paradigma oportunidad

Transcripción

1 La Contingencia Sanitaria y sus implicaciones en la Gestión de Talento en las Empresas Mexicanas paradigma oportunidad Un documento oficial de Manpower

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3 Contenido Introducción Impacto de la Contingencia Sanitaria en las Organizaciones Mexicanas Conclusión Estrategias de empleadores mexicanos ante la contingencia por influenza A (H1N1)

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5 La Contingencia Sanitaria y sus implicaciones en la Gestión de Talento en la Empresas Mexicanas Introducción El hecho de enfrentar una emergencia sanitaria en medio de una crisis económica global representó para las empresas mexicanas un desafío pero también una oportunidad para romper paradigmas y obtener aprendizajes. El reto fue aún mayor y de hecho continúa siéndolo- si se considera que una gran variedad de eventos fortuitos como: incendios, inundaciones, terremotos, huracanes o incluso un brote posterior de virus pueden privar a las organizaciones de los recursos necesarios para operar. La considerable vulnerabilidad que presentan las organizaciones privadas y públicas ante escenarios como los anteriores, hace imprescindible una prevención y planeación por parte de cada una de las áreas funcionales y de manera particular de las áreas de Gestión de Talento. Las preguntas básicas y frecuentes que tras la contingencia sanitaria se han manifestado por los directivos de Capital Humano giran en torno a: Cómo cambió la gestión del talento a raíz de los sucesos que paralizaron temporalmente la continuidad de operaciones? y Qué medidas o acciones llegaron para quedarse en el ámbito laboral? Ante tales inquietudes, este reporte pretende reflejar diversos aspectos tanto higiénicos, tecnológicos, culturales, de comunicación y gestión organizacional que fueron modificados a consecuencia de la aparición del virus de influenza A (H1N1) en México. Así como presentar algunos ejemplos de las prácticas seguidas por diversas empresas y los resultados de un sondeo llevado a cabo por Manpower acerca de las acciones implementadas por los empleadores durante ese periodo. 1

6 Impacto de la Contingencia Sanitaria en las Organizaciones Mexicanas 1. Medidas Higiénicas Si bien este aspecto era atendido antes de la contingencia en mayor o menor grado al interior de las organizaciones de todos los sectores, el brote epidemiológico ocasionó una mayor conciencia sobre el reforzamiento de acciones sanitarias existentes o en la instauración de nuevas medidas, encontrando entre ellas las siguientes: - Mejorar las prácticas de limpieza en lugares de trabajo por medio de un aseo más frecuente y/o con la sustitución de artículos de limpieza por otros con propiedades desinfectantes. - Fomentar entre los trabajadores el lavado de manos constante y desalentar el uso compartido de artículos de oficina. - Colocación de dispensadores de gel antibacterial en los baños o incluso en las áreas de elevadores y/o de recepción. - Uso de cubrebocas, el cual fue recomendado durante los