PROPUESTA DE ESTRUCTURA DE ADMINISTRACION, PROMOCION, COLOCACION Y RECUPERACION DE FONDOS DE CREDITO PROCAMPO CREDICAMPO

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1 PROPUESTA DE ESTRUCTURA DE ADMINISTRACION, PROMOCION, COLOCACION Y RECUPERACION DE FONDOS DE CREDITO PROCAMPO CREDICAMPO San Salvador, noviembre del 2007 CONFEDERACION DE FEDERACIONES DE LA REFORMA AGRARIA SALVADOREÑA CONFRAS de R.L. Final 7ª. Av. Norte No. 50, Residencial San Carlos, San Salvador, El Salvador Apdo. Postal 1121, Tel: , Fax: , confras@integra.com.sv

2 ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL DEL PROGRAMA PROCAMPO-CREDICAMPO (FASE 1) DIAGNOSTICO CONFRAS de R.L. San Salvador, septiembre del

3 INDICE RESUMEN EJECUTIVO... 4 I INTRODUCCION... 4 I.1 ANTECEDENTES... 5 I.2 METODOLOGIA... 6 II ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL... 7 II.1 Estructura Actual de Operaciones... 7 II.2 Estructura del Activo II.3 Evolución del Activo II.4 Evolución del Saldo de Cartera II.5 Evolución de los Gastos Financieros II.6 Resultados Financieros II.7 Evolución del Rendimiento de la Cartera Bruta y de las Inversiones III ANALISIS DE CREDICAMPO IV PROYECCIONES FINANCIERAS DE CONTINUAR CON EL MODELO DE OPERACIÓN ACTUAL V CONCLUSIONES

4 RESUMEN EJECUTIVO Este documento representa la primera fase del desarrollo de una propuesta de nueva estructura de promoción, colocación y recuperación del Fondo de crédito, denominado PROCAMPO, que permita mejorar la eficiencia del mismo. Todo lo anterior en la búsqueda que CONFRAS pueda responder a la demanda de los asociados y las cooperativas. Esta fase tuvo como objetivo principal realizar un diagnóstico de la situación actual de PROCAMPO y el desarrollo de proyecciones financieras de seguir con el esquema actual. El diagnóstico se realizó en base a entrevistas y reuniones con funcionarios y/o equipo de trabajo de CONFRAS y documentación sobre la estructura actual de funcionamiento. En relación al análisis de la situación actual sobresale el interés de CONFRAS de buscar cambiar el esquema de administración de fondos, debido principalmente a la baja colocación de fondos de la cartera (31% del total del fondo a dic 2006), y a los costos de administración del fondo, sobre los cuales FEDECACES plantea interés de aumentar honorarios y por otra parte reducir responsabilidades en la administración; así como también es notorio el que el programa adicionalmente a los fondos destinados al programa PROCAMPO, se enfocó en CREDICAMPO que se diseñó principalmente buscando cobertura de demanda de microcréditos en las áreas previamente definidas por la institución. Sobre CREDICAMPO la principal dificultad observada es que no existe en el esquema de administración y colocación formado por CONFRAS y FEDECACES, un responsable directo de la promoción y colocación del fondo, ya que FEDECACES se limita principalmente a participar en los comités e créditos, apoyar a CONFRAS en la promoción y recuperación de la cartera, y servir para el desembolso y el pago de los créditos. Se observa desde el año 2003 una reducción del activo, un fuerte incremento de los gastos financieros (provisiones), una cartera que no ha crecido y que no lo hará si no se modifica el esquema actual de administración debido a las limitantes que tiene. Sobre las proyecciones financieras de seguir el esquema actual, se observa que el fondo no tendrá utilidades si no se ajusta con el gasto de provisiones que mantendrá por la calidad de la cartera y la inadecuada colocación y recuperación del fondo. El principal problema que presenta el fondo es que las instituciones participantes no son Instituciones financieras de primer piso, por lo tanto no se dispone en el esquema de una fuerza de ventas y recuperación de los créditos, lo que ha llevado a no tener crecimiento de la cartera de créditos manteniendo año con año una cartera de créditos alrededor del 35% del fondo. I INTRODUCCION 4

