Capitulo 2. Organizaciones ambidiestras: Conduciendo un cambio evolutivo y revolucionario.

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "Capitulo 2. Organizaciones ambidiestras: Conduciendo un cambio evolutivo y revolucionario."

Transcripción

1 Capitulo 2 Organizaciones ambidiestras: Conduciendo un cambio evolutivo y revolucionario. Módulo : Tecnologías de la Información para la gestión estratégica Profesores : Lautaro Guerra G. / Luis Hevia R. Trabajo N 3 : Traducción capitulo 2 texto Winning through Innovation de Tushman y O Reilly Organizaciones ambidiestras: Conduciendo un cambio evolutivo y revolucionario Alumnos : Claudio Araya A. Iván Farías C. Oscar Pino R. Monica Villablanca V. Hernán Zelaya V. Fecha : Domingo 14 de Septiembre de 2003

2 Organizaciones ambidiestras: Conduciendo un cambio evolutivo y revolucionario. A mediados de los años cincuenta, los tubos de vacío representaron aproximadamente un mercado de US$700 millones. Las principales empresas en la tecnología del estado-del-arte de los tubos de vacío incluyeron a grandes compañías tecnológicas como RCA, Sylvania, Raytheon, y Westinghouse. A partir de 1955 y hasta 1982, hubo casi un completo cambio en el liderazgo de la industria, un gran remezón ocurrió con la llegada del transistor. Antes de 1965, empresas nuevas tales como Motorola y Texas Instruments habían llegado a ser importantes actores, mientras que Sylvania y RCA ya habían comenzado a declinar. Durante los próximos 20 años a pesar de esto, otras compañías comenzaron a encumbrarse rápidamente, tales como Intel, Toshiba e Hitachi y habían llegado a ser los nuevos lideres, y Sylvania y RCA salieron de la línea de producción (ver tabla 2.1). Tabla 2.1 Industria del Semiconductor, Tubos de Vacio RCA Sylvania General Electric Raytheon Westinghouse Amperex National Video Rawland Eimac Lansdale 1955 Transistores Hughes Transition Philco Sylvania Texas Instruments GE RCA Westinghouse Motorola Clevite 1965 Semiconductores TI Fairchild Motorola GI GE RCA Sprague Philco Transitron Raytheon 1975 Circuitos integrados TI Fairchild Intel Motorola Rockwell GI RCA Philips AMD 1982 VLSI Motorola TI NEC Hitachi National Toshiba Intel Philips Fujitsu Fairchild 1995 Microscópica Intel NEC Toshiba Hitachi Motorola Samsung TI Fujitsu Mitsubishi Philips Fuente : Richard N. Foster, Innovation : The Attacker s Advantage (Conferencia New York 1996) p Adaptado con permiso de Simon & Schuster desde Innovation de Richard Foster. Copyright (c) 1996 por McKinsey & Co., Inc. Qué le sucedió a compañías como RCA? RCA inicialmente tuvo éxito en la transición desde tubos de vacío a transistores. Pero dentro de RCA, las ásperas discusiones fueron sobre si la compañía debiera incorporarse al negocio del transistor y arriesgarse en recuperar piezas aprovechables de su lucrativo negocio del tubo. Algunos tenían argumentos razonables acerca de que el negocio del transistor era nuevo y las ganancias potenciales eran inciertas. Otros, sin saber si el transistor tomaría impulso, sentían que era aventurado no perseguir la nueva tecnología. Incluso si RCA se incorporara al negocio de estado sólido, los asuntos complicados de la organización tendrían que ser tomados en cuenta. Cómo podía la empresa manejar ambas tecnologías? Debe la nueva división de estado-solido reportar al jefe de la división del grupo electrónico y a un encargado empapado en la vieja cultura de los tubos de vacío?. Con un gran marketing, recursos financieros y los tecnológicos, RCA decidió entrar al negocio del estado-solido, pero en ausencia de una estrategia clara y una comprensión de las diferencias culturales requeridas para competir tanto en los mercados del transistor como en del tubo de vacío, RCA fracaso. Como lo cita Richard foster, director en Mckinsey & Company, "de los 10 líderes en tubos de vacío en 1955 solamente dos quedaron en Había tres variantes del error en estas casos históricos. Primero está la decisión a no invertir en la nueva tecnología. El segundo es invertir pero escoger la tecnología incorrecta. La tercera variante es cultural. Las compañías fracasaron debido a su incapacidad de jugar dos juegos al mismo tiempo: siendo ambos defensores acérrimos de lo qué se convirtió rápidamente en viejas tecnologías y atacantes eficaces de las nuevas tecnologías." Las empresas como INTEL y MOTOROLA no cargaron conflictos interno e inercia, y, mientras crecieron, fueron capaces de reconstruirse asimismas. Otras empresas, como RCA, fueron incapaces de manejar estos acercamientos tecnológicos múltiples; Ellas fueron atrapadas por su pasado exitoso. En contraste con RCA, considere el negocio del reloj de Hattori-SEIKO. Aunque SEIKO era el productor japonés dominante de Relojes en los años 60, las empresas japonesas eran actor secundario en el mercado global del reloj (ver tabla 2.2). Impulsado por una aspiración a ser un líder global en el negocio e informado por la experimentación interna entre las tecnologías alternativas de la oscilación (cuarzo, mecánico, y diapasón). La gerencia general de SEIKO hizo una apuesta audaz. Ellos encabezaron la transformación de SEIKO desde una empresa común de relojes mecánicos a una empresa de relojes mecánicos y de cuarzo. Este movimiento

3 a los relojes baratos y alta calidad gatillo un cambio al por mayor dentro de SEIKO y, cambio, la industria mundial del reloj. Aunque en Suiza habían inventado la oscilación por cuarzo y por diapasón, eligieron reinvertir en oscilación mecánica. Pero la oscilación de cuarzo ganó en última instancia la batalla de la oscilación para convertirse en el estándar de la industria. Mientras que prosperaron SEIKO y otras empresas japonesas, la industria Suiza del reloj sufrió drásticamente (ver tabla 2.2). Para 1980, SSIH, la Empresa de relojes más grande de Suiza, eran menos que mitad del tamaño de SEIKO. Solamente cuando SSIH y Asuag, las dos empresas suizas más grandes, se fueron a la banca rota su control fue asumido por los bancos Suizos y se transformaron gracias a Nicholas Hayek en SMH, pudieron los Suizos moverse a recapturar el mercado del reloj. Tabla 2.2 Produccion mundial de Relojes a) Números de empresas y trabajadores en la industria de relojes Suiza, Numero de Empresas Empleados ,500 80, ,863 60, ,316 70, ,167 74, ,927 83, ,618 89, ,169 62, ,083 55, ,021 54, , , , , ,000 Fuente : Adaptado de M.Porter y E. Hoff, Hattori Seiko and the World Watch Industry en 1980, Caso , Boston : Harvard Businnes School, 1985 Copyright (c) 1985 por el presidente y compañeros del Harvard College. Reimpreso con permiso b) Exportación de partes de Relojes y relojes completos, ( miles de unidades ) Japón Suiza , , , ,860 53, ,399 71, ,017 65, * 68,300 50,986 * incluye movimientos [21] Fuente : reimpreso desde Amy Glaismer, Technological Discontinuities and Flexible Production Networks: The Case of Switzerland and the World Watch Industry Research Policy, 20, 1991 con permiso de Elsevier Science-NL, Sara Burgerharstraat 25, 1055 KV Amsterdan, Holanda Patrones de Cambio Organizacional Las organizaciones están llenas de personas sensatas y normalmente son dirigidas por gerentes inteligentes. Porqué, entonces, la innovación y los cambios son tan difíciles para las organizaciones exitosas? Y porqué los modelos de éxito y fracaso han prevalecido en la industria a través del tiempo? Cómo puede un gerente saber cuándo se requiere un cambio evolutivo o uno revolucionario? Los ejemplos de RCA y Seiko ilustran el modelo por el cual las organizaciones evolucionan: largos períodos de cambios increméntales, interrumpidos por cambios revolucionarios o discontinuos.

