LOS PROCESOS EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Transcripción

1 LOS PROCESOS EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Conocimiento Útil II Facilitador: Ing. Benjamín Pinzón Hoyos Ingeniero Industrial Universidad INCCA de Colombia. Especialista En Logística de Producción y Distribución Fundación Universitaria del Área Andina. Investigador en Logística. Consultor Asociado de la Firma Logística Virtual.

2 LOS PROCESOS EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 1 Supply Chain Management esta siendo reconocido como la integración de los procesos clave de negocio a través del supply chain. Por ejemplo Hammer argumenta que ahora esas compañías que implementaban procesos dentro de ellas mismas, ahora tienen que integrar estos procesos entre diferentes firmas. Modernizar los procesos a través de las diferentes compañías, es el gran reto, para reducir los costos, incrementar la calidad y agilizar las operaciones. Aquí es donde la lucha es productiva, para poder ganar la guerra. Las victoriosas serán aquellas compañías que sean capaces de tener un nuevo acercamiento hacia los negocios, trabajando de cerca con los socios para diseñar y administrar procesos que estén extendidos a través de los límites tradicionales o fronteras corporativas. Estas compañías serán las únicas que no dejaran escapar la oportunidad de superar su eficiencia. Monczka y Morgan también se centran en la importancia de la integración de los procesos en el supply chain management. La pieza que parece estar perdida en la literatura es la comprensión de la definición de los procesos que conforman el Supply Chain Management. Cómo pueden las compañías lograr la integración de Supply Chain, si no hay un entendimiento común de los procesos claves de negocio? Esto es lo mismo en lo que tiene que ver con la construcción de relaciones con los miembros del Supply Chain; es necesario para las compañías implementar una serie de procesos estándar en el Supply Chain. Practicantes y educadores necesitan una definición común de Supply Chain Management, y un claro entendimiento de los procesos. Se recomienda la definición desarrollada y utilizada por The Global Supply Chain Forum: Supply Chain Management es la integración de los procesos clave de negocio desde los usuarios finales a través de los proveedores primarios que suministran productos, servicios e información que agrega valor para los clientes y otros involucrados. 1 Keely L. Croxton, Sebastián J. García-Dastugue and Douglas M. Lambert.The Ohio State University. Dale S. Rogers. University of Nevada, Reno. The Supply Chain Management Processes.The International Journal of Logistics Management. Traducido por Benjamín Pinzón Hoyos.

3 Los miembros del forum identificaron ocho (8) procesos clave que necesitan ser implementados dentro y a través de las firman que conforman el Supply Chain. Como dato, la descripción publicada de estos procesos se limita a un párrafo resumido, que provee una pequeña guía de cómo implementar el acercamiento a estos procesos. El propósito de este documento es suministrar más detalle en los sub.-procesos y actividades que conforman los procesos en Supply Chain. La meta es proveer a la administración de guías que ayudan con su implementación a estructurar un curso en S.C.M y a los investigadores con una estructura de trabajo detallada, para futuras investigaciones en S.C.M. El documento esta organizado como sigue. Primero hay un breve repaso de S.C, después hay una sección con cada uno de los ocho (8) procesos. Estos están seguidos de una sección de implementación. Finalmente son presentadas, oportunidades para futuras investigaciones y conclusiones. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT El Global Supply Chain Forum identifico ocho (8) procesos clave que son el foco del S.C.M. 1. Customer Relationship Management (CRM): las Relaciones con el Cliente. 2. Customer Service Management:. 3. Demand Management : la Demanda. 4. Order Fulfillment: Ordenes Perfectas. 5. Manufacturing Flow Management:. 6. Procurement: Compras 7. Product Development and Comercialization: Comercialización de Productos. 8. Returns: s. El término Procurement es motivo de confusión. Novak y Simco destacan la confusión, citando estudios en los cuales Procurement es definido como el acto de comprar todas estas actividades necesarias para adquirir bienes y servicios de acuerdo con los requerimientos del usuario. Otros autores usan definiciones similares. Debido a que estas definiciones no son adecuadas para representar la vista de los procesos en S.C, se tiene que renombrar el proceso de Procurement (compras) como: Supplier Relationship Management ( la Relaciones con el Proveedor); también para mayor claridad es necesario cambiar el nombre del proceso de por. Los ocho procesos clave están presentes a lo largo del S.C. y cruzan a través de todas las firmas y silos funcionales dentro de cada empresa. (Ver figura 1). Los silos funcionales incluyen Marketing, Investigación y Desarrollo, Finanzas, Producción, Compras y Logística. Las actividades en estos procesos residen

4 Procesos de negocio en Supply chain dentro de un silo funcional, pero los procesos completos no están contenidos dentro de una función. Mientras la administración de todas las firmas en cada S.C. debe considerar estos ocho procesos, la relativa importancia de cada proceso y de sus actividades especificas, incluyen una posible variación. Los sub-procesos y actividades que se describen están diseñados desde la perspectiva de una empresa manufacturera situada cerca del medio del S.C. (ver figura 1). Cada proceso es descrito en su nivel estratégico y nivel operacional. La parte estratégica consiste en el establecimiento, y la administración estratégica de cada proceso, y provee una estructura de implementación. Este es el primer paso necesario para integrar la firma con otros miembros del S.C. La descripción de cada proceso es acompañada por una figura que ilustra los sub-procesos y las interfaces entre los procesos. Figura 1 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: INTEGRACION Y ADMINISTRACION DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO A TRAVES DEL SUPPLY CHAIN Flujo de Información 2 NIVEL PROVEEDOR 1 NIVEL PROVEEDOR COMPRAS PRODUCCION LOGISTICA FLUJO DE PRODUCCION INVESTIGACION Y DESARROLLO MARKETING FINANZAS CLIENTE CONSUMIDOR USUARIO FINAL ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE ADMINISTRACION DEL SERVICIO AL CLIENTE ADMINISTRACION DE LA DEMANDA GESTION DE LA ORDEN (ORDENES PERFECTAS) ADMINISTRACION DEL FLUJO DE MANUFACTURA ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES CON EL PROVEEDOR DESARROLLO Y COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS ADMINISTRACION DEL RETORNO Source: Adapted from Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, and Janus D. Pagh. Supply Chain Management Implementation Issues ans Research Oporttunties The International Journal Of Logistics Management, Vol. 9, No. 2 (1998), p.2 Traducido por Benjamín Pinzón Hoyos las Relaciones con el Cliente (Customer Relationship Management) El proceso de las Relaciones (figura 2) con el Cliente provee la estructura de cómo las relaciones con el cliente son desarrolladas y mantenidas. La administración identifica los clientes clave y grupos de clientes objetivo como parte de la misión de negocio de la firma. Grupo de clientes que se adaptan de acuerdo al producto y servicio, para encontrar las necesidades objetivo, y segmentación de otros clientes.