días de mayor incidencia de casos de influenza y que se ha establecido posteriormente como etiqueta respiratoria incluso en caso de gripe o tos común. - Reforzamiento de aduanas médicas o campañas de salud que abarcaron desde la implementación de cuestionarios a la entrada de los centros de trabajo para evaluar el estado de salud de los trabajadores hasta la disponibilidad de personal médico para su valoración en caso de presentar sintomatología similar a la de la influenza. Algunas empresas establecieron revisiones obligatorias al inicio de la contingencia pero tiempo después las llevaron a cabo de manera aleatoria. En contraste, algunas otras organizaciones decidieron aumentar de manera permanente el número de personal médico o bien, reforzar las campañas de salud preventiva. - Otorgamiento de pases de salida por parte del empleador a personal que presentaba síntomas asociados a la influenza. Cabe señalar que de acuerdo a varios especialistas de Capital Humano consultados, no se presentó un abuso en la solicitud de este beneficio por parte de empleados y fue requerido sólo en casos realmente necesarios. - Reducción de viajes y una evaluación sistemática sobre la necesidad real de realizarlos, posponerlos o cancelarlos. La duración de esta medida implicó para varias organizaciones el reconsiderar hasta qué punto los traslados y reuniones presenciales son convenientes. Pudo evidenciarse un mayor uso de herramientas tecnológicas tales como conferencias por internet auxiliadas por sitios tipo webcast, audioconferencias, teleconferencias y en casos muy extremos en los que se buscaba una gran cobertura simultánea, se recurrió incluso a transmisiones satelitales. Por la parte de los expertos en Capital Humano, se diseñaron en algunos casos políticas de reducción de viajes que aún siguen vigentes. De igual forma, se puede prever que algunas medidas higiénicas podrían causar duda o inquietud sobre su adopción futura y permanente a raíz de esta epidemia, tales como: - Las futuras campañas de vacunación serán una obligación en las empresas? (hoy en día se ofrecen por parte de varias empresas mexicanas, descuentos para la aplicación de vacunas para los trabajadores y sus familiares directos, pero los planes de vacunación distan de llegar a ser obligatorios). - Rediseño de espacios laborales, veremos en el futuro cercano lugares de trabajo diseñados con materiales ideales para la limpieza constante y poco propensos a acumular focos de infección? - Otro tema que causó cierta controversia fue el permitir prescindir del uso de corbata en localidades donde su uso era cotidiano. Este hecho fomentó que en varias empresas mexicanas se modificaran, no sólo durante la contingencia sino de ahí en adelante, las políticas de vestimenta hacia un atuendo más casual, al menos en ciertas áreas de la organización. - El uso de dispositivos biométricos manuales o digitales que controlan las entradas y salidas de personal es otro tema que inquietó a varios encargados de la administración del Capital Humano durante la etapa más severa del brote. 2

