Modelo de Gestión Colaborativa del Flujo Logístico

Transcripción

1 Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría Facultad de Ingeniería Industrial Departamento de Ingeniería Industrial Modelo de Gestión Colaborativa del Flujo Logístico Resumen de la tesis presentada en opción al grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas Autora: Ing. Ana Julia Acevedo Urquiaga La Habana, Cuba 2013

2 Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría Facultad de Ingeniería Industrial Departamento de Ingeniería Industrial Modelo de Gestión Colaborativa del Flujo Logístico Resumen de la tesis presentada en opción al grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas Autora: Ing. Ana Julia Acevedo Urquiaga Tutores: Dr. Cs. José Antonio Acevedo Suárez Dra. C. Ana Julia Urquiaga Rodríguez La Habana, Cuba 2013

3 SÍNTESIS La gestión colaborativa constituye una herramienta importante para la materialización de la cooperación entre las empresas, tan necesaria para el desarrollo de la economía cubana e internacional. A pesar de los avances realizados en el campo de la logística y las cadenas de suministro, es ineludible el desarrollo de modelos de negocio que empleen eficientemente la información y faciliten la gestión integrada de los flujos logísticos entre los socios, como forma de alcanzar la eficacia y eficiencia del sistema logístico. A partir del análisis y síntesis de los elementos teóricos y prácticos considerados en la investigación, se identifica como problema científico a resolver el siguiente: Qué elementos y características deben conformar un modelo de gestión colaborativa del flujo logístico que garantice el aumento de la eficacia y la eficiencia del sistema logístico? De manera que el objetivo de esta tesis doctoral consiste en el desarrollo de un Modelo de Gestión Colaborativa del Flujo Logístico (MGCFL)que garantice una elevada eficacia y eficiencia del ciclo logístico. Los resultados que se obtienen son: el contenido del MGCFL, el procedimiento general de implementación, los procedimientos específicos para la organización de la colaboración, el despliegue del sistema informativo y la gestión del flujo logístico. La novedad fundamental de la investigación consiste en el desarrollo y aplicación del concepto de gestión colaborativa del flujo logístico en un modelo para el balance integrado y dinámico de inventarios, capacidades y plazos de entrega al cliente.

4 GLOSARIO DE SIGLAS Sigla AGCCP AI APICS ATM B2B B2C CENTIS CPFR CRM CSCMP CUJAE DRP DSS ECASOL ECR EDI EOI ERP MAP MD MEC MEP MGO MLD MRP RFID RUP SCM SDGE SGCC TIC VICS VMI VRD VRE Significado Algoritmo General para el Cálculo de Capacidad de Producción Artificial Intelligence Association for Operations Management Abastecimiento Técnico Material Business to Business Business to Customer Centro de Isótopos Collaborative Planning Forecasting and Replenishment Customer Relationship Management Council of Supply Chain Management Professional Ciudad Universitaria José Antonio Echeverría Distribution Resources Planning Decision Support System Empresa Comercializadora de Grasas y Aceites Comestibles Efficient Customer Response Electronic Data Interchange Esquema Organizativo Informacional Enterprise Resources Planning Modelo de Aseguramiento del Proceso Materiales Docente Modelo Económico Cubano Ministerio de Economía y Planificación Modelo General de Organización Módulo de Literatura Docente Material Requirements Planning Radio Frequency Identification Proceso Unificado de Desarrollo Supply Chain Management Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Segunda Generalización del Cálculo de Capacidad Tecnologías de la Información y las Comunicaciones Voluntary Interindustry Commerce Standards Vendor Management Inventory Vicerrectoría Docente Vicerrectoría Económica

5 TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN...1 CAPÍTULO 1. GESTIÓN COLABORATIVA DEL FLUJO LOGÍSTICO Alcance de la gestión colaborativa del flujo logístico Técnicas básicas de gestión del flujo logístico Cumplimiento de los requisitos de la gestión colaborativa del flujo logístico Conclusiones del capítulo CAPÍTULO 2. LOGÍSTICO MODELACIÓN DE LA GESTIÓN COLABORATIVA DEL FLUJO Formulación del Modelo de Gestión Colaborativa del Flujo Logístico Etapa I: Caracterización del sistema de planificación y control Etapa II: Elementarización del sistema Etapa III: Estructuración del MGCFL Estructura del subsistema de planificación del MGCFL Nivel táctico Nivel operativo Estructura del subsistema de control del MGCFL Nivel táctico Nivel operativo Procedimiento de implementación del MGCFL Procedimiento específico para organizar la gestión colaborativa Procedimiento específico para diseñar el sistema de información de soporte Procedimiento para gestionar el flujo logístico Conclusiones del capítulo... 21

6 CAPÍTULO 3. CASOS DE ESTUDIO DE LA APLICACIÓN DEL MGCFL Validación de la Segunda Generalización del Cálculo de Capacidad Cadena de suministro de aceite comestible Descripción del problema La solución Fase I. Creación de premisas Fase II. Pilares Fase III. Implementación Fase IV. Medición de resultados Conclusiones del capítulo CONCLUSIONES RECOMENDACIONES PRODUCCIÓN CIENTÍFICA... I BIBLIOGRAFÍA... IV ANEXOS... XIII