4 Estas discontinuidades organizacionales son impulsadas por cualquiera de las siguientes razones: crisis en el desempeño, por la tecnología, por la competencia o por cambios en las regulaciones. Mientras las empresas menos exitosas (por ejemplo, SSIH, RCA) reaccionaron a cambios medioambientales, las empresas más exitosas iniciaron proactivamente innovaciones que reformaron su mercado (por ejemplo Seiko). 3 El crecimiento a través de la evolución Durante muchos años, la teoría de la evolución biológica propuso que el proceso de adaptación ocurría gradualmente a través de largos períodos de tiempo. Se asumía que el proceso incorporaba aspectos como variación, selección, y conservación. La variación ocurría naturalmente dentro de las especies a través de las generaciones. Esas variaciones, que eran principalmente adaptaciones al medioambiente, a través del tiempo permitían a las criaturas sobrevivir y reproducirse. 4 Por ejemplo, si el mundo se pusiera más frío y más nevado. Los animales que fuesen más blancos y más abrigados de pieles deberían tener mas probabilidades de sobrevivir. Cuando los cambios climáticos afectaron la vegetación aquellas especies con cuellos más largos o los picos más fuertes podrían hacerlo mejor. La variación llevó a la adaptación y a la aptitud, las cuales fueron posteriormente mantenidas a través de las generaciones. El ambiente cambió gradualmente y las especies se adaptaron lentamente a estos cambios. Pero esta perspectiva no consideró una pregunta crucial: Qué pasa si el ambiente fuera afectado no por cambios graduales sino por discontinuidades periódicas? Que hay sobre rápidos cambios en la temperatura o dramáticos cambios en la disponibilidad de comida? Bajo estas condiciones, la confianza en el cambio gradual es un boleto hacia la extinción. Las discontinuidades requirieron una versión diferente de la teoría Darwiniana - de equilibrio interrumpido, en el cual largos períodos de cambio gradual fueron interrumpidos periódicamente por discontinuidades masivas. Supervivencia o selección entregaron a esas especies las características necesarias para explotar el nuevo ambiente. Lo mismo parece suceder con las organizaciones. Investigaciones sobre las organizaciones han demostrado muchas similitudes entre las poblaciones del reino animal y organizaciones tan diversas como vitivinícolas, periódicos, automóviles, compañías de biotecnología, y restaurantes. 5 Los resultados confirman que las poblaciones de las organizaciones están sujetas a las presiones medioambientales: Ellas evolucionan a través de periodos de adaptación incremental interrumpidos por discontinuidades. Las variaciones en la estrategia y forma organizacional son más o menos adaptables a las diferentes condiciones medioambientales. Las organizaciones y gerentes más capaces de adaptarse a un mercado dado o a un ambiente competitivo prosperarán. Con el tiempo, las con mejor salud sobrevivirán hasta que se produzca una mayor discontinuidad, en ese punto, al contrario de los procesos de selección impersonal que existen en la naturaleza, los gerentes son enfrentados al desafío de reconstituir sus organizaciones para ajustarse al nuevo ambiente. Los Gerentes que intenten adaptarse a las discontinuidades haciendo sólo cambios increméntales probablemente no tendrán éxito. 6 La familiar curva S, mostrada en Figura 2.1, describe el crecimiento organizacional. Por ejemplo, en sus inicios, Apple Computer no era una organización sino mas bien un pequeño grupo de personas intentando diseñar, producir y vender un nuevo producto, las computadoras personales. Con el éxito llegaron los principios de una organización formal, visible en una organización funcional asignando roles y responsabilidades, algunos rudimentarios sistemas de contabilidad y pago y una cultura basada en expectativas compartidas entre los empleados en relación a la innovación, compromiso y rapidez. El éxito en esta fase se vio en términos de congruencia, o una "adaptación" entre la estrategia, la estructura, las personas y la cultura. Aquellos que adaptaron con los valores de Apple y suscribieron a sus normas culturales se quedaron. Aquellos que encontraron la visión de Steve Job s y Stephen Wozniak muy de culto, la dejaron. La estructura temprana de Apple se alineó con la estrategia y con las tareas criticas necesarias para implementarla. El éxito no sólo fluyó por tener un nuevo producto con las características deseables sino también de la habilidad de la organización para diseñar, manufacturar, mercadear y distribuir el nuevo PC. Los sistemas en el lugar rastrearon estos resultados y procesos que fueron importantes para la implementación de una sola estrategia de producto.

5 Figura 2.1 Evolución organizacional vía equilibrio puntuados : cambios increméntales y revolucionarios en Apple. Innovacion Diferenciacion Madurez Era Jobs Era Sculley Era Spindler/Amelio Cambio revolucionario Tareas criticas Personas Tareas criticas Cultura Personas Organiz. Formal Cultura Tareas criticas Organiz. Formal v e n t a s Personas Organiz. Formal Cultura Cambio revolucionario Tiempo Cuando la empresa continuó su crecimiento exitoso, varios inexorables cambios ocurrieron. Primero, creció; más estructura y sistemas fueron agregados. Aunque esta tendencia hacia el profesionalismo fue resistida por Job s (quién se refirió a los Administradores profesionales como bozos), las nuevas estructuras y procedimientos fueron requeridos para la eficacia y el control. Sin ellos el caos reinaría. En la medida que Apple se puso viejo nuevas normas fueron desarrolladas sobre lo que era importante y aceptable y lo que no se toleraría. La cultura cambió para reflejar los nuevos desafíos. 7 Inevitablemente, la estrategia de Apple tenía que cambiar. Lo que comenzó siendo una empresa que vendía un solo producto el PC Apple y su sucesor el Apple II, llegó a ser un vendedor de un ancho rango de productos en un creciente mercado competitivo. En lugar de una estrategia enfocada, la empresa cambió y puso énfasis en lo ancho del mercado. No sólo era Apple vendiendo a los usuarios computadores personales, sino también a mercados educativos e industriales. Este cambio estratégico requirió ajustes a la estructura, las personas, cultura, y a las tareas críticas. El alejamiento bastante publicitado de Job s desde la junta directiva de Apple reflejó su juicio de que John Sculler tenía las habilidades necesarias para liderar una compañía más grande y más diversificada. Como la industria de los computadores personales continuó evolucionando, IBM PC y los clones surgieron. El sistema operativo de Microsoft Windows soltó el uso de la interfaz gráfica que Apple retenia y activó una batalla entre tres sistemas operativos incompatibles el de Mac, IBM OS/2 y Windows. Una vez que Windows se convirtio en el estándar de la industria de sistemas operativos, la base de competición cambió a costos, calidad, y eficacia. Enfrentado con estas realidades, los gerentes de Apple una vez más tuvieron que re-balancear la congruencia entre la estrategia, la estructura, las personas y la cultura. La junta directiva reemplazó a Sculley como el CEO en 1994 con Michael Spindler quien fue visto por sus habilidades operacionales necesarias para mover a la compañía en un mercado maduro. La tarea de Spindler era dar énfasis a las eficacias y bajar los márgenes requeridos en los mercados de hoy y establecer el software Apple como el estándar en la industria de los sistemas operativos. Con la rendimiento de Apple estancado su junta escogió a una experta del repunte, Gil Amelio para terminar lo que Spindler no pudo lograr. Note cómo Apple evolucionó en un periodo de 20 años. Largos periodos de cambio incremental fueron interrumpidos por cambios discontinuos, cambios revolucionarios. Considerando que la primera interrupción - el movimiento de vender un producto a vender una línea entera de productos fue hecho proactivamente, la

6 segunda discontinuidad - el paso para competir en mercados maduros y reestablecer el liderazgo del mercado - fue el resultado de una crisis en el rendimiento. Ambas revoluciones fueron comenzadas por los nuevos altos cargos de la gerencia. Cambios incrementales fueron necesarios para mejorar la adaptacion entre la estrategia, la estructura, las personas y la cultura en el corto plazo. Sin embargo mientras es completamente necesario para el éxito a corto plazo el cambio incremental, no es suficiente para el éxito a largo plazo. Las fases diferentes de una clase de producto requieren muy diferentes competencias, estrategias, culturas, estructuras y habilidades de dirección. Como discutiremos en el Capítulo 7 en los mercados emergentes, las nuevas tecnologías, la innovación y flexibilidad son críticas. En los mercados maduros por el contraste los costos la eficiencia y la innovación incremental son claves. Estas transiciones deben navegarse por discontinuos cambios organizacionales - proactivamente o reactivamente. No es por casualidad que Steve Jobs fuera exitoso con Apple hasta que el mercado se volviera más diferenciado y exigió las habilidades de John Sculley. No es sorpresa que cuando la industria se consolidó y la competencia dio énfasis a los costos, gerentes orientados a las operaciones como Michael Spindler y, a su vez, Gil Amelio, fueron seleccionados para reorientar a Apple. El crecimiento a traves de la revolucion : La dinamica de los ciclos y las corrientes de Innovacion. Aunque el crecimiento organizacional por si mismo puede llevar a una necesidad periódica de cambios discontinuos, por otro lado más fundamental, los procesos también resultan de cambios discontinuos. Éste es un fenómeno penetrante que ocurre a través de las industrias: La dinámica de los ciclos tecnológicos y las corrientes de innovación. El surgimiento de estándares industriales (o diseños dominantes) y las subsecuentes desviaciones radicales desde ellos (productos substitutos) en conjunto dan forma a un ciclo tecnológico (figura 2.2). Ciclos tecnológicos consisten fundamentalmente de diferentes tipos de innovación, o lo que nosotros llamamos corrientes de innovación, y que se producen en todos los mercados. Para ganar en el tiempo, los administradores no solo deben manejar la innovación, sino también manejar las corrientes de innovación. 8 Ya sea en chips para computadores, automóviles, pañales para bebes o cuentas de administración de dinero, un ciclo tecnológico comienza con una proliferación de innovación como un nuevo producto o servicio logrando aceptación. Por ejemplo, al final del siglo, las bicicletas y los carruajes a caballo fueron amenazados por los carruajes sin caballos llamados prontamente automóviles. Figura 2.2 Patrones de innovacion sobre el tiempo Producto o Innovacion en un servicio Proceso de Innovacion Producto o Innovacion en un servicio Proceso de Innovacion Diseño dominante #1 ( ejemplo DOS ) Evento producto o servicio substituto (ejemplo Windows, OS/2, Mac) Diseño dominante #2 ( ejemplo Windows ) Fuente : Adaptado de James W. Utterback, Mastering the Dynamics of Innovation ( Boston, Mass.: Harvard Businnes School Press, 1994), p reimpreso con permiso de Harvard Businnes School Press. Copyright (c) 1994 por el presidente y compañeros del Harvard College, todos los derechos reservados Tempranamente en esta nueva clase de producto había una competencia substancial entre tecnologías alternativas. Había varias fuentes alternativas de energía competentes vapor, batería, y motores de

