/Consejo Emergente Pasivo Empresa Activo

8 Integración de Planes y Procesos, y Conexiones entre Departamentos Planif. Estratégica Integración de la Planificaciones Integración de los Procesos de Relación Conexiones entre Departamentos Relaciones con Proveedores Corporación Unidades de Negocio Relaciones con Clientes Departamento, Grupos / Equipos e Individuos Planif. Táctica

9 ... está centrada en los Huecos Huecos posibles LA EMPRESA ESTÁ BASADA EN LAS RELACIONES CIUDADANO CLIENTE COMPRADOR

10 Focos posibles de Relación EMPRESA COMPRADOR CLIENTE CIUDADANO CRM es una estrategia para hacer crecer los negocios, que se focaliza en las posibles relaciones entre una empresa y sus clientes

11 objetivo final: LA EMPRESA BASADA EN LAS RELACIONES Cómo potenciar el éxito en los negocios mediante el CRM

12 APOYOS y LIMITACIONES, de... LA EMPRESA BASADA EN LAS RELACIONES La Tecnología juega un rol crítico Sin TI hay poca esperanza de cambio en los tipos de relaciones que los pequeños empresarios tienen con sus clientes La Tecnología es crítica, es vital, es necesaria, pero por sí misma no es suficiente para asegurar el éxito de la estrategia de negocio focalizada en el cliente

13 Qué es el Espacio de Intercambio... Cliente Empresa

14 El Espacio de Intercambio... es la tierra de nadie entre roles!! Roles del Cliente Comprar Usar Roles de la Empresa Producir Dar Servicio Zona de Intercambio de Roles

15 Productos generados en la zona de intercambio de roles Propuesta de Valor Roles del Cliente Comprar Usar Contenido Infraestructura Roles de la Empresa Producir Dar Servicio Zona de Intercambio de Roles

16 CONCLUSION: Gestionar las Relaciones con el Cliente, como objetivo Relaciones Intercambios La fortaleza con que se establecen las relaciones, depende de la calidad de los intercambios que se generan entre la empresa y sus clientes.

17 Relaciones Conversaciones Intercambios Información y consultoría Reconocimiento como tal Diálogo Conversación

18 Relaciones Conversaciones Intercambios Oferta Propuesta de valor Contenido Infraestructura

19 Cliente Conocimiento del Cliente Relaciones Conversaciones Gestión Resultados del Negocio Contexto del Cliente Intercambios Oferta Diseño del Negocio Propuesta de valor Contenido Infraestructura

20 LA EMPRESA BASADA EN LAS RELACIONES 1. Definición práctica 2. Acciones que tienen que tomar los directivos: 10 cuestiones críticas 3. Cuestiones que sobrepasan al control de la dirección

21 Parte I: CRM 1. Introducción 2. Definición Práctica 3. Acciones críticas 4. Cuestiones externas

22 El Océano de Términos Gestión de la Oferta Marketing del Proveedor Gestión del Proveedor Gestión de las Relaciones con el Proveedor Gestión de la Cadena de Valor Marketing de las Relaciones Gestión de las Relaciones con los Partners Gestión de las Relaciones Gestión de la Demanda Marketing del Cliente Gestión del Cliente Gestión de las Relaciones con el Cliente

23 QUÉ ES CRM? British Journal Computing (Roundtable Discussion): Survey on CRM practices, sponsored by British Telecom Cranfield University School of Management Cambridge Technology Partners British Telecom Syncordia British Telecom Retail 75 % de las compañías no están seguras de Qué es CRM

24 QUÉ ES CRM? CRM es una estrategia de negocio, basada en el espacio de intercambio existente entre el Cliente y la Empresa, que: Optimiza el valor del cliente a largo plazo Mantiene altos niveles de retención Incrementa la adquisición y crecimiento de clientes Mejora los valores de retorno Construye Lealtad Incrementa el valor del cliente Incrementa el margen de beneficio Incrementa la rentabilidad Incrementa la participación de la cartera de clientes

