Las selectas características notables del marco SCOR-BSC propuesto para las PYMES se resumen de la siguiente manera:

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1 Andrés Felipe Ochoa Cubillos Maestría en Administración Olga Rosa Lozano Lozada Ingeniería Industrial Luis Felipe Porras Ingeniería Industrial Braian Steven Soto Ingeniería Industrial Introducción Hoy las micro, pequeñas y medianas empresas - MIPYMES son consideradas el motor de desarrollo en los países de economías emergentes y no es diferente en Colombia, donde las MIPYMES representan un 96.4% de establecimientos y se reconocen por ser las principales propulsoras de la economía, estás generan alrededor del 63% del empleo, aportan cerca del 45% de la producción manufacturera, realizan el 25% de las exportaciones no tradicionales y pagan el 40% de los salarios de la industria, presentando mayor concentración en las ciudades de Bogotá, Medellín y Cali (DANE, 2011). Uno de los principales problemas que presentan las MIPYMES en Colombia es la corta duración y alta tasa de mortalidad (Montoya R., Montoya R., & Castellanos, 2010). En Bogotá, por ejemplo, anualmente se crean cerca de 56 mil empresas y se cierran alrededor de 16000; de estas últimas más del 95% son MIPYMES (CCB, 2013). La dinámica que presenta el sector de las MIPYMES en Colombia ha dado como resultado un mercado cada vez más exigente, que demanda la búsqueda constante de ventajas competitivas con las cuales lograr participar en ese mercado, crecer y perdurar. Pero no basta con tener procesos internos eficientes, además se deben mejorar los procesos a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, entendiendo que hoy las empresas no compiten entre ellas como entes autónomos, ni se entienden como unidades aisladas, por el contrario hacen parte de la competencia entre redes, y el éxito de ellas depende de su capacidad de gestión para integrar su red de colaboradores, Cadenas de Suministro SC (Lambert, Cooper, & Pagh, 1998) o Cadenas de Valor (Porter, Campos, Moreno, & Sánchez, 2010). A las MIPYMES se asocian problemas de competitividad (Montoya R., Montoya R., & Castellanos, 2010), escasa integración vertical y horizontal, poca innovación y adopción de tecnologías, además de la creciente globalización de los mercados (Thakkar, Kanda, & Deshmukh, 2013). Este último, ha llevado a cambiar el modelo de negocio de las MIPYMES, por uno donde se involucre la competitividad como instrumento esencial para alcanzar el éxito empresarial (Villegas Londoño & Toro Jaramilla, 2009); además ha forzado a las compañías a buscar nuevas formas de coordinar los flujos intra e inter organizacional (Mentzer, y otros, 2001). Thakkar, et al. (2013) en su estudio sobre cadena de suministros en las PYMES en India, argumenta que los problemas de competitividad, integración, innovación y desarrollo tecnológico, está asociado directamente a la incapacidad de entender las necesidades del mercado y sus competidores, falta de cohesión entre las firmas (colaboradores de la cadena), incertidumbre de la demanda (Chopra, 2008), cambios en los requerimientos de productos, escasa planeación y gestión de las firmas, entre otros. Entendiendo hasta aquí el panorama que enfrentan las PYMES hoy día, especialmente en Colombia, a continuación se presentan y analizan los aportes de Alomar & Pasek (2014), de la metodología para la evaluación y selección de estrategias de cadenas de abastecimiento eficientes o responsivas, en las PYMES.