7 combustión interna y diversos mecanismos de manejo y arreglos en los compartimentos del pasajero. En un período bastante corto, sin embargo, un diseño dominante emergió personificado por el modelo T de FORD. Este diseño consistió en un motor de combustión interna, volante a la izquierda, pedal de freno a la derecha, y embrague a la izquierda. Una vez que emergió este estándar, la base de la competición en la industria de fabricación de automóviles cambiara desde variaciones en cómo impulsar el automóvil y como qué parecía a qué características tenía y cuánto costaba. El cierre en el modelo T en FORD, alternadamente, fue asociado al cambio organizacional a todo lo ancho del sistema. En este punto el imperativo para los administradores de la FORD era cambiar proactivamente su estrategia y organización para reconstruir este mercado. Un período del cambio incremental, basado en el diseño del modelo T, duró hasta 1919 en que General Motors introdujo radicalmente un nuevo concepto en coches -- el automóvil de acero completamente cerrado. Dentro de algunos años, el automóvil completamente cerrado se convirtió en el estándar de la industria. En respuesta, FORD tuvo que cerrar temporalmente la producción de su famoso River Rouge para rearmarlo y producir un automóvil completamente cerrado. Ford solo se enfoco en los cambios incrementales y en el aumento de la productividad, esto le atrofió su capacidad para imitar, en forma rápida, la innovación de General Motors. 9 Con poca imaginación, cualquier administrador puede sentir los desafíos en ciclos de administración de tecnología y corrientes de innovación. Manteniendo a un lado las presiones del crecimiento y del éxito, los encargados deben reajustar sus estrategias y realinear continuamente sus organizaciones para reflejar, o proactivamente para formar idealmente, la dinámica subyacente del cambio tecnológico en sus mercados. Como se describire más detalladamente en el capítulo 7, cambios profundas en corrientes de innovación (por ejemplo, la introducción de automóviles completamente cerrados) gatillaron un cambio fundamental en las bases de la competencia. Estas diferentes bases de competencia, a su vez demandaban cambios revolucionarios en la organización en vez de cambios incrementales. El ganar a través de la innovación depende en entender la dinámica de los ciclos tecnológicos y de las corrientes de innovación y capaz de formar proactivamente corrientes de innovación a través de cambio de organización discontinuos. El peligro es que, haciendo frente a un cambio discontinuo, las empresas exitosas pueden sufrir la inercia de la amenaza de la vida, que resulta de la congruencia misma que la había hecho exitosa. La congruencia como una trampa directiva Las compañías exitosas aprenden de lo qué funciona bien e incorporan este conocimiento en sus operaciones. Durante los períodos del cambio evolutivo, los encargados se comprometen en continuos, cambios increméntales, refinando constantemente la organización para lograr mejor su misión. Como estos cambios son comparativamente pequeños, la incongruencia que introducen es controlable (es decir, una extensión en territorio de venta, una cambio en el énfasis entre productos en la línea de producto, un nuevo paquete logístico, o tecnología de proceso mejorada en la producción). El proceso de realizar cambios de esta clase es bien conocido y la incertidumbre creada para la gente afectada por tales cambios es tolerable. Se proporciona la oportunidad para anticipar y aprender eso que es nuevo. El sistema total se adapta. 10 Pero hay un lado oscuro a este éxito. Mientras que las empresas crecen, ellas desarrollan estructuras, procesos, y sistemas para manejar la complejidad creciente de su trabajo. Estas estructuras y sistemas están entrelazados, realizando cambios propuestos difíciles, costosos, y consumidores de tiempo para ponerlos en ejecución. La Inercia estructural - una resistencia al cambio arraigada en el tamaño, complejidad, y la interdependencia en las estructuras organizacionales, los sistemas, y los procesos formales - se fijan adentro (ver figura 2.3). Realmente diferente y considerablemente más generalizado que la inercia estructural es la inercia cultural que viene con la edad y el éxito de la organización. Como las organizaciones maduran, parte de su aprendizaje se encaja en las expectativas compartidas sobre cómo las cosas deben ser hechas. Estas expectativas son manifiestas en las normas informales, valores, redes sociales, y en los mitos y héroes que se han desarrollado con el tiempo.

8 Figura 2.3 Congruencia como una trampa directiva: El Síndrome del Exito FIJAR Congruencia en la Estrategia, Tareas Críticas, Gente, Organización Formal, Cultura. EXITO TAMAÑO Y EDAD Organizaciones Más Grandes, Más Estructuradas, Y Más Viejas. INERCIA * Estructural * Cultural EXITO En Ambientes Estables FRACASO Cuando los Ambientes Cambian Cuanto más exitosa ha sido una organización, más institucionalizado o inculcado se vuelve este aprendizaje, además aumenta la inercia cultural y la complacencia organizacional. En ambientes relativamente estables, la cultura de la empresa es un componente crítico de su éxito. La cultura proporciona una manera eficaz de controlar y de coordinar a la gente sin sistemas de control formales elaborados y rígidos. Todavía, cuando está enfrentada con el cambio discontinuo, la misma cultura que fomentó el éxito puede convertirse rápidamente en una barrera significativa a cambiar. Cuando Lou Gerstner asumió el control como CEO en IBM, él reconoció que simplemente una nueva estrategia a mano no era la solución al problema de IBM. En su opinión, "Fijar la cultura es lo más crítico - y la parte más difícil de una transformación corporativa". 11 La inercia estructural y cultural son determinantes poderosos del éxito a corto plazo, sin embargo puede retener a la organización a su pasado. Mientras que la inercia estructural es fácilmente reconocida, discutida, y cambiada por los administradores, con la inercia cultural parece ser mucho más difícil para que los administradores lo intenten. De hecho, porque es tan efímero y difícil de atacar directamente, la inercia cultural es una razón clave para que la falla de los administradores introduzca con éxito cambios revolucionarios aún cuando ellos saben para lo que son llamados. EL DESAFIO DE LA CULTURA Y DEL CRECIMIENTO SOSTENIDO La paradoja de la cultura en ayudar o entorpecer las compañías, como ellas compiten, puede ser visto de diversas formas. Considere, por ejemplo, la lista de las compañías mostradas en la tabla 2.3. En estas empresas, distinguidas en la prensa de negocios durante los últimos años, la cultura fue vista como conductor significativo del éxito o fracaso de las organizaciones. Lo notable sobre esta lista es su diversidad. La importancia de la cultura organizacional trasciende el país, la industria, y el tamaño de la empresa. Si un gigante de la electrónica como Samsung, un banco de Hong Kong, un conglomerado de U.S. como AlliedSignal, una empresa de alta tecnología como Applied Materials, una compañía del baja tecnología tal como Nordstrom, o un fabricante de vehículos como Nissan, Rover, o General Motors, la cultura parece ser un factor crítico en el rendimiento de la compañía. Por otra parte, la gente utiliza un lenguaje similar al describir la importancia de la

9 cultura. Yukata Kume, anterior presidente de Nissan dijo: "La tarea más desafiante que hice frente hace cinco años cuando llegue a ser presidente, fue reformar la cultura corporativa... Determine que la razón principal de nuestras penurias o apuros en terminos de negocios yacian dentro de la misma Nissan". 12 O Jack Welch en GE comenta respecto al futuro exigido a las organizaciones: "en los años noventa los héroes, los ganadores, serán las compañías enteras que han desarrollado culturas en vez de temer el paso del cambio, pruebelo". 13 Tabla 2.3 La Cultura como un Factor en el Exito o Fracaso Organizacional. Hewlett-Packard British Airways Federal Express Oki Electric Kodak Sears Johnson & Johnson AlliedSignal Deutsche Bank General Electric The Home Depot PepsiCo Silicon Graphics McKinsey Philips Motorola Royal Dutch/Shell Bausch & Lomb Levi Strauss Southwest Airlines Applied Materials Microsoft PPG General Motors Samsung Nike Wal-Mart Siemens Saturn Boeing Nordstrom IBM Nissan Procter & Gamble Tenneco Rover Coca Cola Broken Hill Proprietary Ford Lucky-Goldstar Goldman, Sachs NUMMI SBC Warburg Westinghouse United Airlines Apple Bear Stearns British Petroleum Swiss Bank Corp Rubbermaid Unilever Nokia Matsushita Salomon Intel Chrysler Rubbermaid Aetna Medtronics Kao Mientras artículos de noticias acerca del éxito y fracaso no constituyen prueba de nada, ofrecen una ventana interesante en las preocupaciones de administradores activos y de periodistas inteligentes. Si el asunto es si Nike puede exportar con éxito su "Solo hazlo" "Just do it", la cultura para ayudar a conducir el crecimiento global, o puede Nokia, un fabricante terminal de teléfonos móviles, que vertió su cultura osada a la hora de competir en el mercado móvil-rápido de las telecomunicaciones, los desafíos directivos son similares: Cómo pueden los administradores diagnosticar y formar activamente las culturas organizacionales tanto para ejecutar estrategias de hoy y crear las corrientes de innovación que forman ventaja competitiva de mañana?. Para ayudar a comprender el asunto crucial de las culturas organizacionales, observe los ejemplos siguientes, uno en el cual la cultura organizacional ayudó a una empresa a tener éxito, el otro en el cual la cultura provee una parte significativa del problema en adaptarse a las nuevas circunstancias. Las Buenas Noticias: La Cultura Puede Proporcionar Ventajas Competitivas Primero, considere la notable transformación de British Airways. En 1981, British Airways perdió casi US$1 Billón. Los clientes se referían a menudo a la línea aérea por sus iniciales, BA, como tremendamente mala. A preguntas efectuadas a los pasajeros frecuentes acerca de sus experiencias en BA, ellos contaban historias de horror. Incluso los empleados estaban desconcertados. Un empleado reconoce, "recuerdo ir a las fiestas a fines de los 70, y si deseabas tener una conversación civilizada, no decías que actualmente trabajabas para BA, porque tenías que hablar de la última experiencia de viajes de la gente, que generalmente era desagradable". Cuando el gobierno británico anunció que la empresa debía ser privatizada, The Financial Times averiguo que algunos inversionistas podían comprar acciones, pero solamente porque "cada mercado tiene algunos masoquistas". Aún a escasos cinco años más tarde, las ganancias de BA eran las más altos de la industria : el 94% de sus empleados compraron la acciónes en 1987 cuando la empresa fue pública, y los pasajeros hacían declaraciones como: "No puedo contar cómo mis recuerdos de BA como una compañía y la experiencia que