25 Gestión de las Relaciones con el Cliente Comprar Usar 100 Gestión de las Relaciones con el Cliente Centrado en el Producto (Cliente) Centrado en el Valor (Socio) Producir Dar Servicio EMPRESA 0 Centrado en el Precio (Patrón) Centrado en la Necesidad (Comprador) CIUDADANO 100 COMPRADOR CLIENTE Financiero Proceso de creación de valor del Cliente Conversación Clientes Procesos Internos Socios/Suminist Proceso de creación de valor en la Empresa Tendencia y Crecimiento

26 Parte I: CRM 1. Introducción 2. Definición Práctica 3. Acciones críticas 4. Cuestiones externas

27 Cliente Conocimiento del Cliente Relaciones Conversaciones Gestión Resultados del Negocio Contexto del Cliente Propuesta de valor Intercambio CLIENTE Oferta Contenido Diseño Quién es nuestro del Cliente? Negocio Qué es lo que quieren y esperan? Cuál es el potencial de su valor? Infraestructura

28 Cliente Conocimiento del Cliente Relaciones Conversaciones Gestión Resultados del Negocio Contexto del Cliente Propuesta de valor Intercambio Qué tipo de Relaciones queremos? Cómo fomentamos el Oferta Contenido Diseño del Negocio intercambio? Cómo compartimos el control? RELACIONES Infraestructura

29 Cliente Conocimiento del Cliente Relaciones Conversaciones Gestión Resultados del Negocio Contexto del Cliente Quiénes somos? Cómo debemos organizarnos para acercar nuestro valor a nuestros clientes? Oferta Cómo medimos y gestionamos nuestro comportamiento? Propuesta Cómo de valor incrementamos nuestra capacidad de cambio? GESTIÓN Intercambios Contenido Diseño del Negocio Infraestructura

30 Preocupaciones

31 Cliente Conocimiento del Cliente Contexto del Cliente Relaciones Conversaciones Intercambios Oferta Gestión Resultados del Negocio Diseño del Negocio Propuesta de valor Contenido Infraestructura

32 Encuadre de la Gestión de las Relaciones CLIENTES Quién es nuestro Cliente? Qué es lo que quieren y esperan? Cuál es el potencial de su valor? La Empresa basada en las Qué tipo de Relación queremos? Cómo fomentamos el intercambio? Cómo compartimos el control? RELACIONES GESTIÓN Quiénes somos? Cómo debemos organizarnos para acercar nuestro valor a nuestros clientes? Cómo medimos y gestionamos nuestro comportamiento? Cómo incrementamos nuestra capacidad de cambio? Relaciones

33 Parte I: CRM 1. Introducción 2. Definición Práctica 3. Acciones críticas 4. Cuestiones externas

34 CUESTIONES EXTERNAS - I Cuestiones cuyo seguimiento deben hacer las propias empresas Protección de la Privacidad Normas para asegurar la privacidad del cliente Seguridad Grados de anonimato y confidencialidad

35 CUESTIONES EXTERNAS - II Cuestiones cuyo seguimiento deben hacer las propias empresas Propiedad de la Información Perfiles de evaluación Protección del Consumidor Cómo asegurar las prácticas de CRM sin miedo Gap digital Derechos al acceso de información en una economía digital

36 Patrones para el Cambio: PROGRAMAS Enfoque en el Pasado Enfoque Actual Enfoque Equilibrado (futuro) Internos Centralizados De costos Comunicaciones tipo Batch Monólogo Uno a muchos Integración Push Bricks Externos Locales Ingresos Comunicaciones en tiempo real Diálogo Uno a uno Conexión Pull Clicks Internos & Externos Locales & Centralizados Costos & Ingresos Comunicaciones tipo Batch y en tiempo real Monólogo & Diálogo Uno a uno & Uno a muchos Integración & Conexión Push & Pull Bricks & Clicks

37 CONTENIDO CONFERENCIA Parte I: CRM: POTENCIACIÓN DE LOS NEGOCIOS Parte II: TRM: MEDIDA DEL CAPITAL INTELECTUAL Conclusiones