7 INTRODUCCIÓN La actualización del Modelo Económico Cubano (MEC) tiene como premisa que la planificación socialista continuará como principal elemento de la dirección de la economía nacional, pero teniendo en cuenta elementos del mercado. Es un objetivo del MEC que el sistema empresarial cubano esté constituido por empresas bien organizadas, competitivas y que generen la máxima satisfacción de la población. También se plantea la necesidad de transformar la planificación en sus aspectos metodológicos, organizativos y de control (lineamientos 01 y 05). Otros lineamientos hacen referencia explícita a la necesidad de elevar la eficiencia y la efectividad, pero es el Lineamiento 07 donde se reconoce la cooperación inter-empresarial como forma de contribuir a este logro [88]. Sin embargo, se reconoce que una forma de generar eficiencia y competitividad es la integración de la cadena de suministro [32; 67; 75]. Esta es condición esencial para entrar en los marcos de integración regional: si se forma parte de una cadena de suministro competitiva se pueden aprovechar los beneficios de la globalización [44]; por el contrario, si la integración es insuficiente la globalización es un lastre que puede significar la desaparición de la empresa [74]. Aunque el SDGE trabaja sobre la integración interna [27; 28], esta resulta insuficiente a la luz de las exigencias del variable entorno nacional y global. Por tal razón es que el Lineamiento 15 reconoce la necesidad de complementar este sistema con las nuevas políticas del MEC. Diferentes autores concluyen que para alcanzar la diferenciación competitiva es preciso estrategias conjuntas entre los socios, un manejo eficiente de los recursos y la generación constante de valor agregado al cliente final, a través de la gestión 1

8 integrada de la cadena de suministro [4; 29; 48]. Uno de los elementos relevantes es la eficiencia con que operan las cadenas de suministro, la que se puede expresar en la satisfacción de los niveles de servicio esperado por los clientes manteniendo adecuados niveles de inventarios. Los grandes inventarios generan serios problemas financieros y organizativos para las entidades, generando cadenas de impagos al demandar niveles crecientes de capital de trabajo que no se logran financiar. Autores como Defee, Williams et al. (2010) resaltan el escaso desarrollo teórico de la gestión de inventarios en el ámbito de la cadena de suministro [34], por lo que se mantienen los enfoques clásicos de control de inventario con transacciones punto a punto. Además, el empleo de diversos modelos de optimización para variables supuestamente independientes, hace que la gestión de la empresa pueda fallar. En contraste a lo anterior, Pires y Carretero Díaz (2007) destacan que el desarrollo actual de las TIC brindan nuevas posibilidades a la gestión [74]. La automatización de los procesos a través de programas informáticos de gestión, confiere agilidad y minimiza errores, pero esto carece de valor si se mantienen de forma paralela los métodos tradicionales de administración e intercambio de información; si las computadoras se emplean como simples máquinas de escribir, los documentos son impresos y llevados personalmente al destinatario, y el sistema de gestión está sustentado por la existencia de documentos impresos y gran número de copias [2]. Aun cuando las TIC permiten obtener la información en cualquier momento y punto de la cadena de suministro, no se emplean a plena capacidad [19; 47; 62], fundamentalmente por la inconsistencia de las medidas organizativas con las soluciones tecnológicas (crisis gerencial) [10; 26; 33; 91]. Barratt (2003) plantea que es inevitable investigar cómo las organizaciones pueden usar la información en 2

9 tiempo real para coordinar los flujos entre los diferentes niveles de la cadena de suministro [20]. El estudio de la situación práctica de las empresas y cadenas de suministro cubanas a partir de la aplicación de varias herramientas arroja los resultados siguientes: El análisis de la Filosofía Gerencial de los sistemas logísticos de diversos sectores[8] señala los preceptos que reclaman mayor prioridad en su desarrollo para mejorar el desempeño de las empresas, estos son: visión de la empresa como un flujo (47,2%); autocontrol y auto gestión (46,7%) y combate a los inventarios (46%). La aplicación del Modelo de Referencia de la Logística en un total de 71 empresas desde el 2004 hasta el 2010 [6; 9; 46] arroja que los módulos más atrasados son: desempeño logístico (2,28); integración de la cadena de suministro (2,68); aplicación del concepto de logística en la empresa (2,63) y tecnologías de la información (2,76). La aplicación del Modelo de Referencia de las Redes de Valor en 30 empresas del SDGE[6; 7] permite señalar que las dificultades en este ámbito son: coordinación estratégica (2,6); gestión de la innovación (2,7); planificación colaborativa (2,77); tecnologías de información (2,85) y gestión de la demanda (2,87). En resumen, la situación de las empresas cubanas se caracteriza por los aspectos siguientes: Existen dificultades en la planificación colaborativa de las cadenas de suministro donde la planificación de la producción, los suministros y el reaprovisionamiento son tareas independientes, al igual que las operaciones de logística y distribución. 3

10 Se reconoce la necesidad de desarrollar la visión de la empresa como un flujo único de materiales, información y dinero. La aplicación del concepto de logística en las empresas es limitada y se mantiene una débil gestión de los rendimientos logísticos. Se identifica la necesidad de producir y suministrar en cada momento exactamente lo que se demanda, en un combate constante de los inventarios. La integración de la cadena de suministro es limitada, aunque se está al tanto de la necesidad de mejorar la integración con proveedores y clientes. Se constatan problemas en la aplicación de las TIC en la gestión empresarial. A pesar de los avances realizados en el campo de la logística y las cadenas de suministro, es ineludible el desarrollo de modelos de negocio que empleen eficientemente la información y faciliten la gestión integrada de los flujos logísticos entre los socios de la cadena. Para Ayers (2001) los conceptos de tecnología, inventario y cadena de suministro son importantes para los modelos de negocio de muchas compañías, buscar la forma de combinarlos es el desafío [19]. Según la autora un modo de lograrlo es combinar estos tres conceptos como partes de una estrategia de balance dinámico del flujo logístico, a través de un modelo para la gestión colaborativa del flujo logístico. Este constituye un procedimiento para la planificación, ejecución y control coordinado de los flujos material, informativo y financiero; que mediante el uso de las tecnologías permite la toma de decisiones dinámicas y conjuntas entre todos los actores del sistema logístico para responder a los objetivos comunes de eficacia y eficiencia. En aras de corregir la situación descrita se estudian en la bibliografía diferentes modelos de gestión del flujo logístico para empresas y cadenas de suministro. Este 4

