EL PERFIL,LIDERAZGO Y COMPETENCIAS QUE DEFINEN A UN DIRECTOR EN EL SNB

Transcripción

1 EL PERFIL,LIDERAZGO Y COMPETENCIAS QUE DEFINEN A UN DIRECTOR EN EL SNB DIRECCION GENERAL DE EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR Compartamos la experiencia de aprender juntos DICIEMBRE 2013

2 PERFIL DEL DIRECTOR 1. Organiza su formación continua a lo largo de su trayectoria profesional e impulsa la del personal a su cargo. 2. Diseña, coordina y evalúa la implementación de estrategias para la mejora de la escuela, en el marco del SNB. 3. Apoya a los docentes en la planeación e implementación de procesos de enseñanza y de aprendizaje por competencias. 4. Propicia un ambiente escolar conducente al aprendizaje y al desarrollo sano e integral de los estudiantes. 5. Ejerce el liderazgo del plantel, mediante la administración creativa y eficiente de sus recursos. 6.Establece vínculos entre la escuela, el sector productivo y su entorno. A partir de su perfil IMAGINA un proyecto de CAMBIO Plan de mejora a partir de criterios de SNB Aprendizaje en el aula y formación docente RIEMS Conoce a su comunidad y el contexto, los involucra Gestiona recursos y realiza el proyecto Hace útil el proyecto a la sociedad promueve el SNB

3 EL DIRECTOR COMO LÍDER DE LA TRANSFORMACIÓN DE LA EMS EN SU PLANTEL.

4 LA CALIDAD REQUIERE LIDERAZGO (Fragmento) Schmelkes, Silvia.PRONAP.SEB y N. SEP. México Págs El director debe ser líder; debe apoyar y estimular En un proceso de mejoramiento de la calidad, el papel del director es fundamental. La calidad requiere un nuevo tipo de liderazgo, basado en la experiencia y en la convicción personales. Lograr más con el ejemplo de su coherencia vital con los valores que proclama, y con su consistencia, que con la autoridad que procede de su nombramiento.

5 El director debe ser el primero y el más comprometido con el propósito de mejorar la calidad. Debe fungir como auténtico líder, capaz de motivar, facilitar, estimular el proceso de mejoramiento de la calidad. En otras palabras, juega un papel de animador de sus colegas y de los padres de familia, es decir, es un animador de la comunidad escolar.

6 Debe comprometerse e involucrar a su personal en un proceso participativo, constante y permanente para hacer las cosas cada vez mejor. A un director no se le puede cerrar ninguna puerta. Tiene que poder reunirse con los maestros, entrar al aula, conversar con los padres de familia, entender los problemas de los alumnos. Le corresponde ser el motor principal de un proceso mediante el cual la escuela logre niveles de resultados acorde con las necesidades de sus beneficiarios.

7 Para la filosofía de la calidad, la clave consiste en que los directores entiendan que ellos son el problema. No porque no actúen o se desempeñen como se espera que lo hagan, sino porque no asuman las funciones que acabamos de describir. Si no hay nadie que las asuma, no puede darse un proceso de mejoramiento de la calidad. La calidad comienza con una idea, con un plan, que es establecido por el director.

8 El director debe ser capaz de desarrollar un plan, explicárselo a los maestros, entusiasmarlos para que ayuden a realizarlo, y al mismo tiempo mantener una presión coherente y constante sobre la escuela para que el plan se lleve a cabo. El móvil fundamental del director, más que de ningún otro miembro del personal, es satisfacer cada vez mejor las necesidades de los beneficiarios de la escuela. ( ).

9 EL DIRECTOR DEBE BUSCAR QUE EL DOCENTE ESTÉ ORGULLOSO DE SU TRABAJO El director se preocupa por eliminar las barreras que privan al trabajador (al docente) de su mayor derecho: el derecho de estar orgulloso de su trabajo ( ). El líder de un proceso de calidad debe ayudar a los docentes a trabajar más inteligentemente, no más duramente. ( ). El líder, en vez de ser un juez que inspecciona y evalúa a las personas, es un compañero que aconseja y dirige a su gente día con día, aprendiendo de ellos y con ellos. El objeto del liderazgo es mejorar el comportamiento del ser humano para mejorar la calidad, ( ).