10 tenía hace 10 años contrasta con la de hoy. La mejora en servicio es verdaderamente notable." Qué consideró este cambio? La respuesta debe ser encontrada en gran parte en la revolución cultural dirigida por la gerencia de la empresa, Lord King y Sir Colin Marshall. Después de decidir que se estaba en el negocio del servicio más bien que en el negocio del transporte, British Airways envió virtualmente su fuerza de trabajo de personas a un programa de dos días de cambio cultural llamado "Poniendo a la Gente Primero". Casi todos los 1400 administradores pasaron a través de una versión de cinco días llamada "Administrado a la Gente Primero" "Managing People First" (MPF). En la superficie este programa no es conceptualmente único. Qué separa MPF de la mayoría de las sesiones de formación para la administración es su magnitud, la consistencia con la cual es aplicada, y el soporte de la gerencia superior. El Coordinador Colin Marshall lo llamó "el programa simple más importante en operación" en BA y él se ha dirigido a casi todas las 64 clases de MPF. 14 El esfuerzo al cambio de la cultura de British Airways se acentuó en la instauración de la nueva cultura, estableciendo un esquema de evaluación que midió no solamente lo qué hicieron los administradores sino también cómo ellos lo hicieron, y diseñaron un programa de compensación con bonos de hasta el 20 por ciento basado en comportamiento directivo. Los directivos en BA aprecian que cualquier línea aérea pueda llevar pasajeros en una aeronave y llevarlos a través del Atlántico. BA entiende que cualquier ventaja competitiva tiene que estar en el servicio ofrecido a los clientes. Como Rob Nelson, jefe del Programa cita, "El asunto con el servicio al cliente es que se puede entrenar monos para sonreír y para hacer el contacto visual, pero qué diablos haces cuando tienes un requerimiento atipico?" Conservando esencialmente la misma fuerza de trabajo, volando mayoritariamente las mismas rutas, y usando la misma tecnología, British Airways ha llegado a ser una de las principales líneas aéreas del mundo. Su ventaja competitiva no está en la estrategia o la tecnología sino en una cultura compartida a través de la organización. La revolución cultural de BA permitió mayores innovaciones del proceso en la manera como ellos manejan a sus pasajeros. Estas innovaciones al proceso ayudaron a redefinir las expectativas del pasajero sobre la calidad de servicio, en la cual los competidores han encontrado dificultad para imitar. Las malas noticias : La cultura puede sofocar la innovacion y el cambio. La cultura asociada con los exitos iniciales de la empresa a menudo se convierten en parte de su ruina. Consideremos brevemente dos iconos del éxito en Estados Unidos y las dificultades que enfrentaron : IBM y Sears. Ciertamente el negocio de las computadoras es el mas complejo. IBM fue, y es, una empresa enorme, la cual complica cualquier porceso de toma de decisiones. No obstante, y presumiblemente numerosas personas inteligentes fueron contratados espeficicamente para anticipar los cambios y asegurar que la empresa estuviera preparada para enfrentarlas. Como, entonces, podemos justificar el fracaso que le costo a personas sus puestos de trabajo y a sus accionistas perdidas por billones de dolares? En parte, las respuesta incluye aspectos de estrategia, diseño organizacional, tecnologia y asesoria. Sin embargo, y talvez la pieza mas importante, y ciertamente una parte de la solucion, yace en la cultura de IBM una cultura caracterizada por un enfoque interno, procedimientos extensivos para resolver temas a travez del consenso y rechazar, una arrogante enseñanza de exitos previos, y una sensacion de derecho en parte de algunos empleados que garantizaban empleos sin una razon. Esta cultura, enmascarada como las antiguas creencias basicas de IBM por excelencia, satisfacion del cliente, y respeto por la conduccion individual por la preocupacion de los procedimientos internos mas que entender el mercado cambiante. En su carta a los accionistas en el reporte anual de 1993, el CEO Lou Gertner manifiesta, Hemos sido demasiado burocraticos y demasiado preocupados de nuestra vision del mundo El ve como una de las tareas mas dificiles y criticas el cambio de esta idea fija y cultura patriarcal en una caracterizada por el sentido de urgencia. Sin este cambio, el creia que IBM continuaria despilfarrando su talento y tecnologia. 15 En un contexto industrial muy diferente, un drama similar ocurria en Sears, una gran tienda de deparatamento Americana. Nuevamente, se tiene una imagen complicada y esta podria ser erroneamente simplificada en

11 forma excesiva. Los esquemas generales del problema son, sin emabrgo, poco visibles. Hasta 1991, sears fue las mas grande tienda minorista en los Estados Unidos con mas 800 tiendas y 500,000 empleados, incluyendo mas de 6000 sedes centrales in la torre Sears en Chicago. Por decadas esta fue una tienda de departamentos para la familia Americana, un lugar donde se podia comprar cualquier cosas desde ropa, herramientas y hasta electrodomesticos. Sin embargo, a mediados de los 80 s, comenzaron a surgir los problemas. La cuota de mercado había caído un 15% desde el mas alto obtenido en los 70 s, el precio común había caído por 40 por ciento desde que Edward Brennan se convirtio en CEO en 1985, y los altos costos crónicos obstaculizaron a Sears hacer frente a precios de empresas de la competencia como Wal-Mart, Kmart, Circuit City, The Home Depoty otras tiendas de la especialidad de bajo-costo. Bajo el liderazgo de Brennan, Sears hizo un numero de cambios estrategicos intentando detener la avalancha. Asi y todo la ejecucion de la estrategia fue catastrofica. Observadores y analistas atribuyeron que el fracaso de Brennan recayo en la incapacidad de modificar la antigua cultura de Sears la cual, como un analista muy respetado hizo notar, era una cultura con raices en una extensa tradicion de dominio de la industria del minoreo. Pero este exito engendrado en los ejecuticos de Sears en forma arrogante y enfoque interno que era casi xenofobico. Otros observaron que El principal problema con Sears es que los administradores y ejecutivos eran Sears-sados- tan doctrinados en la tradiciones de las glorias pasadas y tan atrincherado en una burocracia abrumadora que no podian cambiar fácilmente 16 La antigua cultura Sears, asi como la antigua cultura IBM, fue producto de su exito: orgullo, enfoque interno, y resistencia al cambio. La leccion es simple : la cultura organizaional es clave ya sea para el exito a corto plazo y, a menos que esté administrado correctamente, el fracaso a largo plazo. La cultura puede proveer ventajas competitivas, pero esta puede crear obstaculos a la innovacion y cambios necesarios para ser exitoso. Frente a los cambios drasticos en la tecnologia, en las regulaciones, o la competencia, los gerentes entienden esta dinamica y administran efectivamente requerimientos de corto plazo para aumentar la concordancia y reanimar la cultura del hoy y la necesidad periodica de transformar su organizacion y reconstruir la cultura de su unidad. Estas transformaciones organizacionales involucran cambios simultaneos en al estructura de la empresa y sistemas asi como en su cultura y competencias. Hacer cambios en la estructura y los sistemas es relativamente facil; hacer cambios en la cultura no lo es. Culturas organizacionales administradas activamente pueden manejar ya sea cambios incrementales y discontinuos son talvez el aspecto mas requerido de la administracion de la innovacion estrategica y el cambio. Organizaciones ambidiestras : Conduciendo un cambio evolutivo y revolucionario Cómo pueden los administradores romper la tiranía del éxito hoy dia? Como discutimos en el capitulo 7, las organizaciones ambidiestras organizaciones con capacidades internamente contrarias, estructuras, y culturas, incluso con una sola vision proveen el alcance de aptitudes por excelencia ya sea hoy dia o en el futuro. Ellos dan a los administradores opciones desde las cuales puede en forma proactiva moldear el desarrollo de corrientes de innovacion. Pero cuando el equipo de administracion decide moldear un diseño dominante o iniciar un producto o descontinuar un preceso, estos deben iniciar cambios organizacionales discontinuos. Para los administradores esta significa ocupar parte del tiempo en un mundo de estabilidad relativa y cambios incrementales, y parte del tiempo en un mundo de cambios revolucionarios. Las corrientes de innovacion y ciclos tecnologicos requieren que los administradores periodicamente destruyan sus productos existentes y alineamientos organizacionales como desarrollo de corrientes de innovacion. Tal como el CEO de HP Lou Platt cita Tenemos que estar dispuestos a reutilizar aquello que estamos haciendo hoy dia para asegurar nuestro liderazgo en el futuro. Es opuesto a la naturaleza humana pero tiene que matar a su negocio mientras aun esta funcionando 17 Aun la construccion de organizaciones ambidiestras y el iniciar un cambio revolucionario es dificil. Cuatrocientos años atras Niccolo Machiavelli dijo, No hay asunto mas delicado para disponer, no mas peligroso de conducir, no mas dudoso en su exito, que ser lider en la introduccion de cambios. El que innova tendra como enemigos a todos aquellos que trabajan bajo un orden antiguo de hacer las cosas, y solo algunos entusiastas moderados en aquellos quienes estaran mejor bajo lo nuevo 18