11 estudio no permite identificar un modelo extendido a más de tres procesos y que emplee las posibilidades tecnológicas actuales para garantizar la sincronización de los flujos del sistema logístico. A partir del análisis y síntesis de los elementos teóricos y prácticos analizados en la investigación, se identifica como problema científico a resolver la pregunta siguiente: Qué elementos y características deben conformar un modelo de gestión colaborativa del flujo logístico que garantice el aumento de la eficacia y la eficiencia del sistema logístico? El objeto de investigación de esta tesis lo constituyen los modelos de gestión colaborativa del flujo logístico, el cual se distingue por: el objeto de estudio teórico: los modelos y técnicas de planificación y control, el objeto de estudio práctico: los sistemas logísticos. Esta investigación se plantea como hipótesis que el adecuado balance dinámico del flujo logístico es la base para aumentar de la eficiencia del ciclo logístico, lo que genera una la liberación de recursos financieros por una mayor rotación de inventarios y un incremento del nivel de servicio al cliente final. Este trabajo tiene como objetivo desarrollar un Modelo de Gestión Colaborativa de Flujo Logístico (MGCFL) que garantice una elevada eficacia y eficiencia del ciclo logístico. De este objetivo general se derivan cuatro objetivos específicos: 1. Definir el marco conceptual de la gestión colaborativa del flujo logístico. 2. Definir las características, elementos y funciones del Modelo de Gestión Colaborativa de Flujo Logístico. 5

12 3. Desarrollar el procedimiento general para la implementación del modelo y los procedimientos específicos para el diseño del sistema informativo, la organización de la colaboración, y la gestión del flujo logístico. 4. Aplicar el MGCFL en varios casos de estudio. Las tareas de investigación que se desarrollan son las siguientes: 1. Definición del marco teórico-conceptual de la integración en las cadenas de suministro, la planificación colaborativa, la gestión del flujo logístico, y el desarrollo actual y perspectivo de las TIC en la gestión logística. 2. Desarrollo del modelo conceptual de gestión colaborativa del flujo logístico. 3. Elaboración del procedimiento general de implementación del MGCFL y de los procedimientos específicos para: la organización de la colaboración, el despliegue del sistema informativo y la gestión del flujo logístico. 4. Implementación de un sistema informático para la gestión del flujo logístico. 5. Aplicación del modelo en varios sistemas logísticos. 6. Análisis y síntesis de los resultados en los casos de estudio. En el desarrollo de la investigación se emplean un conjunto de métodos de investigación científica como: análisis histórico-lógico, análisis y síntesis, induccióndeducción, modelación semántica, gráfica y matemática. Además se usaron otras técnicas propias de los campos científicos tratados como el enfoque de procesos, el enfoque en sistemas, MGO, método de Ruta Crítica, Diagrama de Gantt, simulación, la metodología de desarrollo de software RUP, observación, entrevistas, álgebra lineal, método de balance y estudio de casos. Los resultados de este trabajo son: El contenido del MGCFL, 6

13 El Modelo de Diseño del sistema informático para la gestión del flujo logístico, El procedimiento general de implementación del MGCFL, Los procedimientos específicos para la organización de la colaboración, el despliegue del sistema informativo y la gestión del flujo logístico. La investigación tiene como novedad científica: El desarrollo y aplicación del concepto de gestión colaborativa del flujo logístico en un modelo para el balance integrado y dinámico de inventarios, capacidades y plazos de entrega al cliente. La complementación de la SGCC como algoritmo general para el cálculo y análisis de las capacidades de los procesos del sistema logístico. La generalización de la Línea de Balance a la gestión del sistema logístico y la extensión a sistemas con restricciones de capacidad. A esta investigación se le atribuyen aportes en los aspectos siguientes: Social: la actualización del MEC, al proponer una herramienta de planificación y control enfocada en la satisfacción del cliente final, la mejora de la eficiencia y la competitividad del sistema logístico. Metodológico: El trabajo representa para los estudiantes y especialistas una base metodológica para: 1. Afrontar la planificación y control de los sistemas logísticos con un enfoque colaborativo en el plano táctico-operativo. 2. El aprendizaje de la gestión logística considerando la dinámica de escenarios. Científico-Técnico: los resultados obtenidos en la investigación constituyen: 1. Adaptación del modelo de Entrada-Salida de Leontief para la representación de interrelaciones complejas entre los procesos del sistema logístico. 7

14 2. La generalización para el cálculo de capacidades en procesos y sistemas logísticos. Económico: aumento de la eficiencia y la eficacia del sistema logístico al impactar positivamente en el cliente final con menos recursos financieros. La tesis está estructurada en: Introducción, tres Capítulos, Conclusiones, Recomendaciones, Bibliografía y Anexos. El capítulo uno contiene un análisis crítico de la concepción de integración en los conceptos de logística y cadenas de suministro, el contenido del flujo logístico y la planificación y control en la cadena de suministro. Además, se analiza el alcance y los instrumentos de la gestión colaborativa del flujo logístico, los modelos existentes para la gestión del flujo y el papel de las TIC en la gestión de las cadenas de suministro. El capítulo dos presenta las bases conceptuales, contextuales y metodológicas del contenido y procedimientos de aplicación del MGCFL para la gestión de los flujos logísticos; y el tres contiene los resultados generales de la aplicación del MGCFL en los objetos de estudio: el sistema logístico interno de la Librería CUJAE y el sistema logístico del aceite comercializado por ECASOL. CAPÍTULO 1. GESTIÓN COLABORATIVA DEL FLUJO LOGÍSTICO El presente capítulo tiene como objetivo realizar un estudio crítico de los diferentes modelos y técnicas que se han desarrollado hasta el momento y definir las carencias teóricas y prácticas para enfrentar la gestión del flujo logístico en la actual situación. 1.1 Alcance de la gestión colaborativa del flujo logístico Para Urquiaga Rodríguez (1999), APICS (2008), y Stadtler (2008) los flujos fundamentales sobre los que actúa la logística son los de información, distribución física y efectivo[17; 79; 86]. El flujo logístico se define como la ejecución coordinada 8