5 El desarrollo de una nueva propuesta de estructura de gestión del fondo, tiene como objetivo principal hacer eficiente el uso de PROCAMPO, respondiendo a la demanda sin perder de vista la sostenibilidad. En la primera fase se realiza un diagnóstico de la situación actual de PROCAMPO y el desarrollo de proyecciones financieras de continuar el esquema actual de administración; En la segunda fase se hace una propuesta de administración, promoción, colocación y recuperación del fondo PROCAMPO. En esta primera fase por lo tanto, se presentan los Antecedentes, Metodología, Análisis de la situación actual que contempla el desarrollo de proyecciones financieras del fondo en el esquema actual de operación y conclusiones del mismo. I.1 ANTECEDENTES La Confederación de Federaciones de la Reforma Agraria Salvadoreña (CONFRAS) nació en 1988 como resultado de la organización de federaciones que aglutinaban a las cooperativas surgidas a partir de la primera fase de la Reforma Agraria de inicios de los años 80 en El Salvador. La Misión de CONFRAS es ser una organización de carácter cooperativo, que promueve el desarrollo económico y social, trabajando en la producción agropecuaria con el propósito de contribuir a la mejor utilización de los recursos productivos, que eleven los niveles de productividad y de ingresos de los productores/as, las cooperativas y comunidades rurales vinculadas a CONFRAS. El objetivo general de CONFRAS para el año 2007 es contribuir a la creación de condiciones económicas, sociales y políticas, orientadas al mejoramiento de productores y productoras integradas en organizaciones vinculadas a CONFRAS. Uno de los programas que CONFRAS desarrolla en la búsqueda de sus objetivos, es el Programa PROCAMPO. PROCAMPO inició operaciones en el año 1993 después de un estudio evaluativo realizado por CDR-ULA en 1992, se elaboró un proyecto de financiamiento rural denominado Programa de Crédito Agropecuario para la Mujer, la Producción y la Organización (PROCAMPO), según el estudio de CDR-ULA el proyecto contemplaba asistencia integral para las cooperativas afiliadas a CONFRAS; en su primera etapa conocida como PROCAMPO I ( ) fue administrado por la empresa CONSULTE funcionando en los primeros 4 a 5 años subsidiado y con componentes de capacitación, promoción y asistencia técnica. En el año 2000 se inició la segunda fase conocida como PROCAMPO II la cual está presente en la actualidad, CONFRAS trasladó la administración del fondo a la Federación de Cooperativas de Ahorro y Crédito de El Salvador (FEDECACES). El crédito fue otorgado para la producción a cooperativas agropecuarias, 5

6 principalmente a organizaciones pequeñas y medianas de la reforma agracia, las experiencias de trabajo con FEDECACES en ese período fueron aceptables según opinión de CONFRAS. Simultáneamente, en los últimos 5 años, la reforma agraria salvadoreña ha sufrido cambios profundos, las cooperativas fueron parcelando la tierra y adjudicándolas a sus afiliados(as), esto provocó una reducción drástica del uso del crédito colectivo y generando a la vez un amplio segmento de mercado para el uso de los créditos a título individual. Situación como la expuesta provocó una elevada acumulación del fondo de crédito, que ha permanecido ocioso, CDR-ULA evaluó a través de una consultoría que se realizó en el año 2005 por la situación del fondo y propuso una metodología diferente para la utilización del fondo a través de microcréditos, surgiendo así el componente llamado CREDICAMPO en lo que CONFRAS y FEDECACES (administradora) estuvieron de acuerdo. La fase de experimentación de CREDICAMPO transcurrió entre los meses de octubre 2005 al mes de marzo del Una revisión conjunta (CONFRAS- FEDECACES) de esta primera experiencia en abril del 2006, mostró que FEDECACES no está preparada para la administración de microcréditos en el área rural según opinión de CONFRAS ya que su experiencia es con cooperativas de ahorro y crédito en el área urbana, razón por la cual el programa no está funcionando normalmente. Por otra parte, a diferencia de las recomendaciones de la consultoría de disminuir costos de la administración y establecer una tasa de interés al usuario del 20%, FEDECACES propone mantener el valor actual de los costos administrativos y elevar 5 puntos los intereses al usuario. CONFRAS valora la necesidad de crear otro mecanismo para continuar la ejecución de PROCAMPO CREDICAMPO, que podría ser a través de un fideicomiso bancario y una estructura funcional de promoción, colocación y recuperación de los créditos. Este nuevo paso requiere la realización de una consultoría que desarrolle dicho mecanismo. I.2 METODOLOGIA La metodología partió de la revisión de fuentes secundarias, especialmente informes de consultorías realizadas por CDR-ULA, estados financieros, convenios firmados con la actual administradora, informes de cartera, políticas y reglamentos. Adicionalmente de fuente primaria se realizaron reuniones y entrevistas con Gerente de CONFRAS, Responsable de Planificación, Coordinador de PROCAMPO, y Coordinador Financiero. 6