5 Equipos de trabajo con cuentas objetivo para implementar procesos, y eliminar la variedad de la demanda y las actividades que no agregan valor. Ejecutar reportes que están diseñados para medir el carácter lucrativo por cada cliente, como también el impacto financiero de cada uno de ellos en la firma. Figura 2 ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE ESTRATEGICOS Revisar Estrategias Corporativas y de Marketing PROCESOS INTERFASE OPERACIONALES Diferenciar Clientes Preparar el Equipo De Cuentas/Segmentos Identificar Criterios Para Categorizar Clientes Revisar Interiormente las Cuentas Proveer guías para el grado de Diferenciación en Productos y Servicios Acordados Desarrollar Esquema De Métricas Desarrollar guías para mejorar Los beneficios de participación En los procesos con Clientes Las Relaciones con el Proveedor Comercialización De Productos Identificar Oportunidades con las Cuentas Desarrollar Productos y Servicios Acordados Implementar Productos y Servicios Acordados Medir el Rendimiento Y Generar Reportes de Utilidades El Proceso Estratégico En el nivel estratégico, el proceso de las Relaciones con el Cliente provee la estructura para administrar las relaciones con el cliente, y esta comprende cinco sub.-procesos (figura 2.1). En el primero el equipo de procesos revisa las estrategias corporativas y de marketing, para identificar los segmentos de clientes que son la clave o el foco para el éxito presente y futuro de la organización.

6 Figura 2.1 ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE PROCESO ESTRATEGICO PROCESOS INTERFASE Las Relaciones con el Proveedor Comercialización De Productos ESTRATEGICOS Revisar Estrategias Corporativas y de Marketing Identificar Criterios Para Categorizar Clientes Proveer guías para el grado de Diferenciación en Productos y Servicios Acordados Desarrollar Esquema De Métricas Desarrollar guías para mejorar Los beneficios de participación En los procesos con Clientes Identificar segmentos de clientes que son clave para El éxito presente y futuro de la Organización Ganancias Crecimiento Posición competitiva ACTIVIDADES Margen Tecnología Recursos Conocimiento del mercado Compatibilidad Partcipación del mercado Canal de comercializac. Penetración Conducta de compra Cosiderar las implicaciones de ingresos/costos de varias alternativas diferentes. Seleccionar limites para cada grado de diferenciación Describir métricas de interes Relacionar métricas del impacto de los clientes en las ganancias, y las ganancias por cada cliente Describir posibilidades para mejorar la participación de beneficios de procesos mejorados Después el equipo identifica los criterios para categorizar a los clientes y provee las pautas para determinar cuales clientes se adaptan de acuerdo al producto y servicio, y cuales clientes deben ser agrupados en segmentos, para así ofrecer un estándar de productos y servicios los cuales son desarrollados para ofrecer valor al segmento de clientes. Un criterio potencial incluye: Carácter lucrativo, crecimiento potencial, posición competitiva, acceso al conocimiento del mercado, metas del mercado, niveles de margen, niveles de tecnología, recursos y capacidades, compatibilidad de estrategias, y canal de distribución. Como parte de este sub-proceso, el equipo desarrolla las estrategias para tratar con los segmentos de clientes que no se adapten por sus necesidades individuales de productos y servicios. En el tercer sub-proceso el equipo desarrolla las pautas para el grado de diferenciación en productos y servicios; Esto incluye el desarrollo de alternativas de diferenciación y consideraciones de ingresos, y costos implicados por cada uno. El resultado es el grado de adaptación a las necesidades particulares del cliente que se puedan ofrecer. La meta es ofrecer productos y servicios que incrementen los ingresos de la firma y la satisfacción de los clientes. Para encontrar y entender las oportunidades de la diferenciación, este subproceso interactúa con todos los sub-procesos de otros procesos.

7 El desarrollo de una estructura de métricas involucra trazar las métricas de interés y relacionarlas al impacto de los clientes, en el ingreso de la firma, así como la firma impacta en el ingreso del cliente. El proceso de administración de las Relaciones con el Cliente tiene la responsabilidad de asegurar que las métricas utilizadas para medir todos los otros procesos, no son conflictivas. La administración necesita asegurar que todas las mediciones internas y externas se están conduciendo consistente y apropiadamente. En el sub-proceso final, el equipo desarrolla las pautas para que los diferentes procesos beneficien los ingresos con los clientes. La meta es hacer que esos procesos generen soluciones gana-gana para la firma y el cliente. En resumen el objetivo del CRM en el nivel estratégico es identificar segmentos de clientes, proveer criterios para categorizar clientes, proveer grupos de clientes con pautas para satisfacer las necesidades particulares de productos y servicios ofrecidos, desarrollar una estructura de métricas, y proveer las pautas para que los diferentes procesos beneficien sus ingresos con los clientes. El Proceso Operacional En el nivel operacional, el proceso de las Relaciones con el Cliente (figura 2.2) trata con la descripción y la implementación de los productos y servicios. Primero, Los clientes se diferencian con base en su criterio de desarrollo en el nivel estratégico. Los clientes clave o foco son identificados, y los otros clientes se agrupan por segmentos de clientes. Después, se forman los equipos que administrarán las cuentas o segmentos, incluyendo el personal de ventas quienes administraran la cuenta o segmento. Los equipos se conforman con la representación de cada una de las áreas funcionales. En el caso de las cuentas clave o foco, cada equipo se dedica a una cuenta específica y busca una regularización con el cliente. En el caso de los segmentos de clientes, el equipo administra el grupo de clientes, desarrolla y administra las necesidades de productos y servicios estándar para cada segmento. Cada equipo de cuenta revisa su cuenta ó segmento de cuentas para determinar los productos comprados, crecimiento de las ventas y su posición en la industria. Una vez el equipo tiene una comprensión de los clientes, su trabajo con cada cuenta o segmento de cuentas es desarrollar e implementar las diferentes oportunidades en ventas, costos y servicio. Estas oportunidades deben ser aplicables en cualquier lugar, pues los equipos de cuentas necesitan interactuar con cada uno de los otros procesos. En el quinto sub-proceso, cada equipo desarrolla las necesidades de productos y servicios para su cuenta o segmento de cuentas. Este equipo primero proyecta los productos y servicios acordados, y después garantiza el compromiso de las funciones internas. Para las cuentas clave, ellos presentan los productos y servicios acordados para su aceptación, y trabajan con el cliente hasta alcanzar lo

