Capitulo 2. Organizaciones ambidiestras: Conduciendo un cambio evolutivo y revolucionario.

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1 Capitulo 2 Organizaciones ambidiestras: Conduciendo un cambio evolutivo y revolucionario. Módulo : Tecnologías de la Información para la gestión estratégica Profesores : Lautaro Guerra G. / Luis Hevia R. Trabajo N 3 : Traducción capitulo 2 texto Winning through Innovation de Tushman y O Reilly Organizaciones ambidiestras: Conduciendo un cambio evolutivo y revolucionario Alumnos : Claudio Araya A. Iván Farías C. Oscar Pino R. Monica Villablanca V. Hernán Zelaya V. Fecha : Domingo 14 de Septiembre de 2003

2 Organizaciones ambidiestras: Conduciendo un cambio evolutivo y revolucionario. A mediados de los años cincuenta, los tubos de vacío representaron aproximadamente un mercado de US$700 millones. Las principales empresas en la tecnología del estado-del-arte de los tubos de vacío incluyeron a grandes compañías tecnológicas como RCA, Sylvania, Raytheon, y Westinghouse. A partir de 1955 y hasta 1982, hubo casi un completo cambio en el liderazgo de la industria, un gran remezón ocurrió con la llegada del transistor. Antes de 1965, empresas nuevas tales como Motorola y Texas Instruments habían llegado a ser importantes actores, mientras que Sylvania y RCA ya habían comenzado a declinar. Durante los próximos 20 años a pesar de esto, otras compañías comenzaron a encumbrarse rápidamente, tales como Intel, Toshiba e Hitachi y habían llegado a ser los nuevos lideres, y Sylvania y RCA salieron de la línea de producción (ver tabla 2.1). Tabla 2.1 Industria del Semiconductor, Tubos de Vacio RCA Sylvania General Electric Raytheon Westinghouse Amperex National Video Rawland Eimac Lansdale 1955 Transistores Hughes Transition Philco Sylvania Texas Instruments GE RCA Westinghouse Motorola Clevite 1965 Semiconductores TI Fairchild Motorola GI GE RCA Sprague Philco Transitron Raytheon 1975 Circuitos integrados TI Fairchild Intel Motorola Rockwell GI RCA Philips AMD 1982 VLSI Motorola TI NEC Hitachi National Toshiba Intel Philips Fujitsu Fairchild 1995 Microscópica Intel NEC Toshiba Hitachi Motorola Samsung TI Fujitsu Mitsubishi Philips Fuente : Richard N. Foster, Innovation : The Attacker s Advantage (Conferencia New York 1996) p Adaptado con permiso de Simon & Schuster desde Innovation de Richard Foster. Copyright (c) 1996 por McKinsey & Co., Inc. Qué le sucedió a compañías como RCA? RCA inicialmente tuvo éxito en la transición desde tubos de vacío a transistores. Pero dentro de RCA, las ásperas discusiones fueron sobre si la compañía debiera incorporarse al negocio del transistor y arriesgarse en recuperar piezas aprovechables de su lucrativo negocio del tubo. Algunos tenían argumentos razonables acerca de que el negocio del transistor era nuevo y las ganancias potenciales eran inciertas. Otros, sin saber si el transistor tomaría impulso, sentían que era aventurado no perseguir la nueva tecnología. Incluso si RCA se incorporara al negocio de estado sólido, los asuntos complicados de la organización tendrían que ser tomados en cuenta. Cómo podía la empresa manejar ambas tecnologías? Debe la nueva división de estado-solido reportar al jefe de la división del grupo electrónico y a un encargado empapado en la vieja cultura de los tubos de vacío?. Con un gran marketing, recursos financieros y los tecnológicos, RCA decidió entrar al negocio del estado-solido, pero en ausencia de una estrategia clara y una comprensión de las diferencias culturales requeridas para competir tanto en los mercados del transistor como en del tubo de vacío, RCA fracaso. Como lo cita Richard foster, director en Mckinsey & Company, "de los 10 líderes en tubos de vacío en 1955 solamente dos quedaron en Había tres variantes del error en estas casos históricos. Primero está la decisión a no invertir en la nueva tecnología. El segundo es invertir pero escoger la tecnología incorrecta. La tercera variante es cultural. Las compañías fracasaron debido a su incapacidad de jugar dos juegos al mismo tiempo: siendo ambos defensores acérrimos de lo qué se convirtió rápidamente en viejas tecnologías y atacantes eficaces de las nuevas tecnologías." Las empresas como INTEL y MOTOROLA no cargaron conflictos interno e inercia, y, mientras crecieron, fueron capaces de reconstruirse asimismas. Otras empresas, como RCA, fueron incapaces de manejar estos acercamientos tecnológicos múltiples; Ellas fueron atrapadas por su pasado exitoso. En contraste con RCA, considere el negocio del reloj de Hattori-SEIKO. Aunque SEIKO era el productor japonés dominante de Relojes en los años 60, las empresas japonesas eran actor secundario en el mercado global del reloj (ver tabla 2.2). Impulsado por una aspiración a ser un líder global en el negocio e informado por la experimentación interna entre las tecnologías alternativas de la oscilación (cuarzo, mecánico, y diapasón). La gerencia general de SEIKO hizo una apuesta audaz. Ellos encabezaron la transformación de SEIKO desde una empresa común de relojes mecánicos a una empresa de relojes mecánicos y de cuarzo. Este movimiento