7 La metodología principalmente en esta fase se enfocó en la revisión de los resultados del FONDO, verificando datos desde el año 2000 a 2006 con especial prioridad a la evolución del activo, evolución de la cartera, la calidad de la cartera, provisiones y saneamientos. Durante este proceso se realizó una consulta permanente con los funcionarios de CONFRAS que tienen relación directa con PROCAMPO. II ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL II.1 Estructura Actual de Operaciones Uno de los principales retos para CONFRAS es la búsqueda de la autosostenibilidad institucional, para lo cual es necesario que los Programas que desarrolle se manejen eficientemente. PROCAMPO es administrado desde el año 2000 por la Federación de Cooperativas de Ahorro y Crédito de El Salvador (FEDECACES), en un principio únicamente se otorga financiamiento a través de crédito grupal a cooperativas afiliadas a las Federaciones que conforman CONFRAS y crédito de intermediación, fue después del año 2005 que CDR-ULA recomendó el diseño de un nuevo producto financiero con el objetivo de responder a las necesidades actuales de los productores/as rurales, que actualmente no están siendo atendidos y que demandan servicios financieros. A este producto se le denomino CREDICAMPO; pretendió con su diseño ofrecer créditos y otros servicios financieros de forma sostenible a aproximadamente 2,500 productores de las zonas rurales, y desarrollar una metodología de financiamiento rural, que permitiera generar experiencia necesaria para que las cooperativas afiliadas a FEDECACES, valoraran la posibilidad de incursionar en este nicho de mercado, a través de operaciones de intermediación. Por lo cual a partir de diciembre de 2005 se inició CREDICAMPO como un producto complementario para la atención individual, los tres productos forman ahora parte integral de PROCAMPO. CREDICAMPO buscó suplir las necesidades que no cubría el producto de crédito grupal a la cooperativa, necesidades de la mayoría de los clientes (producción individual y montos pequeños), la forma de producción presenta una tendencia hacia la individualización producto de la parcelación de cooperativas. El modelo de operación desde el año 2000 se formalizó a través de un convenio (que describe las responsabilidades y compromisos de cada una de las organizaciones) este se renueva anualmente, y para su administración se ha desarrollado un reglamento de crédito y un comité de crédito integrado por dos 7

8 representantes de FEDECACES y un representante de CONFRAS, en la estructura de CONFRAS existen dos personas que tienen mayor relación a PROCAMPO, la Responsable de Planificación y el Coordinador de PROCAMPO. Se han firmado 6 convenios partiendo del primero en el año 2000 hasta 2005, el último convenio se renovó en el mes de mayo de 2005 y mantiene vigente el esquema actual. Según el convenio firmado en el mes de mayo de 2002, las responsabilidades (las cuales son similares en el resto de convenios) de cada una de las partes son: FEDECACES Formalizar y documentar todos lo créditos que se otorguen al amparo del convenio Custodia de los documentos que formalicen los créditos Responsable del manejo de los fondos Administración y control de los créditos Gestión del cobro administrativo y judicial de los créditos en mora, de conformidad a lineamientos establecidos en política, reglamento de créditos y manual de recuperación de mora No es responsable de los créditos morosos no recuperados, salvo se demuestre negligencia Inversión de los fondos que no están en cartera de créditos (en títulos valores de mayor seguridad), de la cual es responsable patrimonialmente si hay evidente negligencia, pero no está obligada de asegurar un porcentaje determinado de rendimiento por inversiones de fondos ociosos Crear en los balances del fondo un Fondo de Reserva para Cuentas Incobrables, las reservas las debe calcular trimestralmente Realizar propuesta de saneamiento para los créditos que se consideran irrecuperables anualmente Llevar la contabilidad del Fondo Participar en el comité de crédito (teniendo el 2/3 de la votación para aprobar o no un crédito) Entregar a CONFRAS balance y estado de resultados mensual Realizar visitas de inspección cuando considere necesarias antes de otorgar el financiamiento. Responsabilidades del COMITÉ DE CRÉDITOS El comité de crédito es una instancia formada por tres miembros propietarios y tres suplentes, siendo uno de ellos nombrado por CONFRAS y dos de ellos por FEDECACES, el comité tiene las siguientes responsabilidades. Conocer las solicitudes presentadas al Programa aprobándolas o denegándolas Apegarse a las normas y políticas de crédito del FONDO Determinar tratamiento a seguir en casos de morosidad 8