8 acordado. Es importante que los productos y servicios acordados para las cuentas clave incluya una continua comunicación y mejora del plan. Para las otras cuentas los productos y servicios acordados son presentados al cliente. Figura 2.2 ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE PROCESO OPERACIONAL PROCESOS INTERFASE Las Relaciones con el Proveedor Comercialización De Productos OPERACIONALES Diferenciar Clientes Preparar el Equipo De Cuentas/Segmentos Revisar Interiormente las Cuentas Identificar Oportunidades con las Cuentas Desarrollar Productos y Servicios Acordados Implementar Productos y Servicios Acordados Medir el Rendimiento Y Generar Reportes de Utilidades ACTIVIDADES Analizar las ganancias del cliente Evaluar el potencial de crecimiento Identificar personal de ventas para ser director de cuentas/segmentos. Revisar prodúctos comprados Revisar crecimiento en ventas Revisar posicionamiento en la industria Identificar oportunidades de ventas Identificar oportunidades de reducción de costos Identificar oportunidades de mejora en servicios Describir y proyectar los PSA Comprometer para la ganancia a las funciones de la cia. Presentaar los PSA a las cuentas/segmentos, para su ceptación Repetir hasta su aprobación, para clientes clave Acordar una comunicación, y mejoramiento continuo del plan Desarrollar y hacer seguimiento del plan Convenir una regularidad con los clientes clave Medir para el cliente y por el cliente: Ingresos, ganancias,costos, otros. Reportar desempeño En el sexto sub-proceso, el equipo implementa los productos y servicios acordados, incluyendo reuniones regulares con los clientes clave. En este punto, la entrada es suministrada por cada uno de los otros procesos que están afectados por la customization en los productos y servicios. En el último sub-proceso operacional, el equipo captura y reporta las medidas del rendimiento del proceso. Las métricas de cada uno de los otros procesos tambien son capturadas para generar los reportes de rendimientos por clientes. Estos reportes de rendimientos proveen información para medir y vender el valor de las relaciones con cada cliente dentro y fuera de la organización. El valor que provee puede ser medido en términos de costos, impacto en las ventas, e investigación asociada, sin esto el esfuerzo en que se incurre será sin provecho. (Customer Service Management) El proceso de Administrar el servicio al cliente es la cara de la firma ante el cliente (figura 3). Este provee el único recurso de información para el cliente, como disponibilidad de productos, fechas de embarque y estatus de las órdenes.

9 Información en tiempo real es suministrada al cliente a través de las diferentes interfaces con las funciones de la firma, como manufactura y logística. La es responsable de administrar los productos y servicios acordados. Figura 3 ADMINISTRACION DEL SERVICIO AL CLIENTE ESTRATEGICOS PROCESOS INTERFASE las Relacionescon el Cliente OPERACIONALES Desarrollar Estrategias de Identificar Eventos Desarrollar Procedimientos De Respuesta Desarrollar Infraestructura para Implementar Procedimientos de Respuesta Desarrollar Esquema De Métricas Las Relaciones con el Proveedor Comercialización De Productos Evaluar Situación y Alternativas Implementar Solución Monitorear y Reportar El Proceso Estratégico En el nivel estratégico, el proceso de tiene que ver con el diseño de procesos para administrar los productos y servicios acordados. provee una serie de productos y servicios que la firma puede ofrecer a sus clientes. El proceso estratégico de la es responsable de planear como cada uno de los productos y servicios acordados, van a ser despachados y administrados. El proceso estratégico de la tiene cuatro subprocesos (ver figura 3.1). En el primero, la estrategia de servicio al cliente es desarrollada para el grupo de productos y servicios acordados, características identificadas en el proceso de las Relaciones con el Cliente. El equipo identifica los entregables del proceso de servicio al cliente, operacionaliza los parámetros para dar inicio a la acción, y define las necesidades de personal. Los entregables de los procesos son estandarizados en respuesta a la estandarización de eventos que ocurre mientras se administran los productos y servicios acordados.