3 a los relojes baratos y alta calidad gatillo un cambio al por mayor dentro de SEIKO y, cambio, la industria mundial del reloj. Aunque en Suiza habían inventado la oscilación por cuarzo y por diapasón, eligieron reinvertir en oscilación mecánica. Pero la oscilación de cuarzo ganó en última instancia la batalla de la oscilación para convertirse en el estándar de la industria. Mientras que prosperaron SEIKO y otras empresas japonesas, la industria Suiza del reloj sufrió drásticamente (ver tabla 2.2). Para 1980, SSIH, la Empresa de relojes más grande de Suiza, eran menos que mitad del tamaño de SEIKO. Solamente cuando SSIH y Asuag, las dos empresas suizas más grandes, se fueron a la banca rota su control fue asumido por los bancos Suizos y se transformaron gracias a Nicholas Hayek en SMH, pudieron los Suizos moverse a recapturar el mercado del reloj. Tabla 2.2 Produccion mundial de Relojes a) Números de empresas y trabajadores en la industria de relojes Suiza, Numero de Empresas Empleados ,500 80, ,863 60, ,316 70, ,167 74, ,927 83, ,618 89, ,169 62, ,083 55, ,021 54, , , , , ,000 Fuente : Adaptado de M.Porter y E. Hoff, Hattori Seiko and the World Watch Industry en 1980, Caso , Boston : Harvard Businnes School, 1985 Copyright (c) 1985 por el presidente y compañeros del Harvard College. Reimpreso con permiso b) Exportación de partes de Relojes y relojes completos, ( miles de unidades ) Japón Suiza , , , ,860 53, ,399 71, ,017 65, * 68,300 50,986 * incluye movimientos [21] Fuente : reimpreso desde Amy Glaismer, Technological Discontinuities and Flexible Production Networks: The Case of Switzerland and the World Watch Industry Research Policy, 20, 1991 con permiso de Elsevier Science-NL, Sara Burgerharstraat 25, 1055 KV Amsterdan, Holanda Patrones de Cambio Organizacional Las organizaciones están llenas de personas sensatas y normalmente son dirigidas por gerentes inteligentes. Porqué, entonces, la innovación y los cambios son tan difíciles para las organizaciones exitosas? Y porqué los modelos de éxito y fracaso han prevalecido en la industria a través del tiempo? Cómo puede un gerente saber cuándo se requiere un cambio evolutivo o uno revolucionario? Los ejemplos de RCA y Seiko ilustran el modelo por el cual las organizaciones evolucionan: largos períodos de cambios increméntales, interrumpidos por cambios revolucionarios o discontinuos.

4 Estas discontinuidades organizacionales son impulsadas por cualquiera de las siguientes razones: crisis en el desempeño, por la tecnología, por la competencia o por cambios en las regulaciones. Mientras las empresas menos exitosas (por ejemplo, SSIH, RCA) reaccionaron a cambios medioambientales, las empresas más exitosas iniciaron proactivamente innovaciones que reformaron su mercado (por ejemplo Seiko). 3 El crecimiento a través de la evolución Durante muchos años, la teoría de la evolución biológica propuso que el proceso de adaptación ocurría gradualmente a través de largos períodos de tiempo. Se asumía que el proceso incorporaba aspectos como variación, selección, y conservación. La variación ocurría naturalmente dentro de las especies a través de las generaciones. Esas variaciones, que eran principalmente adaptaciones al medioambiente, a través del tiempo permitían a las criaturas sobrevivir y reproducirse. 4 Por ejemplo, si el mundo se pusiera más frío y más nevado. Los animales que fuesen más blancos y más abrigados de pieles deberían tener mas probabilidades de sobrevivir. Cuando los cambios climáticos afectaron la vegetación aquellas especies con cuellos más largos o los picos más fuertes podrían hacerlo mejor. La variación llevó a la adaptación y a la aptitud, las cuales fueron posteriormente mantenidas a través de las generaciones. El ambiente cambió gradualmente y las especies se adaptaron lentamente a estos cambios. Pero esta perspectiva no consideró una pregunta crucial: Qué pasa si el ambiente fuera afectado no por cambios graduales sino por discontinuidades periódicas? Que hay sobre rápidos cambios en la temperatura o dramáticos cambios en la disponibilidad de comida? Bajo estas condiciones, la confianza en el cambio gradual es un boleto hacia la extinción. Las discontinuidades requirieron una versión diferente de la teoría Darwiniana - de equilibrio interrumpido, en el cual largos períodos de cambio gradual fueron interrumpidos periódicamente por discontinuidades masivas. Supervivencia o selección entregaron a esas especies las características necesarias para explotar el nuevo ambiente. Lo mismo parece suceder con las organizaciones. Investigaciones sobre las organizaciones han demostrado muchas similitudes entre las poblaciones del reino animal y organizaciones tan diversas como vitivinícolas, periódicos, automóviles, compañías de biotecnología, y restaurantes. 5 Los resultados confirman que las poblaciones de las organizaciones están sujetas a las presiones medioambientales: Ellas evolucionan a través de periodos de adaptación incremental interrumpidos por discontinuidades. Las variaciones en la estrategia y forma organizacional son más o menos adaptables a las diferentes condiciones medioambientales. Las organizaciones y gerentes más capaces de adaptarse a un mercado dado o a un ambiente competitivo prosperarán. Con el tiempo, las con mejor salud sobrevivirán hasta que se produzca una mayor discontinuidad, en ese punto, al contrario de los procesos de selección impersonal que existen en la naturaleza, los gerentes son enfrentados al desafío de reconstituir sus organizaciones para ajustarse al nuevo ambiente. Los Gerentes que intenten adaptarse a las discontinuidades haciendo sólo cambios increméntales probablemente no tendrán éxito. 