9 Aprobar cambios en normas políticas y reglamento de créditos Convenio de 2002 Honorarios de FEDECACES 0.5% anual sobre el saldo liquido de la disponibilidad del fondo. 4% anual sobre saldos de cartera, si la mora no pasa del 5% anual sobre saldos de cartera total (sin considerar los refinanciamientos y cartera no colocada por FEDECACES). 3% anual sobre los saldos de préstamos en mora, cuando la tasa de morosidad sea mayor del 5% o igual a 10% sobre los saldos de cartera en mora colocada por FEDECACES. Si la tasa en mora es mayor del 10% se cobrará la comisión del 2% sobre saldos de cartera en mora colocada por FEDECACES. En todos los casos esta comisión es más IVA. Convenio de % anual sobre la cartera total exceptuando el refinanciamiento 4.5% sobre saldos de prestamos refinanciados CONFRAS Convenio 2002 Monitoreo de campo que requieran los proyectos (se le asignará $11,500 anuales distribuidos en 4 pagos). Enviar copia a FEDECACES de los informes de monitoreo que realice el responsable de monitoreo que CONFRAS designe. Trasladar a FEDECACES todos los recursos del FONDO. Compromiso de no realizar ninguna negociación o arreglo directo o indirecto con las personas naturales o jurídicas beneficiarias del fondo de crédito. Convenio 2005 Monitoreo de campo que requieran los proyectos (se le asignará $15,500 anuales distribuidos en 4 pagos). Brindar asesoría en el manejo del cultivo o proyecto financiado. Verificar la buena ejecución del proyecto y efectiva inversión de los recursos. Asesorar planeaciones agropecuarias. Enviar copia a FEDECACES de los informes de monitoreo que realice el responsable de monitoreo que CONFRAS designe. Contratar firma de auditores externos. Se observa que el ciclo de crédito no está completo ya que no se menciona en el convenio el responsable de la promoción de créditos, sin embargo, de acuerdo a conversaciones sostenidas con el personal de CONFRAS, es el Coordinador de PROCAMPO el que realiza la promoción de créditos, llenado de solicitud y análisis previo al comité de créditos (acompañado en la mayoría de las ocasiones de un representante de FEDECACES que también forma parte del comité), que es 9

10 la instancia en la cual se realiza el análisis final y la resolución; no se observa en CONFRAS y por lo conversado con sus representantes tampoco en FEDECACES, una estrategia compartida de incremento de la cartera de crédito del FONDO, ni los recursos necesarios para desarrollarla ya que ninguna de las dos organizaciones es una especialista en la prestación de servicios financieros de primer piso (directamente con los usuarios del servicio), en sus estructuras carecen de analistas, promotores y/o ejecutivos de créditos para realizar esta labor. Se debe resaltar que el administrador no es responsable por los créditos no recuperados, ya que se limita a presentar una propuesta de saneamiento, castigando al fondo por la gestión compartida que se realiza entre CONFRAS y FEDECACES. La propuesta de FEDECACES para un nuevo convenio es la siguiente: De acuerdo a propuesta enviada por FEDECACES a CONFRAS para la firma del próximo convenio se observa principalmente; Una modificación en sus responsabilidades, pasando de realizar gestión de cobro administrativo de los créditos a apoyar dicha gestión (lo cual vendría a dejar sentado lo que ocurre actualmente. Establecer claramente en el convenio que FEDECACES no es responsable de los créditos morosos no recuperados. Establecer una comisión del CINCO por ciento anual sobre los saldos de préstamos de la cartera total más IVA. Seguir sin asegurar a CONFRAS rendimiento por las inversiones de los fondos no colocados en cartera. Debitar directamente sin autorización de CONFRAS el pago de la comisión por administración. Modificar las responsabilidades de CONFRAS a: Colocar y recuperar los créditos. Monitoreo de campo que requieran los proyectos (se le asignará $15,200 anuales distribuidos en 4 pagos). Se observa que la propuesta básicamente es disminuir responsabilidades en FEDECACES, asignar responsabilidades que no estaban definidas en el convenio anterior y elevar la comisión a 5% anual sin penalización por cartera en mora. Vale la pena reflexionar en el porqué es necesaria una administradora y es que en la mayoría de los casos este tipo de administración se busca, para hacer transparente el manejo de los recursos, asegurar que cambios en la gobernabilidad de las instituciones no perjudique el fondo y sobre todo confiar en una instancia cuyos conocimientos sobre el tipo de operaciones que se van a realizar, permita la sostenibilidad de los fondos y que estos lleguen a las poblaciones que interesan. 10