12 Mientras estan claros los beneficios de cambios proactivos, solo una pequeña minoria de sagaces empresas iniciaran cambios discontinuos antes que decline el rendimiento. El hacer cosas exige riesgos. Una razon del fracaso de RCA para competir en el mercado de la electronica de estado-solido y la incapacidad de SSIH para competir en el mundo del cuarzo fue el desgano de la empresas para sacrificar ingresos seguros por tubos al vacio y relojes mecanicos en vez de sacrificar inciertos ganancias de transistores y relojes de cuarzo. Con todo los gerentes están dispuestos a tomar esta medida. En palabras de Andy Grove Hay al menos un punto dentro de la historia de la compañia cuando se tiene que hacer un cambio sustancial para ascender al siguente nivel de funcionamiento. Perder ese momento implica el inicio del decaimiento 19 La verdadera prueba la liderazgo, entonces, es ser capaz de competir exitosamente ya sea a corto plazo a traves del aumento de la alineacion o ajustes entre estrategia, estructura, competencias indivuales, cultura y procesos, meintras simultaneamente se estan preparando la inevitable revolucion de organizacion requerida por las corrientes de innovaciones que surgen. La capacidad para enfrentar las corrientes de innovacion depende de la capacidad de la organizacion para simultaneamente ocuparese en multiples tipos de innovacion. Administrando una organización que puede tener éxito en innovacion incremental como radical es como hacer malabarismo. Un malabarista que es muy bueno para manipular solo un par de cosas no es interesante. Sera bueno este malabarista cuando pueda manejar multiples pelotas a la vez y asi el y sus destreza sera respetada. En las organizaciones, el exito para el hoy dia y para el mañana requiere administradores que puedan ser como malabaristas, es decir que manipulen a la vez arquitecturas organizacionales inconsistentes y culturas y que puedan construir y manejar organizaciones ambidiestramente. Construir organizaciones ambidiestras y administrando corrientes de innovacion y cambios revolucionarios son apoyados en el exito del hoy dia. Si una organizacion no es exitosa hoy dia, entonces no lo sera mañana. El capitulo 3 presenta los bloques de construccion fundamental de triunfar a traves de la innovacion estableciendo unidades estrategicas, objetivos, y vision alternadamente, clarificando rendimientos cruciales o saltos de oportunidad. El administrar exitosamente el hoy dia, influira a los administradores moldear corrientes de innovacion para el mañana.

La Organización Remanente La otra mitad de la batalla de Servicios Compartidos

La Organización Remanente La otra mitad de la batalla de Servicios Compartidos La Organización Remanente La otra mitad de la batalla de Servicios Compartidos Noviembre, 2011 Qué es una Organización Remanente? En un Centro de Servicios Compartidos se ejecuta los procesos de las funciones

Más detalles

Según Peter Senge. Cuáles cree usted que son los modelos de organizaciones que aprenden actualmente?

Según Peter Senge. Cuáles cree usted que son los modelos de organizaciones que aprenden actualmente? Revista Gestión 1 / enero - febrero 1997. (Entrevista a Peter Senge) Con mucha disciplina En las empresas, la rapidez de aprendizaje puede convertirse en la única fuente sostenible de ventajas competitivas.

Más detalles

En las empresas, la rapidez de aprendizaje puede convertirse en la única fuente sostenible de ventajas competitivas

En las empresas, la rapidez de aprendizaje puede convertirse en la única fuente sostenible de ventajas competitivas Con mucha disciplina En las empresas, la rapidez de aprendizaje puede convertirse en la única fuente sostenible de ventajas competitivas Por Peter Senge Peter Senge es director del Centro de Aprendizaje

Más detalles

Fundamentos de negocio Recursos Humanos > Cómo enfrentar y dirigir los cambios (Desarrollo organizacional) > Planea los cambios en tu empresa

Fundamentos de negocio Recursos Humanos > Cómo enfrentar y dirigir los cambios (Desarrollo organizacional) > Planea los cambios en tu empresa Qué es el desarrollo organizacional? Si existiera un empresario capaz de diseñar la organización perfecta para su empresa, si las condiciones del entorno fueran estables y predecibles y si la ciencia ya

Más detalles

Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información. Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos

Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información. Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos ANEXO VI. Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos importantes del negocio y que éstos estén aislados

Más detalles

Banco Galicia Maneja 12.000 Tickets Mensuales con CA Service Desk Manager

Banco Galicia Maneja 12.000 Tickets Mensuales con CA Service Desk Manager CUSTOMER SUCCESS STORY Diciembre 2012 Banco Galicia Maneja 12.000 Tickets Mensuales con CA Service Desk Manager PERFIL DEL CLIENTE Industria: Servicios Financieros Compañía: Banco Galicia Empleados: 12.000+

Más detalles

CAPITULO I. Los asuntos vinculados a la disponibilidad de recursos naturales, tales como contaminación y los costos de la energía.

CAPITULO I. Los asuntos vinculados a la disponibilidad de recursos naturales, tales como contaminación y los costos de la energía. CAPITULO I 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Como es bien entendido en nuestra época, la globalización es uno de los pilares del cambio. La globalización nos presenta un nuevo entorno que tiene relación directa

Más detalles

Documento técnico ISO 9001

Documento técnico ISO 9001 Revisiones ISO Documento técnico ISO 9001 La importancia del riesgo en la gestión de la calidad El cambio se acerca Antecedentes y visión general de la revisión ISO 9001:2015 Como Norma Internacional,

Más detalles

1 2 Qué Hace Que Un Equipo De Trabajo Trabaje En Equipo?

1 2 Qué Hace Que Un Equipo De Trabajo Trabaje En Equipo? 1 2 Qué Hace Que Un Equipo De Trabajo Trabaje En Equipo? GERARDO LACOUTURE Probablemente, la frase trabajo en equipo sea una de las más utilizadas al momento de pensar en cuáles son los factores que nos

Más detalles

LA REVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN (S.I.) Introducción PORQUÉ SISTEMAS DE INFORMACIÓN? El Competitivo Entorno de los Negocios

LA REVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN (S.I.) Introducción PORQUÉ SISTEMAS DE INFORMACIÓN? El Competitivo Entorno de los Negocios LA REVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN (S.I.) Introducción Tanto empresas grandes como pequeñas usan Sistemas de Información y Redes para realizar una mayor proporción de sus actividades electrónicamente,

Más detalles

Implantación de Gobierno de TI (Tecnologías de la Información) Resumen Ejecutivo.

Implantación de Gobierno de TI (Tecnologías de la Información) Resumen Ejecutivo. Implantación de Gobierno de TI (Tecnologías de la Información) Resumen Ejecutivo. ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN...3 2. LA NECESIDAD DEL CAMBIO DEL ROL DE TI...5 3. NECESIDAD DE GOBIERNO DE TI...6 4. COBIT Y GOBIERNO

Más detalles

Banco Galicia maneja 12.000 tickets mensuales con CA Service Desk Manager

Banco Galicia maneja 12.000 tickets mensuales con CA Service Desk Manager CUSTOMER SUCCESS STORY Banco Galicia maneja 12.000 tickets mensuales con CA Service Desk Manager PERFIL DEL CLIENTE Industria: Servicios Financieros Compañía: Banco Galicia Empleados: 12.000+ Facturación:

Más detalles

Cómo Seleccionar y Desarrollar Líderes de Alto Potencial. La ciencia detrás de la selección y aceleración de la próxima generación del talento.

Cómo Seleccionar y Desarrollar Líderes de Alto Potencial. La ciencia detrás de la selección y aceleración de la próxima generación del talento. Cómo Seleccionar y Desarrollar Líderes de Alto Potencial La ciencia detrás de la selección y aceleración de la próxima generación del talento. Tabla de contenidos Quiénes son los Altos Potenciales?...

Más detalles

Gestión del Talento 2020

Gestión del Talento 2020 Gestión del Talento 2020 Perspectivas y escenarios futuros LIBRO BLANCO CORNERSTONE INTRODUCCIÓN Los departamentos de Recursos Humanos (RRHH) no sólo proporcionan una variedad de servicios internos, como

Más detalles

GESTIÓN DE EMPRESAS METALURGIA

GESTIÓN DE EMPRESAS METALURGIA GESTIÓN DE EMPRESAS METALURGIA PRIMER SEMESTRE 2011 Continuación Gestión Estratégica 1 Sin la Estrategia, la organización es como un barco sin timón; da vueltas en círculos. Joel Ross and Michael Kami

Más detalles

Principios Obligatorio Para uso interno Septiembre 2011. Los Principios de Gestión y Liderazgo de Nestlé

Principios Obligatorio Para uso interno Septiembre 2011. Los Principios de Gestión y Liderazgo de Nestlé Principios Obligatorio Para uso interno Septiembre 2011 Los Principios de Gestión y Liderazgo de Nestlé Principios Obligatorio Para uso interno Septiembre 2011 Autoridad emisora Consejero Delegado Grupo

Más detalles

CAPITULO IV. La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores

CAPITULO IV. La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores CAPITULO IV PERSPECTIVA FINANCIERA La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores financieros, ya que estos pueden resumir las consecuencias económicas que generan dichos

Más detalles

OPERADOR ECONÓMICO AUTORIZADO. Mejores Practicas en Seguridad de la Cadena de Suministros

OPERADOR ECONÓMICO AUTORIZADO. Mejores Practicas en Seguridad de la Cadena de Suministros OPERADOR ECONÓMICO AUTORIZADO Mejores Practicas en Seguridad de la Cadena de Suministros CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS GENERALES Mejores Practicas en Seguridad de la Cadena de Suministros

Más detalles

COMO GESTIONAR EL CAMBIO EN LA EMPRESA. Un procedimiento paso a paso DIRIGIR ESTRATÉGICAMENTE

COMO GESTIONAR EL CAMBIO EN LA EMPRESA. Un procedimiento paso a paso DIRIGIR ESTRATÉGICAMENTE COMO GESTIONAR EL CAMBIO EN LA EMPRESA. Un procedimiento paso a paso SENTIDO DE LA GESTION DE CAMBIO EN UNA EMPRESA DINAMICA INDIVIDUAL Sentimientos de traición y pérdida Sensación de confusión Deterioro

Más detalles

La Dinámica Digital y su Evolución

La Dinámica Digital y su Evolución La Dinámica Digital y su Evolución POR: DIANE NOBOA www.mediapressconsulting.com LA DINÁMICA DIGITAL Y SU EVOLUCIÓN La dinámica digital en las empresas aumenta en importancia, pero pocas implementan modelos