2 Presentación del caso El estudio de Alomar & Pasek (2014) propone una metodología para la evaluación y selección de estrategias de cadenas de suministros, dirigida a las PYMES. Esta metodología está soportada en la vinculación de herramientas como SCORE model y AHP, para la selección de procesos y evaluación de escenarios, respectivamente. La propuesta metodológica es validada en una PYME manufacturera, productora de tubos plásticos y productos complementarios, en la cual a partir de consideraciones de probabilidad subjetivas, de los tomadores de decisiones, sobre el comportamiento de la demanda (baja, media y alta), plantean unos escenarios y evalúan los efectos que estos comportamientos pueden tener sobre los procesos de abastecimiento, producción, distribución y retorno (logística inversa). Según las consideraciones de demanda para los tres escenarios (baja, media y alta), la estrategia de una cadena de abastecimiento eficiente para las PYMEs, tiene mayor prominencia, ya que la estrategia de una cadena de abastecimiento responsiva solo aplica para el caso en que la probabilidad de demanda fuera alta (mayor a 75%). Discusión A continuación se presenta, a manera de discusión, un análisis sobre las herramientas utilizadas para la metodología propuesta, y algunas consideraciones con respecto a elementos que se considera, quedaron fuera del alcance del estudio y que deben ser considerados, entendiendo el panorama que afrontan la PYMES, propuesto en la introducción. A continuación se expone un artículo Marco de medición del desempeño de la cadena de suministro para las pequeñas y medianas empresas (Jitesh Thakkar, Arun Kanda y S.G. Deshmukh) con el fin de contrastarlo con el artículo de Alomar y Pasek. El presente artículo desarrolla el marco de medición del desempeño de la cadena de suministro por medio de los hechos revelados a través del análisis del caso de estudio, los datos secundarios específicos para diversas agrupaciones de las PYMES en la India y los estudios contemporáneos detallados informaron sobre gestión de la cadena de suministro en las PYMES. Este artículo integra las características del Balanced Scorecard (BSC) y el modelo de operaciones de referencia de la cadena de suministro (SCOR) para ofrecer un marco integral de medición del desempeño para las PYMES. Lo anterior con el fin de ayudar a los gerentes de las PYMES a diagnosticar la función de la cadena de suministro y estratégicamente planear mejoras para las áreas débiles. El modelo de operaciones de referencia (SCOR), está definido por el consejo SCOR como: El marco de la cadena de suministro única que vincula las medidas de rendimiento, las mejores prácticas y requisitos de software a un modelo detallado de procesos de negocio Proporciona un marco para la caracterización de las prácticas de gestión de la cadena de suministro y los procesos que dan lugar a un rendimiento mejor en su clase de cinco necesidades de planificación: fuente, hacer, planear, ofrecer y retornar. El alcance del modelo SCOR incluye todos los elementos de satisfacción de la demanda que inicia con la señal inicial de demanda (la orden o previstos) y finaliza con la señal de que la demanda ha sido satisfecha (factura final y el pago). Según Stephens (2001) el SCOR ayuda de dos maneras: estructurando los vínculos entre los objetivos del negocio y las operaciones de la cadena de suministro y permite un enfoque sistemático para identificar, evaluar y monitorear el desempeño de la cadena de suministro.

3 El modelo SCOR cuenta con distintos nivele: el nivel 1 define el alcance y el contenido de los procesos básicos de gestión para las áreas de decisión; el nivel 2 describe las características asociadas a los tipos de procesos implementados dentro de los procesos básicos: la planificación, la ejecución y habilitar; el nivel 3 ofrece información detallada de los elementos de procesos para cada categoría de procesos del nivel 2, entradas, salidas, la descripción y el flujo básico de los elementos del proceso son capturados en este nivel del modelo; en el nivel 4 las empresas implementan prácticas de gestión de la cadena de suministro específicos basados en su conjunto único de prioridades competitivas y condiciones de negocio para alcanzar el nivel de rendimiento deseado. Kaplan y Norton (1992) han defendido el uso de BSC como la relación