11 En este caso se observa que FEDECACES asegura que cambios en la gobernabilidad de CONFRAS no afecte el fondo, es transparente en el manejo de los recursos ya que envía información mensualmente de acuerdo a lo convenido y se practican las respectivas auditorías; sin embargo, no es responsable de la promoción del fondo por lo cual no llega a las poblaciones que interesan a CONFRAS, ya que se observa fondos ociosos. II.2 Estructura del Activo El activo total de PROCAMPO al 31 de marzo de 2007 está compuesto por USD 1,329,647.16, de los cuales el 57% son depósitos a plazo fijo, y la cartera representa el 31% del activo. II.3 Evolución del Activo La evolución del activo por año desde el 2000 hasta el año 2006 es la que se observa en la gráfica. Se observa una reducción de $ 22,423 en el Activo Total del año 2000 al 2006 en valores absolutos, y la reducción del total del activo de $159,995 de diciembre de 2003 a diciembre de Años Activo en Miles $ Composición del Activo (marzo 2007) Cartera Neta 31% Bancos 10% Cuentas por cobrar 2% Depositos a plazo 57% Evolución del Activo Total ajustado período 2000 a 2006 en miles Los valores se han ajustado de los estados financieros, en los años 2001, 2002 y 2003, no considerando para esta cifra los valores correspondientes a gastos financieros y gastos administrativos ya que estas no son cuentas que 11

12 correspondan a balance, por lo cual el activo lo componen (disponibilidades, cartera de créditos y cuentas y documentos por cobrar). Se refleja por lo tanto que la gestión que se desarrolla en el modelo de gestión actual está debilitando el fondo, ya que si consideramos la tasa de inflación oficial acumulada del 20.98% de 2001 a 2006, desde que se traspasó el fondo a FEDECACES a la fecha, el total del activo debió ser a diciembre de 2006 de 1,631,854 para haber mantenido el valor; por lo cual ha decaído 302,207 en términos relativos en la administración actual. II.4 Evolución del Saldo de Cartera En el dato anterior se observa que la cartera promedio de los últimos 6 años ha sido de $465,145 la cual no ha representado más que el 38% del total del activo del fondo. Adicionalmente, de acuerdo a conversaciones sostenidas con los representantes de CONFRAS y de acuerdo a los documentos revisados no se observa ninguna condición que pueda lograr cambios en los niveles de cartera del fondo. 800, , , , , , , ,000 - Evolución Saldo de Cartera Neta (2000 a 2006) II.5 Evolución de los Gastos Financieros Al analizar los estados financieros Evolución Gastos Financieros (2000 a 2006) del fondo se observa que estos 350, reflejan en el Estado de 300, , , , , , Resultados la cuenta de Gastos Financieros, sin embargo el fondo no tiene deudas, por lo cual lo que se refleja en las cuentas que componen Gastos Financieros en el estado de resultados, está - compuesta por gastos de saneamiento del fondo, por lo cual se vuelve importante su análisis. La evolución de dicha cuenta se observa en el gráfico adjunto, las cuentas que componen los Gastos Financieros según los estados de resultados analizados son: Condonación de Intereses, Saneamiento de Intereses y Saneamiento del Fondo. Lo mas importante de la situación planteada en el gráfico anterior es que existen todos los años saneamientos o reserva de saneamiento debido a la morosidad de 12