7 2. Plan de Continuidad de Negocios (BCP) Ante un panorama sanitario como el que se enfrentó en los meses de abril y mayo de 2009 en México, fue posible apreciar que la mayoría de los planes de contingencia en las empresas estaban primordialmente enfocados en resguardar la información y la infraestructura desde el punto de vista de Tecnologías de la Información (concepto mejor conocido como Plan de Recuperación en Caso de Desastres o Disaster Recovery Plan: DRP). Lo que dejó entrever la necesidad de un plan integral que permitiera no sólo la preservación y recuperación de información sino la continuidad de la operación del negocio aún cuando los trabajadores se encontraran aislados para evitar un posible contagio. Cabe mencionar que si bien un plan de esta naturaleza implica que la organización está preparada adecuadamente para cualquier eventualidad, la contingencia sanitaria mostró que escenarios como epidemias no estaban del todo contemplados. Dado que un Plan de Continuidad del Negocio (BCP) incluye todas las facetas de la organización como son los recursos materiales, las líneas de mando, las tecnologías de la información, las políticas y procedimientos y sobre todo el capital humano, es imprescindible tener un BCP listo al 100% y hacer sistemática su revisión y actualización; así como contar con equipos entrenados y facultados en dicho plan a lo largo y ancho de la organización. Esto sin importar el tamaño de la misma. 3. Comunicación En este aspecto, los profesionales de las áreas de Capital Humano descubrieron un amplio campo de oportunidades por atender e implementar. Si bien las epidemias en México no han sido una constante, el hecho de reforzar los mecanismos y la claridad de la información hacia el interior y exterior de las organizaciones en caso de cualquier contingencia, es una cuestión estratégica para su continuidad. Durante la alerta sanitaria y semanas después del regreso a las actividades normales, se pudieron conocer varias prácticas ejemplares en términos de comunicación, destacando las que se mencionan a continuación: - Establecimiento de comités de crisis que enfrentaron la emergencia evaluando las situaciones de acuerdo a las prioridades, activaron procedimientos, valoraron los daños en su caso, tomaron decisiones y realizaron estrategias de comunicación formal. - Preparación y lanzamiento de campañas de comunicación. En este aspecto es interesante notar que varios directivos de Gestión de Talento reconocieron que en materia de comunicación, hay aún un gran trecho por recorrer para ofrecer a sus empleados información clara y concisa (tal como sucedió con una reconocida compañía de alimentos y salud en México que transmitía diariamente a sus trabajadores un boletín específico sobre la influenza). - Materiales diseñados ex profeso o adecuación de los existentes para informar sobre el estatus de la alerta sanitaria, tales como: revistas internas, protectores de pantalla y tapices de escritorio de computadoras que recordaban las medidas preventivas, carteles en tableros, posters y folletos, mensajes por medio de intranet, líneas para atención médica, ligas hacia el sitio de la Secretaría de Salud, circulares que llegaban por correo electrónico e incluso boletines para informar en el extranjero a familiares de personal inmigrante que labora en México para empresas globales. 4. Esquemas de trabajo Ante la presencia del brote de influenza A (H1N1) y el consiguiente aislamiento recomendado (y en algunas localidades, decretado) por autoridades federales y locales, se implementaron diversos esquemas de trabajo o se modificaron los existentes, por ejemplo: - Establecimiento de guardias en cada una de las áreas de manera que se contara con al menos un representante durante el período previo a la suspensión de actividades no primordiales. - Horarios escalonados o desfases en los turnos de producción para evitar la afluencia del total del personal en la misma ubicación. - Cambio de juntas presenciales a juntas a distancia. Un planteamiento que derribó paradigmas, surgió entre los ejecutivos de varias firmas y consistió en analizar objetivamente cuáles reuniones eran realmente necesarias y cuáles incluso era deseable que se eliminaran. Y en los casos que se determinaban como imprescindibles, las reuniones también se probaron de manera remota con óptimos resultados, lo que implicó un cambio en la mecánica de las mismas y en ocasiones hasta en el costo de éstas. - Dado que algunas instituciones impidieron el paso de personal externo a ellas durante un período prolongado, se encontraron soluciones creativas apoyadas en la tecnología. Por ejemplo: 1) Las facturas que se llevaban para pago de manera presencial fueron sustituidas y aceptadas de forma electrónica. 3