Más detalles

Análisis del entorno de ventas: la respuesta de B2B a una economía en proceso de cambio

Análisis del entorno de ventas: la respuesta de B2B a una economía en proceso de cambio Análisis del entorno de ventas: la respuesta de B2B a una economía en proceso de cambio Cinco estrategias para ayudar a las compañías de ventas B2B a sobrevivir o prosperar durante las crisis económicas

Más detalles

Planeación de Help Desk

Planeación de Help Desk Planeación de Help Desk Antes de empezar formalmente a ayudar a otros con problemas de computadores, debe tomar ciertas decisiones previas. Es necesario que entienda la importancia de trabajar con los

Más detalles

El valor de una infraestructura optimizada

El valor de una infraestructura optimizada El valor de una infraestructura optimizada El Estudio del Estado del CIO 2006 (CIO Research, 2006) muestra que los CIO están buscando, cada vez más, introducir, de forma proactiva, soluciones de tecnología

Más detalles

MERCADOTECNIA APLICADA A LAS ORGANIZACIONES

MERCADOTECNIA APLICADA A LAS ORGANIZACIONES 1 MERCADOTECNIA APLICADA A LAS ORGANIZACIONES 2.- LA ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA 2.1 Concepto de la administración de mercadotecnia La administración es una actividad humana que cubre una vasta

Más detalles

Dirección estratégica de la innovación en la empresa

Dirección estratégica de la innovación en la empresa Dirección estratégica de la innovación en la empresa Dr. Utz Dornberger small enterprise promotion & training 1 Indice 1. 1. Por qué innovación? 2. 2. Definición de de innovación 3. 3. Gestión de de la

Más detalles

Pensamiento Estratégico. La Empresa. Santiago Antognolli. Somos hoy la consecuencia de las decisiones que tomamos en el pasado

Pensamiento Estratégico. La Empresa. Santiago Antognolli. Somos hoy la consecuencia de las decisiones que tomamos en el pasado Pensamiento Estratégico. La Empresa. Santiago Antognolli. Somos hoy la consecuencia de las decisiones que tomamos en el pasado El saber mirar y actuar estratégicamente en una empresa es una habilidad que

Más detalles

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED SCORECARD? Los empresarios se preguntaran por que necesitan mas indicadores, si con los financieros es suficiente, lo que no se dan cuenta es que así

Más detalles

Aumente la velocidad del negocio con un software conectado, intuitivo y basado en la nube

Aumente la velocidad del negocio con un software conectado, intuitivo y basado en la nube de la solución SAP SAP Business ByDesign Objetivos Aumente la velocidad del negocio con un software conectado, intuitivo y basado en la nube Software integrado y en la nube, fácil de implementar y adaptar

Más detalles

QUÉ SON LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN (SI)?

QUÉ SON LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN (SI)? UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DEPARTAMENTO DE PROCESOS Y SISTEMAS REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO La Reingeniería, los Sistemas de Información y las Tecnologías de Información Material diseñado y

Más detalles

La compañía NEC Europe líder en tecnología ha confiado en Cezanne Software para consolidar los

La compañía NEC Europe líder en tecnología ha confiado en Cezanne Software para consolidar los La compañía NEC Europe líder en tecnología ha confiado en Cezanne Software para consolidar los datos de su departamento de RR.HH. y crear un enfoque consistente para gestionar a sus profesionales. NEC

Más detalles

Sphaera Corporate Group: consolidando las mejores prácticas corporativas con SAP

Sphaera Corporate Group: consolidando las mejores prácticas corporativas con SAP Historia de Éxito Servicios Profesionales Sphaera Corporate Group SAP Estudio de la Transformación del Negocio Productos de consumo masivo J. Macêdo Sphaera Corporate Group: consolidando las mejores prácticas

Más detalles

EL BALANCED SCORECARD: MEDICIONES QUE IMPULSAN EL DESEMPEÑO

EL BALANCED SCORECARD: MEDICIONES QUE IMPULSAN EL DESEMPEÑO EL BALANCED SCORECARD: MEDICIONES QUE IMPULSAN EL DESEMPEÑO El Balanced Scorecard monitorea todos los elementos importantes en la estrategia de una empresa, desde la mejora continua y las alianzas hasta

Más detalles

Desarrollo de la estrategia a seguir para. un Sistema de Gestión de la Energía. Instalaciones Industriales

Desarrollo de la estrategia a seguir para. un Sistema de Gestión de la Energía. Instalaciones Industriales Desarrollo de la estrategia a seguir para un Sistema de Gestión de la Energía Instalaciones Industriales Noviembre 2014 Contenido 1. Introducción 2. Antecedentes 3. Potencial de mejora energética de los

Más detalles

La visión y la misión de la empresa

La visión y la misión de la empresa La visión y la misión de la empresa Capítulo 2 Objetivos del capítulo 1. Describir la naturaleza y el papel que juegan las declaraciones de visión y misión en la administración estratégica. 2. Analizar

Más detalles

Diseño Organizacional. Lectura No. 8 Estructura y Diseño Organizacional

Diseño Organizacional. Lectura No. 8 Estructura y Diseño Organizacional Diseño Organizacional Lectura No. 8 Estructura y Diseño Organizacional Contextualización 1. Concepto 9. Características de las estructuras efectivas 2. Elementos de la estructura organizacional 8. Tendencias

Más detalles

CAPITULO 3 METODOLOGÍA. 3.1 Definición y estructura del Simulador de Negocios

CAPITULO 3 METODOLOGÍA. 3.1 Definición y estructura del Simulador de Negocios CAPITULO 3 METODOLOGÍA 3.1 Definición y estructura del Simulador de Negocios El simulador de negocios de Carnegie Mellon fue creado en los años 50 en Estados Unidos y en la actualidad se presenta como

Más detalles

MBA Profesional Descripción del Curso. Seminarios de Desarrollo Profesional (SDP)

MBA Profesional Descripción del Curso. Seminarios de Desarrollo Profesional (SDP) MBA Profesional Descripción del Curso Seminarios de Desarrollo Profesional (SDP) Los seminarios se enfocan en las habilidades inherentes de liderazgo y motivación, ejercicios de dinámica de grupos, presentaciones

Más detalles

TELÉFONOS INTELIGENTES. TECNOLOGÍAS DE DESECHO La competencia en el mercado de telefonía celular es intensa. Hace apenas unos años la mayor

TELÉFONOS INTELIGENTES. TECNOLOGÍAS DE DESECHO La competencia en el mercado de telefonía celular es intensa. Hace apenas unos años la mayor TELÉFONOS INTELIGENTES. TECNOLOGÍAS DE DESECHO La competencia en el mercado de telefonía celular es intensa. Hace apenas unos años la mayor funcionalidad que tenían los teléfonos era una agenda con un

Más detalles

Cinco tendencias de administración basada en los clientes que cualquier negocio puede implementar

Cinco tendencias de administración basada en los clientes que cualquier negocio puede implementar Cinco tendencias de administración basada en los clientes que cualquier negocio puede implementar Hay tantas buenas prácticas para administrar tus relaciones con los clientes que puede ser difícil identificar

Más detalles

CAPÍTULO 3 SIMULADOR DE NEGOCIOS

CAPÍTULO 3 SIMULADOR DE NEGOCIOS CAPÍTULO 3 SIMULADOR DE NEGOCIOS En el presente capitulo se describen los aspectos que conforman el simulador de negocios de la Universidad Carnigie Mellon, así como la reglas y forma de operar del mismo,

Más detalles

Plex Cloud ERP revoluciona Ralco Industries

Plex Cloud ERP revoluciona Ralco Industries Plex Cloud ERP revoluciona Ralco Industries Panorama general: Un estampador automotriz redujo sus costos anuales de fletes por más del 20%. Las tasas de desecho disminuyeron más del 60% y la empresa redujo

Más detalles

NORMANDIA: Coaching para Ejecutivos

NORMANDIA: Coaching para Ejecutivos NORMANDIA: Coaching para Ejecutivos Herramienta de desarrollo profesional para enfrentar con éxito los nuevos desafíos laborales de la Nueva Economía Rubén Alzola Henzi KNOWLEDGE MANAGEMENT SERVICES SpA

Más detalles

Impacto de los ERP Open Source en el Mundo. Artículo de Interés

Impacto de los ERP Open Source en el Mundo. Artículo de Interés Impacto de los ERP Open Source en el Mundo Artículo de Interés Flexibilidad, ahorro de costos y eficiencia han sido la fuerza que ha conducido a los usuarios de las empresas, fuera de las tecnologías propietarias,

Más detalles

Hoja Informativa ISO 9001 Comprendiendo los cambios

Hoja Informativa ISO 9001 Comprendiendo los cambios Revisiones ISO Hoja Informativa ISO 9001 Comprendiendo los cambios Cambios que se aproximan ISO 9001 de un vistazo Cómo funciona ISO 9001? ISO 9001 puede ser aplicado a todo tipo de organizaciones de cualquier

Más detalles

COMO IMPLICAR A LOS EMPLEADOS EN EL DESARROLLO DE INICIATIVAS LEAN MANAGEMENT. Por: Humberto Álvarez Laverde

COMO IMPLICAR A LOS EMPLEADOS EN EL DESARROLLO DE INICIATIVAS LEAN MANAGEMENT. Por: Humberto Álvarez Laverde COMO IMPLICAR A LOS EMPLEADOS EN EL DESARROLLO DE INICIATIVAS LEAN MANAGEMENT Introducción Por: Humberto Álvarez Laverde Es frecuente escuchar en nuestros seminarios y cursos de formación, las siguientes

Más detalles

Sistemas de Información

Sistemas de Información INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO "SANTIAGO MARINO" SEDE BARCELONA Cátedra: Sistemas I Sistemas de Información PROFESOR: Ing. Osmar Lunar SECCIÓN: SN INTEGRANTE: Castillo, Marggy Cordero, Morelys Franco,

Más detalles

DIPLOMATURA CIENCIA DE LA GERENCIA

DIPLOMATURA CIENCIA DE LA GERENCIA DIPLOMATURA CIENCIA DE LA GERENCIA Teoría de restricciones - TOC Basados en los trabajos e investigaciones del reconocido autor y gurú de los negocios, el Dr. Eliyahu M. Goldratt, la UPB y AUGE, en asocio

Más detalles

Cuando la calidad de los datos se vuelve un problema

Cuando la calidad de los datos se vuelve un problema Documento técnico Administración de información de clientes Administración de datos e integración Cuando la calidad de los datos se vuelve un problema El problema va más allá de las tecnologías de la información.