13 la cartera de créditos del fondo, lo que no permite el crecimiento del total de activos ni de la cartera, el total de saneamiento del año 2005 es de $327,465, lo cual dejó de reflejar el alto índice de incobrabilidad del fondo, saneando la cantidad de $12,600 en II.6 Resultados Financieros La gráfica muestra la evolución de los ingresos percibidos, los gastos administrativos y la utilidad resultante desde el año 2000 a 2006, se puede observar que los ingresos han caído drásticamente, principalmente por la reducción de la cartera de créditos, sin embargo es de hacer notar que los ingresos por comisiones del año , , , ,000 50,000 - Evolución de Ingresos Percibidos y Gastos Administrativos y Utilidad (2000 a 2006) representaron el 25% del total y del año 2001 el 17%, por lo cual fueron estas comisiones las que llevaron a reflejar este incremento de los ingresos en estos años. Los ingresos que se reflejan en la gráfica corresponden únicamente a los ingresos percibidos, los gastos se contemplan únicamente los administrativos y la utilidad reflejada es su diferencia. Es necesario aclarar que aunque esta simple relación parece positiva, el saneamiento ha venido constituyendo una pérdida que se refleja en la reducción de los activos totales de un año con respecto al anterior identificado en los párrafos anteriores. Ingresos Gastos Utilidad II.7 Evolución del Rendimiento de la Cartera Bruta y de las Inversiones En el gráfico se observa el rendimiento de la cartera (Ingresos por intereses más comisiones - cartera bruta promedio), rendimiento de las inversiones (ingresos por inversiones promedio) y gasto administrativo como porcentaje de la cartera bruta. En el gráfico se observa la reducción del rendimiento por la cartera de créditos, en los años 2000 y 2001 afectado 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 24.7% 19% Evolución: Rendimietno de Cartera, inversiones y gasto administrativo con respecto a la cartera (2000 a 2006) 19% 9% 6% 9% 9% 3% 9% 8% 2% 7% 3% 14% 10% 15% 13% 4% 4% Rendimiento Cartera Rendimiento Inversiones Gasto Administrativo 13

14 por el alto porcentaje que representan las comisiones sobre los ingresos, se observa además un incremento en el rendimiento en los años 2005 y 2006 por la recuperación de intereses y la reducción de la cartera; el rendimiento de las inversiones se ha mantenido abajo del 5% desde el año 2001, el cual se considera bajo si se toma en cuenta la tasa de interés publicada por rotativos a nivel nacional sobre depósitos a plazo por los valore que tiene el fondo en inversiones; se observa además que el gasto administrativo se ha incrementado como porcentaje de la cartera llegando casi al 15% como porcentaje de la cartera de créditos. III ANALISIS DE CREDICAMPO Para la implementación de CREDICAMPO la consultoría de CDR-ULA, propuso los siguientes ajustes: Creación de una instancia de coordinación integrada por 4 miembros, dos de FEDECACES y dos de CONFRAS, especialmente aunque no únicamente para seguimiento a CREDICAMPO Menciona que las decisiones técnicas acerca del manejo del fondo recaen en FEDECACES, sin embargo menciona que la promoción del crédito, la colocación y seguimiento corresponde a CONFRAS Contar con sistema de administración de cartera en FEDECACES Incorporación de cooperativas afiliadas a FEDECACES CONFRAS responsable de promoción y realización de los estudios de crédito CONFRAS debería contar con un equipo de promotores, con su respectivo sistema de transporte Modificar el pago de FEDECACES a 4% en función de la cartera, mas 2% sobre el desembolso 5% para cubrir costos de operación de CONFRAS, mas 1.91% para incentivos, 3% para incobrables y 1.51% para capitalización Cobro al usuario final 20% Con los ajustes el plan financiero llevaría a tener al final del año 5 una cartera de 1,246,875, con 2,494 préstamos activos. Según manifiestan los funcionarios de CONFRAS estuvieron de acuerdo en el desarrollo de la consultoría, se realizó la fase de prueba, con la variante que no se contrató el equipo de promotores con su respectivo sistema de transporte, ni se cuenta con un eficiente sistema de administración de cartera en FEDECACES. Esto no permite que el fondo se desarrolle, ya que actualmente no se tiene un equipo de profesionales dando seguimiento a la promoción, colocación y recuperación de los créditos, únicamente una persona lo hace actualmente de parte de CONFRAS y recibe el apoyo de una persona de FEDECACES. 14