15 de los procesos que conforman los tres flujos: el informativo, el material y el financiero, en función del producto que demanda el cliente final [45]. Para Gómez Acosta (1997) un modelo de gestión del flujo logístico son las interrelaciones del conjunto de variables que caracterizan el funcionamiento del flujo logístico. Sirve como referencia para la toma de decisiones y para establecer las políticas, procedimientos y formas de actuación sobre el flujo logístico [45]. Por su parte, la planificación colaborativa es el proceso de toma de decisiones conjuntas para la sincronización de los planes de partes independientes y legalmente autónomas, a partir de la definición de objetivos conjuntos y compartiendo ideas, conocimientos, información, riesgos y beneficios [14; 26; 80]. Tomando como referencia estos dos conceptos, la autora define la gestión colaborativa del flujo logístico como un medio para la planificación, ejecución y control coordinado de los flujos material, informativo y financiero, y la toma de decisiones dinámicas de conjunto entre los actores del sistema logístico para responder a los objetivos comunes de eficacia y eficiencia. A partir del incremento en las demandas de nivel de servicio de los consumidores y de las limitaciones de recursos actuales, es necesario disminuir el capital de trabajo utilizado para cumplimentar estas exigencias. Una forma de lograr esta disminución es garantizar la eficiencia de ciclo logístico mediante el movimiento ininterrumpido de los productos por el sistema logístico con el mínimo inventario posible [30]. El estudio de las principales obras[8; 19; 23; 31; 37; 55; 79; 82; 89] y la experiencia práctica en los objetos de estudio seleccionados, permite si ntetizarlos requisitos a cumplir por un modelo de gestión del flujo logístico que permita la colaboración entre los procesos del sistema logístico. Estos requisitos se presentan en la tabla

16 Tabla 1.1Requisitos de la gestión colaborativa del flujo logístico REQUISITOS Planificar y co ntrolar integradamente los aprovisionamientos, la producción, la distribución y el retorno. Gestionar de forma integrada las actividades de los flujos material, informativo y financiero. Determinar el momento, el plazo y la cantidad en que se debe ejecutar cada proceso del sistema logístico a partir de los requerimientos del cliente final. Admitir la planificación de redes de procesos de n niveles y considerar los flujos alternativos de procesos, así como la eficiencia con que funcionan los mismos (en cuanto a tecnología, calidad y rendimiento). Ser independiente del tipo de estrategia de gestión de la demanda (halar o empujar) y del método de gestión del flujo material que se emplee. Asegurar el balance integrado y dinámico de la demanda, los suministros, los inventarios y las capacidades del sistema logístico a nivel táctico-operativo. Identificar las posibles fallas a ocurrir y sus potenciales efectos en el sistema logístico a partir del control en tiempo real y la simulación.

17 1.2 Técnicas básicas de gestión del flujo logístico Del análisis de algunos modelos de programación matemática para la planificación de la cadena de suministro [38; 39; 40; 53; 70; 84; 95], se determina que no se ajustan a la problemática a resolver pues, aunque presentan alternativas en cuanto a la planificación de las capacidades, no son totalmente flexibles en este aspecto. Algunos se limitan a permitir el análisis de la tercerización en la producción [38; 39; 53] y otros asumen una capacidad de producción fija mientras que se varía el número y tipo de vehículos [70; 95]. A pesar de esta insuficiencia, todos los modelos trabajan para la satisfacción de la demanda a través de ecuaciones de balance y restricciones de disponibilidad de recursos [37], lo que ratifica la validez de estas perspectivas para la planificación de la cadena de suministro. De forma general, Olhager y Selldin (2004) plantean que el uso de las técnicas y herramientas de planificación y control ha sido moderado y fundamentalmente al interior de las empresas[68]. En correspondencia con este criterio, Albrecht (2010) señala que los actuales Sistemas Avanzados de Planificación, a pesar de constituir interfaces de intercambio de información entre los socios, no son un soporte de la planificación colaborativa externa [14]. Stadtler (2005, 2008) plantea que la fortaleza de los modelos ERP no está en la planificación y que tienen foco en una sola empresa, donde la producción y la distribución son tratadas más o menos como procesos independientes [78; 79]. Tradicionalmente se cree que el CPFR es la técnica por excelencia para la planificación conjunta, pero según Alarcón Jaramillo, Albrecht (2010) en el 10

18 contexto de CPFR, planificación no se refiere a la alineación de los planes operacionales [13; 14]; sino a la planificación conjunta de los negocios donde se define las metas, tareas y recursos para la colaboración [37]. Se basa en compartir información sobre los pronósticos de ventas para obtener un único pronóstico y en identificar y comunicar los eventos que pueden variar la demanda [73], por lo que el modelo de gestión colaborativa puede constituir un complemento de CPFR y así aprovechar sus fortalezas en los pronósticos y transmisión de la demanda. Teniendo en cuenta los requisitos definidos en el epígrafe 1.1 y la descripción de las técnicas presentadas en el Anexo 1,se analiza la posibilidad de emplear alguna de ellas para resolver la situación planteada. Se describen los resultados de la comparación en la secci ón siguiente. 1.3 Cumplimiento de los requisitos de la gestión colaborativa del flujo logístico El Anexo 2muestra la matriz de cumplimiento de cada requisito por las técnicas de gestión analizadas, a partir de las 30 características que describen los siete requisitos. En esta relación se observan la cantidad de características que cumple cada técnica, lo que permite a la autora afirmar que ninguno de las técnicas analizadas representa, por sí sola, una solución a la problemática planteada. Del análisis de las técnicas que cumplen con cada característica (Anexo 2) se puede apreciar la existencia de coincidencias entre las técnicas estudiadas, lo que demuestra que se han desarrollado sobre las mismas bases, incluso cuando se adaptan a diferentes situaciones. Todas las técnicas se centran en la gestión del flujo material y en la determinación de las cantidades; presuponen que los procesos poseen la tecnología adecuada para producir los productos demandados 11