8 2) Los procesos de reclutamiento no necesariamente se vieron paralizados ya que empresas que contaban previamente con sitios de internet para recepción de curricula o evaluación de candidatos en línea pudieron continuar con su labor. - Implementación o reforzamiento del trabajo desde casa (Home Office). 5. Home Office Por la importancia que este esquema adquirió durante la contingencia sanitaria, merece una especial atención por parte de los directivos de Capital Humano de las organizaciones. Hay varios factores a considerar relacionados con este tema: El primero es para qué tipo de profesiones es adecuado el trabajo en casa. Por obvias razones, el trabajo en casa no es para todo tipo de funciones ni puestos. Es aconsejable por ejemplo para funciones administrativas, algunas de atención telefónica, de traducción y programación. Las labores de contacto con el público y promoción de productos intangibles y servicios son ejemplos de funciones que al día de hoy es impensable trasladar al 100% al hogar. El segundo es el factor tecnología. No solamente se trata de la tecnología que tenga la empresa sino de la que dispone el trabajador mexicano en casa. En nuestro país sólo un limitado porcentaje de hogares cuenta con equipo de cómputo conectado a Internet, herramienta básica para laborar a distancia manteniendo contacto con la empresa y de igual forma, en México es limitado el número de usuarios de la red de redes. (En 2005, Estados Unidos y China fueron los países con mayor número de usuarios de Internet a nivel mundial con 198 millones y 120 millones, respectivamente. Representando a Latinoamérica, Brasil ocupó el décimo lugar con 26 millones, y México la décimo cuarta posición con 17 millones (Computer Industry Almanac, 2006). Adicional a lo anterior, un hecho que dificulta concretar el empleo en casa es que en ocasiones no se llega a un acuerdo claro entre el trabajador y el empleador sobre quién cubrirá los costos de electricidad, telefonía e Internet que se usarán durante la estancia del empleado en su hogar. Y justamente en este factor resulta de gran interés e importancia para las compañías públicas o privadas definir el tema de la seguridad e integridad de los sistemas y bases de datos, ya que hoy en día los saboteadores de la información pueden ser los tradicionales hackers pero también puede tratarse de ex empleados que conocen los huecos por los cuales pueden causar un eventual daño. El tercero es el estilo de liderazgo del jefe inmediato. A menudo los jóvenes trabajadores de la generación Y (nacidos entre 1977 y 1997) desean tener la oportunidad de manejar de forma flexible su jornada laboral y de cumplir con ella desde su casa. Parecería increíble, pero en algunas ocasiones lo que limita esta posibilidad de atraer y retener talento, que por sus características generacionales es altamente conocedor de tecnología, es que el jefe inmediato prefiere tener -sin justificación real de fondo- a todo su equipo al mismo tiempo de manera presencial en un horario fijo por la jornada completa. Un gran tema para las áreas de administración del talento fue y seguirá siendo la supervisión del personal, sobre todo si se considera que el esquema tradicional de trabajo contempla la supervisión constante del personal a cargo. La parte medular de este problema es definir Cómo los empleadores pueden asegurarse de evaluar por resultados y no en función de las horas que los trabajadores pasen en una oficina o de la visibilidad permanente que tengan ante su jefe inmediato? En la medida que los encargados de la gestión de talento colaboren con las distintas áreas en el establecimiento de métricas para evaluar el desempeño de los individuos, este tipo de desafíos se verán superados. El cuarto es el factor disciplina. Quizá el factor más complejo en cuanto a que radica en la personalidad del trabajador (y en ocasiones del jefe). Para poder resolver efectivamente las implicaciones de esta variable, es importante que los encargados de las las áreas de Capital Humano estén conscientes de los obstáculos a los que puede enfrentarse el trabajador mexicano, ya que mantener una disciplina para el empleo desde casa implica que el trabajador: a) Designe un espacio único para laborar y donde se tengan las menores distracciones posibles. Esto no siempre es un hecho ya que el espacio disponible en el promedio de hogares mexicanos hace que el lugar elegido para trabajar en casa sea el mismo comedor o sala del empleado, lugares muy expuestos a distracciones. Otro factor que podría complicar a los mexicanos laborar desde su hogar, es que en nuestro país la mayoría de las escuelas de nivel preescolar a básico termina su horario entre la una y las dos de la tarde, lo que hace que a partir de ese horario el padre o madre de familia que pretende ahorrar costos de estancias vespertinas, caiga en el error de querer laborar en su casa y al mismo tiempo tomar personalmente la responsabilidad del cuidado de hijos menores. Labor por cierto, loable pero nada compatible. b) Evite trabajar en casa con pijama o con hábitos inadecuados. El hecho de asearse marca el inicio de los preparativos para la jornada laboral y de alguna forma, compromete a mantenerse siempre con una actitud profesional ya que las responsabilidades no disminuyen tan sólo por reubicar el lugar de trabajo. 4