6 La familiar curva S, mostrada en Figura 2.1, describe el crecimiento organizacional. Por ejemplo, en sus inicios, Apple Computer no era una organización sino mas bien un pequeño grupo de personas intentando diseñar, producir y vender un nuevo producto, las computadoras personales. Con el éxito llegaron los principios de una organización formal, visible en una organización funcional asignando roles y responsabilidades, algunos rudimentarios sistemas de contabilidad y pago y una cultura basada en expectativas compartidas entre los empleados en relación a la innovación, compromiso y rapidez. El éxito en esta fase se vio en términos de congruencia, o una "adaptación" entre la estrategia, la estructura, las personas y la cultura. Aquellos que adaptaron con los valores de Apple y suscribieron a sus normas culturales se quedaron. Aquellos que encontraron la visión de Steve Job s y Stephen Wozniak muy de culto, la dejaron. La estructura temprana de Apple se alineó con la estrategia y con las tareas criticas necesarias para implementarla. El éxito no sólo fluyó por tener un nuevo producto con las características deseables sino también de la habilidad de la organización para diseñar, manufacturar, mercadear y distribuir el nuevo PC. Los sistemas en el lugar rastrearon estos resultados y procesos que fueron importantes para la implementación de una sola estrategia de producto.

5 Figura 2.1 Evolución organizacional vía equilibrio puntuados : cambios increméntales y revolucionarios en Apple. Innovacion Diferenciacion Madurez Era Jobs Era Sculley Era Spindler/Amelio Cambio revolucionario Tareas criticas Personas Tareas criticas Cultura Personas Organiz. Formal Cultura Tareas criticas Organiz. Formal v e n t a s Personas Organiz. Formal Cultura Cambio revolucionario Tiempo Cuando la empresa continuó su crecimiento exitoso, varios inexorables cambios ocurrieron. Primero, creció; más estructura y sistemas fueron agregados. Aunque esta tendencia hacia el profesionalismo fue resistida por Job s (quién se refirió a los Administradores profesionales como bozos), las nuevas estructuras y procedimientos fueron requeridos para la eficacia y el control. Sin ellos el caos reinaría. En la medida que Apple se puso viejo nuevas normas fueron desarrolladas sobre lo que era importante y aceptable y lo que no se toleraría. La cultura cambió para reflejar los nuevos desafíos. 7 Inevitablemente, la estrategia de Apple tenía que cambiar. Lo que comenzó siendo una empresa que vendía un solo producto el PC Apple y su sucesor el Apple II, llegó a ser un vendedor de un ancho rango de productos en un creciente mercado competitivo. En lugar de una estrategia enfocada, la empresa cambió y puso énfasis en lo ancho del mercado. No sólo era Apple vendiendo a los usuarios computadores personales, sino también a mercados educativos e industriales. Este cambio estratégico requirió ajustes a la estructura, las personas, cultura, y a las tareas críticas. El alejamiento bastante publicitado de Job s desde la junta directiva de Apple reflejó su juicio de que John Sculler tenía las habilidades necesarias para liderar una compañía más grande y más diversificada. Como la industria de los computadores personales continuó evolucionando, IBM PC y los clones surgieron. El sistema operativo de Microsoft Windows soltó el uso de la interfaz gráfica que Apple retenia y activó una batalla entre tres sistemas operativos incompatibles el de Mac, IBM OS/2 y Windows. Una vez que Windows se convirtio en el estándar de la industria de sistemas operativos, la base de competición cambió a costos, calidad, y eficacia. Enfrentado con estas realidades, los gerentes de Apple una vez más tuvieron que re-balancear la congruencia entre la estrategia, la estructura, las personas y la cultura. La junta directiva reemplazó a Sculley como el CEO en 1994 con Michael Spindler quien fue visto por sus habilidades operacionales necesarias para mover a la compañía en un mercado maduro. La tarea de Spindler era dar énfasis a las eficacias y bajar los márgenes requeridos en los mercados de hoy y establecer el software Apple como el estándar en la industria de los sistemas operativos. Con la rendimiento de Apple estancado su junta escogió a una experta del repunte, Gil Amelio para terminar lo que Spindler no pudo lograr. Note cómo Apple evolucionó en un periodo de 20 años. Largos periodos de cambio incremental fueron interrumpidos por cambios discontinuos, cambios revolucionarios. Considerando que la primera interrupción - el movimiento de vender un producto a vender una línea entera de productos fue hecho proactivamente, la