19 y que trabajan con calidad y rendimiento; no consideran la existencia de flujos alternativos de procesos para los productos, lo que dificulta su aplicación en redes complejas de procesos. Las técnicas analizadas se centran en la planificación de los flujos principales (productos y sus componentes), sin considerar los recursos que se insumen en los procesos de la red, ni los recursos y residuos que salen de los mismos Existen cuatro características no cubiertas en ninguna de las técnicas analizadas, por lo tanto es necesario desarrollar un modelo para cubrir las insuficiencias detectadas, cuyas bases metodológicas se presentan en el epígrafe Conclusiones del capítulo 1. La gestión colaborativa del flujo logístico comprende la planificación integrada de los tres flujos y la toma de decisiones conjuntas y dinámicas entre todos los actores del sistema logístico. Para llevar a la práctica actual este concepto es necesario un modelo que determine el momento y la cantidad en que se debe ejecutar cada proceso del sistema logístico a partir de los requerimientos del cliente final a partir del balance de las demandas, los inventarios, las capacidades y los ciclos; y que permita el control en tiempo real y la simulación de medidas correctivas. 2. El análisis de las técnicas de gestión demuestra las insuficiencias teóricas de estos modelos para solucionar la situación actual. Existen al menos un requerimiento (cuatro características) que no es cubierto por ninguna de las técnicas analizadas. 12

20 CAPÍTULO 2.MODELACIÓN DE LA GESTIÓN COLABORATIVA DEL FLUJO LOGÍSTICO El objetivo de este capítulo consiste en la descripción de las bases metodológicas, la proposición del modelo y los procedimientos para la aplicación del mismo. 2.1 Bases metodológicas del modelo 1. La generalización de la técnica de Línea de Balance [42; 56; 57; 69] a la gestión de una red de procesos combinando la planificación material con otras variables y procedimientos, lo que constituye una novedad de esta investigación. 2. El procedimiento para el diseño del sistema de planificación y control de la producción se emplea como guía para el desarrollo del modelo [83; 85]. 3. La autora establece las relaciones matemáticas entre los elementos (Anexo 3) que caracterizan un sistema logístico balanceado [3; 11]. 4. Para el balance de capacidad de los procesos la autora complementa la SGCC (Anexo 4) que tiene en cuenta las características de eficiencia de los mismos [8; 11; 63]. Esto constituye un elemento novedoso de la investigación. 5. Se emplea el MAP para definir los elementos de los tres flujos, objetos de planificación [5]. 6. Una modificación del modelo de Leontief [58; 59] permite representar la interrelación entre los procesos del sistema logístico, lo cual constituye un aporte teórico de la investigación. 2.2 Formulación del Modelo de Gestión Colaborativa del Flujo Logístico La concepción general del modelo se ilustra en la figura 2.1 y se obtiene según la adecuación realizada al procedimiento de análisis y diseño del sistema de planificación y control de la producción [83; 85]. 13

21 Figura 2.1 Modelo de Gestión Colaborativa del Flujo Logístico

22 2.2.1 Etapa I: Caracterización del sistema de planificación y control En esta etapa se definen las premisas, características, objetivos y las relaciones con el medio que debe considerar el sistema; los que se muestran en la tabla 2.1 La forma de cálculo de las variables de impacto se presenta en el Anexo Etapa II: Elementarización del sistema El MGCFL está compuesto por los subsistemas de planificación y control, de los que se identifican los elementos, funciones y resultados (tabla 2.2) a partir de la combinación de varios puntos de vistas [25; 65; 66; 83; 85] Etapa III: Estructuración del MGCFL Se debe partir de que el MGCFL se basa en: el MAP que permite determinar los recursos del flujo logístico, la generalización de la Línea de Balance, la SGCC para el balance del sistema logístico y los conceptos de planificación colaborativa y deslizante. Estructura del subsistema de planificación del MGCFL La relación entre las entradas, salidas y resultados intermedios del subsistema de planificación se observa en el esquema del Anexo 6. Nivel táctico La demanda se gestiona a nivel estratégico por lo que se considera una entrada. La definición del tamaño de lote depende directamente de las características del método de gestión de cada proceso. Si este ya se ha establecido, sólo se comprueba que sea el correcto para las condiciones del sistema logístico. De no estar definido se toman en consideración las restricciones propias del proceso y del sistema logístico. 14

23 Tabla 2.1Premisas, características, objetivos y relaciones con el medio del MGCFL PREMISAS Orientación a la gestión de la cadena de suministro y compromiso e interés de la media y alta dirección de los procesos involucrados Conocimientos básicos sobre logística y cadenas de suministro entre los especialistas y directivos Existencia de alguna forma elemental de intercambio o coordinación de planes, o disposición para lograrla a corto plazo Existencia o disposición a conseguir, el grado mínimo de automatización, al menos, de la información relevante para la gestión del flujo logístico OBJETIVOS CARACTERÍSTICAS Relativamente abierto, interoperable, integral, sinérgico, estable, colaborativo y dinámico RELACIONES CON EL MEDIO Variables de influencia: nivel de automatización, calificación del personal y nivel organizacional. Variables de impacto: nivel de aplicación del MGCFL, eficiencia del ciclo logístico, rotación de inventario, liberación de recursos financieros y nivel de servicio al cliente Determinar el momento y la cantidad que se debe ejecutar en cada proceso a partir de los requerimientos del cliente final Asegurar el balance integrado y dinámico de los suministros, los inventarios y las capacidades, para cumplir con la demanda del cliente final Gestionar de forma integrada las actividades de los flujos material, informativo y financiero Simular las variaciones de las condiciones del sistema y sus posibles impactos en el cumplimiento de la demanda del cliente final Lograr la reubicación de los pedidos de los clientes como respuesta a la falta de disponibilidad en un proceso