10 las Relacionescon el Cliente Figura 3.1 ADMINISTRACION DEL SERVICIO AL CLIENTE PROCESO ESTRATEGICO PROCESOS INTERFASE ESTRATEGICOS Desarrollar Estrategias de ACTIVIDADES Definir necesidades de personal Definir entregables Operacionalizar la puesta en marcha y señales Las Relaciones con el Proveedor Comercialización De Productos Desarrollar Procedimientos De Respuesta Desarrollar Infraestructura para Implementar Procedimientos de Respuesta Desarrollar Esquema De Métricas Determinar eventos que requieren respuesta Determinar la respuesta apropiada y el procedimiento para cada tipo de evento Definir la coordinación interna y externa Determinar las necesidades de sistemas de información Determinar las necesidades de comunicación Casificar eventos Identificar problemas de operación / oportunidades de mejora La salida de este primer sub-proceso es una lista de eventos con sus correspondientes entregables. En el segundo sub-proceso, el equipo desarrolla respuestas para cada uno de estos eventos. Esto incluye el desarrollo de una coordinación interna y externa requerida para dar las respuestas. Después, El equipo de procesos identifica la infraestructura para implementar los procedimientos de respuesta. Esto involucra la identificación de recursos de información necesarios para manipular cada uno de estos eventos y determinar la comunicación apropiada para una coordinación interna y externa. Este subproceso provee la tecnología de la información y comunicación necesaria para administrar eficiente y efectivamente los productos y servicios acordados. Si hay fuerzas técnicas que restringen el establecimiento de está infraestructura, los productos y servicios que son afectados, tienen que re-evaluarse y eventualmente modificarse para hacer esto posible. Así como en los otros procesos, el ultimo sub-proceso de la Servicio al cliente en su nivel estratégico es desarrollar la estructura de métricas. Las métricas deben proveer a la administración con la información necesaria para identificar los problemas e implementar las oportunidades en la administración de los productos y servicios acordados. Estas mediciones no solo son utilizadas para la administración de los procesos, sino también para implementar su eficiencia. El equipo interactúa con el equipo de la las Relaciones con el Cliente para asegurar que las métricas desarrolladas son consistentes con los objetivos de la firma. En resumen, el objetivo de la Servicio al Cliente en su nivel estratégico es desarrollar la infraestructura y coordinación necesarias para implementar los productos y servicios acordados y proveer el punto clave de contacto con el cliente.

11 El Proceso Operacional En el nivel operacional, el proceso de la servicio al Cliente (figura 3.2) es responsable de responder a los eventos, tanto interna como externamente. El primer paso es reconocer el evento. Esto puede parecer trivial pero la meta de ser proactivo hace de esto una parte del reto de la administración de los productos y servicios acordados. El equipo necesita tener un entendimiento total de las operaciones de la firma, y tratar de prever los efectos de los eventos en el cliente y en las operaciones internas de la firma. Figura 3.2 ADMINISTRACION DEL SERVICIO AL CLIENTE PROCESO OPERACIONAL PROCESOS INTERFASE las Relacionescon el Cliente OPERACIONALES ACTIVIDADES Identificar Eventos Identificar eventos Determinar la naturaleza de los eventos Las Relaciones con el Proveedor Comercialización De Productos Evaluar Situación y Alternativas Implementar Solución Monitorear y Reportar Coordinar con las demás funciones para determinar acciones alternativas Decidir como responder a los eventos Determinar pasos de implementación Coordinar con los dueños de los procesos de negocio o administradores de procesos funcionales requeridos Responder al evento Clasificar Monitorear la evolucion del evento Registrar informacion Medir comportamiento Eventos que requieren acción pueden originarse en alguno de los otros procesos, por esto es necesaria la coordinación. Una vez el evento es reconocido, el equipo evalúa las alternativas para administrar el evento con la menor interrupción posible para el cliente y para las operaciones internas. El equipo determina un grupo de alternativas de acción trabajando en unión con especialistas de cada una de las funciones afectadas por el evento ó la forma en que pueden contribuir para implementar una solución. Esto requiere interactuar con otros procesos que se puedan ver afectados por las respuestas alternativas. La implementación de la alternativa seleccionada requiere una coordinación intensiva, como dueños de otro proceso de negocio o la función de administración con frecuencia necesita participar en la implementación. En este punto la responsabilidad actual del evento es ejecutada. Finalmente, el proceso de la servicio al Cliente incluye el monitoreo y reporte del rendimiento del proceso. Este Sub-proceso incluye el

12 registro del evento en una base de datos que puede ser utilizada como referencias futuras, y monitorear la evolución del evento con el objeto de conocer el alcance que está teniendo la respuesta implementada. Parte del sub-proceso está recolectando información e informando al cliente sobre como el evento está siendo resuelto. El rendimiento del proceso es medido e informado a la las Relaciones con el Cliente y al equipo de la las Relaciones con el Proveedor. la Demanda (Demand Management) El proceso de la Demanda (figura 4) necesita balancear los requerimientos del cliente con la capacidad de suministro de la firma. Esto incluye el pronostico de la demanda y la sincronización de este pronostico con producción, compras, y distribución. La la Demanda coordina todas las actividades de los negocios que tienen que ver con demanda en la capacidad de manufactura. El proceso también tiene que ver con el desarrollo y ejecución de planes de contingencia cuando las operaciones son interrumpidas. ESTRATEGICOS Determinar metas y estrategias de la la Demanda Determinar procedimientos para Pronosticos Figura 4 ADMINISTRACION DE LA DEMANDA PROCESOS INTERFASE las Relaciones con al Cliente OPERACIONALES Recolectar Datos / Información Pronosticar Planear el Flujo De Información Determinar y Sincronizar Procedimientos Desarrollar plan de Contingencia Desarrollar estructura De Métricas Las Relaciones con el Proveedor Comercialización De Productos Sincronizar Reducir la Variabilidad e Incrementar la Flexibilidad Medir Rendimiento El Proceso Estratégico La la Demanda tiene que ver con el pronóstico y la sincronización (ver Figura 4.1).