6 segunda discontinuidad - el paso para competir en mercados maduros y reestablecer el liderazgo del mercado - fue el resultado de una crisis en el rendimiento. Ambas revoluciones fueron comenzadas por los nuevos altos cargos de la gerencia. Cambios incrementales fueron necesarios para mejorar la adaptacion entre la estrategia, la estructura, las personas y la cultura en el corto plazo. Sin embargo mientras es completamente necesario para el éxito a corto plazo el cambio incremental, no es suficiente para el éxito a largo plazo. Las fases diferentes de una clase de producto requieren muy diferentes competencias, estrategias, culturas, estructuras y habilidades de dirección. Como discutiremos en el Capítulo 7 en los mercados emergentes, las nuevas tecnologías, la innovación y flexibilidad son críticas. En los mercados maduros por el contraste los costos la eficiencia y la innovación incremental son claves. Estas transiciones deben navegarse por discontinuos cambios organizacionales - proactivamente o reactivamente. No es por casualidad que Steve Jobs fuera exitoso con Apple hasta que el mercado se volviera más diferenciado y exigió las habilidades de John Sculley. No es sorpresa que cuando la industria se consolidó y la competencia dio énfasis a los costos, gerentes orientados a las operaciones como Michael Spindler y, a su vez, Gil Amelio, fueron seleccionados para reorientar a Apple. El crecimiento a traves de la revolucion : La dinamica de los ciclos y las corrientes de Innovacion. Aunque el crecimiento organizacional por si mismo puede llevar a una necesidad periódica de cambios discontinuos, por otro lado más fundamental, los procesos también resultan de cambios discontinuos. Éste es un fenómeno penetrante que ocurre a través de las industrias: La dinámica de los ciclos tecnológicos y las corrientes de innovación. El surgimiento de estándares industriales (o diseños dominantes) y las subsecuentes desviaciones radicales desde ellos (productos substitutos) en conjunto dan forma a un ciclo tecnológico (figura 2.2). Ciclos tecnológicos consisten fundamentalmente de diferentes tipos de innovación, o lo que nosotros llamamos corrientes de innovación, y que se producen en todos los mercados. Para ganar en el tiempo, los administradores no solo deben manejar la innovación, sino también manejar las corrientes de innovación. 8 Ya sea en chips para computadores, automóviles, pañales para bebes o cuentas de administración de dinero, un ciclo tecnológico comienza con una proliferación de innovación como un nuevo producto o servicio logrando aceptación. Por ejemplo, al final del siglo, las bicicletas y los carruajes a caballo fueron amenazados por los carruajes sin caballos llamados prontamente automóviles. Figura 2.2 Patrones de innovacion sobre el tiempo Producto o Innovacion en un servicio Proceso de Innovacion Producto o Innovacion en un servicio Proceso de Innovacion Diseño dominante #1 ( ejemplo DOS ) Evento producto o servicio substituto (ejemplo Windows, OS/2, Mac) Diseño dominante #2 ( ejemplo Windows ) Fuente : Adaptado de James W. Utterback, Mastering the Dynamics of Innovation ( Boston, Mass.: Harvard Businnes School Press, 1994), p reimpreso con permiso de Harvard Businnes School Press. Copyright (c) 1994 por el presidente y compañeros del Harvard College, todos los derechos reservados Tempranamente en esta nueva clase de producto había una competencia substancial entre tecnologías alternativas. Había varias fuentes alternativas de energía competentes vapor, batería, y motores de

7 combustión interna y diversos mecanismos de manejo y arreglos en los compartimentos del pasajero. En un período bastante corto, sin embargo, un diseño dominante emergió personificado por el modelo T de FORD. Este diseño consistió en un motor de combustión interna, volante a la izquierda, pedal de freno a la derecha, y embrague a la izquierda. Una vez que emergió este estándar, la base de la competición en la industria de fabricación de automóviles cambiara desde variaciones en cómo impulsar el automóvil y como qué parecía a qué características tenía y cuánto costaba. El cierre en el modelo T en FORD, alternadamente, fue asociado al cambio organizacional a todo lo ancho del sistema. En este punto el imperativo para los administradores de la FORD era cambiar proactivamente su estrategia y organización para reconstruir este mercado. Un período del cambio incremental, basado en el diseño del modelo T, duró hasta 1919 en que General Motors introdujo radicalmente un nuevo concepto en coches -- el automóvil de acero completamente cerrado. Dentro de algunos años, el automóvil completamente cerrado se convirtió en el estándar de la industria. En respuesta, FORD tuvo que cerrar temporalmente la producción de su famoso River Rouge para rearmarlo y producir un automóvil completamente cerrado. Ford solo se enfoco en los cambios incrementales y en el aumento de la productividad, esto le atrofió su capacidad para imitar, en forma rápida, la innovación de General Motors. 