9 Otros hábitos que podrían interferir en el empleo efectivo desde casa podrían ser organizar el horario de comida y la realización en casa de otras actividades personales que impidan llevar a término las cuestiones laborales. c) Defina en conjunto con su jefe en qué horario estará disponible y que éste se respete. Durante los días en los que las actividades productivas no esenciales se suspendieron en México a raíz de la presencia del virus de influenza, se registraron casos de jefes que contactaban a sus empleados a cualquier hora bajo el argumento de que laboraban en casa y que de cualquier forma se encontraban ahí. De aquí que sea necesario que los colegas y jefes conozcan los límites de disponibilidad de tiempo de sus equipos de trabajo. Esta es otra tarea importante en la que las áreas de talento podrían apoyar para difundir el respeto a los tiempos personales. d) Sea capaz de trabajar sin supervisión constante. En México en numerosas ocasiones es complicado encontrar personal que esté acostumbrado a trabajar sin supervisión y que se autoestablezca sus propios programas de trabajo para llegar a resultados. Esto lo podemos apreciar en una gran variedad de vacantes de cientos de empleadores nacionales en las que se solicita personal autónomo, proactivo y acostumbrado a trabajar sin supervisión. riesgos de trabajo cuando en realidad el trabajador no saldrá de casa, en qué términos se definirá el lugar de trabajo, la jornada laboral, las horas extra y los descansos obligatorios, entre muchas otras cuestiones que la legislación del trabajo en México aún no contempla. Conclusión A diferencia de otras naciones donde elementos climatológicos o de guerrillas constantes han transformado prácticamente en una obligación el hecho de trabajar desde casa durante largas temporadas estacionales o durante episodios esporádicos, en México lo anterior sucede excepcionalmente y está sujeto a condiciones muy específicas. De aquí que la pasada contingencia sanitaria en esta nación por la presencia del virus de la influenza A (H1N1) haya descubierto áreas de oportunidad en las que aún se requiera trabajar más para superar los problemas derivados de los factores ya señalados. El quinto de los factores a considerar es qué sucede con la parte emocional o psicológica del trabajador. Para muchos significó por primera vez enfrentarse a cubrir varias jornadas laborales desde su hogar. Los testimonios de los trabajadores se dividieron entre los que confesaban sentirse improductivos y culpables en casa vs. los que afirmaban orgullosamente ser mucho más productivos en casa que en la oficina. Será una tarea de los líderes en materia de capital humano definir cuál será la mejor forma de abordar estas perspectivas divergentes que bien pudieran obedecer a una cuestión de perfiles de puesto diferentes o quizá al hecho de que por primera vez en la historia cuatro Generaciones (tradicionalistas, Baby boomers, Generación X y Generación Net o Y ) están trabajando juntas. El sexto factor es el tamaño de empresa. En empresas pequeñas o micro es más complicado que el trabajador pueda laborar desde casa, ya sea porque un mismo trabajador cumple varias funciones y entre ellas puede estar la atención personal con el cliente, o porque el sistema de comunicación con la compañía por medio de herramientas tecnológicas (tales como acceso al correo electrónico de la empresa desde el hogar) o el soporte ante fallas del equipo tecnológico no necesariamente está presente en empresas pequeñas o micro. Y finalmente, el séptimo factor pero no por ello menos importante, es el aspecto de regulación del trabajo desde casa. Lo cual implica contar con el marco legal que defina qué tipo de contrato manejar, cómo considerar el caso de 5