de las diferentes clases de rendimiento empresarial - financieras y no financieras, internos y externos. Aquí, la primera intención de proponer un enfoque integrado de SCOR y BSC es asegurar la mayor eficacia del sistema PMS en siguiente motivo: - BSC no proporciona un mecanismo para mantener la relevancia de las medidas definidas. SCOR adopta un enfoque modular y ofrece una completa trazabilidad. - BSC no integra nivel superior, cuadro de mando estratégico y medidas operativas nivel potencialmente haciendo la ejecución de la estrategia problemática. SCOR define claramente el tipo de proceso (planificación, ejecución y facilitadores) y los configura para adaptarse a los requisitos de la cadena de suministro. - BSC no especifica un proceso de desarrollo centrado en el usuario. Un ejercicio detallado sobre SCOR genera información suficiente para desarrollar aun sistema de soft-ware a medida. Este artículo realizo un estudio a diez PYMES seleccionadas del grupo único de las PYMES manufactureras, los resultados expuestos más adelante podrían generalizarse y extenderse a otros contextos puesto que han sido comparados con la información sobre la SCM en las PYMES de otros países del mundo, y ha generado un paralelismo necesario entre ellos. Las mediciones utilizadas fueron basadas en: Servicio al cliente, finanzas y comercialización, el negocio interno y las innovaciones y los aprendizajes. De los resultados se pudo concluir: Las PYMES se enfocan más en las medidas comerciales y de maximización de beneficios internos que en las medidas de innovación y aprendizaje; estas últimas son tomadas en cuenta mayormente cuando sus clientes así lo exigen. En cuanto a las medidas de capacidad de respuesta la mayoría de las organizaciones han dado la máxima atención a la flexibilidad en los plazos de entrega, y entrega del pedido completo. Las PYMES que trabajan con financiamiento y la capacidad tecnológica limitada, y escaso poder de negociación en la cadena de valor, se enfocan solamente en la preocupación por el costo total de la cadena de suministro más allá de su alcance inmediato y no en el retorno de la inversión y la rentabilidad de los activos. Las PYMES que cuentan con mayor portafolio de productos, se enfocan en la innovación y el aprendizaje, desarrollo de proveedores y compartir información entre los actores de la cadena de suministro.

4 Las selectas características notables del marco SCOR-BSC propuesto para las PYMES se resumen de la siguiente manera: - El marco incluye medidas tangibles e intangibles. Las medidas duras: costo, tiempo, capacidad, la productividad y la utilización son tangibles y por lo tanto relativamente fáciles de recoger datos mientras que otras medidas suaves: la eficacia, la fiabilidad, la disponibilidad y la flexibilidad son intangibles, y por lo tanto no se pueden medir directamente. - Cada una de las métricas describe una dimensión crítica del desempeño de la actividad y el proceso. Es imposible que estas métricas para cubrir todas las dimensiones de cualquier realización de la actividad y, además, no está obligado a hacer el PMS voluminosos mediante la inclusión de un mayor número de medidas. El marco propuesto hace un intento de captar la visión general del rendimiento de uso común desde el punto de vista de los proveedores y compradores y principalmente derivados con base en el alcance y los requisitos de negocio de las PYMES. - En lugar de proponer una visión fragmentada, se ha hecho un intento para interconectar diversos temas para la complejidad de los negocios de las PYME en la gestión de los flujos de mercancías y la información desde el punto de origen hasta el consumidor final. Esto satisface la necesidad de desarrollar PMS desde la perspectiva del sistema promovida por muchos investigadores (Holmberg, 2000) en el área de la medición del rendimiento en la cadena de suministro. - Un defecto importante de muchas empresas es su incapacidad o falta de voluntad para ampliar el alcance de sus actividades de medición. Al limitar su enfoque a una sola organización y dejar de considerar las actividades de medición locales como parte de un todo mayor. En la situación actual, las PYME están trabajando bajo la influencia y el poder directo dominio de los pocos jugadores grandes en la cadena de suministro y también tratando de perfeccionar el sistema