24 Tabla 2.2Elementos, funciones y resultados esperados del subsistema de planificación y control Nivel Elemento Función Resultado Subsistema de planificación Táctico Lote Determinar el tamaño de lote en cada proceso Ciclo y capacidad de cada Ciclo Calcular el ciclo logístico total proceso Determinar el horizonte de planificación Ciclo logístico total Índice de consumo Calcular el índice de consumo de cada proceso para Índices de consumo relacional relacional obtener una unidad de producto final Capacidad del sistema logístico Capacidad Determinar la capacidad de cada proceso y del sistema Secuencia y porcentaje de logístico productos a procesar en el Secuencia Definir prioridades de procesamiento en el sistema logístico sistema logístico Operativo Demanda Ajustar demanda a partir de los pedidos o programa de Programas de lanzamiento y Programación los clientes finales Obtener la programación del sistema logístico de acuerdo entrega acumulados del sistema logístico a las necesidades materiales Órdenes de lanzamiento y Fechas y órdenes Especificar fechas de lanzamiento y entrega para cada entrega a los procesos proceso Elaborar órdenes a los procesos Subsistema de control Cronograma de lanzamiento y entrega del sistema logístico Táctico Capacidad Control de avance sobre la utilización de la capacidad Validación del ciclo logístico y Ciclos Control de avance del ciclo logístico las capacidad Medidas a adoptar Operativo Demanda Control del cumplimiento de la demanda Control de disponibilidades en cada proceso de la cadena Control de avance del sistema logístico Programación, fechas y órdenes Lanzamiento de órdenes a los procesos Control de avance de las órdenes en la secuencia y Ajustes y validación de los programas y las órdenes fechas programadas. Prevención y eliminación de perturbaciones. Medidas a adoptar Fuente: elaboración propia a partir de [25; 85]

25 Para conocer el ciclo de cada proceso y el ciclo logístico total se propone el empleo parcial del MGO [86; 87], que considera las actividad del flujo material, informativo y financiero. Se deben calcular los lead time de lanzamiento a partir de los ciclos, mientras que el lead time de entrega se obtiene al restar al lead time de lanzamiento menos el ciclo logístico de proceso. La matriz columna de índices de consumo relacional se calcula a partir de la formulación presentada en el Anexo7, esta representa las interrelaciones entre los procesos y permite el balance material a partir de la demanda del cliente final. El elemento capacidad emplea la SGCC a través del algoritmo que desarrolla la autora (Anexo8). Esta formulación posibilita que las capacidades se mantengan en correspondencia con las condiciones técnicas y organizativas. La secuenciación, define qué productos se procesarán primero y qué porcentaje va a atender cada proceso, a partir de considerar las características de los productos, los objetivos y restricciones del sistema logístico. Nivel operativo La planificación a nivel operativo se centra en la toma decisiones a corto plazo, días o semanas, y para ello se basa en la demanda y la programación. Se debe estimar la demanda para un número de intervalos mayor al ciclo de gestión del sistema logístico, como lo establece la planificación deslizante. Esa nivel operativo donde la demanda de los intervalos más próximos se concreta de según los pedidos o programas de venta de los clientes. También se ajusta la demanda a lo que realmente se vendió y se decidir en qué porcentaje la diferencia se reprograma en los intervalos siguientes o se dan por perdidas las ventas. 15

26 El programa de lanzamiento acumulado de cada proceso, se obtiene de la demanda acumulada en el intervalo hasta lead time de lanzamiento, el índice de consumo relacional y el porcentaje de la demanda que procesa el mismo. De forma similar se calcula el programa de entrega acumulado, pero con el empleo de la demanda acumulada hasta el lead time de entrega. El programa de actividad es la diferencia entre las entregas acumuladas en el intervalo y la del intervalo anterior. Posteriormente se comprueba si la capacidad es suficiente para asumir el nivel de actividad planificado, de no ser así se realizan ajustes en la demanda o se amplían las capacidades. Para la ejecución de los procesos es preciso traducir los programas (entrega y lanzamiento) en las correspondientes órdenes, las que se conforman de acuerdo a los tamaños de lotes definidos para cada proceso. Así se obtiene el cronograma de lanzamiento y de entrega del sistema logístico. Estructura del subsistema de control del MGCFL Las entradas y salidas del subsistema de control se presentan en el Anexo 9. Nivel táctico El control a este nivel considera los ciclos y la utilización de las capacidades. Se determina el nivel de utilización real de las capacidades del proceso de acuerdo al nivel de actividad del sistema logístico. Si existen problemas para cumplir co n los programas se debe conformar un plan de medidas. El control del ciclo del proceso se realiza al comprobar si existen desviaciones que superen el ciclo planificado que afectan el cumplimiento de los programas. De existir diferencias se conforma un plan de medidas. 16

27 Nivel operativo A nivel operativo se debe controlar el cumplimiento de la demanda del cliente final y el estado de cada proceso de acuerdo a los programas. El control de la demanda se realiza a través de la comparación del reporte de entrega a los clientes finales (ventas) y la demanda ajustada, en caso de diferencias se debe decidir si ajustar o no la demanda de los próximos intervalos. El control de avance identifica el estado del proceso: adelantado, atrasado o en tiempo de acuerdo al cumplimiento de los programas de lanzamiento y entrega acumulados. Cada uno de los estados se determinan a partir de la comparación de lo planificado con el desempeño real de cada proceso, afectado por los coeficientes de atraso (α) y de adelanto (β), los que se definen de acuerdo a la naturaleza de los procesos o intereses del coordinador del sistema logístico. La diferencia entre los reportes de lanzamiento y entrega permite determinar los niveles de inventario y poder incidir sobre estos. Si el estado es atrasado o adelantado, se ajusta el sistema logístico a través de medidas que se simulan mediante los elementos del subsistema de planificación y se evalúan eco nómicamente. Si existe falta de disponibilidad al cliente final, se propone el reposicionamiento del pedido. Se siguen varios criterios y se reubica la orden hacia el proceso más factible de cumplirla, así se presenta una nueva posibilidad de cumplir con la demanda antes de posponer la totalidad de la venta o perderla [94]. 2.3 Procedimiento de implementación del MGCFL Para la aplicación del MGCFL se han definido cuatro fases (figura 2.2); evaluación de premisas, pilares, implementación y medición de variables de impacto. 17