10 UN DIRECTOR SE PREOCUPA POR INVESTIGAR ( ) debemos dejar claro que no se puede planear mejorar la calidad de la escuela a partir de intuiciones. Es necesario contar con información sólida e interpretarla correctamente. Tenemos que conocer en primer lugar, cómo estamos logrando nuestros objetivos hacia fuera: qué niveles de aprendizaje estamos logrando. Tenemos que conocer las condiciones y las necesidades de nuestros beneficiarios y la forma en que estamos fallando en su satisfacción. Debemos saber con qué recursos contamos, quiénes somos como equipo, qué nos falta para enfrentar el reto de mejorar nuestros niveles de logro. Es importante investigar las posibles soluciones a los problemas que detectamos. Y ser capaces de monitorear el proceso de solución y de evaluar sus resultados. ( )

11 Todos estos son procesos que requieren de investigación. Esta investigación no tiene necesariamente que ser compleja. Una prueba sencilla a los alumnos; una entrevista a fondo del director con cada uno de sus docentes; un conjunto de visitas a los padres de familia; ( ). Un proceso de mejoramiento de la calidad implica hacer todo esto para contar con información de la realidad que nos permita interpretar, encontrar causas y diseñar soluciones. Es un paso indispensable para poder elaborar un plan en el que nos involucremos todos.

12 UN DIRECTOR SE PREOCUPA POR LA FORMACIÓN EN EL TRABAJO El proceso de mejoramiento de la calidad educa continuamente a quienes en él se involucran. Implica aprender a conocer las necesidades del beneficiario: de los alumnos, de los padres, de la comunidad y, en último término, de la sociedad actual y futura. Aprender en el proceso mismo, a investigar, a interpretar la información, a discernir las causas principales de un problema, aprender de los colegas que ya han intentado solucionar un problema, conocer otras experiencias, ( ) Implica aprender a traducir una idea en un plan con metas, que puede ser llevado a la práctica y que pueda ser evaluado. Significa aprender a medir, a monitorear, a evaluar, lo que significa también desarrollar la capacidad de crítica y autocrítica, y la creatividad.

13 Pero quizás, y sobre todo, participar en un proceso de esta naturaleza implica aprender a vivir valores nuevos: el valor de la insatisfacción constante; el valor de querer hacer el trabajo siempre mejor; el valor de la solidaridad; el valor de poner el objetivo externo, por encima de los intereses personales; el valor de perder el miedo a expresarse, a criticar y a equivocarse; el valor de humildad que se manifiesta en la disposición y apertura a aprender de los demás. Participar en un proceso de mejoramiento de la calidad, es participar en un proceso profundamente educativo. Al director le corresponde impulsar, facilitar y estimular que este proceso se dé. ( )

14 La responsabilidad del mejoramiento es la otra cara de la moneda. Se refiere a la necesidad de dar los pasos necesarios lograr estándares de comportamiento y niveles cada vez más altos. La teoría de la calidad total en administración estima que un director debe dedicar la mitad de su tiempo a la responsabilidad del mejoramiento.

15 EL DIRECTOR TIENE DOS RESPONSABILIDADES: MANTENER Y MEJORAR La responsabilidad de mantenimiento del sistema se refiere a la necesidad de asegurar que todos puedan alcanzar los estándares establecidos en un determinado momento dentro del ciclo de mejoramiento de la calidad Para ello, es necesario que el director formule, con el apoyo de sus colegas procedimientos, reglas y directivas claros, de manera que no haya dudas acerca del procedimiento establecido para lograr los resultados ( ). Después de un ciclo de mejoramiento de la calidad, alcanzando nuevos estándares de logro, es necesario volver a precisar, con toda claridad, los nuevos mínimos de comportamiento esperado para mantenerlos. ( ).

16 EL DIRECTOR TIENE DOS FUNCIONES: LA FUNCIÓN ESTIMULANTE Y DE APOYO Y LA FUNCIÓN DE CONTROL - Primera de estas funciones, la estimulante y de apoyo, está dirigida a los procesos. Consiste en propiciar que mejoren las relaciones de manera que puedan producirse buenos resultados. - Control, está dirigida a los resultados. el control sobre los resultados sobre el logro de mejores niveles de aprendizaje en más alumnos, es la forma de evaluar si el mejoramiento de los procesos fue efectivo.