de mejora tecnológica. En esta situación, es ambigua por ofrecer sólo PMS base de coordinación e integración. El marco desarrollado ha conceptualizado las diversas áreas de decisión de SCOR - plan, fuente, marca, y ofrece de una manera que ellos se basan en una visión cíclica de la cadena de suministro (ciclo de adquisiciones, ciclo de fabricación, etc) y por lo tanto asegurando la articulación entre la organización, medidas de desempeño específicas y las métricas basadas en SCM. - El marco propuesto define claramente las entradas y salidas de cada proceso. Esto ayudará a los administradores a diagnosticar el problema a fondo y extraer las consecuencias significativas del conjunto de medidas propuestas antes de tomar la decisión acerca de la inclusión de nuevas medidas. - El marco incluye métricas para diversas categorías de BSC y a los usuarios se les aconseja para clasificar aún más en el nivel estratégico, táctico y operativo. Esto hace que la finalidad de una medida particular y las decisiones necesarias sean asociadas de manera más explícitos para directivos de las PYMES. La complejidad que implica la aplicación de los marcos propuestos se describe a la luz de cuatro factores: la estrategia, el liderazgo, la cultura, y la capacidad. Conclusiones Las PYMES carecen de planificación basados en la tecnología en ausencia de un apoyo adecuado de los recursos organizacionales, financieros y humanos. Esto les priva de la búsqueda de nuevos procesos, nuevos materiales, nuevos proveedores,

5 nuevos diseños de la planta de producción, nuevos canales para la entrega de productos, etc. Se observa la poca confianza y transparencia en la relación comprador-proveedor lo cual afecta a la percepción de riesgo en relación con un proveedor de inversión. Se espera que la metodología propuesta para ayudar a las PYME seleccionadas en siguiente manera: Se debe ayudar a las PYMES a comprender sus debilidades logísticas, que se consideraban como rutina hasta ahora. Esto puede ayudar a mejorar la capacidad de respuesta de la cadena de suministro con una reducción de costes y mejora de la calidad del producto. El Ajuste estratégico explorado entre las características de SCM y las PYMES debería ayudar a los profesionales a entender los cambios necesarios en las prácticas actuales en el área de TI, la medición del rendimiento, estructura organizativa, etc. Metodología AHP (Analytic Hierarchy Process) La metodología AHP que fue introducida hacia 1970, representa un enfoque de decisión diseñado para ayudar en la solución y toma de decisiones sobre complejos problemas multi criterio. Debido a su característica de solucionador de problemas complejos y a la vez de herramienta para la toma de decisiones, resulta ser una metodología ampliamente utilizada tanto en entornos académicos como en el sector real (Alomar & Pasek, 2014). El procedimiento mediante el cual AHP permite la solución un problema complejo involucra los siguientes pasos: Desgloso de la complejidad del problema en múltiples niveles (creación de jerarquía) de manera que se sinteticen las relaciones de los componentes. Comparar los componentes con el fin de determinar la relación de importancia entre ellos al interior de cada nivel de la jerarquía. Esto es realizado a través de un conjunto de matrices de comparación de todos los componentes en un nivel de la jerarquía con respecto a un nivel inmediatamente superior con el fin de priorizar y crear juicios comparativos a partir de mediciones de escala de razones. Calculo del peso relativo a través de la normalización de un vector de prioridades en la matriz. Se realiza una relación de consistencia para asegurar que los juicios de quienes toman las decisiones son coherentes. La metodología AHP como en todo ámbito de estudios posee ventajas y desventajas que deben ser tenidas en cuenta a la hora de evaluar su posible efectividad y su escogencia frente a otros métodos de decisión multicriterio, según Toscano (2005) entre las mayores ventajas se tiene: Presenta un sustento matemático. Permite desglosar y analizar un problema complejo por partes. Permite medir criterios cuantitativos y cualitativos mediante una escala común. Incluye la participación de diferentes personas o grupos de interés y generar un consenso. Genera una síntesis y da la posibilidad de realizar análisis de sensibilidad.