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11 Estrategias de empleadores mexicanos ante la contingencia por influenza A (H1N1) paradigma oportunidad

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13 Sondeo Manpower Estrategias de empleadores mexicanos ante la contingencia por influenza A (H1N1) Con el objetivo de analizar las acciones y medidas implementadas por empleadores mexicanos ante la contingencia sanitaria, Manpower llevó a cabo un sondeo por medio de correo electrónico del 6 al 14 de mayo. La muestra estuvo conformada por 60 empresas mexicanas de diversos sectores, tamaños y localidades del país. Hallazgos Clave 1.- Debido a la contingencia sanitaria que hemos vivido en México, Qué rubros laborales se vieron modificados en su compañía? Al preguntar a los empresarios sobre las actividades que debieron modificar ante la contingencia, las proporciones de ellos que ejecutaron estrategias de cambio fueron muy similares entre las actividades siguientes: Horario de Trabajo, juntas físicas en la oficina, servicio, prospección o relación con clientes y relación con proveedores. Figura 1. Actividades modificadas en las compañias (por contingencia sanitaria de influenza) en porcentaje. Ejecución de estrategia No ejecución de estrategia Horario de trabajo Juntas físicas en la oficina Servicio, prospección o relación con los clientes Relación con los proveedores 9

14 2.- Tuvo que modificar el esquema de trabajo de su compañía debido a esta contingencia? Un dato que revela la importancia que tuvo la suspensión de actividades cotidianas al interior de las instituciones privadas fue el gran porcentaje de ellas (64%) que se vio obligado a modificar su esquema de trabajo debido al brote epidemiológico. Figura 2. Empresas que modificaron su esquema de trabajo por contingencia sanitaria de influenza. Sí 64% No 36% En caso de haber modificado su esquema de trabajo, Qué estrategias adoptó en su compañía? Entre los esquemas más implementados, destacaron el uso de Home office (46% de los encuestados lo implementó) y el horario flexible (29%) seguido por el establecimiento de guardias (25%). En el rubro de otras medidas y esquemas se contemplaron: 1. Horarios escalonados 2. Implementación de mayores medidas de higiene 3. Uso de cubre bocas 4. Restricciones de viajes 5. Aduanas Médicas 6. Desfase de los turnos de producción 7. Servicios remotos a clientes 8. Modificación del esquema para la fuerza de ventas y el área de diseño Figura 3. Esquemas laborales que implementaron las empresas durante la contingencia sanitaria de influenza (en porcentaje). Implementación de Estrategia No Implementación de Estrategia Horario flexible Home Office Guardias Otros 2 Ninguna 10

15 4.- Su compañía cuenta con los medios suficientes para que la mayor parte de su personal trabaje desde su casa? E independientemente de la contingencia, acelerará la implementación en el futuro del Home office en su compañía? Específicamente en el aspecto de Home office es interesante observar que sólo el 39% de empresas manifestaron contar con los medios para que la mayoría de su personal laborara de forma remota. No es coincidencia que un porcentaje similar (31%) haya afirmado que está acelerando la implementación del uso futuro del Home office, ya que al contar con los medios requeridos para esta práctica, es más factible que la empresa pueda prepararse para un mayor uso de este esquema. Figura 4. Empresas que cuentan con los medios para que la mayoría de su personal labore remotamente (Home Office). Figura 5. Aceleración de la implementación del uso futuro del Home Office por las empresas. Sí 39% Sí 31% No 61% No 69% Por qué razones acelerará o no acelerará la práctica del home office en su compañía, en el futuro? Al cuestionar sobre las razones por las que las empresas consideran acelerar o no acelerar el uso del Home office en un futuro, encontramos argumentos sólidos a favor de ambas posturas. Sí acelerar uso de Home Office No acelerar uso de Home Office 1. Es más efectivo para un futuro 2. Abate costos de operación 3. Adecuado para formar parte de una estrategia empresarial 4. Sólo en las posiciones que aplica 5. Es una alternativa a contingencias diversas 6. Hay que mejorar la medición de objetivos para implementarlo. 7. Herramienta valiosa para optimizar tiempos y costo de insumos 8. Flexibiliza y motiva al personal 9. Tendencia a nivel mundial 10. Buena respuesta del personal 11. Contrarresta los tiempos de traslado 12. Por medidas de seguridad personal 13. Evitaría baja en la productividad ante una nueva contingencia. 1. Por la naturaleza del trabajo 2. Las actividades de ventas son físicas y presenciales 3. Hay sistemas con los que no cuenta la empresa 4. En función del giro de la compañía (producción y manufactureras requieren de la presencia física de su personal). 5. Licencias costosas para el Home office. 6. Falta de recursos financieros. 7. Aún no se ha considerado 8. Las empresas no confían en la capacidad del empleado para desarrollarse por fuera con responsabilidad. 9. No conocen la práctica de Home office 10. No se cuenta con la tecnología y cultura laboral necesarias 11. Es un cambio cultural importante 12. No es necesario 13. Por manejo de maquinaria específica 14. Las empresas no están preparadas aún 15. Las relaciones cliente-proveedor se llevan a cabo en las instalaciones. 11