15 IV PROYECCIONES FINANCIERAS DE CONTINUAR CON EL MODELO DE OPERACIÓN ACTUAL El siguiente cuadro muestra en resumen el balance y estado de resultados del fondo PROCAMPO de 2001 a 2006 Balance General ACTIVO Disponibilidades 935, ,009, ,054, , , , Cartera de Fomento al Fondo 480, , , , , , Ingresos y comisiones por cobrar , Cuentas y documentos por cobrar 41, , , , , , Gastos Financieros 216, , , Gastos Administrativos 61, , , TOTAL ACTIVO 1,734, ,638, ,658, ,391, ,252, ,326, TOTAL DE ACTIVO AJUSTADO 1,456, ,479, ,489, ,391, ,252, ,326, PASIVO Cuentas por pagar 4, , , , , , Provisiones 442, , , , ,237, ,241, Asesoria y Asistencia Tecnica Pasivos transitorios 31, , , , , , Fondo de Crédito 858, , , , Resultados por aplicar , , Productos financieros 397, , , TOTAL PASIVO Y CAPITAL 1,734, ,638, ,658, ,391, ,252, ,326, Del cuadro anterior se puede observar la tendencia de la cartera de créditos, además de observar que en los años 2001 a 2003 se contemplaron en los activos gastos financieros y administrativos los cuales se han ajustado. En cuanto al pasivo se observa el incremento anual que ha llevado la provisión por incobrables debido a la calidad de la cartera, se observa que año con año la cuenta del fondo de crédito a migrado a la de provisiones, por lo cual es difícil observar el impacto neto de las provisiones en el fondo total solo en el balance en cada uno de los años. Balance General ACTIVO Disponibilidades 880, , , Cartera de Fomento al Fondo 406, , , Ingresos y comisiones por cobrar Cuentas y documentos por cobrar 9, , , Gastos Financieros Gastos Administrativos TOTAL ACTIVO 1,296, ,250, ,205, PASIVO Cuentas por pagar 11, , , Provisiones 1,130, ,203, ,155,

16 Balance General Asesoria y Asistencia Técnica Pasivos transitorios 37, , , Fondo de Crédito Resultados por aplicar 128, , , Productos financieros TOTAL PASIVO Y CAPITAL 1,296, ,250, ,205, La evolución que ha tenido el Estado de Resultados desde el año 2001 a la fecha es la siguiente: Estado de Resultados INGRESOS 397, , , , ,112 96, Ingresos del fondo Percibidos Ingresos sobre cartera 92, ,065 35, , ,844 64, Intereses Bancarios fondos ociosos 39, , , , ,734 32, Ingresos de ejercicios anteriores 26, Otros Ingresos (comisiones) , Ingresos por percibir, provisiones 237, , , , ,454 0 menos: Gastos Financieros 216, , , , ,465 12, Gastos Administrativos 44, , , , ,097 66, Comisión por Administración 30, , , , ,797 29, Asistencia Tecnica 7, ,400 Auditoria Externa 2, , , ,200 4,200 Condonación de Intereses Subsidio 6, , , ,300 Consultoria 1, ,000 Otros 3, , Gastos de ejercicios anteriores 16, Honorarios 3, Intereses 13, TOTAL EGRESOS 277, , , , ,562 79,302.8 DISPONIBILIDAD 119, , , , ,550 17, Dispobililidad ajustada -118, , , , ,904 17, Al observar la tendencia del Estado de Ingresos y Egresos se observa que se ha registrado anualmente utilidades ya que no se habían saneado los fondos, por lo que supone que en la partida de gastos financieros se fue acumulando año con año la provisión por incobrabilidad hasta que los ingresos devengados no percibidos fueron los suficientes para cubrir dicha provisión, si ajustamos la disponibilidad se observa que se ha perdido todos los años exceptuando 2006, ya que únicamente se contabilizan los ingresos percibidos y se registra gastos financieros por $12,000 16