6 Las mayores desventajas de la metodología AHP pasan por la omisión de factores importantes en la estructura jerárquica desde el diseño del proceso de decisión, ya que esto conllevaría a una distorsión de los pesos de los criterios, creando errores en los resultados obtenidos (Zanazzi, 2003). Otra desventaja se da cuando se agregan o quitan alternativas al aplicar AHP, ya que se puede alterar el orden de prioridades de las alternativas, lo cual equivaldría a una desventaja relativa si es que no se sabe interpretar la reversión de rangos. Es importante conocer la naturaleza del problema, los atributos que poseen las alternativas, y la manera en que estas están relacionadas unas con otras con el fin de eludir este tipo de dificultades (Zanazzi, 2003). Aplicaciones AHP en pymes La aplicación del proceso jerárquico de análisis en pymes representa desde su concepción únicamente epistemológica pocas o ninguna diferencia en cuanto a la aplicación en una gran empresa. Cualquier forma de aplicación de la metodología AHP contempla el paradigma multicriterio para efectuar la toma de decisiones (Moreno, 1996). El campo de aplicación de la metodología AHP ha sido realmente extenso en los últimos años, e incluye; selección de proveedores, selección de personal, priorización ambiental, desarrollo y evaluación de software, benchmarking, entre otras). Sin embargo la repercusión que ha tenido este modelo en pymes no ha sido igual de notorio en resultados tangibles como si ha sucedido en diferentes empresas grandes, de lo cual se puede identificar abundante literatura de tipo académico de fácil acceso. Sin embargo diferentes aplicaciones de la metodología AHP en pymes han sido utilizadas en la escogencia de proveedores y localización de nichos en mercados, lo cual les ha permitido obtener posiciones competitivas y más favorables en cuanto a posiciones de negociación y relaciones de fuerza en la cadena de valor. Debido a que las pequeñas y medianas empresas cuentan con mayores dificultades para sobrevivir en el mercado, esto relacionado a condiciones desfavorables en términos de negociación tanto con proveedores y clientes, limitaciones financieras, estructurales, humanas y de innovación, resulta de gran importancia llevar a cabo metodologías y técnicas que puedan facilitar la toma de decisiones y permitir posiciones competitivas muchas más favorables. La metodología AHP logra solucionar problemas complejos para la toma de decisiones multicriterio y en la medida que las pymes puedan adquirir el conocimiento y la capacidad para implementar este tipo de metodologías, se pueden facilitar la toma decisiones de tipo táctico y estratégico, que lleven al aumento de la rentabilidad y a una mejor posición competitiva en la cadena (Águila, 2010). A pesar de las oportunidades que ofrece la metodología AHP para la toma de decisiones en las pymes, su campo de aplicación está sujeto a la profesionalización de su personal y el conocimiento que este tenga sobre estas herramientas de toma de decisión, ya que como se había visto, las principales desventajas de esta metodología pasa por la omisión de factores importantes en la escala jerárquica, el desconocimiento de la naturaleza del problema y los atributos que poseen las alternativas. Es por esto que se requiere que el personal conozca el negocio (algo que muchas veces no sucede) y que se dé una adecuada gestión del conocimiento y entendimiento, tanto de la escala jerárquica como de las relaciones comparativas. Tal vez lo que se debe poner en consideración es Cómo las pymes Colombianas pueden empezar a implementar herramientas como el AHP que les permitan

7 mejorar la mejor toma de decisiones y ganar poder de negociación en la cadena de abastecimiento? Y están las pymes Colombianas dispuestas a reformular sus procesos, su propio paradigma y reducir su resistencia al cambio, que en muchos casos es originada desde la propia gerencia? Planeación estratégica, operativa e incertidumbre En el artículo de Alomar y Pasek (2014), existen elementos que se centran en el desarrollo de estrategias competitivas que permitan el desarrollo de las empresas, sin embargo no se han desarrollado de manera rigurosa modelos que le permitan, especialmente a las PYMES, generar un modelo de competitividad consolidado. Un sistema de desarrollo que permita generar una ventaja competitiva debe responder rápidamente a cambios tanto externos como internos del mercado o de la organización, en este sentido es importante analizar el impacto que puede generar externalidades del mercado como los efectos de la demanda, cabe resaltar que debido a la estructura organizacional de las PYMES resulta difícil generar un modelo que les permita responder a la incertidumbre, debido a que en Colombia generalmente este tipo de organizaciones no destinan los recursos para analizar los impactos que se puedan