38 Parte II: TRM MODELO INTELECT 1. Capital Humano 2. Capital Estructural 3. Capital Relacional

39 1. CAPITAL HUMANO Elementos & Indicadores

40 Elementos del CAPITAL HUMANO A. Presente Satisfacción del Personal Tipología del Personal Competencias de las personas Liderazgo Trabajo en Equipo Estabilidad: riesgo de pérdida B. Futuro Mejora de las Competencias Capacidad de innovación de las personas y equipos

41 Grupos de Indicadores de la SATISFACCIÓN DEL PERSONAL Estrategia (grado de conocimiento de la estrategia de futuro, nivel de implicación con la misma, credibilidad técnica del equipo directivo, grado de seguridad que les ofrece, de cara a su empleo) Satisfacción general por trabajar en la empresa Reconocimiento y Promoción Estructura y Organización (delegación y carga de trabajo, participación) Comunicación Formación Remuneración relativa

42 Grupos de Indicadores de la TIPOLOGÍA DEL PERSONAL Sustituibilidad de las personas Valor añadido al Cliente Intensidad de la relación con la empresa Titulación / Nivel de Estudios

43 Indicadores de la Sustituibilidad (Tipología del personal) % de personas clave/total personal % personas con baja sustituibilidad/total personal

44 Indicadores del Valor Añadido al Cliente (Tipología del personal) % de profesionales/total plantilla % de personal de apoyo Indicador de profesionales/indicador profesionales competencia

45 Indicadores de la Intensidad de la Relación con la Empresa (Tipología del personal) % personal fijo/total % personal subcontratado % personal temporal

46 Indicadores de Titulación / Nivel Estudios (Tipología del personal) % personal con estudios superiores % personal con carreras técnicas % directivos con MBA

47 Otros Indicadores (Tipología del personal) % profesionales mayores de 40 años % mujeres en puestos directivos, etc.

48 COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS Sistemas de Evaluación Análisis de los conocimientos y habilidades necesarios, considerando la estrategia de la empresa y el mercado al que se enfrenta Identificación de los conocimientos y habilidades que realmente poseen las personas de la empresa Contraste e identificación del diferencial resultante entre las competencias necesarias y las existentes. Esta diferencia indica el potencial de mejora de los empleados, cuya evolución se puede observar en el tiempo

49 Indicadores de las Competencias de las Personas Índice de competencias del personal Índice de competencias/coste personal (variación anual en %) Desviación entre las competencias disponibles y las ideales % de personas con un nivel significativamente inferior al deseado en determinadas competencias

50 Otros Indicadores de las Competencias de las Personas Versatilidad de la plantilla, medido en base a: Rotación Horizontal Cambios de actividad en la vida profesional (nº) Puntuación en los índices de competencias comunes Cuestionario de evaluación de conocimientos concretos (idiomas, alfabetización informática, etc.) Calificación en ciertos exámenes Nº Años de experiencia en la profesión

51 Grupos de Indicadores del LIDERAZGO Capacidad de los líderes de generar grupo Capacidad de transmitir su visión e ilusión por el negocio Conocimiento de las necesidades del cliente

52 Indicadores de Hábitos de trabajo en grupo (Trabajo en Equipo) Índice de cuestionario interno de capacidades de trabajo en equipo % de personas involucradas en equipos de trabajo Índice de cultura de trabajo en grupo Índice extraído del cuestionario de liderazgo sobre las habilidades de estos de generar equipo % de equipos con incentivos compartidos

53 Indicadores de Tipología de Grupos (Trabajo en Equipo) % equipos intercategorías % equipos interdepartamentos % equipos interorganización

54 Indicadores de Eficacia de los Grupos (Trabajo en Equipo) Nº ideas de mejora surgidas en grupo Reducción de tiempo de las tareas desarrolladas en grupo % éxito en el cumplimiento de objetivos grupales