9 Con poca imaginación, cualquier administrador puede sentir los desafíos en ciclos de administración de tecnología y corrientes de innovación. Manteniendo a un lado las presiones del crecimiento y del éxito, los encargados deben reajustar sus estrategias y realinear continuamente sus organizaciones para reflejar, o proactivamente para formar idealmente, la dinámica subyacente del cambio tecnológico en sus mercados. Como se describire más detalladamente en el capítulo 7, cambios profundas en corrientes de innovación (por ejemplo, la introducción de automóviles completamente cerrados) gatillaron un cambio fundamental en las bases de la competencia. Estas diferentes bases de competencia, a su vez demandaban cambios revolucionarios en la organización en vez de cambios incrementales. El ganar a través de la innovación depende en entender la dinámica de los ciclos tecnológicos y de las corrientes de innovación y capaz de formar proactivamente corrientes de innovación a través de cambio de organización discontinuos. El peligro es que, haciendo frente a un cambio discontinuo, las empresas exitosas pueden sufrir la inercia de la amenaza de la vida, que resulta de la congruencia misma que la había hecho exitosa. La congruencia como una trampa directiva Las compañías exitosas aprenden de lo qué funciona bien e incorporan este conocimiento en sus operaciones. Durante los períodos del cambio evolutivo, los encargados se comprometen en continuos, cambios increméntales, refinando constantemente la organización para lograr mejor su misión. Como estos cambios son comparativamente pequeños, la incongruencia que introducen es controlable (es decir, una extensión en territorio de venta, una cambio en el énfasis entre productos en la línea de producto, un nuevo paquete logístico, o tecnología de proceso mejorada en la producción). El proceso de realizar cambios de esta clase es bien conocido y la incertidumbre creada para la gente afectada por tales cambios es tolerable. Se proporciona la oportunidad para anticipar y aprender eso que es nuevo. El sistema total se adapta. 10 Pero hay un lado oscuro a este éxito. Mientras que las empresas crecen, ellas desarrollan estructuras, procesos, y sistemas para manejar la complejidad creciente de su trabajo. Estas estructuras y sistemas están entrelazados, realizando cambios propuestos difíciles, costosos, y consumidores de tiempo para ponerlos en ejecución. La Inercia estructural - una resistencia al cambio arraigada en el tamaño, complejidad, y la interdependencia en las estructuras organizacionales, los sistemas, y los procesos formales - se fijan adentro (ver figura 2.3). Realmente diferente y considerablemente más generalizado que la inercia estructural es la inercia cultural que viene con la edad y el éxito de la organización. Como las organizaciones maduran, parte de su aprendizaje se encaja en las expectativas compartidas sobre cómo las cosas deben ser hechas. Estas expectativas son manifiestas en las normas informales, valores, redes sociales, y en los mitos y héroes que se han desarrollado con el tiempo.

8 Figura 2.3 Congruencia como una trampa directiva: El Síndrome del Exito FIJAR Congruencia en la Estrategia, Tareas Críticas, Gente, Organización Formal, Cultura. EXITO TAMAÑO Y EDAD Organizaciones Más Grandes, Más Estructuradas, Y Más Viejas. INERCIA * Estructural * Cultural EXITO En Ambientes Estables FRACASO Cuando los Ambientes Cambian Cuanto más exitosa ha sido una organización, más institucionalizado o inculcado se vuelve este aprendizaje, además aumenta la inercia cultural y la complacencia organizacional. En ambientes relativamente estables, la cultura de la empresa es un componente crítico de su éxito. La cultura proporciona una manera eficaz de controlar y de coordinar a la gente sin sistemas de control formales elaborados y rígidos. Todavía, cuando está enfrentada con el cambio discontinuo, la misma cultura que fomentó el éxito puede convertirse rápidamente en una barrera significativa a cambiar. Cuando Lou Gerstner asumió el control como CEO en IBM, él reconoció que simplemente una nueva estrategia a mano no era la solución al problema de IBM. En su opinión, "Fijar la cultura es lo más crítico - y la parte más difícil de una transformación corporativa". 11 La inercia estructural y cultural son determinantes poderosos del éxito a corto plazo, sin embargo puede retener a la organización a su pasado. Mientras que la inercia estructural es fácilmente reconocida, discutida, y cambiada por los administradores, con la inercia cultural parece ser mucho más difícil para que los administradores lo intenten. De hecho, porque es tan efímero y difícil de atacar directamente, la inercia cultural es una razón clave para que la falla de los administradores introduzca con éxito cambios revolucionarios aún cuando ellos saben para lo que son llamados. EL DESAFIO DE LA CULTURA Y DEL CRECIMIENTO SOSTENIDO La paradoja de la cultura en ayudar o entorpecer las compañías, como ellas compiten, puede ser visto de diversas formas. Considere, por ejemplo, la lista de las compañías mostradas en la tabla 2.3. En estas empresas, distinguidas en la prensa de negocios durante los últimos años, la cultura fue vista como conductor significativo del éxito o fracaso de las organizaciones. Lo notable sobre esta lista es su diversidad. La importancia de la cultura organizacional trasciende el país, la industria, y el tamaño de la empresa. Si un gigante de la electrónica como Samsung, un banco de Hong Kong, un conglomerado de U.S. como AlliedSignal, una empresa de alta tecnología como Applied Materials, una compañía del baja tecnología tal como Nordstrom, o un fabricante de vehículos como Nissan, Rover, o General Motors, la cultura parece ser un factor crítico en el rendimiento de la compañía. Por otra parte, la gente utiliza un lenguaje similar al describir la importancia de la