tener en el mercado, ya sea por factores productivos o tendencia de consumo, que en largo plazo les permita responder a las fluctuaciones de la demanda generadas por el curso de los mercados. Aunque la planeación estratégica está asociada con decisiones de largo plazo, en el artículo se referencia a las Pymes con un problema de planeación de mercado a corto plazo, que es propio de la naturaleza en cuanto al tamaño y la escala del mercado al que tienen acceso, lo cual dificulta la toma de decisiones y gestión. Por esto, se plantea la necesidad de enfocar la gestión a la mejora del rendimiento, establecimiento de medidas de control que permitan responder a las dificultades y exigencias del mercado. Estas medidas de control y gestión deben estar enmarcadas en una estrategia de cadena de suministro, que contrarresten la inestabilidad de los mercados. Estas estrategias se enfrentan a consideraciones de simplicidad y flexibilidad, que exponen a los tomadores de decisiones a la dicotomía de consolidar cadenas responsivas o eficientes, pero que indistintamente respondan efectivamente a los cambios del mercado y reduzcan los traumatismos en la operación. Por esta razón, el desarrollo de la gestión debe permitir ajustar las operaciones y la estrategia de las empresas, con el fin de evaluar alternativas en las cadenas de suministro, tópicos discutidos en el artículo (AHP y SCOR). Estas herramientas, permiten analizar factores que influencian constantemente el desarrollo de la operación y a su vez guiar las metas del negocio; permiten evaluar de manera efectiva los procesos y estrategias de la cadena de abastecimiento, lo que en el largo plazo se traduce en una mejor respuesta ante escenarios de variación en la demanda y efectos relativos. Sin embargo, determinar con que probabilidad aumenta o disminuye la demanda, corresponde a problemas propios del modelo de organización de las empresas, en el caso del artículo se referencia con data histórica. Determinar estas fluctuaciones representa un cierto grado de dificultad y más aún si no se destinan recursos para realizar este tipo de análisis tal como lo argumenta Liotta (2012), en relación con: a) la planificación de base tecnológica y los métodos de control en la gestión de la cadena de suministro (incluyendo análisis de simulación y escenarios sistemas) y, b) la adopción de las PYME carecen de la recursos financieros, humanos y otros recursos. Bajo este marco el presente ensayo plantea dos formas complementarias de gestionar esta incertidumbre, uno desde la gestión de las

8 relaciones proveedor cliente, y otra desde el modelo de gestión de la incertidumbre soportado en la producción. Gestión de la incertidumbre desde la asociación con proveedor-cliente Un aspecto integral en los modelos de gestión de la incertidumbre es la integración de los proveedores en los modelos de gestión de demanda. Es necesario que estos actores aporten de manera directa a la gestión de la cadena de suministro, estableciendo relaciones de mutuo beneficio, incluso mediante la incorporación de mecanismos de integración de información, que reduzcan el impacto negativo generado por la inestabilidad del mercado. La incertidumbre es un estado de variabilidad del ambiente, que incluye un mercado incierto y falta de previsión del impacto de los cambios en el mercado. En este sentido Las PYMES al tener recursos escasos (financieros, humanos, habilidades, conocimientos y tecnología) deben su soportar su sostenibilidad en una relación estrecha con los proveedores (China, Bakar, Hamida, & Ras, 2013). Sin embargo bajo un concepto más amplio de desarrollo de estrategias en la cadena de suministro supone no solo una relación directa con los proveedores sino a su vez con los clientes, una estrategia de integración de la cadena de suministro que agrupe las necesidades y propenda por su satisfacción. Esto puede constituir la base para que las PYMES consoliden una estrategia de mercado que les permita llevar a cabo un crecimiento estructurado y guiado. La estrategia de integración de proveedor-cliente puede reducir los efectos adversos de las incertidumbres de mercado sobre el desempeño empresarial. Al proponer una integración de la empresa con los proveedores clientes se logra un mayor nivel de cooperación y por ende logra aumentar las probabilidades de éxito en las empresas, con el fin de alcanzar el desempeño competitivo óptimo, representado en la paridad y la ventaja competitiva. Se encuentra evidencia que las incertidumbres tecnológicas y de demanda se moderan conforme se de integración de proveedores y el rendimiento de entrega al cliente (Boon-itt & Pongpanarat, 2011). Es así como se puede determinar que la integración de los actores principales de la cadena de suministro bajo un mismo objeto, pueden permitir que el desarrollo y crecimiento consolidado de las pequeñas y