55 Indicadores de la Estabilidad: Riesgo de Pérdida Rotación absoluta (nº personas que abandonan la empresa/personas empleadas a principio de año) Rotación comparativa con la competencia Edad media de los profesionales Remuneración relativa (respecto a la competencia) Antigüedad en la empresa

56 Indicadores de la Mejora de las Competencias Tiempo dedicado a aprendizaje / tiempo total de trabajo Gasto de formación / empleado Gasto formación / ingresos % de trabajadores que reciben formación Crecimiento del índice de competencias disponibles / competencias necesarias Crecimiento del ratio anterior / gasto de formación Nº proyectos innovadores / total proyectos

57 Indicadores de Evolución en el tiempo de la diversidad (Capacidad de Innovación de las personas y equipos ) % personas mayores de 40 años % personas menores de 30 años % mujeres en puestos directivos Personas con estudios técnicos / personas con estudios de letras Nº nacionalidades existentes en el personal

58 Indicadores de Capacidad de la empresa de abordar el futuro (Capacidad de Innovación de las personas y equipos ) Nº sugerencias realizadas Nº sugerencias implantadas Nº mejoras realizadas desde el propio puesto de trabajo

59 2. CAPITAL ESTRUCTURAL Elementos & Indicadores

60 Elementos del CAPITAL ESTRUCTURAL A. Presente Cultura Organizacional Filosofía de de Negocio Procesos de de Reflexión Estratégica Estructura de de la la Organización Propiedad Intelectual Tecnología de de Proceso Tecnología de de Producto Procesos de de Apoyo Procesos de de Captación de de Conocimiento Mecanismos de de Transmisión y Comunicación Penetración de de la la Tecnología de de la la Información B. Futuro Procesos de de Innovación

61 Grupos de Indicadores de la CULTURA ORGANIZACIONAL Conjunto de valores que impulsados desde los líderes, constituyen la cultura de la empresa Medición en base a cuestiones objetivas

62 Grupos de Indicadores de la FILOSOFÍA DEL NEGOCIO Evolución de los indicadores correspondientes a programas de implantación de la filosofía Inversión realizada en planes de implantación Cuestionario entre el equipo directivo que mida el nivel en que la filosofía es compartida Evolución de los valores culturales directamente afectados por la filosofía Tiempo dedicado a la transmisión de la filosofía al resto de la organización Nº de comunicaciones de la dirección que incluyen como mensajes la filosofía de negocio

63 Indicadores de Proceso de definición/revisión de la Estrategia (Proceso de Reflexión Estratégica) Tiempo anual dedicado a la reflexión de la estrategia Plazo de renovación del documento o documentos que recogen la estrategia Nº niveles jerárquicos involucrados Consejeros que participan en otros consejos Nº de congresos, seminarios, jornadas sectoriales en que participa la dirección

64 Indicadores de Alineación del Personal con la Estrategia (Proceso de Reflexión Estratégica) % de empleados que conocen los objetivos de la empresa Índice de la encuesta de satisfacción del personal correspondiente al capítulo Estrategia

65 Indicadores de la Estructura de la Organización Nº niveles jerárquicos / nº niveles jerárquicos objetivo Nº empleados / director Gastos subcontratación / ventas Nº Cambios introducidos en la estructura Nº personas externas incorporadas en la estructura de la empresa

66 Indicadores de la Propiedad Intelectual Nº patentes empresa / nº patentes competencia Inversión anual en protección legal % ventas de productos patentados Beneficios incrementales originados por la protección legal / inversión en protección legal (retorno de la inversión en protección legal) Gasto I+D / Nº patentes % patentes que responden a los objetivos estratégicos

67 Indicadores de Eficacia del Proceso (Indicadores de Resultado) (Tecnología de Proceso) Rentabilidad de explotación neta / rentabilidad de explotación neta del sector Reducción del tiempo de proceso Disminución del % de mermas Reducción del gasto producción / empleado Gasto de producción por unidad de producto Gasto de producción por unidad de producto en relación a la competencia Reducción de los stocks