9 cultura. Yukata Kume, anterior presidente de Nissan dijo: "La tarea más desafiante que hice frente hace cinco años cuando llegue a ser presidente, fue reformar la cultura corporativa... Determine que la razón principal de nuestras penurias o apuros en terminos de negocios yacian dentro de la misma Nissan". 12 O Jack Welch en GE comenta respecto al futuro exigido a las organizaciones: "en los años noventa los héroes, los ganadores, serán las compañías enteras que han desarrollado culturas en vez de temer el paso del cambio, pruebelo". 13 Tabla 2.3 La Cultura como un Factor en el Exito o Fracaso Organizacional. Hewlett-Packard British Airways Federal Express Oki Electric Kodak Sears Johnson & Johnson AlliedSignal Deutsche Bank General Electric The Home Depot PepsiCo Silicon Graphics McKinsey Philips Motorola Royal Dutch/Shell Bausch & Lomb Levi Strauss Southwest Airlines Applied Materials Microsoft PPG General Motors Samsung Nike Wal-Mart Siemens Saturn Boeing Nordstrom IBM Nissan Procter & Gamble Tenneco Rover Coca Cola Broken Hill Proprietary Ford Lucky-Goldstar Goldman, Sachs NUMMI SBC Warburg Westinghouse United Airlines Apple Bear Stearns British Petroleum Swiss Bank Corp Rubbermaid Unilever Nokia Matsushita Salomon Intel Chrysler Rubbermaid Aetna Medtronics Kao Mientras artículos de noticias acerca del éxito y fracaso no constituyen prueba de nada, ofrecen una ventana interesante en las preocupaciones de administradores activos y de periodistas inteligentes. Si el asunto es si Nike puede exportar con éxito su "Solo hazlo" "Just do it", la cultura para ayudar a conducir el crecimiento global, o puede Nokia, un fabricante terminal de teléfonos móviles, que vertió su cultura osada a la hora de competir en el mercado móvil-rápido de las telecomunicaciones, los desafíos directivos son similares: Cómo pueden los administradores diagnosticar y formar activamente las culturas organizacionales tanto para ejecutar estrategias de hoy y crear las corrientes de innovación que forman ventaja competitiva de mañana?. Para ayudar a comprender el asunto crucial de las culturas organizacionales, observe los ejemplos siguientes, uno en el cual la cultura organizacional ayudó a una empresa a tener éxito, el otro en el cual la cultura provee una parte significativa del problema en adaptarse a las nuevas circunstancias. Las Buenas Noticias: La Cultura Puede Proporcionar Ventajas Competitivas Primero, considere la notable transformación de British Airways. En 1981, British Airways perdió casi US$1 Billón. Los clientes se referían a menudo a la línea aérea por sus iniciales, BA, como tremendamente mala. A preguntas efectuadas a los pasajeros frecuentes acerca de sus experiencias en BA, ellos contaban historias de horror. Incluso los empleados estaban desconcertados. Un empleado reconoce, "recuerdo ir a las fiestas a fines de los 70, y si deseabas tener una conversación civilizada, no decías que actualmente trabajabas para BA, porque tenías que hablar de la última experiencia de viajes de la gente, que generalmente era desagradable". Cuando el gobierno británico anunció que la empresa debía ser privatizada, The Financial Times averiguo que algunos inversionistas podían comprar acciones, pero solamente porque "cada mercado tiene algunos masoquistas". Aún a escasos cinco años más tarde, las ganancias de BA eran las más altos de la industria : el 94% de sus empleados compraron la acciónes en 1987 cuando la empresa fue pública, y los pasajeros hacían declaraciones como: "No puedo contar cómo mis recuerdos de BA como una compañía y la experiencia que

10 tenía hace 10 años contrasta con la de hoy. La mejora en servicio es verdaderamente notable." Qué consideró este cambio? La respuesta debe ser encontrada en gran parte en la revolución cultural dirigida por la gerencia de la empresa, Lord King y Sir Colin Marshall. Después de decidir que se estaba en el negocio del servicio más bien que en el negocio del transporte, British Airways envió virtualmente su fuerza de trabajo de personas a un programa de dos días de cambio cultural llamado "Poniendo a la Gente Primero". Casi todos los 1400 administradores pasaron a través de una versión de cinco días llamada "Administrado a la Gente Primero" "Managing People First" (MPF). En la superficie este programa no es conceptualmente único. Qué separa MPF de la mayoría de las sesiones de formación para la administración es su magnitud, la consistencia con la cual es aplicada, y el soporte de la gerencia superior. El Coordinador Colin Marshall lo llamó "el programa simple más importante en operación" en BA y él se ha dirigido a casi todas las 64 clases de MPF. 14 El esfuerzo al cambio de la cultura de British Airways se acentuó en la instauración de la nueva cultura, estableciendo un esquema de evaluación que midió no solamente lo qué hicieron los administradores sino también cómo ellos lo hicieron, y diseñaron un programa de compensación con bonos de hasta el 20 por ciento basado en comportamiento directivo. Los directivos en BA aprecian que cualquier línea aérea pueda llevar pasajeros en una aeronave