28 FASES PASOS 1. Comprometer a la dirección y los especialistas de los actores de la cadena III. Implementación II. Pilares I. Evaluación de premisas 2. Tener conocimientos básicos de logística y gestión de cadena de suministro 3. Disponer de una forma elemental de coordinación de los planes 4. Registrar de forma digital los datos mínimos necesarios para la gestión 5. Organizar la gestión colaborativa 6. Diseñar el sistema de información de soporte 7. Formar y capacitar al personal para la gestión con el MGCFL 8. Gestionar el flujo logístico IV. Medición de variables de impacto 9. Eficiencia del ciclo 10. Rotación de inventario 11. Liberación de recursos financieros 12. Nivel de servicio al cliente Figura 2.2 Procedimiento de implementación del MGCFL en el sistema logístico

29 Para desplegar los pasos cinco, seis y ocho del procedimiento se deben desarrollar los procedimientos que se presenta en las figuras 2.3, 2.4 y Procedimiento específico para organizar la gestión colaborativa En el caso de no contar con un procedimiento o modelo que establezca los elementos estratégicos de la colaboración, como mínimo, se deben definir los tres elementos que se muestran en la figura Organizar la gestión colaborativa Quiénes participan en la gestión colaborativa? Cuál es el proceso focal y el coordinador? Qué papel desempeña cada actor en la colaboración? Figura 2.3 Procedimiento específico para organizar la gestión colaborativa No todos los actores de la red de procesos que conforman el sistema logístico están dispuestos a colaborar en igual grado, es por esto que se deben definir claramente quiénes participan en la planificación colaborativa. La selección del proceso focal y el coordinador es fundamental para mantener la coordinación constante del flujo logístico. Es preciso definir qué responsabilidades, deberes y beneficios tiene cada actor participante en la colaboración, pues todas las decisiones deben tomarse de manera conjunta y para ello se deben establecer acuerdos de colaboración Procedimiento específico para diseñar el sistema de información de soporte La integración de las TIC posibilita establecer las relaciones tecnológicas y de información que debe soportar la implantación de un modelo de gestión 18

30 colaborativa. La definición se basa en las tres agrupaciones de las tecnologías: captación de datos, transmisión y procesamiento de información, y que se combinan en el sistema informativo. 6. Diseñar el Sistema de Información de soporte del MGCFL Definir características de captación de datos Determinar características de transmisión de datos Representar el flujo de información Desarrollar el sistema informático Figura 2.4Procedimiento específico para diseñar el sistema de información de soporte Las características de captación de datos a definir en cada proceso y variable son: las fuentes de información, los puntos de captación, el responsable del registro y las tecnologías de captación de datos. La transmisión de datos especifica la frecuencia de actualización de los datos y las tecnologías de transmisión a usar para cada variable y proceso. Representar las fuentes de información, las relaciones entre ellas y el movimiento por las vías de transmisión. El despliegue del sistema informático se realiza con cualquier tecnología disponible y de acuerdo a la complejidad del sistema logístico, pero siempre siguiendo las características básicas que se describen en el Anexo Procedimiento para gestionar el flujo logístico El procedimiento consta de dos etapas: planificación y control. La figura 2.5 presenta los pasos a seguir para planificar y controlar el sistema logístico. 19

31 oced e to de p a cac ó y co t o co e GC ETAPAS PASOS A. Parametrizar el flujo de procesos B. Determinar ciclo logístico del sistema C. Definir horizonte e intervalos de planificación II. Control I. Planificación No D. Especificar demanda para cada intervalo y calcular demanda acumulada E. Actualizar capacidades del sistema F. Obtener la planificación del flujo G. Aplicar tamaños de lotes a los programas H. Transmitir órdenes a los procesos I. Reportar el ejecución de los procesos J. Controlar el estado de los procesos Hay perturbación Si K. Ajustar el flujo Figura 2.5 Procedimiento específico para gestionar el flujo logístico

32 A. Parametrizar el flujo de procesos consiste en determinar la secuencia de procesos que requiere cada producto, el tamaño de lote, los índices de consumo relacional y el porcentaje de la demanda total que pasa por cada proceso. Además se deben definir los coeficientes de cumplimiento del plan (α para atraso y β para adelanto). B. Para el cálculo del ciclo logístico de los procesos y del sistema logístico se deben tener en cuenta de forma integrada las actividades de los flujos material, informativo y financiero. C. Determinar el horizonte y los intervalos de planificación es fundamental pues el resto de los elementos se definen teniendo en cuenta las unidades de temporales que se definan. Este es un resultado colateral del cálculo del ciclo logístico, pues debe cumplirse que el horizonte de planificación sea mayor o igual que el lead time de lanzamiento del primer proceso. D. La demanda se especifica de acuerdo a los intervalos de planificación y por cada intervalo transcurrido se debe agregar uno nuevo. A nivel operativo se ajusta la demanda para los intervalos más cercanos a partir de las órdenes o programas aprobados por los clientes. Seguidamente se calcula la demanda acumulada para cada intervalo al sumar las demandas de los intervalos anteriores. E. El balance de capacidad de cada proceso se realiza mediante la SGCC desarrollada por la autora, para responder a la demanda del cliente final, de acuerdo a las condiciones reales del sistema logístico. F. A partir de las demandas de cada intervalo y los parámetros del sistema logístico, se obtienen los programas de lanzamiento y entrega acumulados. 20