68 Indicadores de Documentación del Proceso (Tecnología de Proceso) Nº de procesos documentados

69 Indicadores Relativos a los Medios Físicos (Tecnología de Proceso) Gasto mantenimiento / ventas Valor de la maquinaria que ha dejado de ser suministrado por el fabricante Compra de maquinaria / gasto de desarrollo de medios propios Coste de sustituir los medios físicos obsoletos

70 Indicadores de la Tecnología del Producto Volumen de ventas por línea de producto Nº líneas de producto Rentabilidad de cada línea de producto Nº fórmulas documentadas

71 Indicadores de Programas de Selección (Procesos de Apoyo) Personal contratado / personal promovido internamente Tipología de personal nuevo / tipología de personal que abandona la empresa

72 Indicadores de Programas de Evaluación (Procesos de Apoyo) Nº promociones / año Grado de cumplimiento de los compromisos adquiridos en la evaluación Tiempo dedicado a la evaluación / tiempo total de trabajo

73 Indicadores de Contratación (Procesos de Apoyo) Tipología de contratos Versatilidad del convenio colectivo Movilidad del personal (rotación interna) Adecuación de la tipología de contratos a la temporalidad del negocio

74 Indicadores de Uso de los Mecanismos (Proceso de Captación de Conocimiento) Nº de referencias aportadas Nº consultas realizadas Nº departamentos, niveles jerárquicos, etc. con acceso al mecanismo de información % de tiempo destinado a consulta de bases Frecuencia media de la consulta

75 Indicadores de Resultado del Uso (Proceso de Captación de Conocimiento) Reducción del nº errores repetitivos Reducción de gastos administrativos Reducción del tiempo de lanzamiento de proyectos

76 Indicadores de los Mecanismos de Transmisión y Comunicación Tasa de rotación interna % de ventas logrados por la colaboración entre departamentos / unidades % medio de tiempo dedicado a labores de transmisión y comunicación Nº mejoras implantadas resultante de procesos de benchmarking interno Nº foros electrónicos internos de debate establecidos

77 Indicadores de la Penetración de la Tecnología de la Información Nº PC / Nº empleados Inversión TI / empleado Gastos de formación en TI / inversión en TI Reducción de gastos administrativos

78 Indicadores de la Calidad de los Procesos de Innovación (Procesos de Innovación) Tiempo de desarrollo % productos / procesos que en el primer año satisfacen las necesidades de clientes (externos / internos)

79 Indicadores del Esfuerzo dedicado al futuro frente a la actividad ordinaria (Procesos de Innovación) Nº proyectos innovadores / total proyectos % de tiempo destinado a método y tecnología Gasto de I+D / gastos de producción

80 Indicadores de los Resultados de la Investigación (Procesos de Innovación) Nº lanzamientos / año Ritmo de lanzamiento de productos / ritmo de lanzamiento de la competencia Margen bruto de los nuevos productos / margen bruto de los anteriores Costes del nuevo proceso / coste de los antiguos Mejoras en los procesos

81 3. CAPITAL RELACIONAL Elementos & Indicadores

82 Elementos del CAPITAL RELACIONAL A. Presente Base de de Clientes Relevantes Lealtad de de Clientes Intensidad de de la la Relación con Clientes Satisfacción de de Clientes Procesos de de Servicio y Apoyo al al Cliente Cercanía al al Mercado Notoriedad de de Marca (s) (s) Reputación // Nombre de de Empresa Alianzas Estratégicas Interrelación con Proveedores Interrelación con otros Agentes B. Futuro Capacidad de de Mejora // Recreación de de la la Base de de Clientes

83 Indicadores de la Perfil de la base de clientes (Base de Clientes Relevantes) Volumen de ventas por perfil identificado Coincidencia entre los perfiles de clientes con mayor volumen de ventas y los perfiles objetivos