y llevarlos a través del Atlántico. BA entiende que cualquier ventaja competitiva tiene que estar en el servicio ofrecido a los clientes. Como Rob Nelson, jefe del Programa cita, "El asunto con el servicio al cliente es que se puede entrenar monos para sonreír y para hacer el contacto visual, pero qué diablos haces cuando tienes un requerimiento atipico?" Conservando esencialmente la misma fuerza de trabajo, volando mayoritariamente las mismas rutas, y usando la misma tecnología, British Airways ha llegado a ser una de las principales líneas aéreas del mundo. Su ventaja competitiva no está en la estrategia o la tecnología sino en una cultura compartida a través de la organización. La revolución cultural de BA permitió mayores innovaciones del proceso en la manera como ellos manejan a sus pasajeros. Estas innovaciones al proceso ayudaron a redefinir las expectativas del pasajero sobre la calidad de servicio, en la cual los competidores han encontrado dificultad para imitar. Las malas noticias : La cultura puede sofocar la innovacion y el cambio. La cultura asociada con los exitos iniciales de la empresa a menudo se convierten en parte de su ruina. Consideremos brevemente dos iconos del éxito en Estados Unidos y las dificultades que enfrentaron : IBM y Sears. Ciertamente el negocio de las computadoras es el mas complejo. IBM fue, y es, una empresa enorme, la cual complica cualquier porceso de toma de decisiones. No obstante, y presumiblemente numerosas personas inteligentes fueron contratados espeficicamente para anticipar los cambios y asegurar que la empresa estuviera preparada para enfrentarlas. Como, entonces, podemos justificar el fracaso que le costo a personas sus puestos de trabajo y a sus accionistas perdidas por billones de dolares? En parte, las respuesta incluye aspectos de estrategia, diseño organizacional, tecnologia y asesoria. Sin embargo, y talvez la pieza mas importante, y ciertamente una parte de la solucion, yace en la cultura de IBM una cultura caracterizada por un enfoque interno, procedimientos extensivos para resolver temas a travez del consenso y rechazar, una arrogante enseñanza de exitos previos, y una sensacion de derecho en parte de algunos empleados que garantizaban empleos sin una razon. Esta cultura, enmascarada como las antiguas creencias basicas de IBM por excelencia, satisfacion del cliente, y respeto por la conduccion individual por la preocupacion de los procedimientos internos mas que entender el mercado cambiante. En su carta a los accionistas en el reporte anual de 1993, el CEO Lou Gertner manifiesta, Hemos sido demasiado burocraticos y demasiado preocupados de nuestra vision del mundo El ve como una de las tareas mas dificiles y criticas el cambio de esta idea fija y cultura patriarcal en una caracterizada por el sentido de urgencia. Sin este cambio, el creia que IBM continuaria despilfarrando su talento y tecnologia. 15 En un contexto industrial muy diferente, un drama similar ocurria en Sears, una gran tienda de deparatamento Americana. Nuevamente, se tiene una imagen complicada y esta podria ser erroneamente simplificada en

11 forma excesiva. Los esquemas generales del problema son, sin emabrgo, poco visibles. Hasta 1991, sears fue las mas grande tienda minorista en los Estados Unidos con mas 800 tiendas y 500,000 empleados, incluyendo mas de 6000 sedes centrales in la torre Sears en Chicago. Por decadas esta fue una tienda de departamentos para la familia Americana, un lugar donde se podia comprar cualquier cosas desde ropa, herramientas y hasta electrodomesticos. Sin embargo, a mediados de los 80 s, comenzaron a surgir los problemas. La cuota de mercado había caído un 15% desde el mas alto obtenido en los 70 s, el precio común había caído por 40 por ciento desde que Edward Brennan se convirtio en CEO en 1985, y los altos costos crónicos obstaculizaron a Sears hacer frente a precios de empresas de la competencia como Wal-Mart, Kmart, Circuit City, The Home Depoty otras tiendas de la especialidad de bajo-costo. Bajo el liderazgo de Brennan, Sears hizo un numero de cambios estrategicos intentando detener la avalancha. Asi y todo la ejecucion de la estrategia fue catastrofica. Observadores y analistas atribuyeron que el fracaso de Brennan recayo en la incapacidad de modificar la antigua cultura de Sears la cual, como un analista muy respetado hizo notar, era una cultura con raices en una extensa tradicion de dominio de la industria del minoreo. Pero este exito engendrado en los ejecuticos de Sears en forma arrogante y enfoque interno que era casi xenofobico. Otros observaron que El principal problema con Sears es que los administradores y ejecutivos eran Sears-sados- tan doctrinados en la tradiciones de las glorias pasadas y tan atrincherado en una burocracia abrumadora que no podian cambiar fácilmente 16 La antigua cultura Sears, asi como la antigua cultura IBM, fue producto de su exito: orgullo, enfoque interno, y resistencia al cambio. La leccion es simple : la cultura organizaional es clave ya sea para el exito a corto plazo y, a menos que esté administrado correctamente, el fracaso a largo plazo. La cultura puede proveer ventajas competitivas, pero esta puede crear obstaculos a la innovacion y cambios