13 PROCESOS INTERFASE las Relaciones con al Cliente Las Relaciones con el Proveedor Comercialización De Productos Figura 4.1 ADMINISTRACION DE LA DEMANDA PROCESO ESTRATEGICO ESTRATEGICOS Determinar metas y estrategias de la la Demanda Determinar prcedimientos para Pronosticos Planear el Flujo De Información Determinar y Sincronizar Procedimientos Desarrollar plan de Contingencia Desarrollar estructura De Métricas ACTIVIDADES Revisar Estrategias de la firma Estudiar la estructura de la red del supply chain, y sus cuellos de botella Determianr el foco y las metas para el proceso Determianr niveles para el pronóstico Determinar recursos de información Analizar diferentes posibilidades (VMI, CPFR,TRADICIONAL) Escoger el metodo más apropiado y planear el proceso de pronóstico Determianr requerimientos de información Determinar recursos de información y su valor Determinar como la información del pronósticosera compartida Considerar como las entradas y las salidas pueden ser usadas para dar forma a la estrategia del negocio Trazar procedimientod para sincronizar Determinar plan de requerimientos a largo mplazo Examinat capacidades de proveedores/fabricantes Determinar asignación de procedimientos Desarrollar listado de potenciales interrupciones en el suministro Determinar procedimientos de respuesta para cada posible evento Integrar el desempeño de la administración de la demanda al EVA Determinar las metricas apropiadas y alcanzar metas El equipo de procesos primero determina cual es el pronóstico aproximado a utilizar. Esto incluye determinar los niveles y estructuras de tiempo de los pronósticos requeridos para toda la firma. Diferentes partes de la organización pueden requerir diferentes pronósticos. El equipo de pronósticos determina los recursos de información requeridos para generar el pronóstico. Estos pueden incluir datos históricos, proyecciones de venta, planes de promoción, objetivos corporativos, datos de participación en el mercado, niveles de inventario, Investigación de mercados, y nuevas categorías de crecimiento. Si sistemas como CPFR ó VMI están siendo implementados, el cliente es la fuente directa de la información. Una vez el equipo decide el método para pronosticar, y las fuentes de información, ellos planean el flujo de la información. Muchos silos funcionales y administración de las relaciones con el cliente se requieren para proveer el input en el proceso del pronóstico. El pronóstico es entonces comunicado a los otros equipos de procesos que se ven afectados por el mismo, incluyendo administración del servicio al cliente, órdenes perfectas, flujo de manufactura, y desarrollo y comercialización de productos. Después el equipo determina la sincronización de los procedimientos requeridos para armonizar el pronóstico de la demanda con las capacidades de producción, aprovisionamiento y distribución de la firma. Para hacer esto, ellos necesitan

14 entender la capacidad y flexibilidad disponible en todos los puntos a través del supply chain. Ellos también necesitan determinar a largo plazo los requerimientos planeados, particularmente en el caso de la demanda con alta estacionalidad o largos periodos de cambio, así como el crecimiento sostenido. En este punto del proceso, el equipo debe reconocer capacidad y retos futuros y hacer recomendaciones para tomar una actitud proactiva, antes de que esto cause problemas. Otro componente importante del proceso de la Demanda es desarrollar planes de contingencia en el evento en que cualquier evento interno ó externo pueda interrumpir el balance del Supply Chain y la Demanda. El equipo desarrolla guías o reglas para tratar la demanda desconocida o las interrupciones en la red. Estas guías deben ser desarrolladas de acuerdo con las expectativas de los clientes determinadas en el proceso de las Relaciones con el Cliente, y con la entrada de Flujo de manufactura y las Relaciones con el Proveedor. El equipo determina las guías y comunica al equipo de, desde la dirección correspondiente al cliente cuando estos eventos ocurren. Finalmente, así como en los otros procesos, el equipo desarrolla la estructura de métricas a ser usadas para medir y monitorear el rendimiento del proceso. Medidas típicas de procesos pueden incluir errores de pronostico y capacidad de utilización. Además el equipo confirma esas medidas con el equipo de las Relaciones con el Cliente para asegurar su consistencia El Proceso Operacional En el nivel operacional (Figura 4.2) el equipo de procesos ejecuta el pronóstico con su sincronización necesaria como diseñado en el nivel estratégico. Este empieza con la recolección de los datos. Para hacer esto, el equipo interactúa con el silo funcional de marketing, así como con los procesos de órdenes perfectas y administración del servicio al cliente. Estas fuentes están cerca del cliente y producen información crítica en cuanto a proyecciones de venta y demanda anticipada.

15 PROCESOS INTERFASE las Relaciones con al Cliente Figura 4.2 ADMINISTRACION DE LA DEMANDA PROCESO OPERACIONAL OPERACIONALES Recolectar Datos / Información ACTIVIDADES Recolectar información historica Recolectar información de ventas / marketing Recolectar información del cliente CPFR /VMI Pronosticar Analizar datos Desarrollar pronostico Seguir errores y suministrar retroalimentación Las Relaciones con el Proveedor Comercialización De Productos Sincronizar Reduccir la Variabilidad e Incrementar la Flexibilidad Medir Rendimiento Identificar y planear dentro de las restricciones de capacidad Determinar intervalos de confianza para el pronostico Desarrollar plan agregado de demanda Balancear el riesgo con las restricciones financieras Planear capacidad disponible para nuevos productos Identificar la raiz de las causas de la variedad Trabajar dentro de la firma y del supply chain para reducir la variedad de la demanda Determinar que tanta flexibilidad es requerida Identificar oportunidades para incrementar la flexibilidad Trabajar dentro de la firma y del supply chain para incrementar la flexibilidad Calcular procedimiento de metricas Integrar metricas con EVA Con base en todos los datos requeridos, analizando el error del pronóstico, e incorporando esta retroalimentación se afina el método para obtener el pronóstico. Este es un importante componente en el proceso de aprendizaje, asociado a un buen pronóstico. El pronóstico provee la entrada para calcular la demanda con suministros; algunas firmas se refieren a esto como el plan agregado. Fuentes de información para la sincronización de subprocesos incluye administración de las relaciones con el cliente, flujo de manufactura y desarrollo y comercialización de productos. La salida de la sincronización de sub.-procesos es el plan de producción agregado y el plan de inventarios. El equipo también desarrolla un plan de capacidad aproximada para nuevos productos tan pronto como sean lanzados. Estos planes necesitan ser comunicados a través de la firma y por lo tanto sus interfaces con administración de las relaciones con el cliente, administración del servicio al cliente, ordenes perfectas, flujo de manufactura, administración de las relaciones con el proveedor, y desarrollo y comercialización de productos. Adicionalmente cualquier evento interno o externo que cause una perturbación en el aprovisionamiento ó un error significativo en el pronóstico, necesita ser manejado con planes de administración de contingencia desarrollados en el nivel estratégico. Otro componente clave de la administración de la demanda es que es un proceso que está siendo llevado a incrementar la flexibilidad y reducir la variedad (en demanda, tiempos de ciclo, capacidad, etc.). La forma de ayudar a la administración a responder rápido tanto a eventos internos como externos, y por último ayudar en un planeamiento consistente y en minimizar las sorpresas. El