17 Así un director necesita administrar tanto los procesos como los resultados ( ).

18 ORGANIZA SU FORMACIÓN CONTINUA A LO LARGO DE SU TRAYECTORIA PROFESIONAL E IMPULSA LA DEL PERSONAL A SU CARGO. Reflexiona e investiga sobre la gestión escolar y la enseñanza. Incorpora nuevos conocimientos y experiencias al acervo con el que cuenta y los traduce en estrategias de gestión y mejoramiento de la escuela. Se evalúa para mejorar su proceso de construcción del conocimiento y adquisición de competencias, y cuenta con una disposición favorable para la evaluación externa y de pares.

19 Aprende de las experiencias de otros directores y escuelas, participa en la conformación y mejoramiento de su comunidad académica. Promueve entre los maestros de su plantel procesos de formación para el desarrollo de las competencias docentes. Retroalimenta a los maestros y el personal administrativo de su plantel y promueve entre ellos la autoevaluación y la coevaluación.

20 DISEÑA, COORDINA Y EVALÚA LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA ESCUELA, EN EL MARCO DEL SNB. Identifica áreas de oportunidad de la escuela y establece metas con respecto a ellas. Diseña e implementa estrategias creativas y factibles de mediano y largo plazo para la mejora de la escuela. Integra a los maestros, personal administrativo, estudiantes y padres de familia a la toma de decisiones para la mejora de la escuela.

21 Establece e implementa criterios y métodos de evaluación integral de la escuela. Difunde los avances en las metas planteadas y reconoce públicamente los aportes de docentes y estudiantes. Rediseña estrategias para la mejora de la escuela a partir del análisis de los resultados obtenidos.

22 APOYA A LOS DOCENTES EN LA PLANEACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS DE ENSEÑANZA Y DE APRENDIZAJE POR COMPETENCIAS. Coordina la construcción de un proyecto de formación integral dirigido a los estudiantes en forma colegiada con los docentes de la escuela. Explica con claridad a su comunidad educativa el enfoque por competencias, características y objetivos del SNB. Supervisa que todos los involucrados cumplan con sus responsabilidades de manera efectiva, en el marco de la Reforma Integral de la Educación Media Superior.

23 Describe con precisión las características del modelo académico del subsistema al que pertenece el plantel y su inserción en el SNB. Sugiere estrategias para que los alumnos aprendan por el enfoque en competencias.

24 PROPICIA UN AMBIENTE ESCOLAR CONDUCENTE AL APRENDIZAJE Y AL DESARROLLO SANO E INTEGRAL DE LOS ESTUDIANTES. Integra una comunidad escolar participativa que responda a las inquietudes de estudiantes, docentes y padres de familia. Organiza y supervisa estrategias para atender las necesidades de formación de los estudiantes. Fomenta estilos de vida saludables como el deporte, el arte y diversas actividades complementarias.

25 Practica y promueve el respeto a la diversidad de creencias, valores, ideas y prácticas sociales. Actúa en la resolución de conflictos entre docentes, estudiantes y padres de familia. Garantiza que la escuela reúna y preserve condiciones físicas e higiénicas satisfactorias.

26 EJERCE EL LIDERAZGO DEL PLANTEL, MEDIANTE LA ADMINISTRACIÓN CREATIVA Y EFICIENTE DE SUS RECURSOS. Aplica el marco normativo para el logro de los propósitos de los planes y programas de estudio. Lleva registros sobre los procesos de la escuela y los utiliza para la toma de decisiones. Gestiona la obtención de recursos financieros para el adecuado funcionamiento del plantel. Implementa estrategias para el buen uso y optimización de los recursos humanos, materiales y financieros de la escuela.

27 ESTABLECE VÍNCULOS ENTRE LA ESCUELA Y SU ENTORNO. Representa a la institución que dirige ante la comunidad y las autoridades. Establece relaciones de trabajo con los sectores productivo y social para la formación integral de los estudiantes. Ajusta las prácticas educativas de la escuela para responder a las características económicas, sociales, culturales y ambientales de su entorno.

28 Promueve la participación de los estudiantes, maestros y el personal administrativo en actividades formativas fuera de la escuela. Formula indicadores y prepara reportes para la comunicación con padres de familia, las autoridades, y la comunidad en general.