necesarios para ser exitoso. Frente a los cambios drasticos en la tecnologia, en las regulaciones, o la competencia, los gerentes entienden esta dinamica y administran efectivamente requerimientos de corto plazo para aumentar la concordancia y reanimar la cultura del hoy y la necesidad periodica de transformar su organizacion y reconstruir la cultura de su unidad. Estas transformaciones organizacionales involucran cambios simultaneos en al estructura de la empresa y sistemas asi como en su cultura y competencias. Hacer cambios en la estructura y los sistemas es relativamente facil; hacer cambios en la cultura no lo es. Culturas organizacionales administradas activamente pueden manejar ya sea cambios incrementales y discontinuos son talvez el aspecto mas requerido de la administracion de la innovacion estrategica y el cambio. Organizaciones ambidiestras : Conduciendo un cambio evolutivo y revolucionario Cómo pueden los administradores romper la tiranía del éxito hoy dia? Como discutimos en el capitulo 7, las organizaciones ambidiestras organizaciones con capacidades internamente contrarias, estructuras, y culturas, incluso con una sola vision proveen el alcance de aptitudes por excelencia ya sea hoy dia o en el futuro. Ellos dan a los administradores opciones desde las cuales puede en forma proactiva moldear el desarrollo de corrientes de innovacion. Pero cuando el equipo de administracion decide moldear un diseño dominante o iniciar un producto o descontinuar un preceso, estos deben iniciar cambios organizacionales discontinuos. Para los administradores esta significa ocupar parte del tiempo en un mundo de estabilidad relativa y cambios incrementales, y parte del tiempo en un mundo de cambios revolucionarios. Las corrientes de innovacion y ciclos tecnologicos requieren que los administradores periodicamente destruyan sus productos existentes y alineamientos organizacionales como desarrollo de corrientes de innovacion. Tal como el CEO de HP Lou Platt cita Tenemos que estar dispuestos a reutilizar aquello que estamos haciendo hoy dia para asegurar nuestro liderazgo en el futuro. Es opuesto a la naturaleza humana pero tiene que matar a su negocio mientras aun esta funcionando 17 Aun la construccion de organizaciones ambidiestras y el iniciar un cambio revolucionario es dificil. Cuatrocientos años atras Niccolo Machiavelli dijo, No hay asunto mas delicado para disponer, no mas peligroso de conducir, no mas dudoso en su exito, que ser lider en la introduccion de cambios. El que innova tendra como enemigos a todos aquellos que trabajan bajo un orden antiguo de hacer las cosas, y solo algunos entusiastas moderados en aquellos quienes estaran mejor bajo lo nuevo 18

12 Mientras estan claros los beneficios de cambios proactivos, solo una pequeña minoria de sagaces empresas iniciaran cambios discontinuos antes que decline el rendimiento. El hacer cosas exige riesgos. Una razon del fracaso de RCA para competir en el mercado de la electronica de estado-solido y la incapacidad de SSIH para competir en el mundo del cuarzo fue el desgano de la empresas para sacrificar ingresos seguros por tubos al vacio y relojes mecanicos en vez de sacrificar inciertos ganancias de transistores y relojes de cuarzo. Con todo los gerentes están dispuestos a tomar esta medida. En palabras de Andy Grove Hay al menos un punto dentro de la historia de la compañia cuando se tiene que hacer un cambio sustancial para ascender al siguente nivel de funcionamiento. Perder ese momento implica el inicio del decaimiento 19 La verdadera prueba la liderazgo, entonces, es ser capaz de competir exitosamente ya sea a corto plazo a traves del aumento de la alineacion o ajustes entre estrategia, estructura, competencias indivuales, cultura y procesos, meintras simultaneamente se estan preparando la inevitable revolucion de organizacion requerida por las corrientes de innovaciones que surgen. La capacidad para enfrentar las corrientes de innovacion depende de la capacidad de la organizacion para simultaneamente ocuparese en multiples tipos de innovacion. Administrando una organización que puede tener éxito en innovacion incremental como radical es como hacer malabarismo. Un malabarista que es muy bueno para manipular solo un par de cosas no es interesante. Sera bueno este malabarista cuando pueda manejar multiples pelotas a la vez y asi el y sus destreza sera respetada. En las organizaciones, el exito para el hoy dia y para el mañana requiere administradores que puedan ser como malabaristas, es decir que manipulen a la vez arquitecturas organizacionales inconsistentes y culturas y que puedan construir y manejar organizaciones ambidiestramente. Construir organizaciones ambidiestras y administrando corrientes de innovacion y cambios revolucionarios son apoyados en el exito del hoy dia. Si una organizacion no es exitosa hoy dia, entonces no lo sera mañana. El capitulo 3 presenta los bloques de construccion fundamental de triunfar a traves de la innovacion estableciendo unidades estrategicas, objetivos, y vision alternadamente, clarificando rendimientos cruciales o saltos de oportunidad. El administrar exitosamente el hoy dia, influira a los administradores moldear corrientes de innovacion para el mañana.