17 Estado de Resultados INGRESOS 86, , , Ingresos del fondo Percibidos Ingresos sobre cartera 53, , , Intereses Bancarios fondos ociosos 32, , , menos: Gastos Financieros 50, , , Gastos Administrativos 77, , , Comisión por Administración Asistencia Tecnica Auditoria Externa Condonación de Intereses Subsidio Consultoria Otros TOTAL EGRESOS 128, , , DISPONIBILIDAD 8, , , Dispobililidad ajustada -41, , , De acuerdo a los rendimientos que han sostenido se observa que los ingresos totales del fondo continuarán reduciéndose ya que se espera una reducción mínima pero continua de la cartera, la disponibilidad del fondo será positiva sin considerar el gasto financiero (provisión) y positivo sin considerarlo. En conclusión, de continuar con el modelo actual no será posible que el fondo incremente su valor, así como también no será posible que la cartera de créditos y por lo tanto el número de usuarios aumente; y se continuará teniendo un fuerte riesgo de pérdida de valor por que el fondo será el que absorba el riesgo de crédito V CONCLUSIONES En el esquema de administración actual se atenta contra el fondo ya que la falta de recuperación de los créditos se sanea de acuerdo a propuesta de FEDECACES, el riesgo de no recuperar la plata que normalmente es el resultado de la forma en que se coloca y recuperan los créditos es saneado contra el fondo. Las dos organizaciones CONFRAS y FEDECACES no son instituciones especializadas en la prestación de servicios financieros de primer piso (productores rurales afiliados o no a las federaciones que conforman CONFRAS). La propuesta de FEDECACES es a tener menores responsabilidades (desligarse de la recuperación del fondo, continuar sin asegurar rentabilidad sobre las inversiones, y dejar claramente establecido que no es responsable de la recuperación del fondo), por lo tanto FEDECACES propone que estas actividades sean asumidas por CONFRAS, y principalmente incrementar los honorarios por la 17

18 administración del fondo, la cual básicamente se limitaría a registro de operaciones (caja, préstamos y contabilidad) ya que la gestión del negocio (colocación y recuperación) la realizaría CONFRAS. De continuar con el sistema actual de administración no se tiene ninguna garantía que el fondo pueda incrementar su atención a su segmento de mercado (incrementar cartera), ya que tampoco será capaz CONFRAS desarrollar una mejor labor del negocio sin tener los recursos necesarios. Un problema del sistema de administración actual es la falta de control interno, debido a la escasa segregación de funciones en el proceso de crédito, ya que los representantes de CONFRAS y FEDECACES que desarrollan la promoción, seguimiento, análisis de los créditos, son las mismas personas que forman parte del comité de crédito. La estructura actual y propuesta de pago a la administradora tiene un incentivo a preocuparse únicamente por el desembolso de recursos y no así por su recuperación, ya que la administradora recibe mayores honorarios por el saldo de la cartera de créditos, la cual la misma administradora toma decisión de financiar (ya que tienen 2/3 de voto en el comité de créditos) y no son los responsables de recuperar los créditos. De acuerdo a informes de auditoría no se están contabilizando los honorarios de la administradora según lo estipulado en el convenio (septiembre 2002, irregularidades en 2003), sin embargo el informe de auditoria de diciembre de 2006 no reflejó irregularidades. El total del activo del fondo ha disminuido en términos absolutos y también en términos relativos La cartera en promedio se ha mantenido en el 33% del fondo. Se ha realizado un saneamiento de cartera en promedio del 27% anual. Existe en el modelo actual carencia de plataforma que los lleve a sostener canales de comunicación con una demanda dispersa. Se observa un alto riesgo en la cartera de crédito porque la mayoría de las operaciones de CREDICAMPO son al vencimiento. El principal problema es la ausencia de un mecanismo de promoción y colocación y que no existe en el esquema de administración actual el desarrollo de esta actividad, esto debido principalmente a que los participantes en el esquema no son instituciones financieras de primer piso (que brinden servicios financieros a productores agrícolas ni microempresarios de las zonas definidas). 18

19 Propuesta del Modelo de Implementación de PROCAMPO-CREDICAMPO (FASE 2) CONFRAS San Salvador, noviembre del

20 INDICE I. INTRODUCCION II. ANTECEDENTES III. METODOLOGIA IV. MODELO PROPUESTO: ESTRUCTURA DE ADMINISTRACION, PROMOCION, COLOCACION Y RECUPERACION DEL FONDO PROCAMPO V. PLAN DE ACCIÓN PARA LA EJECUCION DE LA NUEVA ETAPA DE PROCAMPO VI. CONSIDERACIONES FINALES