medianas empresas en el largo plazo. Este elemento llega a ser complementario con la estructura del artículo de Alomak y Pasek (2014), el cual es el eje central del presente ensayo, en donde aplicando un modelo complementario de estructura AHP y SCOR, pueden ayudar a las PYMES a estructurar una mejor estrategia en la administración de la cadena de suministro. Como elemento o estrategia para la integración de actores de las cadenas de abastecimiento, sean eficientes o responsivas, el intercambio de información entre actores es determinante, sobre todo en aspectos tales como la gestión dela incertidumbre, para lo cual los sistemas de información y la innovación tecnológica, se han convertido en factor diferenciador y éxito de una estrategia de este tipo. Al respecto, Ronchi, Brun, Golini, & Fan (2010) argumentan que, las TI y la innovación tecnológica, per se, además de generar beneficios bidireccionales proveedores/compradores, es una buena estrategia que fortalece las relaciones comerciales. Ellos aseguran que, mediante el desarrollo de estrategias como la incorporación de sistemas e-procurement, se obtienen beneficios estratégicos (eficiencia comparativa, ventajas competitivas), transaccionales (efectividad y eficiencia de las actividades transaccionales), informacionales (soporte de decisiones) y comunicacionales; permitiendo, disponibilidad, continua y permanente, de ofertas de diferentes productos y servicios, variedad de proveedores, mejores flujos de trabajo y comunicación, posibilidad de integración con

9 los sistemas de información de los proveedores/clientes (ERP), mejor trazabilidad de pedidos (Tracking) e histórico de pedidos (Tracing). Gestión de la incertidumbre desde el control de la producción Resulta importante abordar y considerar la aplicación de un modelo de producción que permita estructuras al interior de las organizaciones; en este sentido la conceptualización de una estructura de producción guiada por técnicas como el MRP, MRP2, DRP puede ayudar a organizar el modelo de producción, gestionar los recursos necesarios en temas de capital, materiales, personal, entre otros, y además permite organizar la planeación de la misma, con el fin de abastecer las necesidades de los clientes. Sobre la utilización de este tipo de metodologías en empresa pequeñas y medianas, se puede decir que su uso no es muy aplicado sin embargo se considera que puede ser un punto fuerte de desarrollo que puede permitir una mejor administración de la cadena de suministro desde la planeación de la producción, donde haciendo cohesión mediante estrategias de integración de proveedores y clientes, se podría determinar un mejor flujo de información que a la vez permita estructurar un modelo de gestión productiva eficiente, reduciendo no solo la incertidumbre externa del proceso sino a su vez la interna. Trabajar sobre las causas importantes de la incertidumbre y los tipos de efectos que se ejercen, se podría aprovechar como una ventaja para las pequeñas y medianas empresas, siempre que se logre priorizar sus esfuerzos en la lucha contra estas causas y en cierto caso su aprovechamiento. Se logra demostrar el manejo de sistemas de control y planeación de la producción ERP- en entornos de fabricación para reducir retraso en la entrega y manejo correcto, lo que permite anular causas de incertidumbre, tratándolas con eficacia y eficiencia; lo que permitiría una mayor agilidad y capacidad de respuesta en la gestión de la incertidumbre, a partir de un método de control dirigido (Koha & Saad, 2005). Conclusiones Con respecto a la revisión del artículo y a la metodología propuesta por el autor, se evidencia un gran aporte para el desarrollo táctico y operativo de las PYMES, pues la herramienta propuesta no demanda de grandes cantidades de recursos económicos, tecnológicos o humanos, que limiten su acceso y aplicación en estas organizaciones, para soportar las decisiones de corto plazo. Sin embargo, queda en consideración la posibilidad que ésta sea una herramienta suficiente para soportar el proceso de toma de decisiones a nivel estratégico Largo Plazo, teniendo como referencia que el autor, valida la herramienta a partir de información subjetiva aportada por los tomadores de decisiones en una sola organización. Debe extrapolarse el estudio, considerando en primera instancia un mayor número de organizaciones en las cuales sea validada la herramienta; además deben validarse no solo desde un nodo de la cadena de abastecimiento, sino al menos en los actores inmediatamente relacionados con el tomador de decisiones (proveedores y clientes), y considerar los elementos externos a la organización y característicos de toda la cadena (relaciones, poder, coordinación, incertidumbre, tecnificación, visibilidad, entre otros), y los cuales pueden determinar el éxito o fracaso, ya sea ésta, eficiente o responsiva.