84 Indicadores de la Concentración o Riesgo de la base de clientes (Base de Clientes Relevantes) Volumen de ventas por cliente Nº Clientes Nº Clientes que concentran el 50% de la facturación Nº líneas de producto / cliente Nº Clientes que concentran el 50% de la facturación / nº clientes que concentran el 50% de la facturación de la competencia Nº países (áreas geográficas) en que opera la empresa Nº países (áreas geográficas) que concentran el 50% de la facturación

85 Indicadores de la Identificación de los Mejores Clientes (Base de Clientes Relevantes) Rentabilidad por cliente Nº de clientes cuya rentabilidad supera un x% Rentabilidad media de los clientes / rentabilidad media de la competencia

86 Indicadores de la Lealtad de los Clientes Antigüedad de los clientes en la empresa (% ventas correspondientes a clientes que han permanecido más de X años en la empresa) Edad media de la base de clientes Edad media de la base de clientes / edad media de la base de clientes de la competencia Tasa de rotación de clientes (nº años que un cliente es leal a la empresa, cada cuantos años se renueva la base de clientes por completo) Frecuencia de las ventas repetidas

87 Indicadores de la Naturaleza de la Relación con los Clientes (Intensidad de la Relación con los Clientes) Nº proyectos conjuntos con clientes Nº reuniones de trabajo con clientes Nº colaboraciones en investigación con clientes % personal trabajando en casa del cliente % personal del cliente trabajando en nuestro centro de trabajo

88 Indicadores de la Formalizaciónde la Relación con el Clientes (Intensidad de la Relación con los Clientes) Calidad del contacto (contacto personal o institucional, nivel jerárquico al que se da) Documentación / soporte del acuerdo con el cliente Facilidad de colaboración, mediante el uso de sistemas informáticos conjuntos

89 Indicadores de la Resultado de la Colaboración (Intensidad de la Relación con los Clientes) % ventas cautivas generadas por la colaboración Ahorros de costes derivados de la colaboración (reducción errores, reducción de tiempos de realización de la actividad compartida, reducción de gastos administrativos, etc.) Evolución del índice de satisfacción del cliente aliado

90 Indicadores de la Satisfacción del Cliente Pérdida de clientes / año (%) Cuota de mercado respecto a la competencia Precio medio empresa / precio medio competencia tolerancia de precios: margen de aumento de precios sin perder la venta Crecimiento anual de las ventas

91 Indicadores de la Atención al Cliente (Procesos de Servicio y Apoyo al Clientes) Accesibilidad telefónica (nº llamadas perdidas) Reducción del tiempo de espera en la atención al cliente Nº Empleados de servicio al cliente Nº visitas realizadas al cliente / persona de ventas / año % atención a las quejas del cliente Gastos de apoyo al cliente / año, etc...

92 Indicadores de la Formación / Información (Procesos de Servicio y Apoyo al Clientes) Gasto formación al cliente / año Nº acciones formativas (seminarios, cursos, documentación, etc.) organizadas para clientes Nº de personas de la organización involucradas en acciones formativas al cliente

93 Indicadores de los Mecanismos de Aprendizajes sobre Clientes (Procesos de Servicio y Apoyo al Clientes) Nº de consultas a las bases de clientes / mes Frecuencia de actualización de la base de clientes Foros de debate con clientes / foros organizados por la competencia Nº sugerencias implantadas / sugerencias de clientes recibidas

94 Indicadores de la Cercanía al Mercado Nº puntos de atención por zona geográfica / nº puntos de la competencia Grado de penetración de los productos de la empresa por zonas Rentabilidad de cada sucursal ( = ventas o beneficios / gastos de cada sucursal) Reducción del tiempo de entrega consecuencia de la red de distribución Notoriedad en zonas con sucursal / notoriedad en zonas sin sucursal, etc.