Más detalles

5 formas de mejorar su negocio con COMPUTACIÓN EN LA NUBE

5 formas de mejorar su negocio con COMPUTACIÓN EN LA NUBE 5 formas de mejorar su negocio con COMPUTACIÓN EN LA NUBE Julio 2012 Introducción. Cada empresa y cada empresario ha entendido que, si hay una constante, ésta es el cambio. Día a día, los negocios se ponen

Más detalles

! El cambio en los modelos de negocio

! El cambio en los modelos de negocio Resumen del informe Digital Transformation, de Altimeter Group El objetivo de este informe es analizar los cambios que suponen la era digital para las empresas y los requerimientos o pasos necesarios a

Más detalles

Nuevo Modelo de Supervisión en Desarrollo

Nuevo Modelo de Supervisión en Desarrollo Nuevo Modelo de Supervisión en Desarrollo Implicancias e impacto para la banca en Chile Gustavo Arriagada Morales Superintendente de Bancos e Instituciones Financieras Septiembre 2009 1 ALGUNOS ANTECEDENTES

Más detalles

LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO

LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO Por: Henry Ospina Jiménez * Introducción Como es bien sabido una de las características de las organizaciones del presente y del futuro será la

Más detalles

Guía para líderes - Cómo motivar a los empleados sin invertir dinero

Guía para líderes - Cómo motivar a los empleados sin invertir dinero Guía para líderes Cómo motivar a los. Copyright 2011 Profiles International. Derechos reservados. Ninguna parte de este reporte puede ser reproducido en forma alguna por ningún medio electrónico o mecánico,

Más detalles

Director Gerente de Desarrollo

Director Gerente de Desarrollo Empresa: ASOS Ubicación: Londres, Reino Unido Categoría del empleo: Ingeniería Válida hasta el 04 de julio 2014 Director Gerente de Desarrollo Descripción del puesto: La historia hasta ahora? ASOS irrumpió

Más detalles

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA La innovación tecnológica es un proceso multietapa, con variaciones significativas en las actividades iniciales, así como en los aspectos y problemas de gestión en sus etapas. Ella

Más detalles

DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA EN EL ENFOQUE DEL CONOCIMIENTO

DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA EN EL ENFOQUE DEL CONOCIMIENTO DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA LA TEORIA DE LA EMPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENTO, CONSIDERA A ESTE COMO EL RECURSO ESTRATEGICO MAS IMPORTANTE DE UNA EMPRESA. MOTIVOS: 1- POR

Más detalles

Gestión de Desempeño Evaluación 360º. www.profilesargentina.com.ar info@profilesargentina.com.ar (11) 4322-5914

Gestión de Desempeño Evaluación 360º. www.profilesargentina.com.ar info@profilesargentina.com.ar (11) 4322-5914 Gestión de Desempeño Evaluación 360º www.profilesargentina.com.ar info@profilesargentina.com.ar (11) 4322-5914 Proceso de Gestión del Desempeño Para qué? Cuál es el Objetivo? Mejorar el desempeño Qué es?

Más detalles

IDC desvela el cloud del futuro y su transformación

IDC desvela el cloud del futuro y su transformación IDC desvela el cloud del futuro y su transformación Superadas las primeras fases tácticas impulsadas por la difusión y conocimiento de cloud, las organizaciones españolas se enfrentan a una nueva etapa

Más detalles

4.1 Internet como un medio de mercadeo

4.1 Internet como un medio de mercadeo 1 Colección de Tesis Digitales Universidad de las Américas Puebla Zuñiga, Víctor Alejandro 4.1 Internet como un medio de mercadeo El comercio electrónico es una área emergente que goza de una considerable

Más detalles

Implementación de Procesos Business Process Management BPM Services Oriented Architecture SOA

Implementación de Procesos Business Process Management BPM Services Oriented Architecture SOA Implementación de Procesos Business Process Management BPM Services Oriented Architecture SOA Título Área específica de la publicación 2 Implementación de Procesos Business Process Management BPM Services

Más detalles

Stephen P. Robbins, en su libro Comportamiento Organizacional 1, nos dice. entre los especialistas del comportamiento organizacional; aunque como él

Stephen P. Robbins, en su libro Comportamiento Organizacional 1, nos dice. entre los especialistas del comportamiento organizacional; aunque como él I. Marco Conceptual Consideraciones sobre el liderazgo. Stephen P. Robbins, en su libro Comportamiento Organizacional 1, nos dice que, pocos conceptos, como es el caso del de liderazgo, inspiran menos

Más detalles

Plataformas Big Data al alcance de todos

Plataformas Big Data al alcance de todos Plataformas Big Data al alcance de todos Bdigital Apps, 11 de Noviembre 2014 Juan Manuel Robles Director de Soluciones Cloud de Arsys Dow Jones Ind players. Evolución 2003-2013 3M Company Alcoa Altria

Más detalles

agility made possible

agility made possible RESUMEN SOBRE LA SOLUCIÓN Utilidad ConfigXpress en CA IdentityMinder Puede mi solución de administración de identidades adaptarse rápidamente a los cambiantes requisitos y procesos de negocios? agility

Más detalles

Nuestro desafío: Hacia la minería del futuro.

Nuestro desafío: Hacia la minería del futuro. Visiones de Telefónica. Paper Nº III, año 2012. Nuestro desafío: Hacia la minería del futuro. Marco Orellana Silva, Gerente de Tecnologías de la Información, Telecomunicaciones y Automatización de CODELCO.

Más detalles

Transferencia NÚMERO 1 ABRIL DE 2013 PUEDE ESPAÑA CONVERTIRSE EN COREA?

Transferencia NÚMERO 1 ABRIL DE 2013 PUEDE ESPAÑA CONVERTIRSE EN COREA? Transferencia NÚMERO 1 ABRIL DE 2013 PUEDE ESPAÑA CONVERTIRSE EN COREA? El modelo de innovación coreano: Qué podemos aprender? Existe un país que ocupa parte de una península con una población cercana

Más detalles

ITM. CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI

ITM. CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI ITM CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI La competencia en la Era de la Información y el Conocimiento 1850-1975 Era Industrial Economías de Escala Activos Intangibles Desregulación Privatización

Más detalles

Cómo se convirtió Londres en una superpotencia educativa?

Cómo se convirtió Londres en una superpotencia educativa? Cómo se convirtió Londres en una superpotencia educativa? Sean Coughlan BBC Domingo, 13 de julio de 2014 Los alumnos de barrios humildes superaron a los jóvenes más adinerados. Escuelas en zonas marginales,

Más detalles

Curso de Nueva Dirección de la Gestión Comercial

Curso de Nueva Dirección de la Gestión Comercial Dell Computers: combinando la tecnología y la fuerza de ventas Dell Computers fue fundada en el año 1984 por Michael Dell, un joven estudiante de la Universidad de Texas en Austin y cuenta, en la actualidad,

Más detalles

El líder del cambio John P. Kotter

El líder del cambio John P. Kotter El líder del cambio John P. Kotter John Kotter es considerado como uno de los autores más importantes e influyentes del pensamiento gerencial contemporáneo. Sus aportes a los temas del liderazgo y el cambio

Más detalles

Champion Plastics reduce en un tercio sus inventarios y acorta plazos a la mitad; ingresa a un nuevo mercado

Champion Plastics reduce en un tercio sus inventarios y acorta plazos a la mitad; ingresa a un nuevo mercado Champion Plastics reduce en un tercio sus inventarios y acorta plazos a la mitad; ingresa a un nuevo mercado Panorama general: El sistema ERP de Plex Manufacturing Cloud permite que un proveedor de plásticos

Más detalles

Modelo de Negocio Innovador

Modelo de Negocio Innovador Modelo de Negocio Innovador Introducción Un modelo de negocios describe la lógica sobre cómo una organización crea, entrega y captura valor. Los modelos de negocios son básicamente historias que explican

Más detalles

CRM SOLUTION KIT. Prodytec S.A. Año 2012

CRM SOLUTION KIT. Prodytec S.A. Año 2012 CRM SOLUTION KIT Este documento está orientado a proveer de un kit de colaboración para la correcta puesta en marcha de un sistema CRM. Está orientado a empresas con la iniciativa de incorporar o mejorar

Más detalles

El modelo de ciclo de vida cascada, captura algunos principios básicos:

El modelo de ciclo de vida cascada, captura algunos principios básicos: Ciclo de Vida del Software Un modelo de ciclo de vida define el estado de las fases a través de las cuales se mueve un proyecto de desarrollo de software. El primer ciclo de vida del software, "Cascada",

Más detalles

DISEÑO DE OFERTAS PARA EL MERCADO GLOBAL

DISEÑO DE OFERTAS PARA EL MERCADO GLOBAL DISEÑO DE OFERTAS PARA EL MERCADO GLOBAL OBJETIVOS 1. Qué factores debe estudiar una empresa antes de decidir si saldrá o no al extranjero? 2. Cómo pueden las empresas evaluar y seleccionar mercados extranjeros

Más detalles

Metodología Pedagógica.