10 Referencias Águila, P. (2010). Asignación de presupuestos para una cartera de proyectos de conservación de caminos y puentes, usando la metodología del proceso analítico jerárquico. Alomar, M., & Pasek, Z. (2014). Linking supply chain strategy and processes to performance improvement. Procedia CIRP 17, Boon-itt, S., & Pongpanarat, C. (2011). Measuring service supply chain management processes: The application of the Q-sort technique. International Journal of Innovation Management and Technology. CCB. (2013). Estructura y Dinámica Empresarial. Cámara de Comercio de Bogotá - CCB, Bogotá, D.C. China, T., Bakar, A., Hamida, A., & Ras, A. (2013). A Literature Analysis on the Relationship between External Integration. Environmental Uncertainty and Firm Performance in Malaysian SMEs. Chopra, S. (2008). Administración de la Cadena de Suministros. Person. DANE. (2011). Encuesta Anual Manufacturera - EAM Departamento Administrativo Nacional de Estadística - DANE., Bogotá. Koha, L., & Saad, S. (2005). Managing uncertainty in ERP-controlled manufacturing. Lambert, D. M., Cooper, M. C., & Pagh, D. J. (1998). Supply chain management: implementation issues and research opportunities. The international journal of logisticis management, 9(2), Liotta, G. (2012). Simulation of Supply-Chain Networks. Technology Innovation Management Review. Mentzer, J., DeWitt, W., Keebler, J., Soonhong, M., Nix, N., Smith, C., & Zacharia, Z. (2001). Defining Supply Chain Management. Journal Of Business Logistics, 22(2), Montoya R., A., Montoya R., I., & Castellanos, O. (2010). Situación de la competitividad de las Pyme en Colombia: elementos actuales y retos. Agronomía Colombiana(28), Moreno, J. (1996). El proceso analítico jerárquico (AHP): fundamentos, metodología y aplicaciones. Zaragoza, España. Porter, M. E., Campos, E. B., Moreno, C. M., & Sánchez, M. P. (2010). Ventaja competitiva: creación y sostenibilidad de un rendimiento superior. Pirámide. Ronchi, S., Brun, A., Golini, R., & Fan, X. (2010). What is the value of an IT e-procurement system? Journal of Purchasing and Supply Management, 16(2), Thakkar, J., Kanda, A., & Deshmukh, S. G. (2013). Supply chain issues in SMEs: Select insights from cases of Indian origin. Production Planning and Control, 24(1), Toscano, G. (2005). El proceso de análisis jerarquico como herramienta para la toma de decisiones en la selección de proveedores. Ship science & technology.

11 Villegas Londoño, D. I., & Toro Jaramilla, I. D. (2009). LAS PYMES: una mirada a partir de la experiencia académica del MBA. Revista MBA EAFIT, Zanazzi, J. (2003). Anomalías y supervivencia en el método de toma de decisiones de Saaty. Problemas del conocimiento en ingeniería y geología, 1,

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