95 Indicadores de la Notoriedad de Marca(s) Índice de notoriedad (auditoría de marca) Auditoría de marca (en comparación con competidores) Sobreprecio pagado por los productos con marca Nº marcas fallidas / nº marcas exitosas Gasto en creación de marca / ventas en marca

96 Indicadores de la Reputación de la Empresa en su Sector (Reputación / Nombre de la Empresa) Encuestas de imagen de empresa Cuota de mercado

97 Indicadores del Atractivo Profesional (status que concede a sus profesionales) (Reputación / Nombre de la Empresa) Salario medio / salario competencia Nº profesionales de una determinada categoría recibidas Posición en los rankings de preferencias de empresas para trabajar categoría recibidas

98 Indicadores del Análisis de Reputación (Reputación / Nombre de la Empresa) Entre Bancos / Proveedores

99 Indicadores de la Adecuación de Cartera de Alianzas a la Estrategia (Alianzas Estratégicas) Evolución del nº de alianzas % alianzas fracasadas Nº colaboraciones no directamente relacionadas con los objetivos estratégicos / nº total de alianzas

100 Indicadores de la Formalización de la Colaboración (Alianzas Estratégicas) Nivel jerárquico al que se da el contacto

101 Indicadores de Ejemplos de Alianza para Comercialización (Alianzas Estratégicas) Incremento de las ventas generadas por la alianza / costes relativos a la alianza Reducción de los costes de servicio al cliente respecto a la optativa de atención en solitario Mejora del índice de imagen de marca consecuencia de la colaboración

102 Indicadores de Ejemplos de Alianza para Investigación (Alianzas Estratégicas) Reducción de tiempo de lanzamiento del producto % empleados trabajando en la empresa aliada % de productos diseñados por aliados Nº Programas de formación conjunta Aprendizaje de las personas de la empresa

103 Indicadores de Ejemplos de Alianza para Investigación (Interrelación con Proveedores) Nº proyectos conjuntos con proveedores % personal del proveedor trabajando en nuestro centro de trabajo

104 Indicadores de Formalización de la Relación con el Proveedor (Interrelación con Proveedores) Calidad del contacto nº contactos personales / nº contactos institucionales, nivel jerárquico al que se da) Documentación / soporte del acuerdo con el proveedor

105 Indicadores de Resultados de la Colaboración (Interrelación con Proveedores) Ahorros de costes derivados de la colaboración (reducción de errores, de tiempos, de gastos administrativos, etc.)

106 Interrelación con otros agentes Además de la relación con clientes y proveedores y de las alianzas estratégicas con otras organizaciones, la empresa puede mantener relaciones (fruto de ventajas o de obligaciones para la empresa) con diversos agentes del entorno: administración pública, universidades, entorno medioambiental, etc.

107 Indicadores de Acciones orientadas a ampliar la base de Clientes (Capacidad de Mejora: recreación de la Base de Clientes) Gasto de comunicación (publicidad, promoción, relaciones públicas, labor de venta) / clientes Nº visitas comerciales por cliente / año Nº ferias en las que la empresa ha estado presente Nº debates/conferencias en que se ha participado Nº artículos publicados en revistas sectoriales Inversión en formación de clientes (manuales, seminarios, etc.)

108 Indicadores de Creación de Mercados / Clientes (Capacidad de Mejora: recreación de la Base de Clientes) Crecimientos de las ventas en mercados objetivos Ingresos de nuevas aplicaciones del producto / total ingresos Ingresos de nuevos clientes / total ingresos Rentabilidad neta de los nuevos mercados / rentabilidad neta de los existentes Propuestas aceptadas / total propuestas emitidas

109 CONTENIDO CONFERENCIA Parte I: CRM: POTENCIACIÓN DE LOS NEGOCIOS Vd. y su CLIENTE (NO SU COMPRADOR DE PRODUCTOS ) Parte II: TRM: MEDIDA DEL CAPITAL INTELECTUAL Vd. y su EQUIPO (NO SU PERSONAL ) CONCLUSIONES

110 1. Las tecnologías que hacen posible.com LA ERA están disponibles... pero su éxito dependerá de su capacidad para atraer, retener y desarrollar e-talento el

111 2. THINK BIG, START SMALL, MOVE QUICKY!