16 6.- Con qué medios cuenta para que la mayor parte de su personal trabaje desde su casa? Los principales medios con los que se cuenta entre las empresas participantes en el sondeo son: Correo electrónico (39%), Equipo de cómputo de la compañía (34%) y Celulares o dispositivos móviles (32%). Prácticamente una tercera parte de los entrevistados manifiesta poner a disposición de su personal al menos una de estas herramientas. Figura 6. Medios para prácticas de Home Office que utilizan las empresas. Cuentan con el medio No cuentan con el medio Correo Electrónico Corporativo Messenger corporativo Audioconferencias utilizando los recursos de la empresa 7 Videoconferencias utilizando los recursos de la empresa 34 Equipo de cómputo de la compañia 10 Línea telefónica pagada por la compañia 32 Celulares o dispositivos móviles pagados por la compañia 7.- La productividad de su Plantilla se ha visto modificada? Sólo un 27% de las empresas participantes en el sondeo manifestó que su productividad disminuyó durante la contingencia. Ubicándose la gran mayoría en la proporción cuya productividad se mantuvo. Figura 7. Productividad de las empresas durante la contingencia sanitaria de influenza Permaneció o se mantuvo 66% Disminuyó 27% Aumentó 7%

17 Finalmente se encuentran las razones por las que los entrevistados manifestaron un aumento, la permanencia o la disminución de su productividad durante la contingencia sanitaria en México: Aumentó 1. Se trabaja mejor desde casa 2. Se evitan las horas de desplazamiento Permaneció o se mantuvo 1. Coordinación del trabajo oportuna 2. Continuaron las actividades, se adoptaron medidas de protección 3. La planta productiva no dejó de trabajar 4. No se vieron afectados requerimientos de clientes 5. No hubo necesidad de contratar ni de despedir 6. Flexibilidad de corporativos para la entrega de reportes 7. Gracias a que la compañía cuenta con medios de home office 8. Implementación de Home office 9. Comunicación constante 10. Las medidas adoptadas no afectaron el ritmo de trabajo normal en producción 11. Ajustes en los grupos de trabajo repartidos en grupos equilibrados 12. Debido a la organización, orden y limpieza 13. Se mantuvo el ritmo de trabajo 14. No hubo ausentismo ni personal enfermo Disminuyó 1. El personal dejó de laborar 2. Paro de máquinas productivas 3. Pérdida de ventas 4. Por cuestiones de salud 5. La comunicación con los trabajadores se vio afectada 6. Mucho trabajo debe realizarse en oficinas de clientes 7. Ausentismo y descanso pagado de embarazadas y mujeres en lactancia 8. Incapacidades 9. Cierre de tiendas departamentales 10. Se modificaron los horarios 11. No se produjo en 2 días 12. Falta de costumbre al Home office 13

18 Acerca de Manpower Inc. Manpower Inc. (NYSE: MAN) es líder mundial en la industria de Recursos Humanos; crea y provee servicios que permiten a sus clientes triunfar en el cambiante mundo laboral. Establecida en 1948, la compañía de 22 mil millones de dólares ofrece servicios para el ciclo completo de negocio y empleo, incluyendo reclutamiento y selección, contratación permanente y temporal, evaluación de empleados, capacitación, transición de carrera, staffing y consultoría. La red mundial de Manpower de 4,200 oficinas en 82 países y territorios permite a la compañía conocer las necesidades de sus 400,000 clientes anuales, que incluyen empresas pequeñas y medianas en todos los sectores económicos, así como las corporaciones multinacionales más grandes del mundo. El objetivo de Manpower es elevar la productividad a través de procesos de calidad y eficiencia gracias a su fuerza laboral, permitiendo a sus clientes concentrarse en las actividades estratégicas de su negocio. Manpower Inc. opera bajo cinco marcas: Manpower, Manpower Professional, Elan, Jefferson Wells y Right Management. Puede encontrar más información sobre Manpower Inc. en nuestra página global, Manpower México, Centroamérica y República Dominicana La región inicia operaciones en México hace 40 años. Actualmente cuenta con más de 90 oficinas regionalmente en donde ofrece servicio a un promedio mensual de 2,200 clientes y 50,000 empleados permanentes y temporales. Cuenta también con oficinas en Centroamérica que reportan a la casa matriz en la Ciudad de México (El Salvador, Costa Rica, Guatemala, Honduras, Panamá, Nicaragua y República Dominicana). Puede encontrar más información sobre Manpower México, Centroamérica y República Dominicana en la página regional, , Manpower Inc. Derechos reservados.

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