16 Supply Chain que mejor reduce incertidumbre y variedad es el más exitoso en obtener su posición competitiva. Por ejemplo, para ganar flexibilidad, el equipo de administración de la demanda debe trabajar con el equipo de flujo de manufactura, para encontrar formas de implementar el postponement en el proceso de manufactura. Para reducir la variedad de la demanda, el equipo de trabajar con el equipo de administración de las relaciones con el cliente. Con el objeto de encontrar formas de incrementar la flexibilidad y reducir la variabilidad, el equipo de procesos trabaja con marketing y manufactura, clientes y proveedores. Esto involucra los procesos interfase de administración de las relaciones con el cliente, administración del servicio al cliente, flujo de manufactura y administración de las relaciones con el proveedor. Finalmente, el equipo de procesos es responsable de medir el rendimiento de los procesos, con métricas desarrolladas en el nivel estratégico. Estas métricas son utilizadas para mejorar los procesos y son convenientes para los equipos de administración de las relaciones con el cliente, y administración de las relaciones con el proveedor. GESTION DE LA ORDEN (Order Fulfillment) Una clave para un efectivo S.C.M. es satisfacer los requerimientos en términos de gestión de la orden (órdenes perfectas) (Figura 5). Una efectividad en órdenes perfectas requiere de la integración de los planes de manufactura, logística y marketing de una firma. La firma debe desarrollar sociedades con los miembros clave del S.C. para satisfacer los requerimientos del cliente y reducir el costo total de envío al cliente.

17 ESTRATEGICOS Revisar estrategias de Marketing, estructura del SC Metas de Figura 5 GESTION DE LA ORDEN (ORDENES PERFECTAS) PROCESOS INTERFASE las Relaciones con el Cliente OPERACIONALES Generar y Comunicar Orden Ingresar Orden Definir Requerimientos Para Ordenes Perfectas Procesar Orden Evaluar la Red Logística Manipular la Documentación Definir Plan para Pedidos Perfectos Desarrollar la Estructura De Metricas Las Relaciones con el Proveedor Comercialización De Productos Llenar la Orden Entregar la Orden Desarrollar Actividades Post-Entrega y Medir Desempeño El Proceso Estratégico El proceso de órdenes perfectas considera requerimientos de manufactura, logística y marketing, para diseñar la red de distribución (figura 5.1). Esto requiere de una interfase con el proceso de administración de las relaciones con el cliente. Después, los requerimientos para las órdenes perfectas son especificados, incluyendo el ciclo de orden-efectivo. Las entradas clave incluyen capacidad de manufactura, ciclos de tiempo y requerimientos de servicio al cliente. En esta etapa, los procesos de administración de las relaciones con el cliente y flujo de manufactura proveen la entrada. El equipo evalúa las competencias críticas dentro de las órdenes perfectas y determina que aspectos de los procesos tienen una potencial diferenciación en el servicio. Evaluando la red logística, es importante el paso que tiene que ver con las órdenes perfectas. El diseño y operación de la red tiene una influencia significativa en el costo y desempeño del sistema. Se estima que por encima del 80% del total del costo final del producto es determinado por el diseño de la red. Es necesario evaluar la red incluyendo: que plantas producen que productos, donde son localizados los almacenes, plantas y proveedores; y que modos de transporte serán utilizados. Una entrada importante para este sub.-proceso proviene de los procesos de administración de la demanda y el retorno. La red resultante también es suministrada por el proceso de flujo de manufactura.

18 Figura 5.1 GESTION DE LA ORDEN (ORDENES PERFECTAS) PROCESO ESTRATEGICO PROCESOS INTERFASE ACTIVIDADES ESTRATEGICOS las Relaciones con el Cliente Revisar estrategias de Marketing, estructura del SC Metas de Definir Requerimientos Para Ordenes Perfectas Revisar estrategias de la firma Entender requerimientos del cliente Determinar las capacidades de supply chain Determinar el presupuesto de gestión de ordenes Revisar el ciclo de la orden-pago y capacidades de suministro Definir tiempos y requerimientos de servicio al cliente para cada segmento de clientes Definir requerimientos operacionales Evaluar competencias esenciales Las Relaciones con el Proveedor Comercialización De Productos Evaluar la Red Logística Definir Plan para Pedidos Perfectos Desarrollar Estructura De Metricas Determinar si la red corriente puede soportar los requerimientos con las restricciones financieras Determinar: - Que plantas producen que productos - Ubicación sde almacenes, plantas y proveedores - Modos de transporte Determinar como se llena la orden para cada segmento de clientes Desarrollar decisiones acerca de terminos de pago, tamñoa de la orden, y requerimientos de empaque Deteminar reglas de asignación Evaluar el papel de la tecnología Integrar el desempeño de la gestión de la orden con el EVA Determinar las metricas apropiadas y alcanzar metas El siguiente proceso estratégico es definir el plan para las órdenes perfectas, determinando como las órdenes de varios clientes o varios segmentos de clientes serán satisfechas. El equipo de procesos se comunica con el equipo de proceso de administración de las relaciones con el cliente para asegurarse que todas las expectativas del cliente son satisfechas. En el sub.-proceso final, la estructura de métricas es desarrollada y comunicada al proceso de administración de las relaciones con el cliente. Las mediciones típicas del proceso deben incluir el ciclo de orden-efectivo, velocidad de la orden y ordenes completas. El Proceso Operacional El proceso operacional de órdenes perfectas (Figura 5.2) define los pasos específicos con respecto a como las ordenes del cliente son: generadas y comunicadas, ingresadas, procesadas, documentadas, recogidas, entregadas y manipuladas después de la entrega. Hay tres pasos para aceptar y procesar una orden. Primero las órdenes son generadas y comunidades. Generalmente estas órdenes provienen de administración del servicio al cliente. Segundo, un miembro del equipo de ordenes perfectas, recibe, ingresa, edita las ordenes, y transmite estos datos a los procesos de administración de servicio al cliente y administración de la demanda. Tercero. El inventario y crédito del cliente son chequeados y la orden procesada.