33 G. Se obtienen las órdenes de lanzamiento, entrega y el cronograma general de lanzamiento y entrega del sistema logístico, al considerar en los programas de lanzamiento y entrega el tamaño de lote identificado. H. Transmitir las órdenes a los procesos es el primer paso del control, donde cada proceso ejecuta sus actividades de acuerdo al cronograma general de lanzamiento y entrega del sistema logístico. I. En cada intervalo del plan, se introducen los reportes de lanzamiento y entrega acumulados, como reflejo de la ejecución de los procesos. J. A partir de comparar los programas y el nivel de actividad real, se genera el reporte de avance de los procesos. De este se analizan los niveles de inventario generados y las perturbaciones. En caso de que no existan perturbaciones se regresa al paso D del procedimiento y se verifica el paso E. Si existen perturbaciones se deben plantear varias medidas y evaluar las alternativas mediante la simulación y el análisis costo-beneficio. K. La medida seleccionada se traduce en ajustes en los pasos A, B, D, E o en el reposicionamiento de las órdenes de los clientes en los procesos con disponibilidad y en condiciones de satisfacerlas. Los resultados de los ajustes se materializan en la próxima iteración del algoritmo de planificación y control. 2.4 Conclusiones del capítulo 1. La ampliación al sistema logístico del procedimiento para el análisis y diseño del sistema de planificación y control de la producción, unido a un conjunto de herramientas y técnicas, permitió el desarrollo del MGCFL, el procedimiento general y los procedimientos específicos. 21

34 2. La extensión de la Línea de Balance al sistema logístico supone la generación de programas de lanzamiento y entrega en cada proceso, siempre partiendo de la demanda del cliente final. Además, la introducción del tamaño de lote para cada proceso permite adaptar a la realidad los programas obtenidos. Se agrega el balance de capacidad a partir del programa de actividad. CAPÍTULO 3. CASOS DE ESTUDIO DE LA APLICACIÓN DEL MGCFL En este capítulo se presenta la aplicación del MGCFL y la comprobación de la SGCC en varios objetos de aplicación. 3.1 Validación de la Segunda Generalización del Cálculo de Capacidad En la tabla 3.1 se presentan los diferentes objetos de estudio en los que se han realizado aplicaciones de la SGCC [1; 12; 15; 18; 41; 50; 51; 72; 81] Tabla 3.1Caracterización de los objetos de aplicación de la SGCC Objetos Clasificación Alcance Tipo producto Almacén Regla producto proceso estándar Editorial Félix Varela producto proceso especial Fábrica puré de tomate producto fábrica estándar Pastas La Pasiega producto fábrica estándar Librería CUJAE servicio red de procesos estándar TRIMAGEN producto cadena de suministro estándar ECASOL producto cadena de suministro estándar CENTIS producto cadena de suministro especial Carpintería de aluminio producto sector económico estándar A partir del alcance de la experimentación, se demuestra que la formulación es válida para determinar las capacidades en procesos, cadenas de suministro, un sector económico; y para sistemas productivos y de servicios. Se comprueba que resuelve las limitaciones de la AGCCP y de la SGCC desarrollada en 2008, en 22

35 cuanto a la consideración de: flujos alternativos, demanda mínima a satisfacer (encargo estatal); eficiencia, calidad y tecnología de los procesos; así como la estimación del tiempo de las operaciones por lote. 3.2 Cadena de suministro de aceite comestible La cadena de suministro de aceite comestible comercializado en divisa es coordinada por ECASOL Descripción del problema En el año 2006 la situación de esta cadena era crítica: la disponibilidad de aceite en las tiendas era del 26,4% de forma genérica y sólo del 10,2% por surtido [71]. Se carece de un enfoque de cadena de suministro y la planificación de cada entidad se realiza de forma independiente y sin conciliación con el resto La solución La implementación del MGCFL sigue el procedimiento de la figura 2.2 y a continuación se despliegan cada una de sus fases. Fase I. Creación de premisas Esta fase se lleva a cabo desde finales del año 2006 hasta el primer semestre de 2010 y de ella se obtienen los resultados siguientes: 1) Sólo los especialistas de ECASOL se implican directamente en los cambios. 2) Se crean las bases de conocimientos necesarios a través de talleres y la interacción con los especialistas. 3) Desde el año 2010 la planificación estratégica define objetivos que incluye el desarrollo de la industria como responsabilidad de ECASOL. La planificación 23

36 táctica se basa en la demanda anual conciliada entre los clientes, las fábricas y ECASOL; y la operativa en el plan diario de fabricación y distribución. 4) Se adquiere un sistema de gestión integral en la empresa focal, para los registros contables, de compras, ventas y contratación. Además, se establece conexión con las fábricas a través de la oficina de representación de ECASOL. Fase II. Pilares El desarrollo de esta fase se enmarca desde el año 2010 hasta la actualidad. 5) Se aplica el procedimiento específico de la figura 2.3 y se establece que: Participan directamente los procesos de compra de las materias primas fundamentales, fábricas, almacenes y clientes mayoristas. La importación de materias primas fundamentales se tiene en cuenta para este propósito. La empresa focal es ECASOL y el coordinador el especialista en Logística, el que informa mensualmente sobre el estado del sistema logístico y realiza trimestralmente una reunión de chequeo con todos los actores. 6) Se sigue el procedimiento específico de la figura 2.4, y los resultados son: Se definen las características de captación de datos, su frecuencia de actualización y la tecnología de transmisión de cada variable (Anexo 11). Se presenta el flujo de información para los datos definidos (Anexo 12). Se desarrolla el sistema informático MFL para la gestión de la cadena de suministro de ECASOL (Anexo 13). Fase III. Implementación 7) Se realiza un proceso de formación del personal sobre los conocimientos que deben incorporar en su trabajo diario. 24