Metodología Pedagógica. Master in Business Administration (MBA) El programa Master in Business Administration - MBA se desarrolla desde la perspectiva de la integración del directivo o empresario en el rol de los negocios de

Más detalles

Hacia una política de subcontratación sustentable, transparente y de mutuo beneficio

Hacia una política de subcontratación sustentable, transparente y de mutuo beneficio Hacia una política de subcontratación sustentable, transparente y de mutuo beneficio 1. Sobre la historia de la subcontratación en Chile La historia de los acuerdos marco tiene aproximadamente una década,

Más detalles

Estrategia Global. Motivos, Visión, Posicionamiento, Sistema de Negocio y Organización

Estrategia Global. Motivos, Visión, Posicionamiento, Sistema de Negocio y Organización Estrategia Global Motivos, Visión, Posicionamiento, Sistema de Negocio y Organización Agenda Visión Macro y tipo de Estrategia Formulando una estrategia Global Visión Posicionamiento Aumentar ventas Mayores

Más detalles

PMI. Pulso de la profesión Informe detallado. Gestión de carteras

PMI. Pulso de la profesión Informe detallado. Gestión de carteras PMI Pulso de la profesión Informe detallado Gestión de carteras Puntos destacados del estudio Las organizaciones más exitosas serán aquellas que descubran cómo diferenciarse. Las organizaciones reconocen

Más detalles

El Papel de Operaciones en el Crecimiento y la Rentabilidad

El Papel de Operaciones en el Crecimiento y la Rentabilidad Resultados del Estudio de Manufactura Global de TBM Consulting Group El Papel de Operaciones en el Crecimiento y la Rentabilidad En enero de 2015, TBM llevó a cabo un estudio de ejecutivos y líderes operativos

Más detalles

Coaching ejecutivo y desarrollo de personas. El líder Coach Cómo impulsar equipos visionarios impulsados por valores positivos!

Coaching ejecutivo y desarrollo de personas. El líder Coach Cómo impulsar equipos visionarios impulsados por valores positivos! Coaching ejecutivo y desarrollo de personas. El líder Coach Cómo impulsar equipos visionarios impulsados por valores positivos! Han pasado los días en que se suponía que el líder era una mezcla de John

Más detalles

Masterclass. Resultados clave

Masterclass. Resultados clave Resultados clave Masterclass Realizado entre 621 empresas de 12 países con un volumen de negocios superior a los 2.500 millones de pesetas, el primer informe de DHL sobre comercio electrónico global presenta

Más detalles

CÓMO HACER CRECER TU NEGOCIO USANDO EL SOPORTE PROACTIVO

CÓMO HACER CRECER TU NEGOCIO USANDO EL SOPORTE PROACTIVO CÓMO HACER CRECER TU NEGOCIO USANDO EL SOPORTE PROACTIVO 2 Contenido 03 Introducción 04 Las Posibilidades Emergentes del Chat Proactivo en Vivo 05 Cambiando de un Soporte Reactivo a un Soporte Proactivo

Más detalles

SISTEMAS DE INFORMACION, ORGANIZACIONES Y PROCESOS DE NEGOCIOS

SISTEMAS DE INFORMACION, ORGANIZACIONES Y PROCESOS DE NEGOCIOS SISTEMAS DE INFORMACION, ORGANIZACIONES Y PROCESOS DE NEGOCIOS Relación entre Organizaciones y S.I. Pueden los Sistemas de Información aplanar las organizaciones reduciendo el numero de niveles que tienen?

Más detalles

CATÁLOGO DE SERVICIOS

CATÁLOGO DE SERVICIOS CATÁLOGO DE SERVICIOS CAPACITACIÓN IN-HOUSE Quién es Asepco? Somos una compañía dedicada al desarrollo de líderes, capaz de integrar un conjunto de herramientas y materiales con la finalidad de lograr

Más detalles

Bryan Jiménez Franco CEO SkillCloud Noviembre, 2014. Agilidad de Negocio, e Innovación

Bryan Jiménez Franco CEO SkillCloud Noviembre, 2014. Agilidad de Negocio, e Innovación Bryan Jiménez Franco CEO SkillCloud Noviembre, 2014 Agilidad de Negocio, e Innovación Agenda 1. Los clientes están cambiando 2. Tecnología futura 3. Cómo prepararse para el futuro 4. Agile, Lean y la Innovación

Más detalles

La Alta Gerencia En Una Empresa Familiar

La Alta Gerencia En Una Empresa Familiar ME Toolkit América Latina- de 6 04/12/2014 04:37 p.m. http://lac.smetoolkit.org/lac/es/content/es/6753/la-alta-gerencia-en-una-empresa-familiar- Principal > Gobierno Familiar Calificación general: Actualmente

Más detalles

Administración Ágil de. Juan Banda, MSc, CSP

Administración Ágil de. Juan Banda, MSc, CSP Administración Ágil de Proyectos Juan Banda, MSc, CSP Expositor Juan Banda es un Project Manager y Agile Coach que ha trabajado en empresas grandes (de más de 300 empleados) que se dedican a hacer outsourcing

Más detalles

INFORME STERN: La Economía del Cambio Climático

INFORME STERN: La Economía del Cambio Climático Resumen de las Conclusiones Aún queda tiempo para evitar los peores impactos del cambio climático, si emprendemos acciones enérgicas ahora La evidencia científica en estos momentos es abrumadora: el cambio

Más detalles

Becton, Dickinson & Co.

Becton, Dickinson & Co. Becton, Dickinson & Co. Case of Study: Designing the New Strategic, Operational, and Financial Planning Process Biagio Pilusso, Mauricio Escamez, Vladimir Petit, Fernando Gutiérrez L. Agenda 1 2 Overview

Más detalles

PERSPECTIVAS SIX SIGMA

PERSPECTIVAS SIX SIGMA PERSPECTIVAS SIX SIGMA Por : Hector René Álvarez Laverde. PhD (Cand.) QUE ES SEIS SIGMA? En general se conoce el Seis Sigma como una estrategia que permite a las compañías optimizar las operaciones de

Más detalles

Administración C ITA FUERZA DE VENTAS. Organizar el esfuerzo de ventas

Administración C ITA FUERZA DE VENTAS. Organizar el esfuerzo de ventas FUERZA DE VENTAS Administración Séptima Edición CAPÍTULO CUATRO Organizar el esfuerzo 4.1 C ITA Copyright 2003 by by The The McGraw-Hill McGraw-Hill Companies, Companies, Inc. Inc. All All rights rights

Más detalles

Capítulo 4. Requisitos del modelo para la mejora de la calidad de código fuente

Capítulo 4. Requisitos del modelo para la mejora de la calidad de código fuente Capítulo 4. Requisitos del modelo para la mejora de la calidad de código fuente En este capítulo definimos los requisitos del modelo para un sistema centrado en la mejora de la calidad del código fuente.

Más detalles

Antes de comenzar a elaborar tu proyecto productivo tómate unos momentos para hacerte las siguientes preguntas:

Antes de comenzar a elaborar tu proyecto productivo tómate unos momentos para hacerte las siguientes preguntas: GUÍA DESCARGABLE Todo lo que necesitas saber sobre emprendimiento, riesgos y seguros SECCIÓN: EMPRENDIMIENTO Antes de comenzar a elaborar tu proyecto productivo tómate unos momentos para hacerte las siguientes

Más detalles

INGENIERIA DE SOFTWARE I INTRODUCCIÓN A LA INGENIERIA DE SOFTWARE

INGENIERIA DE SOFTWARE I INTRODUCCIÓN A LA INGENIERIA DE SOFTWARE INGENIERIA DE SOFTWARE I INTRODUCCIÓN A LA INGENIERIA DE SOFTWARE Agenda El software. Definición de software Dominios de aplicación Software heredado La naturaleza de las webapps Ingeniería del software

Más detalles

Cátedra: Marketing Estratégico. Unidad 1 Marketing y su visión estratégica

Cátedra: Marketing Estratégico. Unidad 1 Marketing y su visión estratégica Cátedra: Marketing Estratégico Unidad 1 Marketing y su visión estratégica 1 1 Objetivos Definir el concepto de Planificación Estratégica Distinguir los niveles de Planificación Describir las Etapas del

Más detalles

Aprendizaje Colaborativo Técnicas Didácticas

Aprendizaje Colaborativo Técnicas Didácticas Dirección de Investigación e Innovación Educativa Programa de Desarrollo de Habilidades Docentes Aprendizaje Colaborativo Técnicas Didácticas Definición de AC Definición de AC El aprendizaje colaborativo

Más detalles

Y además un desarrollo propio para apoyar el crecimiento de las organizaciones

Y además un desarrollo propio para apoyar el crecimiento de las organizaciones Vivimos y trabajamos en un mundo cambiante. Continuamente surgen nuevas problemáticas y las empresas necesitan encontrar soluciones para continuar creciendo. Si no estamos constantemente aprendiendo acerca

Más detalles

Estrategia y Selección de Proyectos 2-1

Estrategia y Selección de Proyectos 2-1 Estrategia y Selección de Proyectos 2-1 Por qué gerentes de proyecto necesitan entender la Misión y estrategia de la empresa? Algunos gerentes de proyecto no pueden identificar la prioridad del proyecto

Más detalles

SÍNTESIS Y PERSPECTIVAS

SÍNTESIS Y PERSPECTIVAS SÍNTESIS Y PERSPECTIVAS Los invitamos a observar, a identificar problemas, pero al mismo tiempo a buscar oportunidades de mejoras en sus empresas. REVISIÓN DE CONCEPTOS. Esta es la última clase del curso.

Más detalles