19 La información acerca de esta orden es suministrada al proceso de flujo de manufactura. Figura 5.2 GESTION DE LA ORDEN (ORDENES PERFECTAS) PROCESO OPERACIONAL PROCESOS INTERFASE ACTIVIDADES OPERACIONALES las Relaciones con el Cliente Generar y Comunicar Orden Ingresar Orden Generar Orden Transmitir Orden Recibir Orden Ingresar Orden Editar Orden Las Relaciones con el Proveedor Comercialización De Productos Procesar Orden Manipular la Documentación Llenar la Orden Entregar la Orden Desarrollar Actividades Post-Entrega y Medir Desempeño Revisar crédito Revisar inventario Planear el flujo de la orden y el transporte Reconocer Orden Preparar conocimiento de embarque, instrucciones de picking y packing Generar Factura Escoger productos Empacar productos Diligenciar para carga Preparar confirmación de carga Preparar documentos de embarque Transmitir confirmación de envio Auditar y pagar cuenta de carga Aceptar y hacer postpago Registrar deudores morosos Medir desempeño del proceso En el siguiente sub.-proceso, el equipo manipula toda la información documentada. Ellos acusan recibo de la orden y preparan el conocimiento de embarque, instrucciones de selección, empaque y generación de factura. En la etapa de selección (picking), las mercancías son seleccionadas, empacadas y trasladadas a la zona de carga. La confirmación de la carga es preparada y retroalimentada a la administración del servicio al cliente. El equipo de ordenes perfectas es responsable de preparar los documentos de embarque, trasmitir la confirmación de envió, y auditar y pagar fletes. Ellos también proveen información de entrada al equipo de administración del servicio al cliente. En el sub.-proceso final, el equipo ejecuta actividades de post-despacho, incluyendo recibo y mensaje de pago, cuentas por pagar, y medidas de desempeño. La retroalimentación es suministrada a los procesos de las Relaciones con el Cliente, las Relaciones con el Proveedor, y.

20 ADMINISTRACION DEL FLUJO DE MANUFACTURA (Manufacturing Flow Management) El proceso de administración del flujo de manufactura (Figura 6) trata con la fabricación de productos y el establecimiento de la flexibilidad necesaria en la manufactura necesaria para servir las metas del mercado. El proceso incluye todas las actividades necesarias para administrar el flujo del producto a través de todas las actividades de manufactura y obteniendo, implementando y administrando la flexibilidad. Figura 6 ADMINISTRACION DEL FLUJO DE MANUFACTURA ESTRATEGICOS Revisar las estrategias de Manufactura, Aprovisionam, Marketing y Logística PROCESOS INTERFASE las Relaciones con el Cliente OPERACIONALES Determinar Ruta y Velocidad a través de la Manufactura Determinar grado de Flexibilidad de Manufactura Requerida Desarrollar Plan de Manufactura y Materiales Determinar Las ventajas Push/Pull Identificar Restricciones Y Requerimientos de Manufactura Desarrollar Estructura De Métricas Las Relaciones con el Proveedor Comercialización De Productos Sincronizar ejecución de Capacidad y de Demanda Medir Rendimiento EL PROCESO ESTRATEGICO En el nivel estratégico, el objetivo del flujo de manufactura es determinar la infraestructura de manufactura necesaria para las órdenes perfectas de acuerdo a las necesidades y deseos de los clientes (Figura 6.1). El proceso inicia con la revisión por parte del equipo de las estrategias funcionales para marketing, logística, manufactura y compras. Estos sub.-procesos tienen interfaces con administración e las relaciones con el cliente, donde las estrategias corporativas y de marketing son revisadas. Estas estrategias ayudan a identificar la pericia y los cambios en la tecnología de manufactura que son necesarios para operacionalizar el flujo de manufactura. Cualquier incompatibilidad entre el proceso de manufactura y las características del mercado pueden tener un impacto desfavorable en el rendimiento del negocio. En el mismo estilo, aspectos del medio ambiente que se pueden ver afectados por el proceso de

21 manufactura establecido dentro del plan de negocios, estrategia corporativa y las reglamentaciones medioambientales que se tienen que tener en cuenta. La estrategia de manufactura esta vinculada con la estrategia corporativa desde que las practicas de la administración del medio ambiente puede fortalecer la ventaja competitiva de la firma. El objetivo del segundo sub.-proceso es determinar el grado de flexibilidad en la manufactura que la firma y el supply chain requieren. Este sub.-proceso provee las capacidades y limitaciones de manufactura, así como el tamaño mínimo lote y el tiempo de ciclo, la experiencia de la mano de obra necesaria para la manufactura, y las políticas de calidad y controles. El desarrollo y comercialización de productos y las órdenes perfectas proveen el insumo para este sub.-proceso. El equipo define las estrategias de compra/venta, por ejemplo, que actividades de manufactura son consideradas como estratégicas y no pueden ser dadas en outsourcing a ningún costo. Estas estrategias proveen las indicaciones para la administración de las relaciones con el proveedor acerca de la selección de proveedores y eventualmente las guías para oportunidades de sociedades. En la última actividad de este sub.-proceso, el equipo planea la capacidad de crecimiento basada en la estrategia de marketing y el plan de negocios. Figura 6.1 ADMINISTRACION DEL FLUJO DE MANUFACTURA PROCESO ESTRATEGICO PROCESOS INTERFASE las Relaciones con el Cliente ESTRATEGICOS Revisar las estrategias de Manufactura, Aprovisionam, Marketing y Logística Determinar grado de Flexibilidad de Manufactura Requerida ACTIVIDADES Establecer estados de preparación para futuros cambios del mercado La experiencia en el pronostico es necesaria Estudiar politicas y resoluciones del pronostico Determinar tiempos de espera del cliente Establecer politica y controles de calidad Definir tamaño minimo del lote y tiempo de ciclo Planear capacidad de crecimiento Establecer decisiones para fabricar/vender Las Relaciones con el Proveedor Comercialización De Productos Determinar Las ventajas Push/Pull Identificar Restricciones Y Requerimientos de Manufactura Desarrollar Estructura De Métricas Revisar metas de servicio al cliente Determinar puntos de inventario Evaluar oportunidades de postponement Documentar capacidad Determinar cantidades de stock y localización Desarrollar disposición/disponibilidad de requ. Desarrollar planes de contingencia Desarrollar estrategias de desarrollo de proveedores Desarrollar criterios de aceptabilidad Desarrollar mecanismos de comunicación - Para soportar requerimientos de otros procesos - Para guias de ordenes aceptadas Desarrollar estructuras de medición Establecer lazos de comunicación y retroalimentación El grado de flexibilidad establecida en el sub.-procesos previo permite determinar las bondades de las estrategias push/pull.