112 3. Todo PROYECTO comienza con una página en blanco

113 y 4. QUOD NATURA NON DAT SALMANTICA NON PRAESTAT

114

115 LLANTO Y CRUJIR DE DIENTES... OH, MY GOD! WHAT CAN I DO?

116 SONIDO DE TROMPETAS CELESTIALES... CUENTE CON NOSOTROS!!! Dr. Jesú s Rivero

117 HIPÓTESIS FINALES 1. Han sido infoxicados... por una intensa y torrencial lluvia de conocimientos explícitos

118 HIPÓTESIS FINALES 1. Han sido infoxicados... por una intensa y torrencial lluvia de conocimientos explícitos 2. El II Taller ha muerto!... Viva el III TALLER!

119 PLAN ESTRATÉGICO EMPIECEN INMEDIATAMENTE... A DESAPRENDER TODO LO QUE HAN APRENDIDO ESTOS DÍAS

120 PLAN ESTRATÉGICO EMPIECEN INMEDIATAMENTE... A DESAPRENDER TODO LO QUE HAN APRENDIDO ESTOS DÍAS,... porque sólo deben RETENER aquello que hagan por Vds.. mismos,... después de aprender a hacerlo

121 PLAN TÁCTICO 1. PONGAN A SECAR LOS CONOCIMIENTOS RECIBIDOS CONOCIMIENTOS RECIBIDOS... las SEMILLAS húmedas se pudren

122 PLAN TÁCTICO 1. PONGAN A SECAR LOS CONOCIMIENTOS RECIBIDOS... las SEMILLAS húmedas se pudren 2. ENTRESAQUEN LAS PEPITAS, PURGANDO LAS INFORMACIONES RECIBIDAS... el TRIGO se consigue separandolo de la paja

123 PLAN TÁCTICO 1. PONGAN A SECAR LOS CONOCIMIENTOS RECIBIDOS... las SEMILLAS húmedas se pudren 2. ENTRESAQUEN LAS PEPITAS, PURGANDO LAS INFORMACIONES RECIBIDAS... el TRIGO se consigue separandolo de la paja 3. HAGAN SU PROPIA SIEMBRA DE VALORES COMPETITIVOS... las PLANTAS necesitan su rincón específico en cada casa

124 PLAN TÁCTICO 1. PONGAN A SECAR LOS CONOCIMIENTOS RECIBIDOS... las SEMILLAS húmedas se pudren 2. ENTRESAQUEN LAS PEPITAS, PURGANDO LAS INFORMACIONES RECIBIDAS... el TRIGO se consigue separandolo de la paja 3. HAGAN SU PROPIA SIEMBRA DE VALORES COMPETITIVOS... las PLANTAS necesitan su rincón específico en cada casa 4. EMPIECEN HOY MISMO A APLICAR EL ESQUEMA ACORDADO DE INTELIGENCIA EMPRESARIAL... los FRUTOS se consumen en el árbol si no se recolectan a tiempo

125 PLAN TÁCTICO 1. PONGAN A SECAR LOS CONOCIMIENTOS RECIBIDOS... las SEMILLAS húmedas se pudren 2. ENTRESAQUEN LAS PEPITAS, PURGANDO LAS INFORMACIONES RECIBIDAS... el TRIGO se consigue separandolo de la paja 3. HAGAN SU PROPIA SIEMBRA DE VALORES COMPETITIVOS... las PLANTAS necesitan su rincón específico en cada casa 4. EMPIECEN HOY MISMO A APLICAR EL ESQUEMA ACORDADO DE INTELIGENCIA EMPRESARIAL... los FRUTOS se consumen en el árbol si no se recolectan a tiempo

126 Y, SI AL FINAL NO CONSIGUEN TENER ÉXITO?

127 Y, SI AL FINAL NO CONSIGUEN TENER ÉXITO?... pues, discúlpenme POR FAVOR, PORQUE NO SUPE HACERLO MEJOR Jesús RIVERO La Habana, 6 de octubre 2001