22 El tiempo de tolerancia por parte del cliente ( es el tiempo en que el cliente en buena forma, esta dispuesto a esperar por la orden) y las metas de servicio al cliente restringe el grado al cual la manufactura puede posponer en el supply chain. El postponement puede beneficiar al supply chain, pero puede conducir a largos tiempos de entrega. El grado al cual las firmas posponen la manufactura y las actividades de logística, depende en gran extensión del diseño del producto; sin embrago, el proceso de desarrollo y comercialización de productos provee el insumo para determinar las estrategias push-pull. Con el objeto de determinar las bondades de las estrategias push-pull para el supply chain, el equipo identifica el punto de separación entre la parte de la operación del supply chain en fabricarcontra-orden y la parte del supply chain basada en le planeación, en la cual es típico fabricar para stock. La bondades de Push-Pull ayudan a determinar los puntos medios de stock en el supply chain para servir a las actividades de manufactura, centros de distribución y clientes. Estos puntos medios de stock, se refieren a los puntos de separación, que permiten a las secciones de abajo del supply chain operar independientemente de las secciones de arriba. Las decisiones tomadas en este sub.-proceso son comunicadas al equipo de administración de las relaciones con el proveedor desde que las estrategias pushpull afecten la interacción de los proveedores. De manera similar, es necesario establecer la coordinación con órdenes perfectas para el establecimiento de los Lead-Times y los requerimientos de stock. El objetivo del siguiente sub.-proceso es identificar las restricciones y requerimientos para ayudar a determinar las capacidades del supply chain. El rol de las estrategias para los proveedores y desarrollo de proveedores es un importante componente de este sub.-proceso para definir la sincronización de cada una de las actividades del supply chain. El equipo de proceso diseña mecanismos de comunicación para la sincronización de actividades, el mínimo esfuerzo de la administración. Ellos también desarrollan criterios aceptables para el establecimiento de estándares de calidad esperados en cada paso del proceso de manufactura. Desarrollando estas actividades se pueden obtener la identificación de necesidades para los proveedores que pueden ser incluidas en el programa de desarrollo de proveedores; por lo tanto, esto es un insumo para el proceso de administración de las relaciones con el proveedor. En el siguiente sub.-proceso, el equipo determina las capacidades de producción y las traslada en entregas para los clientes. Por ejemplo, el tiempo mínimo de ciclo y el lote mínimo económico viable es el resultado del diseño de las capacidades de producción. Para que la estrategia sea efectiva, tiene que ser comunicada y entendida a través de toda la organización. Las capacidades son comunicadas a los equipos de proceso de la administración de la demanda, órdenes perfectas, y administración del retorno. Más adelante, el equipo de administración del servicio al cliente recibe las pautas de las ordenes aceptadas.

23 El equipo utiliza estas pautas permanentemente para cuando el cliente tenga algún requerimiento. Estas pautas ayudan a identificar si los requerimientos del cliente pueden ser satisfechos. Algunos de estos requerimientos exigen tiempo adicional de la administración para evaluar su viabilidad técnica y económica. En el sub.-proceso final, el equipo desarrolla la estructura de métricas y las comunica al equipo de administración de las relaciones con el cliente. Estas métricas miden la efectividad del proceso de flujo de manufactura y puede incluir tiempo de ciclo, niveles de inventario, i calidad de productos. EL PROCESO OPERACIONAL El flujo de manufactura en el nivel operacional (Figura 6.2) mira como son administradas las operaciones internas de la firma. Sin embargo, ciertas características del proceso son diseñadas para integrar la administración de las operaciones internas con las actividades del supply chain. En el primer sub.- proceso, el equipo determina la ruta y la velocidad a través de la manufactura. Este paso incluye desarrollar el plan maestro de producción para trasladar la salida de la administración de la demanda en recursos para el plan de producción. El equipo integra la capacidad de las actividades de manufactura es estas decisiones para asegurar que no se presenten interrupciones en el flujo del producto. Estos sub.-procesos interactúan con la administración de la demanda para establecer las prioridades de manufactura, y con administración de las relaciones con el proveedor para establecer las prioridades para el proveedor y ganar su compromiso en los recursos. Figura 6.2 ADMINISTRACION DEL FLUJO DE MANUFACTURA PROCESO OPERACIONAL PROCESOS INTERFASE las Relaciones con el Cliente OPERACIONALES Determinar Ruta y Velocidad a través de la Manufactura ACTIVIDADES Covertir el resultado de la administración de la demanda en el plan de recursos y producción Revisar el plan de producción agregado Integrar la capacidad de las instalaciones de administración de manufactura Desarrollar plan maestro de producción Las Relaciones con el Proveedor Comercialización De Productos Desarrollar Plan de Manufactura y Materiales Sincronizar ejecución de Capacidad y de Demanda Medir Rendimiento Generar: - Plan detallado de capacidad - Planear requerimientos (MRP) Administrar Inventarios - Materias primas, subcomponentes, empaques - Trabajo en proceso - Metas cumplidas Actividades de control de producción (administración del taller) Examinar y reportar niveles de calidad de los Prodúctos fabricados Identificar causas radicales de problemas de calidad Medir rendimiento del proceso